Самоуправление это не убрать иерархию. Это вырастить лес.

Большинство попыток внедрить самоуправление начинаются с одной ошибки: убрать начальников и сделать структуру плоской.

А потом наступает понедельник. И никто точно не понимает, как теперь все устроено .

Новая статья о том, почему живая организация устроена как лес, а не как дерево. И что с этим делать на практике.

В видео⬆️- короткий пересказ статьи.
В тексте⤵️подробнее с историями, практико-ориентированными тезисами и инструментами.

📎 Статья

Если кто-то из ваших знакомых только знакомится с темой самоуправления и бирюзы, или делает первые шаги - поделитесь с ним, это им нужно знать.

Интересно прочитать ваши мысли и комментарии к статье.

👤 Ваня Социократ

AI это множитель. Что вы будете умножать в своей работе или организации?

Катя подарила мне на день рождения Mac mini. На днях я поставил на него локальную LLM модель (Gemma4), поднял своего бота (OpenClaw) и вот уже несколько дней живу в режиме тихой AI-трансформации одного человека. Меня это, конечно, восхищает! Чувствую, как ускоряется ритм работы.

А сегодня на курсе по системному мышлению (я учусь сразу на двух🙈) мы разбирали, почему изменения в организациях так часто буксуют. Брали классику: agile-трансформации, переход к бирюзе, внедрение самоуправления. Везде одна и та же беда. Старая структура переваривает новую практику и оставляет от неё табличку на стене. Тоже самое и с AI - трансформациями.

И пока шло занятие, в ленте всплыл пост Corporate Rebels про применение AI в компаниях.

Главная мысль простая, но, кажется, её мало кто произносит вслух. AI это множитель. Что вы в него вкладываете, то он и усиливает. Поставите AI в неэффективную иерархию, и получите все ваши дисфункции помноженные на режим 24/7. Бутылочные горлышки, бездонные функциональные колодцы, контроль сверху, бюрократия. Только теперь всё это заработает быстрее и без перерыва на обед. А в небольших компаниях можно умножить неясность, несфокусированность, отсутствие устойчивых процессов и обучения.

Какие пути есть?

1️⃣ Используем AI в системе, построенной на недоверии. AI начинает экономить часы людей, которые для системы расходная статья. Следующий шаг сократить людей, освободившиеся человеко-часы возвращаются владельцам. Все дисфункции сохраняются, просто дешевеют.

2️⃣ AI забирает рутину, простые задачи, бюрократию. Людям остаётся то, что машина пока не умеет: ответственность, суждение, отношения, творчество. Больше человеческого и больше скорость одновременно.

И вот реальный кейс IKEA

IKEA ещё в 2021 запустила чат-бота Billie. Сейчас он закрывает около 47% обращений в поддержку. По обычной логике это могло привести к сокращению 8500 рабочих мест в колл-центре.

IKEA пошла другим путём. Этих людей переучили на консультантов по дизайну интерьера. Теперь они работают по телефону и видеосвязи, помогают подбирать мебель под комнату с учетом планировки и собирать целостные решения. Консультация платная, около £25 за 45 минут. Сервис принёс 1,3 миллиарда евро выручки в финансовом 2022, это 3,3% от общих продаж группы Ingka. К 2028 хотят увеличить до 10%.

Ноль увольнений. Новое бизнес-направление. Те же люди. Но больше не статья расходов для компании.

Что здесь видно.

AI это не сама трансформация. Это рычаг, который опирается на уже существующую парадигму компании. Если в основе организации страх, контроль и оптимизация издержек, рычаг усилит именно их. Если в основе люди, цель и доверие, рычаг усилит и это.

Донелла Медоуз говорила, что самые мощные точки воздействия в системе это её цели и парадигмы. Не процессы, не KPI, не структура отчётности. AI ничего не меняет в парадигме. Он просто делает её видимой.

Поэтому вопрос, который полезно задавать:

Не как нам внедрить AI, а какую компанию мы умножим этой технологией?

И если ответ вас смущает, начинать стоит не с AI (agile, бирюзовой) трансформации, а с разговора о том, как у вас устроена система и для каких целей она такая какая есть. Что с властью, доверием и решениями? Что в центре?

Я для себя это вижу очень практично. Вместе с фасилитацией и Социократией 3.0, AI для меня открывает возможности не сократить, а высвободить. Высвободить человека для более глубокой работы с клиентами, развития, удовольствия. Команду от работы с шаблонами к работе со смыслом для создания большей ценности. Клиентов от заполнения формы к разговорам и теплой связи.

Если нужно провести AI-аудит, я бы начинал не с вопроса "Где у нас рутина?". А с вопроса "Что мы будем делать с освободившимся временем людей?". Ответ покажет, по какому пути компания пойдёт ещё до того, как настроит первого бота.

👤 Ваня Социократ

Форум ценностного лидерства. Инструменты. Возможности. Инициативы.

На стратегической сессии всё сложилось красиво, на доске инициативы, на сердце вдохновение. Проходит месяц, два, полгода. Из десяти инициатив живут две, и те еле дышат. Знакомая картина?

20-21 июня в Москве пройдёт Форум ценностного лидерства 2026, я один из соведущих и в команде организаторов. Делаем его вместе с Центром социальных технологий «Дело со смыслом» и Ассоциацией Живого Управления и Развития про то, как не давать важным проектам и инициативам раствориться в воздухе.

Лично меня в форуме держит ещё одна линия.

Это не разовая встреча и не «приехали-послушали-разошлись». Здесь складывается сообщество практики: люди из разных компаний и сфер, у которых похожие задачи, близкие ценности и общий язык живого управления. Такие связи переживают любое мероприятие, потому что строятся на совместной работе, а не на обмене визитками. Поэтому лучше приходить своими командами, чтобы укрепить связи и в команде, и с сообществом вокруг.

Что внутри

85% времени практика. Малые группы с модераторами и экспертами, разбор реальных задач участников, сборка живой дорожной карты под ваш запрос. К концу второго дня у вас на руках: сформулированная задача, паспорт инициативы, ответственные за результат и план следующих шагов.

Чем это отличается от привычных конференций

Вход начинается не с регистрации, а с вопроса: с каким запросом вы идёте и какой результат имеет для вас смысл. Дальше с этим запросом работает группа, а не вы один в блокноте. И ещё одна важная для меня вещь. Формат сам по себе ткёт горизонтальную сеть между организациями. На выходе у вас не только дорожная карта, но и круг людей, которые умеют делать совместное дело и готовы продолжать его за рамками двух дней. Я думаю про это как про опыт формирования надорганизационной системы: когда общая практика, доверие и распределённая ответственность связывают крепче, чем формальные договорённости.

Кому особенно зайдёт
🟢у вас есть инициатива, которой нужны партнёры и движение;
🟢вы устали от стратегических разговоров без выхода в дело;
🟢вам близок язык живого управления, самоорганизации и горизонтальной работы;
🟢вам интересно строить долгосрочные связи с людьми из разных организаций, с которыми можно обретать общие истории.

Бонус для тех, кто любит начинать день собранно: каждый день форума начинается с утреннего разогрева с практиками сонастройки перед основной программой.

📍Место: СБЕР, МЦК Кутузовская, Кутузовский проспект д.32, вход справа от «Чёрного моря».
📆Время: 20-21 июня, сбор в 11:30.

➡️Регистрация: leaderforum2022.ru/2026

💸Стоимость: основная программа двух дней бесплатная.

Если у вас уже есть тема, которую пора переводить из разговоров в действие, напишите мне в личку. До форума можем созвониться и собрать вход под вашу задачу.

Перешлите это тем, кому это будет полезно. Мы не делаем широкой рекламы, распространяем информацию по сети личных связей. Эти два дня могут поддержать чей-то бизнес или сообщество в сложные времена.

👤 Ваня Социократ

"У них не получилось, потому что делали не так. А мы-то знаем как."

Этот голос я услышал в себе летом 2017 года, когда мы переехали с семьёй в экопоселение Ясная Слобода. Бывалые рассказывали про кризисы и конфликты, я слушал, кивал, а внутри думал: ну ладно, у них так было, у нас будет иначе.

Девять лет спустя я знаю, как этот голос звучит у каждого, кто начинает сообщество, поселение или плоскую компанию. И знаю, что с ним делать.

Вчера посмотрел запись круглого стола форума Россия809 про то, "почему разваливаются 99% поселений". Восемь спикеров, час разговора, очень разные позиции от методологов до эзотериков.

Разобрал по полочкам: что ценно, что сомнительно, а что прямо вредно. И главное, сместил фокус вопроса с "почему другие не справились" на "что надо сделать, чтобы получилось".

Статья и для тех, кто строит сообщество на земле, и для тех, кто переводит компанию на горизонтальное управление. Грабли одни и те же.

➡️ Ссылка на статью

📎 Оригинальное видео с круглого стола тут.

👤 Ваня Социократ

✅См. "Видео об экскурсии - социократия в Ясной Слободе"

Мечта собственника, которая показала одно из невидимых изменений от использования AI

Вчера был на Фронтире Марка Кукушкина. Анастасия Хрисанфова рассказывала что такое организация в эпоху ИИ, платформ и нового технологического уклада.

Тема AI сейчас прямо передний край эволюции организаций. Этот разговор был очень плотным и интересным. Хочу поделиться короткой историей, которая иллюстрирует лучше слайдов.

История такая. Большая корпорация. Анастасия разговаривает с руководителем большого бухгалтерского отдела, которому очень важно контролировать. И предлагает ему мысленный эксперимент: представь, твоя самая смелая мечта сбылась. Завтра вместо ста бухгалтеров у тебя сидят два человека и пачка AI-агентов. Дешевле, быстрее, экономия миллионов. Только скажи мне: как ты будешь их нанимать? Как проводить интервью? Что делать, когда один из агентов начнёт выдавать косяки? Как ты вообще будешь этим управлять?
Руководитель замолчал. А потом сказал примерно так: «слушай, я тогда вообще это всё отдам. Мне кажется, в таком виде процесс мне больше не нужен. Лучше передам ответственность за конечный результат наружу, буду платить за результат, а они пусть сами разбираются».
Вот в этом коротком диалоге и спрятана штука, которую в академической рамке называют скучным словосочетанием: смена объекта управления.

Раньше я управлял людьми и процессами. Завтра у меня два варианта. Либо я учусь управлять конфигурацией (человек плюс агенты плюс интерфейсы между ними), либо вообще выхожу из управления процессом и становлюсь покупателем результата.

И то, и другое плохо стыкуется с тем, как все обычно устроено и в корпорации, и в обычных компаниях поменьше. Должностные инструкции, грейды, аттестации, ИПР, найм, мотивация. Всё это рассчитано на людей в иерархии. А что делать с агентом? Какой ему присвоить грейд? Кто аттестует? Какое обучение назначить? В какую ячейку оргструктуры вписать?

И вот тут начинается самое интересное лично для меня.
Анастасия описывает завтрашний объект управления так:

конфигурации ролей, скорость адаптации системы, смыслы и границы, связи в экосистеме, состояние коллективного интеллекта.

Я слушаю и ловлю себя на ощущении дежавю. Социократия 3.0, с которой я работаю последние годы, описывает ровно эту реальность. Только она это начала всё делать до того, как стало понятно зачем.

Смотрите сами:
⭕️ в S3 управляют не людьми, а доменами, то есть зонами ответственности с чёткими границами и описанными конечными результатами и взаимными зависимостями
⭕️ роли отделены от людей и легко пересобираются, когда меняется драйвер (организационная потребность, которая их породила)
⭕️ стратегия задаётся как принципы и намерения, а не как регламент
⭕️ решения делегируются в домены, в которых принимаются через консент, «достаточно хорошо на сейчас, достаточно безопасно, чтобы попробовать», а не через контроль каждого шага
⭕️ организация открыта и связана с внешними партнёрами, фрилансерами, сообществами, клиентами

Когда я первый раз читал руководство по S3 в 2018 году, всё это казалось красивой философией для энтузиастов. Сейчас смотрю на слайды Анастасии и понимаю: социократия подготовила словарь и протоколы, на которых уже завтра можно управлять человеко-агентными конфигурациями. А судя по тому, что говорят и пишут AI практики, других протоколов, похоже, пока толком и нет.

Руководитель бухгалтерии в этой истории интуитивно почувствовал верную вещь. Его старая модель не масштабируется на новую конфигурацию. Дальше у него два пути. Отдать процесс наружу и стать заказчиком результата. Или выучить новый язык, на котором можно управлять чем-то, что не сводится к «команде из Х человек, которой мы платим за их время».

И вот в этой точке социократия (а с ней фасилитация сотрудничества, холакратия, бирюзовые модели и вся семья практик горизонтального управления) вдруг перестаёт быть «штукой для игр и экспериментов» и становится очень прагматичным выбором. Не для идеалистов, а для тех, кто хочет остаться субъектом, когда объект управления уплывает из рук.

В следующих постах поделюсь парой других мыслей со встречи.

👤 Ваня Социократ

Лидеры смыкаются
Продолжаю по следам встречи с Анастасией Хрисанфовой про организации в эпоху AI (первая история).

⚡️Кейс
В компании 50 разработчиков. Делают продукт, классные ребята. В какой-то выходной один из них, всеми любимый, публикует в соц сетях пост: «слушайте, у меня сегодня было два свободных часа, и я с помощью пары AI-инструментов сделал работу 50 человек. Пишите, расскажу как».

Анастасия рассказывает это и спрашивает у участников: что компании с этим делать?

И сама же отвечает: никто не знает, что с таким делать.

«Лидеры в использовании искусственных интеллектов смыкаются».

Почему смыкаются? Вся машина управления внутри компании, от грейдов и аттестаций до бонусов и ИПР, построена на одном тихом, никогда не проговариваемом допущении: производительность растёт поэтапно. Есть нормальное распределение. Есть топ-перформеры с их аккуратными плюс пятнадцатью процентами в год, и есть лоу-перформеры, которых надо подтягивать или увольнять. Эта рамка прекрасно работала весь двадцатый век.

Анастасия говорит «мы умеем работать с поэтапным увеличением производительности, но мы не умеем работать с квантовыми скачками».

А скачки уже здесь. И они непрогнозируемы.

Вспомнили на встрече Стаханова. Один из участников напомнил, что Стаханов в 1935-м выдал производительность в четырнадцать раз выше нормы. Чистый квантовый скачок. И что сделала система? Распространила. Подняла нормы, тиражировала опыт, превратила одного человека в движение.
Сегодня всё иначе. Сегодня компании не распространяют, а прячут.

Тот человек после поста в социальной сети с большой вероятностью получит от руководителя короткий звонок: «слушай, классно, давай в публичное поле не выноси». Не потому, что руководитель плохой. А потому, что если такой пост увидят все, полетят неудобные вопросы: а почему у нас весь отдел так не делает, а зачем нам тогда команда из пятидесяти человек, а как мы их теперь оцениваем.

Стахановская система оптимизировала под прорыв. Современный корпоративный менеджмент оптимизирован под среднее. Поэтому квантовый скачок воспринимается не как подарок, а как угроза устойчивости всей системы оценки.

Что на самом деле сломалось.

Похоже больше не работает допущение, что объектом управления является человек как единица производительности. Что я могу его оценить, сравнить с коллегами, поставить на грейдовую линейку и спланировать его рост.
Когда один человек, объединившись с AI-инструментами, выдаёт результат на порядок выше своих коллег, эта линейка перестаёт хоть что-то измерять. Кого с кем сравнивать? Человека с ним же вчерашним? Команду с командой плюс агенты? И что вообще считать заслугой человека, если основной прирост сделал инструмент?

Какие есть варианты

Социократия 3.0 может дать часть ответа.
✅Роль в ней отделена от человека. В S3 ты не «джун Серёжа», ты исполняешь набор ролей внутри разных доменов. Если получилось закрыть большие задачи за два часа, человек может создать и взять на себя роль «AI прорыв» без перетряхивания всей оргструктуры.
✅Pull system (система вытягивания задач вместо пуша). Никто не назначает тебе задачу сверху. Ты сам берёшь то, на что у тебя есть энергия и компетенция. Если случился прорыв, ты можешь взяться за следующий шаг, не дожидаясь, пока пересмотрят бонусную политику.
✅Эмпиризм. Любая структура считается временной, она пересматривается, когда меняется реальность. Квантовый скачок в этой логике это просто новая порция данных для пересмотра договорённостей. Не катастрофа.

✅Где S3 встаёт в тупик. Не хочу делать вид, что социократия закрывает вопрос целиком. У неё есть свой собственный предел, и квантовые скачки бьют ровно в него.

Когда у одного внезапно случается прорыв, группа перекашивается. Это уже не задача структуры, а коллективной этики, культуры зрелости и того, что Шармер называет коллективным интеллектом. Видимо, в ближайшие годы будем смещаться от «как организовать» к тому «как оставаться вместе, когда производительность стала непрогнозируемой».

Случался ли у вас или у кого-то рядом квантовый скачок? И что с ним сделала ваша система?

👤 Ваня Молчанов

Где раздел в этот раз
В первом посте серии я писал про объект управления, во втором про квантовые скачки. Этот про один из слайдов Анастасии. В нём ключ ко всему остальному.
Слайд называется «Длинные циклы».
Я уже как-то говорил на ПиРе про смену уклада.

Эпоха пара, XIX век. Железные дороги и пароходы позволили производить товар в одном месте, а продавать в другом. Возникла международная торговля и классические теории мировой экономики. Единица, которую мы научились тогда разделять, это товар.

Интернет, конец XX в. Цифровая связь разрывает зависимость между знанием как делать и физическим исполнением. Инженер в США проектирует, рабочий в Китае собирает. Так выглядит знаменитая «улыбка стоимости» Болдуина: концы цепочки (идея, бренд) дороги, середина (сборка) дешевеет. Единица, которую разделили, это задача.

AI и платформы, сейчас. И тут фраза на слайде «Единица разделения это суждение и решение».
Я задумался о том, что это значит на практике.
Сто лет мы делегировали машинам производство товаров. Тридцать лет подчиненным выполнение задач. Сейчас мы начинаем делегировать принятие решений внутри организаций, где решения это и есть основная работа менеджера.

Microsoft в своём отчёте о Frontier Firm пишет то, что на этом фоне уже не звучит как маркетинг: «пятнадцать процентов решений к 2028 году будут приниматься AI-агентами автономно. Восемьдесят два процента лидеров планируют интеграцию агентов в ближайший год. Под это придумали новую роль agent boss, человек, который проектирует и оркестрирует своих агентов.»
И вот тут обрыв.
Потому что если ты делегируешь AI решение, он задаёт тебе встречный вопрос. На основании чего я его принимаю?
Раньше ответ был простой, но не очевидный: на основании здравого смысла, контекста, культуры, негласного знания, что у нас так принято. Всё это опытный человек носил в голове. С агентом так не выйдет. Ему нужно сказать явно.
И вот тут начинает рассыпаться привычный уклад.

❎KPI? Агент будет идти к KPI с максимальной точностью и придёт не туда, потому что не различает симптом и причину. Старый пример: метрика «количество решённых тикетов» растёт, а клиенты просто перестали звонить, потому что устали. KPI выполнен. Бизнес умирает.
❎Регламент? Регламент превращает агента в идеального дурака. Он выполнит каждый пункт безупречно и не остановится даже, когда пора остановиться.
❎Должностная инструкция? Она про задачу. А у нас речь про суждение.

➡️Что остаётся?
В социократии для этого есть отдельное слово: драйвер. Драйвер это не цель и не показатель. Это потребность системы, ради которой что-то делается. То, на что мы откликаемся, когда выбираем именно это действие, а не другое.
«Помочь клиенту решить проблему за один контакт» это драйвер. «Закрыть пятьдесят тикетов в день» это KPI.
Драйвер описывает смысл (purpose). KPI описывает сколько.
Когда AI-агенту даёшь драйвер, он получает возможность сделать то, на что он не способен в рамках поставленного KPI. Остановиться и сказать: «мы решаем не ту задачу». Или: «то, что я делаю, не служит первичной цели». Это не научная фантастика, современные модели уже это умеют, если им дать ясное основание для действия.

Когда даёшь KPI, у агента этой возможности нет. Метрика становится целью. Такая цель становится барьером.

Здесь и происходит сдвиг, который мне кажется самым важным во всей этой истории.

Объектом управления становится не задача, процесс или конфигурация ролей. А то, во имя чего всё это вообще происходит.
В социократии это ядро технологии. Каждое решение, роль и домен начинаются с определения драйвера. Это те самые sense-making и meaning-making. Раньше это казалось занятием для тех, кто любит медитировать на смыслы. На фоне изменений AI-эпохи это выглядит уже весьма практично. Инфраструктурно.
И отсюда самое неожиданное.

Главной новой компетенцией может оказаться умение точно формулировать драйверы. Умение отвечать на вопрос «чему это служит» так, чтобы агент мог принять на основе этого решение, а человек рядом мог его проверить.

Если у вас в команде появится AI-агент, кто-то сможет сформулировать драйвер его работы?

👤 Ваня Социократ

С началом лета! Ниже два события, на которые стоит обратить внимание.
Оба про живое сотрудничество.

1️⃣ АРТЕЛЬ.ФЕСТ в Тюмени
Закрытый интенсив на 50 участников. Прикладная лаборатория, где тестируются и передаются технологии коллективного предпринимательства.

Три дня в сильной среде людей, которые создают солидарные сообщества, кооперативные проекты и новые форматы взаимодействия. Фестиваль проводят коллеги-кооператоры.

📆11–14 июня 2026
📍Тюменская область
➡️ Подробнее

2️⃣ Форум ценностного лидерства в Москве.
Инструменты. Возможности. Инициативы.
Вместе с другими предпринимателями, практиками и лидерами изменений из разных сфер вы сможете найти нестандартные решения своих сложных задач и выход из управленческих тупиков.
Форум проводят мои партнеры, а я в команде организаторов и со-ведущий.

📆20-21 июня
📍Москва. СБЕР, МЦК Кутузовская
💸Стоимость: основная программа двух дней бесплатная.
➡️ Подробнее

👤 Ваня Социократ

Социократия 3.0: уточнили принцип Равноценности

Авторы S3 в январе значительно обновили технологию. Они вложили много времени и сил, чтобы усилить и уточнить текст практического руководства. Среди многих изменений, одно чуть меняет фокус. Внесли изменения в ядро - один из семи принципов сотрудничества: принцип Результативности.

Три правки, которые рассказывают историю про "взросление" технологии.

1️⃣ В прошлой версии тема про делегирование звучала с нотками оправдывания. Текст будто извинялся за то, что не вовлекает всех в каждое решение. Между строк звучало "мы отдаём решение малой группе, но не волнуйтесь, система всё равно остаётся открытой, возражения всё равно всплывут."
В новой версии появилась фраза, которой раньше не было:
«Вовлекать всех от начала и до конца, требует много времени и редко имеет смысл».

Это теперь сказано прямо. Полное вовлечение всех дорого, и это нормально. Делегировать малой группе с нужным опытом не компромисс, а разумный ход.
Если ты строишь живую систему, это может иметь значение. Демократичность не равна «все всегда всё решают».
Живая система не та, где каждый сидит на каждом собрании, а та, где каждый осознанно решает, во что вовлекаться, а во что нет, и почему.

2️⃣ Назвали прямо обиду
И тут же рядом авторы добавили вторую мысль. Что проверка решения на возражения «снижает вероятность роста сопротивления и обиды».
Слова «обида» в старой версии не было. Было мягче.
А это, по-моему, очень ценное уточнение. Потому что сопротивление всегда заметно. Оно громкое, оно приходит на встречу, спорит, оказывает давление. С ним люди умеют работать.

Обида тихая. Это сложная, многослойная эмоция, смесь гнева, обиды на несправедливость и тихого страха, что тебя не услышат. Она не выражается в возражения, потому что человек уже решил, что его всё равно не услышат. Она оседает после встречи. И проявляется в курилке, в личных переписках, в том, как человек чуть медленнее берётся за задачу. И убивает решения не на сессии, а через два месяца, когда реализация решения почему-то буксует, и никто не понимает отчего.

Авторы S3 вписали это слово в ядро технологии. Тем самым честно сказали: плохо реализуемая равноценность не просто неэффективна. Она копит осадок. И этот осадок хуже, чем громкий спор.

3️⃣ И самое важное: Власть стала полномочиями.
Самое незаметное изменение и самое глубокое.
Был заголовок:

делегируй ответственность и власть (power) влиять.

Стал:

делегируй ответственность и полномочия (authority) влиять.

По всему тексту power аккуратно заменили на authority.
Кажется, синонимы. Но это два разных мира.
Власть можно захватить. Власть бывает неформальной, её можно иметь без всякого мандата, просто потому что ты громче, дольше здесь работаешь или ближе к основателю. Власть заседает в людях и не любит уходить.
Полномочия кто-то вручает. Осознанно, на время, под конкретную зону ответственности (домен). И, что важнее всего, их можно вернуть и пересмотреть.

Технология, построенная на консенте и на праве каждого влиять, по замыслу авторов (это моё размышление об этом) не должна строиться на власти. Власть по природе своей про удержание. Полномочия про доверенное право, которое система на основе аргументов дала и система же может на основе аргументов забрать. Сменив одно слово, авторы убрали из самого корня привкус силы и поставили туда легитимность.

Это очень практичный сигнал. Когда ты раздаёшь людям зоны ответственности, спроси себя: ты отдаёшь власть или вручаешь полномочия? Власть, однажды отданная, начинает жить своей жизнью и сопротивляется возврату. Полномочия остаются связаны с ролью, с контекстом, с договорённостью. Их можно ротировать. Их можно переосмыслить, когда контекст изменился. Это делает систему живой, а не просто перетасовкой начальников.

Три правки указывают в одну сторону. От вдохновляющего манифеста к рабочему инструменту.

Взрослеет не только технология. Но и мы, когда начинаем проектировать организацию как живую систему, которая растёт из своего предназначения и держит в себе интересы и самой себя, и людей в ней, и общества вокруг.

👤 Ваня Социократ

Вчера был на Фронтир с клиникой «Три сестры».

Тема «человекоцентричность как режиссура опыта». Пока предпринимательница Анна Симакова и психотерапевт Влад Конкин рассказывали истории, я подумал:

В реабилитации, которой они занимаются, есть штука под названием терапевтическое окно. После инсульта или травмы у человека есть отрезок от трёх до двенадцати месяцев, когда мозг ещё пластичен и утраченные функции можно вернуть. Когда окно закрывается, многое становится необратимым.

В том числе, в клинике по новому определили роль психотерапевта. Классический психотерапевт уходит в глубину, в прошлое, в детство, в проживание травмы. Съедает невосполнимый ресурс времени. А у них роль - терапевтический коуч. Фокус не на горе, а на действии. Не «давай побудем с тем, что ты потерял», а «зачем тебе то, что ещё можно вернуть, пока окно открыто». Найти мотивацию сделать много рутинной работы (как будто "подготовиться к олимпийским играм").

Влад сказал что глубинная работа у них не отменяется, а откладывается. С травмой придётся иметь дело чуть позже. Это не отрицание боли, а решение, что не время нырять в глубину.

И вот тут у я провёл параллель. У организаций ведь тоже бывают окна.

После острого кризиса. После слияния. После ухода основателя. После того, как ушла половина команды или рынок схлопнулся за квартал. Есть отрезок, когда система ещё пластична, когда можно перестроить структуру, заново собрать смыслы, нарастить новые связи. И этот отрезок не вечен. Он тоже закрывается. Дальше затвердевает то, что сложилось само собой, и переучивать организацию становится так же тяжело, как восстанавливать атрофированную мышцу.

Антропологи называют такое состояние лиминальным. Порог. Старое уже не работает, новое ещё не родилось. У лидера ровно та же дилемма.

С одной стороны, некогда «горевать». Бесконечные ретроспективы «как мы дошли до жизни такой», разбор полётов, копание в том, кто виноват, это и есть уход в глубину и в прошлое. В целом нужное. Но в открытом окне оно жжёт ресурс, который не вернётся. Системе нужно активное, целеустремлённое состояние с фокус на будущее. Трудиться над тем, что ещё можно собрать.

С другой стороны, что-то изменилось навсегда. Уход основателя, гибель прежней версии компании, конец эпохи, всё это требует, чтобы с этим обошлись по-человечески. Если проскочить, не заметив, организация потом годами таскает за собой непрожитое. Незавершённый гештальт на уровне культуры. Нужно "повесить ковёр".

Нужен тот, кто умеет держать обе линии. Двигать систему вперёд, пока пластичность не ушла и при этом не делать вид, что ничего не было, и дать минимальное и достаточное место тому, что уходит. Вот это сейчас, а вот это, глубинное, мы откладываем, но не на совсем.

Кроме того, чувствовать фазу мало. Коуч в клинике не просто настраивает пациента на позитив, он включает протоколы, которые буквально наращивают новые функции, пока окно открыто. С организацией так же. Нужен инструментарий, который за это окно перестроит способности системы, а не только настроение.

И вот здесь у нас с Катей в исследованиях сошёлся любопытный кусочек. Мы давно копаем тему клиентоцентричности, когда компания перестаёт строить себя вокруг своего продукта или процессов и начинает вырастать вокруг клиента и его опыта. Мы увидели, что Социократия 3.0 даёт больше всего ценности именно клиентоцентричным организациям. Не как идеология «давайте сделаем бирюзу», а как набор конкретных паттернов, которыми можно пересобрать организацию под другие способности, без которых хороший клиентский опыт просто не рождается.

Это не лозунг «клиент в центре», а набор организационных способностей: принимать решение там, где встречаешься с клиентом, пускать обратную связь сквозь структуру, менять договорённости по мере того, как меняется клиент и реальность вокруг.
S3 как раз про то, как эти способности встроить в ткань организации.
И это ровно то, что нужно в открытом окне. Не трансформация на год, а конкретные шаги перестраивать способности, пока система ещё пластична. Терапевтический коуч с протоколом в руках, а не только с тёплым взглядом.

👤 Ваня Социократ

В понедельник 15 июня в 19:00 мск поделюсь нашими практическими штуками на тему как от от раздачи задач (push) двигаться к вытягиванию (pull), как двигаться от внешней ответственности к внутренней.

Подробнее и регистрация ниже ⤵️

Город как живое существо. Открытый разговор (на англ. языке)

Представьте город живым организмом. Граждане дают ему ум, гражданское общество сердце, управленцы мозг, бизнес тело. Целым он становится в тот момент, когда все эти голоса начинают звучать в лад, как улей, где каждый на своём месте.

Примерно так смотрит на город Мэрилин Гамильтон, основательница Integral City.

В четверг, 18 июня, она проводит открытый двухчасовой разговор вместе с Пэдди Пампаллис, академическим директором Global Mayors Academy.

📆 Начало в 19:00 по Москве, бесплатно, онлайн, на английском.

Запись обещают прислать всем, кто зарегистрируется.

Вопрос, который они задают, обманчиво простой. Не кто в городе главный, а какой тип интеллекта нужен прямо сейчас.

Управление в этой оптике перестаёт быть про вертикаль и становится мешворкингом (meshworking), живым переплетением иерархий и сетей. Экономика работает как тело города и восстанавливает место, а не выкачивает из него все силы. Смысл, принадлежность и доверие оказываются не довеском, а тем, ради чего вся конструкция вообще держится.

В этой же логике мы называем компании живыми. Просто масштаб крупнее.

А вторая собеседница переносит фокус внутрь. Пэдди Пампаллис занимается внутренней операционной системой лидера и вертикальным развитием по линии Кигана и Кук-Гройтер. Её мысль простая и неудобная: качество того, что мы строим снаружи, всегда повторяет то, что творится у нас внутри.

Регламентов и стратегий вокруг полно, а буксует там, где лидер ещё не дорос до сложности, которую взялся удерживать.

Фраза, которую хочется забрать с собо из их анонса: всё срочно, и при этом идти нужно медленно.

Получаются два взгляда на один вопрос. Город снаружи и лидер внутри, собранные в одно. Для меня это те два фокуса, с которыми я сейчас работаю: как устроена система и как дозревает тот, кто внутри неё.

Если живые организации, горизонтальное управление и зрелость лидера вам близки, тогда стоит сходить или посмотреть в записи.

Регистрация: https://globalmayors.academy/web18jun/


👤 Ваня Социократ

«Чинить» старое или строить новое: 4 роли в эпоху перемен

Многие современные системы (бизнес, образование, управление) достигли состояния, похожего на упадок. Я замечаю и за собой тоже, что по прежнему пытаюсь «починить» их прямолинейно, как машины, но социальные системы устроены сложнее, это живые организмы, которые невозможно перестроить через директивное управление сверху вниз.

Сегодня начал обучение на курсе Art of hosting. Первое с чего мы начали: с вопроса о том, как меняются системы.

Согласно модели «Двух петель» (Two Loops), в то время как доминирующая система разрушается, параллельно рождаются новые подходы. Чтобы этот процесс привел к появлению новой устойчивой системы, нам нужны четыре ключевые роли:

🌟Первопроходцы (Trailblazers). Те, кто решается оставить привычные структуры, чтобы экспериментировать с будущим. Их работа часто «невидима» для большинства, и они остро нуждаются в сообществе единомышленников. Это такие «невидимые великаны», в практиках которых уже проявляется новое будущее. Я обожаю их и мечтаю сделать большую серию подкаста о них, а потом вокруг них собрать сообщество практики, чтобы приблизить появление этого будущего в более широких масштабах.

🌟Работники хосписа (Hospice workers). Они остаются внутри старых систем, чтобы проявлять сострадание к тем, кто в них застрял. Их задача — помочь системе «умереть достойно», поддерживая критически важные функции во время перехода.

🌟Иллюминаторы (Illuminators). Мастера историй, которые делают альтернативы видимыми. Они помогают другим увидеть, что новые подходы (самоуправление, живые организации) — это не случайные отклонения, а реальное будущее, которое хочет проявиться.

🌟Защитники (Protectors). Лидеры, обладающие властью в старой системе и использующие её для создания «оазисов». Они защищают инноваторов от бюрократических требований, позволяя новым практикам окрепнуть.

❗️Почему это важно? Эмерджентность — то есть саморождение новой системы — происходит не по чьему-то плану, а через неожиданные связи. Когда изолированные локальные инициативы соединяются в сети и сообщества практиков, внезапно и неожиданно возникает мощная система влияния, способная позволить появиться и окрепнуть новому порядку.

Для предпринимателей инноваторов и консультантов очень важно не просто внедрять новые инструменты, а делиться своими успехами и неудачами и соединять и соединяться с другими первопроходцами и показывать собираемый опыт.

А как вы чувствуете внутри себя, в какой линии времени живете вы: время починки старого или время рождения нового?

👤 Ваня Социократ

✅ см. «Лиминальное лидерство - искусство вести через неизвестность»

Что бы такое добавить: 7 баночек
Стоял сегодня над корзиной с семью баночками. Витамины для глаз, для памяти, для сосудов, антиоксиданты. Глаза стали уставать, иногда забываю слова, подумал надо что-то добавить. Ещё капсулу, ещё поддержку, ещё одно в систему.
И тут подумал. Я же делаю с собственным телом ровно то, что некоторые команды делают с собой. Системе тяжело, и первая мысль всегда одна и та же: что бы такого добавить.

Это рефлекс, и он универсальный. Падает энергия в команде, мы добавляем: новый инструмент, ещё одну роль, регулярную встречу, фреймворк, цели, дашборд. Тело сбоит, мы докупаем баночки. Реакция на любую усталость системы одинаковая, добавить сверху ещё один слой.

✅Тут есть красивое исследование. Несколько лет назад в Nature вышла работа Адамс, Клотца и коллег как раз про эту слепоту. Людям давали конструкцию из кубиков и просили сделать её устойчивее. Простое решение лежало на поверхности: убрать один кубик. Но почти никто его не замечал. Люди добавляли. Достраивали опоры, лепили детали, усложняли. А вариант просто убрать кубик не приходил в голову.
Вывод авторов в том, что мы систематически не замечаем вычитание. Таково устройство внимания. Слепое пятно в том, что мы видим что добавить, а что убрать почти никогда.

И понятно, добавленное видно. Новый процесс можно показать, роль вписать в схему, инструмент анонсировать. Это выглядит как забота, как движение, как работа. А ещё это безопасно. За добавленное никто не ругает. А предложи убрать встречу, на которой сидит полкоманды, и мгновенно выяснится, что это чья-то территория, чья-то значимость, чей-то страх, что без неё всё развалится.

Вычитание требует сказать чему-то нет. Признать, что прошлое решение больше не работает. Объяснить, почему минус это тоже забота. Поэтому мы и копим. Слой за слоем, баночка за баночой, встреча за встречей. Система тяжелеет, а мы всё добавляем.

Донелла Медоуз, когда писала про точки рычага в системах, сказала важное. Самые сильные точки воздействия почти всегда контринтуитивны. А добавить ещё чуть-чуть чего-нибудь это, как правило, самый слабый рычаг из возможных. Сильное движение часто прямо обратное: убрать потери, которые тратят ресурсы впустую.

Те, кто используют канбан доску, знают это. Там есть железное правило: ограничивай число задач в работе. Не взять ещё одну, а доделать начатое. Лимит и есть дисциплина вычитания. Меньше открытого, больше завершённого, больше энергии в системе. Парадокс, который работает.

Вернусь к примеру. Усталость и расфокус не нехватка веществ, а нехватка восстановления. Перегретая нервная система, недосып, темп без пауз. И сколько ни добавляй капсул в организм, который не успевает восстанавливаться, ты лечишь структурную проблему подкруткой параметра. Семь баночек в невысыпающегося меня это не решение.
Так же и с командой. Низкая энергия и ответственность редко лечится новой инициативой. Чаще её лечат три закрытых проекта, расчищенный календарь, снятая с людей лишняя нагрузка. Не добавить смысла, а вернуть воздух.

Сильный вопрос, который я задаю и себе, и на сессиях, звучит так. Представьте, что добавлять нельзя вообще ничего. Ни роль, ни инструмент, ни встречу. Что тогда уберём, чтобы стало легче?

Запрет на добавление включает то самое слепое пятно. И сразу всплывает: эта встреча давно мертва, этот отчёт никто не читает, этот проект мы тащим по инерции, а вот это мы добавили в прошлый трудный момент и забыли убрать, и оно до сих пор висит грузом.

Я не выкинул все баночки. Лютеин для глаз оставил, остальное отложил до анализов и до момента, когда высплюсь и замедлю темп. Но корзину разобрал.

Также и в жизни. Сначала рука тянется добавить. А сила в том, чтобы остановиться и спросить, что здесь можно убрать.
Усталой системе почти никогда не нужно больше чего-то на входе. Ей нужно меньше груза и больше восстановления.

И самое смелое, что может сделать фасилитатор или лидер, это предложить что-то убрать и посмотреть что будет.

👤 Ваня Социократ

Вчера и сегодня веду форум «Ценностное лидерство 2026» вместе с Дмитрием Пономаревым.
Работали в духе фасилитации и самоорганизации, сформировали 5 команд, которые поработали с разными темами (вопросами), которые выбрали вместе с участниками.
Я тоже фасилитировал одну группу. Вначале была задача уточнить область интереса группы через вопрос. Участники накидывали отличные вопросы, а потом мы нащупывали тот вопрос, с которым будет пойти дальше вся группа. И в этом процессе стали появляться не вопросы, а идеи - ответы на вопросы, которые звучали. Отличные. Про доверие, про роли, про зрелость, про регулярные встречи, про правила игры. Каждая мысль полезная, любую можно забрать и применить.
Но на этом этапе это было мимо.

Потому что мы ещё не договорились, на какой вопрос отвечаем. А пока вопроса нет, подходит вообще любая идея. И эта, и соседняя, и прямо противоположная. Сравнить их не с чем, выбрать не из чего. Нет мерила. Мерило это вопрос.

Я останавливал группу и говорил примерно так. Мы не можем соотнестись ни с одним тезисом, как группа, пока не зафиксировали вопрос и не поняли, какой лес вообще рубим. Иначе хорош любой ответ. Прямо как в книге Дугласа Адамса суперкомпьютер Deep Thought объявляет, что ответом на Главный вопрос жизни, Вселенной и всего такого является число «Сорок два», и оказалось, что проблема была в том, что вопрос не был сформулирован конкретно. Ответ есть. Толку ноль.

Вот это, по-моему, и есть боль почти любого совещания. Не нехватка идей. Идей всегда вагон, люди умные, у них есть большой опыт и каждый может подкинуть ещё идею. Мы часто не замечаем нехватку конкретного вопроса, к которому эти идеи можно соотнести.

Без зафиксированного вопроса, на который группа может смотреть, коллективный интеллектуальный процесс превращается в рандомную генерацию «классных» идей. Тезисы озвучены, все по-своему верные, и ни один не работает, потому что не ведёт никуда конкретно. Конкретная идея становится ценностью только тогда, когда отвечает на вопрос, который мы выбрали. Без этого все это просто сорок два.

Недавно я писал про рефлекс «что бы ещё добавить», про то, как уставшая система всё наращивает себя вместо того, чтобы что-то убрать. У этого рефлекса есть близнец, который живёт в разговорах. На совещании мы тоже добавляем, только не инструменты и встречи, а идеи. Подкинуть ещё тезис ощущается как вклад. Остановиться и назвать или уточнить вопрос ощущается как пробуксовка и потеря времени. Хотя на деле всё наоборот.

И может казаться «ну это же очевидно, все и так это понимают, зачем это писать».

В том и соль. Даже если это очевидно и просто, не наличие этой мысли само по себе ценно, а вопрос, который одну из них превращает в целенаправленное действие.

Идей у каждого вагон, а хороший вопрос на вес золота. И ценность групповой работы не в том, чтобы добросить ещё одну блестящую мысль в общую кучу, а в том, чтобы назвать вопрос, от которого у группы поднимается энергия, появится мотивация и интерес что-то сделать.

Так что пишу я не затем, чтобы выдать вам новую идею. Идея у вас и так есть. Пишу, чтобы в нужный момент вы притормозили и спросили себя: а на какой вопрос я сейчас отвечаю? Какую проблему решаю? И тут важно записать, даже если это кажется очевидным и само собой разумеющимся.

Потому что сорок два это отличный ответ. Осталось сформулировать конкретный вопрос.

👤 Ваня Социократ

В первый день форума "Ценностное лидерство 2026" я фасилитировал группу, которая работала с темой распределённого и командного лидерства. Вопрос, с которого начали, знаком каждому, кто пробовал отпускать управление и контроль. "При каких условиях распределение реально работает", а не превращается в хаос, где все за всё отвечают и поэтому не отвечает никто.

Делюсь тем, что мы нащупали. Многое идёт вразрез с романтикой плоских команд, и тем оно интереснее.

1️⃣ Лидер боится не отдать задачу, а исчезнуть. Главный стопор у тех, кто пытается распределять, это страх: "передал одно, передал второе, и зачем я теперь нужен". Группа развернула это так. Передавая задачу, ты не теряешь лидерство, ты меняешь его уровень. Есть лидер команды, и есть лидер конкретной задачи, и это разные роли. Дело под конкретную задачу берёт самый компетентный в ней, со сроком и ресурсом, и потом возвращает. Лидер команды при этом никуда не девается. Распределение это не раздача себя по кускам, а смена того, чем именно ты лидируешь.

2️⃣ Горизонтали не бывает без вертикали, просто вертикаль уходит внутрь. Плоская команда не равно отсутствие структуры. Кто-то всё равно следит, чтобы договорённости держались, и кто-то замечает выросшего человека и поднимает его выше. А то, что во внешней иерархии было распоряжением сверху, передается внутрь каждого. Я понимаю ценности, я чётко вижу свою задачу, я знаю, что является ценностью. Как только этого нет и наступает туман, где все отвечают за всё, работа встаёт. Самоорганизация это не отмена вертикали, это её перенос внутрь людей.

3️⃣ Лучшее распределение случается само, но только в зрелом поле. Самый сильный момент был не в теории. Одна участница привела пример самой группы, в которой люди разобрали роли сами. Кто снимает, кто выступает, без единого назначения. Кто распределил? Никто. Сама жизнь. Вот она, мечта про самоорганизацию вживую. Только рождается она не от призыва давайте самоорганизуемся, а там, где уже есть доверие, безопасность, взрослая позиция и правила, выросшие из практики. Для эмерджентности нужен не лозунг, а твердая плодородная почва. А дальше самый смелый ход лидера прост: чуть ослабить контроль и посмотреть, что вырастет.

4️⃣ Не бери готовую, но чужую систему, проживи рождение своей. Когда тебе говорят, вот готовая система, бери и внедряй, это немного как приёмный ребёнок. Любить можно, но всегда чуть труднее, потому что не твой. А когда сам рожаешь практику под свою команду, у тебя есть энергия её тащить. Холакратия, социократия, аджайл прекрасные доноры идей. Но приживается у вас только то, что вы пересобрали под себя и назвали своими словами. Берите вдохновение, рожайте своё. Так приходят волны энергии и мотивации доводить идеи до действий.

5️⃣ Не каждый обязан быть лидером, и это нормально. В мире, где "бери ответственность" звучит из каждого утюга, легко перестараться. Группа отдельно проговорила: если человек сейчас не готов брать лидерство, это тоже уважаемая, взрослая позиция. Он может быть сильным экспертом или дорасти позже. Распределение это про готовность, которую честно сверяют, а не продавливают. Заставить лидировать нельзя, можно только создать условия, в которых самому хочется.

Если совсем коротко, вывод такой. Самоорганизация это не уберём начальника и станем плоскими. Это лидерство, которое не исчезает, а взрослеет. Распределяется по задачам, уходит вертикалью внутрь людей, вырастает из зрелого поля и собирается под себя, а не скачивается готовым.

Мы там нащупали ещё полтора десятка условий, на которых всё это держится, и отдельно копнули больной вопрос признания: если я раздаю лидерство, чем тогда меряется мой вклад.

👤 Ваня Социократ

Последние дни активно играю в теннис. Тренирую подачу, гоняю мяч, ножки болят, но я продолжаю.
Завтра первые мои выездные сборы, будем играть парный турнир, и мне хочется быть чуть более готовым.

Сегодня перетягивал струны на своих ракетках. Мастер спрашивал: «Какие струны ставить, как их натягивать?», а я не заю)) поспрашивал меня: как давно играю, какой стиль, что от ракетки жду. И посоветовал натянуть помягче, и пока он натягивал струны, я поймал себя на знакомом ощущении.

Натяжение струн это компромисс. Затянешь до звона, и поверхность ракетки даёт точность, ты чувствуешь мяч. Но мяч становится неживым, мощности нет, и рука потом ноет. Ослабишь, и появляется жизнь, мяч летит легко и мягко руке, только вот контроль уплывает, и мяч норовит улететь за корт.

И нет такого натяжения, которое правильное вообще. Есть подходящее. Под игрока, под его технику, специфику ракетки, под то, что ему сейчас важнее, держать мяч в корте или добивать навылет.

Я об этом же думаю каждый раз, когда работаю с командами и компаниями, задаю им вопросы, наблюдаю и исследую.

Какая степень самоуправления, автономии, связанности будет для организации сейчас уместной, полезной?

Затянешь регламентами и контролем, получишь предсказуемость, но погасишь энергию, и люди начнут тихо ныть, как рука теннисиста после жёсткой струны. Отпустишь всё в свободу, появится драйв, а с ним хаос, и решения часто летят мимо корта.

Нет правильного выбора для организации. Есть живое и подходящее. Под текущих людей, под стратегию, под эту задачу, под этот момент.

Но вот что ещё важно. Даже самое точное натяжение не вечно. Полиэстер струн садится за десяток часов игры, упругость уходит, и струну перетягивают снова, хотя на вид она целая. Настройку нельзя сделать один раз и забыть.

С организацией так же. Нельзя однажды нащупать баланс структуры и свободы, записать его в регламент и выдохнуть. Ситуация меняется. Стратегические ставки и гипотезы меняются. Люди меняются, задачи меняются, и то, что год назад «держало мяч в корте», сегодня уже может душить или стать хаосом. Баланс должен быть живым. Это динамический баланс, в котором опора в подвижности. Возвращаться к настройке. Перетягивать организационный дизайн, учиться, адаптироваться.
Поэтому в социократии так много циклов обратной связи и пересмотров. Это не бюрократия ради бюрократии. Это перетяжка струн, пока они не сели окончательно.

Завтра проверю на себе, угадали мы с натяжением или нет.
А вы свои струны перетягиваете, если чувствуете, что что-то не так?

👤 Ваня Социократ

Мечта о точных числах

Последние дни мы живём в лесу на своей земле и строим своими руками террасу перед домиком. Спешили изо всех сил перед надвигающейся бурей. Почти не отрывались от работы, чтобы успеть покрыть настил маслом. Выходили к людям только поесть и снова к террасе.

Успели. Целый день лил сильный дождь, а когда он утих, к нам зашла в гости соседка, одна из совладелиц земли. Мы были едва знакомы. Её муж здорово выручил нас на финишной прямой доделки настила, а с ней попили чай.

Сидели на новой террасе, грели воду на газовой горелке, в свете ароматной потрескивающей свечи пили молочный улун и рассказывали истории. Она рассказала с чего всё начиналось в проекте. Как первые семьи приезжали сюда с палатками. Как потом собрались в городе в круг мечты по Dragon Dreaming и думали вместе: покупать ли землю, кто хочет войти в проект и в какой роли.

И вот что мне было особенно ярко.
В том круге люди мечтали о разном, у каждого появилось что-то что одновременно было ценно для самого человека, и для проекта. И каждая мечта изменила облик и будущее проекта. Так это стал одновременно и растениеводческий парк и место для палаточных лагерей и фестивалей. А у неё родилась своя потребность приводить в порядок цифры, честно вести денежные потоки, держать прозрачность, точность и справедливость в деньгах. С тех пор прошло больше десяти лет. И все эти годы финансы проекта ведет она.

Мне кажется, в этом вся красота мечтания.
Мы привыкли думать, что мечта про возвышенное. Про лес, про общий дом, про свободу. А тут человек помечтал о точных и справедливых числах и прозрачных потоках, и именно это стало её ролью, её вкладом в общее дело. Роль не назначили сверху. Она проросла изнутри.

Так и живут живые сообщества и команды. Не когда кому-то поручают, заставляют, манипулируют, мотивируют, а когда каждому дают домечтать своё до конца, и из этого рождается то, за что человек готов держаться годами, что ценно для него и для общего дела.

Терраса, кстати, оказалась хорошим местом для такой встречи. Ни дом, ни лес, а что-то между. Порог, на котором чужие люди становятся чуть ближе, а давняя история легко передается новым соседям.

В начале октябре планируем открыть такое пространство в экопослении Ясная слобода, чтобы поделиться историями создания и проживания кризисов в полностью самоуправляемом проекте и сообществе.
А в июле запускаем сообщество инструментами социократии 3.0 и можно попасть в платную закрытую группу прожить этот опыт и после него на обучении получить ключевые знания и практику инструментов. Пишите, чтобы попасть в эти события.

А о чём мечтается вам в ваших проектах? Мечтали ли вы с кем-то в ваших проектах?

👤 Ваня Социократ

✅ См. Видео о поездке в Ясную слободу в 2025 году

Полгода я пишу статью про власть в бирюзовых компаниях.

Про то, что когда убираем начальников, власть никуда не девается.
Собрал свои мысли и истории, а потом подумал, что надо поизучать научные статьи и другие источники. И тут я открыл для себя бездонный колодец.

Сначала я нашёл югославского социолога, который в 1980 году, в стране, где самоуправление было государственным законом, описал многое, к чему мы сейчас приходим на ощупь. Потом голландского инженера, Джерарда Энденбурга, который в шестидесятые вывел принципы группового согласия из теории бойлеров и термостатов. Потом американскую активистку, которая ещё в 1972-м предсказала, как рассыплется любое движение без структуры, и оказалась права.
А потом я дошёл до человека, с которого всё началось. И в его истории я узнал знакомые мотивы.
Кис Боке, учитель-новатор и пацифист из Нидерландов. Человек, который первый по-настоящему построил социократию как живую практику. Который ненавидел власть так сильно, что отказался от денег, раздал состояние жены рабочим и построил самоуправляемую школу без отметок.

Я смог найти биографическую книгу о нём. Его подробная биография оказалась ещё более удивительной. Он был человек - апостол безвластия и одновременно плохо переносил возражения и тихим голосом всегда добивался своего. Присваивал чужие идеи и подводил «общие» решения под своё видение. Когда его однажды свергли собственные ученики, собрания без него превратились в хаос за неделю, и его вернули, потому что без него горизонталь не держалась.
Человек, посвятивший жизнь борьбе с властью, сам оказался в позиции носителя скрытой власти.

И вот тут я перестал писать статью про чужие компании и начал писать и про себя и, возможно, всех нас. Про то, как власть прячется не только в кабинетах начальников, но и в кругах, где мы стремимся к равноценности. В тихом голосе фасилитатора или атмосфере. В том, кому дают слово на встрече и в каком порядке.

Одна статья превратилась в трилогию, а потом еще появился эпилог.
Про то, куда на самом деле уходит власть, когда мы отменяем начальников.
Про то, что происходит с ней в момент, когда компания меняется и старое уже не работает, а новое ещё не родилось.
Про право сказать «нет» и быть услышанным, как недооценённая практика в истории управления.
И про мою собственную тень, тень человека, который ведёт чужие процессы и годами имеет дело со скрытой властью в своих руках.

Начинаю публиковать на следующей неделе. Первая статья почти готова, вычитываю, вношу последние правки.
Это не пересказ умных книжек. Это полгода раскопок, живые люди с их драмами, и приглашение к разговору про то, о чём в мире самоуправления не принято говорить.

Если тема власти в горизонтальных командах у вас когда-нибудь возникала, поделитесь, пожалуйста, своими мыслями, ещё успею на них среагировать до публикации первой статьи.

👤 Ваня Социократ

Про супервизию для фасилитатора: посмотреть на свою систему со стороны

На днях проводил встречу-консультацию, супервизию для коллеги, внутреннего фасилитатора компании, он разрешил поделиться итогами с вами.

Их команда уже достаточно давно нащупывает свой путь самоуправления и самоорганизации. Это один из хороших примеров успешного применения социократии 3.0, когда совпало сразу несколько элементов: и несколько собственников, и богатая agile-история, и клиентоцентричность, и сильная культура свободы и самоорганизации.

Я поддерживаю их уже несколько лет. Вся компания обучалась социократии 3.0, часть команды училась на моём курсе по фасилитации сотрудничества, один год мы работали очень тесно: провели 5 больших сессий и ряд встреч между ними. Уже давно они вышли в самостоятельное плавание и плывут очень хорошо.

Но на этом пути иногда нужно, чтобы кто-то послушал и посмотрел со стороны на то, что происходит в системе. У них прямо принято соглашение: после сложных встреч можно прийти к нам с Катей, поделиться тем, что было, и подумать вместе, что дальше можно делать по-другому. На уровне фасилитации, на уровне системы проведения встреч, на уровне процессов в компании.

В этот раз разбирали процесс обработки напряжений, которые касаются всей компании. И вот что оказалось интересным.

1️⃣ Метрику нельзя просто «отменить»
Один из кругов хочет убрать метрику, которая ощущается навязанной и бесполезной: на каждом коллегиальном обзоре им постоянно дают неподходящие предложения по ней. Разобрали, почему предложение в форме «просто убрать метрику» с высокой вероятностью не пройдёт консент: делегирующему кругу нужно видеть успешность работы круга. Рабочий путь другой: убрать конкретную неинформативную метрику стоит, но нужно предложить взамен более полезную или обосновать, почему без неё всё равно видно, что круг исполняет своё предназначение.

2️⃣ Биография организации и биография человека
Второй драйвер был про психологическую безопасность: небережное общение, сарказм, подколы. Коллега уже переписал драйвер «более объективно», чтобы больше обобщить и легче прошёл консент. И здесь мы вышли на главное. Если слишком сгладить драйвер ради лёгкого консента, процедурно вопрос закроется, но исходная боль автора никуда не денется. Более того, станет тяжелее, так как колеги будут говорить «мы же всё с твоим драйвером разобрали, чего ты опять недоволен».

У организации есть свой характер, свой жизненный путь. Иногда на каком-то этапе она бывает немного грубой, как подросток. Но это в какой-то момент может пройти. И тогда вопрос не в том, как переделать людей или культуру, а в том, совпадаете вы с этой культурой или ваши дорожки сейчас расходятся. Работать с культурой продуктивнее не через попытку переделать всех, а через локальные договорённости и границы допустимого поведения.

Для коллеги это стало инсайтом: он решил сначала пойти и свериться с другими, разделяет ли кто-то ещё его напряжение, прежде чем выносить драйвер на всю компанию. Если да, драйвер выносится как общий. Если нет, значит, это его личная история, а наработки по процессу всё равно останутся команде.

3️⃣ Хаос до встречи
Отдельная боль: драйверы публикуются в общем чате до встречи, и обсуждение идёт хаотично, десяток вопросов и возражений в одном посте, без фасилитации и регламента. Договорились отдельно передизайнить этот участок маршрута: что можно обсуждать в чате, что выносить только на живую встречу, как всё упростить, но не скатиться в хаос. Запланировали более детально изучить текущий процесс (как описано, как работает в реальности, как в каноническом процессе в социкоратии 3.0, как хочется чтобы работало в компании).

Зачем это всё

Ценность супервизии не только в том, чтобы «решить вопрос». Она в том, чтобы фасилитатор внутри команды рос в устойчивости на эмоционально заряженных темах и в непредвзятости, а сложные драйверы приносились на встречу уже подготовленными, а не сырыми. Дефицитное время встречи круга так тратится более результативно, а застрявшие вопросы доходят до консента и последующего разрешения.

Кстати, честная обратная связь в конце: коллега сказал, что в одном месте я слишком жёстко разграничил «личное» и «системное» и не дал ему пространства ответить. Принял. Это тоже часть работы держать рамку, но оставлять место для живой и личной реакции.

Три практических вывода, если вы фасилитируете в самоуправлении:

1. Убирая метрику или правило, сразу предлагайте замену или обоснование. Делегирующему кругу нужно чем-то мерить успешность, иначе консента не будет.
2. Прежде чем выносить болезненный драйвер как общий, проверьте, разделяет ли это напряжение кто-то ещё. Иначе рискуете вынести личную боль на всю систему, а для этого есть другой процесс.
3. Культуру не меняют «сверху драйвером». Работают локальные договорённости и границы безопасности, а не попытка переделать людей.

Если вы строите живые команды, стремитесь к большей самоорганизации и самоуправлению, используете социократию 3.0 или чувствуете, что вашей команде нужен взгляд со стороны на процессы, фасилитацию и обработку напряжений, приходите. Буду рад помочь.

👤 Ваня Социократ