Написал «CS для самых маленьких»
Спасибо Сергею за приглашение в такой нужный и полезный онлайн-учебник

Клиент говорит: «мы не будем продлевать подписку»

В этот момент большинство CSM делают одну из двух ошибок:
- начинают защищать продукт
-или начинают «сочувствовать», но без действий

Ни то, ни другое не работает.

Вот как выглядит нормальная деэскалация в реальности:

1. Сначала - не умничать
Не надо сразу объяснять, почему всё работает правильно.

Скажи по-человечески: «Слушайте, понимаю, звучит как не самый приятный опыт/самая приятная ситуация»

И пауза. Пусть человек договорит.

2. Найти реальную причину (она почти всегда, ПОЧТИ ВСЕГДА не та, что звучит первой)
Клиент говорит «дорого» → значит «не вижу ценности»
Говорит «неудобно» → значит «мы не встроились в процесс»

Задайте прямой вопрос, не играйте в дипломатию:
«А если честно - что больше всего бесит прямо сейчас?»


3. Вернуть разговор в сторону пользы, а не в сторону эмоций
Твоя задача - не «успокоить», а понять, где сломалась ценность
«Окей, сейчас не работает X → из-за этого страдает Y, верно?»

Если клиент сказал «да» - ты нашел правильное направление.


4. Не обещать всё. Предложить маленький, понятный план
Плохо:
«мы всё поправим»

Хорошо:
« А давайте за 10 дней сделаем, чтобы у вас заработал [конкретный результат]»

5. Забрать риск на себя
Клиент уже обжёгся. Он не хочет снова «пробовать»

Поэтому:
-больше внимания
-быстрые ответы
- чёткий контроль

Главное - подарить ему ощущение: «если не получится, это их проблема, не моя»


6. Закрыть разговор действием, а не словами
Худшее, что можно сделать:
«окей, мы подумаем»

Лучшее:
«созваниваемся в четверг, смотрим, получилось или нет»


Итого:
деэскалация это не про эмпатию,
это про скорость возврата ценности.
А эмпатия - просто входная дверь.

Вот для вас простая формула
Деэскалация = скорость + ясность + ответственность за результат (ownership).

Каким компаниям не нужен Customer Success Manager?

Всем привет, а особенно власть придержащим и бюджето-распределящим 😁

Я бесконечно счастлив, что CS из «что это за глупость» превратился в устойчивую и сильную дисциплину в нашем регионе.

Теперь есть смысл поговорить на тему - а кому CS не нужен?

Мой юношеский максимализм на тему «везде можно приколотить CS» улетучился, все благодаря опыту и общению с большим количеством коллег.

CSM нужен не всем.

Более того, в некоторых компаниях CSM - это не признак зрелости, а симптом проблем в продукте, продажах или операционной модели.

Иногда компания нанимает Customer Success Manager не потому, что клиенту нужен успех-менеджер, а потому что нужно кому-то передать хаос после продажи.

Вот в каких случаях я бы крепко подумал - нужно нанимать CSM, или проблема в другом.

1. Если CSM нужен, чтобы «дожимать» клиента после плохой продажи

Если Sales обещает то, чего нет в продукте, продаёт не тому сегменту или не квалифицирует use case - CSM превращается в отдел извинений.

Это не Customer Success.
Это компенсация плохого Sales.

2. Если CSM нужен, чтобы вручную объяснять «ненужный» продукт

Если клиент не может понять базовые сценарии без человека, проблема может быть не в отсутствии CSM, а в продукте, onboarding и UX.

CSM не должен быть живой инструкцией к продукту. Но, конечно, может)

3. Если средний чек не покрывает стоимость персонального сопровождения

Dedicated CSM для маленьких клиентов - часто красивая, но убыточная идея.

Если юнит экономика не сходится, нужен не CSM, а Digital CS, self-service, база знаний, in-app обучение и автоматизация.

4. Если в компании нет понятной ответственности за результат клиента

CSM без метрик быстро становится «человеком для всего подряд» :

помогите клиенту;
разберитесь с багом;
успокойте после инцидента;
соберите фидбек;
продайте апгрейд;
спасите renewal;
объясните то, что не объяснил продукт. И т.д.

Это не роль.
Это корзина для всего, что не смогли системно решить другие команды. Самое смешное (или грустное) происходит, когда CS начинают за плохие результаты в направлениях, за которые они не могут быть ответственными. Но это уже тема другого разговора

5. Если churn вызван не отсутствием сопровождения

Если клиенты уходят из-за цены, нестабильности, слабого product-market fit, плохого саппорта или отсутствия нужных фич - CSM не спасёт удержание.

Он может замедлить отток.
Но не исправит причину.

6. Если клиенту не нужен change management

CSM особенно важен там, где клиенту нужно внедрить продукт в процессы, обучить команду, изменить привычки, доказать value внутри компании и подготовиться к renewal.

Если продукт простой, ценность очевидна, внедрение минимальное - персональный CSM может быть избыточен. Подчеркиваю - может. Бывают, конечно, разные сценарии. Но, мое мнение указано выше.

7. Если руководство не готово слушать сигналы от CS

CSM видит, почему клиенты не активируются, что ломается, где проседает ценность от продукта, какие обещания не совпадают с реальностью.

Но если эти сигналы не влияют на Product, Sales, Support и стратегию - CSM становится дорогим датчиком, который все игнорируют.

Итого:

Если CSM нанимают, чтобы прикрыть слабый продукт, хаотичные продажи, отсутствие onboarding, плохую поддержку или непонятную стратегию - это не инвестиция в Customer Success.

Это дорогой способ не признавать системные проблемы.

Не каждый сильный CSM должен становиться Head of CS.
Звучит неприятно. Но это правда.

Есть распространенная иллюзия: если человек прекрасно работает с клиентами, значит он сможет построить Customer Success отдел.
Логика вроде железная.
Customer Success Manager и Head of CS - это две разные профессии.

CSM продает клиенту уверенность. Head of CS продает компании реальность.

Проблема обычно в переносе старых настроек в новую роль.
Многие CSM годами тренируют в себе полезные навыки:
быть дипломатичным
сглаживать углы
сохранять отношения

С клиентами это работает отлично.
Но в leadership эти же качества иногда становятся ловушкой.

Потому что в какой-то момент нужно перестать быть удобным.
Leadership = способность выдерживать конфликт.
С sales.
С product.
С CEO.

Я сам долго изживал из себя излишнюю мягкость. Вечный поиск компромиссов. Я никак не мог понять в чем дело.

Пока ты пытаешься всем понравиться - ты не управляешь функцией.
Функцией начинают управлять через тебя.

И вот это для Head of CS уже опасно.
Пока ты боишься сказать CEO: «Нет, это решение убьет retention»
- ты еще не Head.

Жестко?
Возможно.
Но у CS-лидера должен быть внутренний стержень.
Иначе Customer Success очень быстро превращается в просто вежливый support с красивым названием.

Сделайте быстрый тест. Вы умеете спокойно и аргументированно возражать своему CEO?

P.S. пост навеян парочкой консультаций в этом году, на которой мы обсуждали, как в итоге оказалось, не вопросы связанные с функцией CS ( у коллег они работали хорошо), а вопросы, связанные с позиционированием и излишней корпоративной гибкостью.

Самый опасный клиент - не тот, кто пишет гневные сообщения.

С ним как раз всё понятно. Он недоволен, он вовлечён, он хочет решить проблему.
Да, разговор может быть тяжёлым. Но у вас хотя бы есть шанс что-то исправить.
По-настоящему опасен клиент, который внезапно становится очень удобным:
- Да-да, мы попозже посмотрим. Давайте потом вернемся к этому вопросу. Хороший продукт, вопросов нет.

Он не спорит, не просит встреч, не жалуется на продукт. Просто понемногу выходит из контакта.

Сначала переносит созвон. Потом перестаёт отвечать.
Потом оказывается, что в продукт почти не заходят уже месяц.

И в этот момент CSM часто убеждает себя: «Не хочу быть навязчивым».
Мне вообще кажется, что эта фраза - одно из самых вредных оправданий в Customer Success.
Клиент не обязан помнить, зачем покупал ваш продукт.
Он не обязан сам замечать, что команда перестала получать ценность.
У него есть работа, пожары, новые приоритеты и ещё десять подрядчиков, которым тоже что-то от него нужно.

А ещё, часто, клиент не уходит, потому что продукт плохой. Он уходит потому, что внутри компании сменился приоритет, ушёл человек, который был драйвером, или команда так и не встроила продукт в свой процесс. Это не всегда можно предотвратить.
Но почти всегда это можно заметить раньше, чем за две недели до продления.
Если вы видите, что клиент исчезает, вежливое «Как дела?» ничего не меняет. Он ответит: «Всё хорошо, спасибо» - и продолжит двигаться к оттоку.
Нормальная работа CSM в этот момент - не ждать приглашения. А сказать прямо: «Я вижу, что команда перестала использовать ключевой сценарий. Обычно это значит, что вы не получаете результат от продукта. Давайте разберёмся, что произошло».

Иногда после такого разговора выяснится, что клиенту продукт действительно больше не нужен. И это тоже нормальный исход.
Но иногда, может оказаться, что никто просто не взял на себя следующий шаг. Это не было в приоритетах у пользователя. А когда это стало приоритетом - что-то менять было уже слишком поздно.

Нужно было помочь с внедрением, подключить нового пользователя, пересобрать сценарий или честно показать, что прежняя цель больше не решается.
Это не навязчивость. Это и есть работа.

Потому что отток редко начинается с конфликта. Чаще он начинается с тишины, которую никто не захотел нарушить.

Некоторые мои коллеги скептически относятся к моему режиму «дятла», но, конкретно мой опыт, конкретно мои результаты говорят о том, что - если я приношу ценность своим общением, если я могу помочь клиенту, я должен сделать все возможное, чтобы это сделать.
Стучаться в двери, делать звонки, писать сообщения.

Без перегибов, конечно, но, позвольте клиенту самому решить, где этот перегиб находится.

Customer Success теперь должен говорить на языке денег

Кажется, эту фразу я вижу каждую неделю. Разные интерпретации. В разных соцсетях. В том числе от людей, чей опыт не в пример больше моего.
И каждый раз у меня один вопрос:
А раньше он, ну, типа, на каком языке говорил?

Мне кажется, мы немного странно смотрим на CS.
Много разговоров про:
«CS должен стать profit center».
«CSM должен показывать ROI».
«CS должен доказать свой вклад в revenue».
А когда было иначе?
Когда и кто решил, что задача CSM - просто сделать клиента счастливым?

Customer Success никогда не был про «просто хорошие отношения ради хороших отношений». Это неотъемлемая часть работы, но она ей не оканчивается, и, позволю себе сказать, даже не начинается.

Вопрос всегда был простой:
Почему клиент должен продолжать платить нам через год?
Что изменилось у него благодаря нашему продукту?
Какую ценность он получил? И прочее.

Это называли business value, customer outcome, success criteria.
Сегодня к этому добавляют ROI и revenue.
И мне кажется странным не то, что бизнес начал задавать эти вопросы.
Странно, что часть CS воспринимает их как новую угрозу.
«Но мы же не продажи».
«Мы же не контролируем результат клиента».
Да, не контролируем.
Но ни одна функция (маркетинг, продукт, саппорт и т.д.) не контролирует весь результат бизнеса.

Мы всё равно должны понимать свой вклад.
Поэтому вопрос не в том:
«Должен ли CS начать говорить про деньги?»
Он всегда был должен.
Вопрос скорее:
«Может быть перестанем делать вид, что это что-то новое?»

Ух ты! 21 человек хочет показать клиенту ценность продукта!


Вашему вниманию, я в который раз проговорю вещь, которую проговаривал ранее, она ушла в народ в этой интерпретации, нанесла не мало пользы CSM. ☺️

Итак.
Главная задача CS - обеспечить клиенту ИДЕНТИФИКАЦИЮ ЦЕННОСТИ.
Я довольно давно пришёл к этой мысли, и чем дольше работаю с клиентами, тем больше в ней убеждаюсь.
Потому что мы почему-то очень часто считаем, что если клиент пользуется продуктом, значит он получает от него ценность.
Не обязательно.
У меня был клиент, который активно пользовался продуктом, регулярно приходил на встречи и в целом был очень доволен нашей работой. По всем привычным признакам - стабильный аккаунт вне зоны риска.
Но когда мы начали обсуждать продление, выяснилось, что внутри компании никто толком не мог ответить на вопрос: а что именно изменилось благодаря продукту?
И это, на мой взгляд, одна из главных задач CSM.
Не просто сделать так, чтобы клиент пользовался продуктом.
А постоянно возвращать его к вопросу: «Мы вообще получили то, ради чего это покупали?»
Потому что клиент сам не обязан это делать. Более того. Юзер врядли сможет атрибутировать итоговый результат именно с работой в продукте.
QBR, EBR, митинги со стейкхолдерами- все эти вещи нужны не для того, чтобы забить слоты в календарях.

Клиент не сидит целыми днями и не думает о вашем продукте. У него меняются приоритеты, люди, задачи, руководители. То, что год назад было очевидной ценностью, сегодня может уже никого не интересовать.
И здесь CSM должен уметь сказать:
«Подождите. Мы начинали с одной цели. Давайте посмотрим, где мы сейчас и получили ли вы тот результат, за который платите».
Иногда ответ будет неприятным.
Иногда окажется, что ценности действительно нет.
Но иногда выяснится, что она есть - просто никто внутри компании уже не может её сформулировать. Или не обращает на нее внимания, так как это само собой разумеющееся.
И вот тогда Customer Success действительно делает свою работу.

Не убеждает клиента, что продукт хороший.
Не пытается любой ценой сохранить аккаунт.
А помогает клиенту самому увидеть и сформулировать:
«Вот зачем нам нужен этот продукт. Вот что он нам даёт».
Для меня это и есть Customer Success.
Не создание ценности за клиента.
Идентификация ценности вместе с клиентом.

Неожиданный отток - это чаще провал наблюдения, а не удержания.

Я всё меньше верю в формулировку «CS полноценно отвечает за churn».
Ну не может CSM отвечать за решение другой компании продолжать платить вам деньги.
У клиента может закончиться бюджет. Может поменяться руководитель. Может закрыться направление. В конце концов, ваш продукт действительно может стать ему не нужен.

И что должен сделать CSM?
Привязать клиента к батарее для продления?

При этом есть другая вещь, за которую, на мой взгляд, Customer Success вполне может/ должен отвечать.
Насколько рано мы поняли, что клиент собирается уйти.
CS, что немаловажно, действительно отвечает за пайплайн.

Потому что довольно странно выглядит ситуация, когда до renewal остаётся две недели, CSM пишет клиенту что-то в духе «хотел уточнить ваши планы по продлению», а в ответ узнаёт, что решение не продлеваться было принято месяца три назад.
Причём обычно, если посмотреть назад, выясняется, что сигналы были.
Клиент стал реже отвечать. Потом начал переносить встречи. Потом перестал пользоваться каким-то важным сценарием. Ушёл человек, который тащил продукт внутри компании.

Каждый сигнал по отдельности ещё ничего не значит.
Но вместе они уже рассказывают довольно понятную историю.
И вот здесь для меня начинается ответственность CS.
Не обязательно спасти клиента.
Увидеть проблему достаточно рано, чтобы у компании вообще появился выбор ( и чтобы CS нашел возможность на него повлиять).

Может быть, получится пересобрать сценарий использования.
Может быть, нужно зайти к другому ЛПРу.
Может быть, выяснится, что проблема вообще не в CS, а в продукте, цене или изменившейся стратегии клиента.
А может быть, после разговора станет понятно, что спасать там действительно нечего.
И это тоже нормальный результат.

Мне вообще кажется довольно вредной идея, что хороший CSM - это тот, у кого никто не уходит.
Клиенты будут уходить.

Вопрос скорее в другом:
Мы узнали об этом тогда, когда ещё могли что-то сделать?
Или отток опять «неожиданно случился» за неделю до продления?
Потому что если клиент ушёл - это ещё не обязательно провал Customer Success.

А вот если он уходил полгода, а вы заметили это последними…

Скидка иногда не снижает отток. Она просто переносит его на следующий renewal.

Вообще я нормально отношусь к скидкам. Проще чем раньше. Иногда они действительно нужны: чтобы закрыть сделку, сохранить крупного клиента или дать компании время адаптироваться к новой экономике.

Проблема начинается тогда, когда скидка становится ответом не на вопрос «какую цену мы готовы дать?», а на вопрос «почему клиент вообще хочет уйти?».

Допустим, клиент говорит, что стало дорого. Мы даём ему 20%, он продлевается, churn не случился. На первый взгляд всё хорошо.
Но что именно изменилось у клиента, кроме цены?

Если продукт всё ещё используется мало, ценность по-прежнему неочевидна, основной сценарий не работает, а человек внутри компании всё ещё не может объяснить, зачем за нас платить, то мы ничего не исправили.

Мы просто сделали проблему дешевле и купили себе ещё несколько месяцев.
Причём само по себе это не обязательно плохо.

Покупка времени - абсолютно рациональное решение. Но тогда мне кажется важным честно понимать, что именно мы сделали.

Не «мы удержали клиента».
Мы купили время, чтобы понять, можно ли его вообще удержать.
Скидка не возвращает ценность продукта, не исправляет плохой onboarding и не решает проблему отсутствия внутреннего champion. Она всего лишь снижает стоимость решения «остаться ещё немного».
И вот здесь легко попасть в ловушку. Клиент продлился, аккаунт снова выглядит здоровым, команда переключилась на другие задачи. Через полгода или год мы приходим к следующему renewal и внезапно слышим ровно то же самое: «для нас слишком дорого».
Хотя внезапного в этом уже ничего нет.

Иногда retention сегодня - это отток, который вы просто перенесли на полгода.
Поэтому мне кажется, что вместе с вопросом «сколько скидки дать?» всегда должен идти второй:
Что должно измениться у клиента за то время, которое мы сейчас покупаем?
Если на него нет ответа, есть риск, что мы не удержали клиента.
Мы просто оплатили ему более длинный путь к оттоку.

Хороший CSM должен сделать клиента менее зависимым от себя.

Не согласны? Понимаю почему.
Потому что обычно всё наоборот.

Клиент пишет напрямую своему CSM.
Советуется с ним.
Если появляется проблема - идёт не в продукт, не в документацию, не в поддержку, а к конкретному человеку.

Это выглядит как очень сильные отношения с клиентом.

Но у меня здесь всё чаще возникает вопрос:
а что произойдёт, если этого CSM завтра не будет?

Если вместе с человеком исчезает половина знаний о клиенте, договорённостей, контекста и способов работы с продуктом - это не очень устойчивая система.
И то же самое работает в обратную сторону.

Если клиент без своего менеджера не понимает, как решить обычную задачу, куда обратиться, где посмотреть информацию или как самостоятельно получить ценность от продукта - возможно, мы построили не Customer Success.

Мы выстроили зависимость клиента от CSM, и здесь кроется довольно неприятный парадокс.

Чем сильнее CSM пытается быть полезным лично, тем проще ему стать частью проблемы.

Ответить вместо документации (вместо ответа плюс ссылка на документацию).
Решить вопрос вместо обсуждения работы процесса.
Вручную провести клиента через то, что должно работать без него.
Стать человеком, через которого проходит вообще всё.

Клиент доволен - CSM незаменим.

Как избежать подобной ситуации?
Можно вместо того чтобы каждый раз объяснять новый сценарий использования на встрече, CSM вместе с клиентом создает короткую инструкцию, FAQ или чек-лист и договориться, где команда будет их хранить и обновлять.

Или помочь выстроить процесс: определить, какие вопросы решаются через поддержку, какие - через админа, а какие действительно требуют участия CSM. Тогда клиент понимает, куда обращаться, а менеджер не становится единственной точкой входа.

Ещё один пример - обучение. CSM может провести воркшоп для нескольких пользователей и записать его, чтобы новые сотрудники могли пройти материал самостоятельно, не запрашивая отдельную встречу каждый раз.

Потому что хороший Customer Success, на мой взгляд, должен постепенно делать обычное взаимодействие клиента с продуктом проще, и делать его эффективным без участия CSM.

Не в смысле «отстать от клиента», наоборот.

CSM должен оставаться там, где действительно нужен человек: понять цели, увидеть риск, соединить нужных людей, помочь принять решение, пересобрать сценарий использования.

Но если большую часть своей ценности CSM создаёт тем, что вручную компенсирует слабые процессы, плохую документацию или сложный продукт ( я вас замучаю этими пунктами, но это так и есть) - это сложно масштабировать.

И ещё сложнее назвать здоровой моделью удержания.

Мне вообще кажется, что один из признаков зрелого CS - клиент знает своего менеджера, доверяет ему и ценит его.
Но при этом не разваливается без него.

Идеальный CSM - не тот, без кого клиент ничего не может.

Сильный CSM со временем делает себя менее необходимым в операционке - и более важным там, где действительно нужен Customer Success.