Как руководителю заставить подчинённых и коллег себя уважать
Очень частая тема и проблема для начинающих да и вообще всех руководителей это уважение. Нужно чтобы люди уважали, что делать и как быть.
Что такое уважение
Я хочу зайти чисто с практической точки зрения, мне сложно сказать уважают люди меня или кого-то, вопрос в том, делают они то, что вам нужно или нет, контролируете ли вы их действия или нет. Потому что именно это важно на работе, вы можете уважать или даже любить кого-то, но не слушаться его. Будучи руководителем лучше меньше задумываться о том, кто, что и почему думает о вас, всем вы угодить точно не сможете. Поэтому, скорее всего, под уважением вы имеете ввиду восприятие вас, как человека, к которому будут прислушиваться, за кем будут идти, который будет контролировать процесс. Не берусь выставлять себя экспертом, но определенные вещи точно могу подсказать.
Внешность
Внешний вид. Да я знаю, что многих начнет трясти с этого, самовыражение и все такое. Дак вот, есть места, где ваш внешний вид может быть уместен или нет. И важно какое впечатление вы ожидаете произвести. Может вы и имеете право надеть клоунский костюм на работу (дресс кода почти ни у кого нет), но воспринимать серьезно вас будут немногие (если вы уникум харизмы, то вам точно все мои советы не интересны, вы хоть голый вывезете, но много ли таких людей?). Поэтому всегда думайте над тем, где и с кем вы будете взаимодействовать и как ожидается там быть одетым. Если вы хотите одеться как-то по-другому, то не ради самовыражения, а преследуя какие-то цели, например, показать, что отличаетесь или что вы из другой группы (если вы знаете что и зачем делаете, то бога ради). Есть некоторые ребята, которые ходят в очень мятых и заношенных вещах, думайте, что хотите, но они вызывают больше отторжения и вопросов у людей, которых не знают или которые их знают мало. Если вопрос того, как вас воспринимают, вам интересен, то используйте уместную и опрятную одежду.
Подача
Подача себя. На встречах и в общении вы должны быть уверены в себе и последовательны. Высказывайте свое мнение, убеждайте в своей правоте, не бойтесь спорить (но не переходите на грубость и споры ради спора). Если вы не можете высказать и отстоять свое мнение (а для подчиненных и их в большинстве случаев тоже), то доверие и уважение внушать вы не сможете.
Последовательность
Последовательность / своя позиция. Уважение вызывают люди, у которых есть своя понятная позиция, которую они последовательно отстаивают. Если вы все время прыгаете с идеи на идею, с подхода на подход, то будете восприниматься очень поверхностным и мало знающим. Взгляд на работу и то, как правильно ее делать, должны быть именно ваши и из вашего опыта.
Опыт
Опыт и готовность помочь. Очень укрепляют ваши позиции знания, опыт и, главное, готовность ими поделиться с другими. И ничто так не подрывает авторитет, как постоянно всплывающие подтверждения вашей некомпетентности по вашей прямой должности. Людей действительно знающих и готовых помогать мало и люди к таким тянуться.
Вообще не бойтесь запрашивать о себе и своей работе обратную связь, слушайте внимательно людей. Да, многие в лицо всего не выскажут, но скажут достаточно для того, кто хочет услышать. Неплохой способ внимательно посмотреть на себя в зеркало, посмотреть, как вы говорите и представить, что вы со стороны смотрите на такого человека, общее впечатление вы сможете составить. Я прошелся по самым верхам и тому, с чем можно быстро поработать. Книг по лидерству и развитию коммуникабельных навыков довольно много, выбирайте под себя. Если вам чего-то не хватает, но хочется, то вы сможете усилить свои слабые стороны.
Максим Шаламов
#тимлиду #руководителю
Очень частая тема и проблема для начинающих да и вообще всех руководителей это уважение. Нужно чтобы люди уважали, что делать и как быть.
Что такое уважение
Я хочу зайти чисто с практической точки зрения, мне сложно сказать уважают люди меня или кого-то, вопрос в том, делают они то, что вам нужно или нет, контролируете ли вы их действия или нет. Потому что именно это важно на работе, вы можете уважать или даже любить кого-то, но не слушаться его. Будучи руководителем лучше меньше задумываться о том, кто, что и почему думает о вас, всем вы угодить точно не сможете. Поэтому, скорее всего, под уважением вы имеете ввиду восприятие вас, как человека, к которому будут прислушиваться, за кем будут идти, который будет контролировать процесс. Не берусь выставлять себя экспертом, но определенные вещи точно могу подсказать.
Внешность
Внешний вид. Да я знаю, что многих начнет трясти с этого, самовыражение и все такое. Дак вот, есть места, где ваш внешний вид может быть уместен или нет. И важно какое впечатление вы ожидаете произвести. Может вы и имеете право надеть клоунский костюм на работу (дресс кода почти ни у кого нет), но воспринимать серьезно вас будут немногие (если вы уникум харизмы, то вам точно все мои советы не интересны, вы хоть голый вывезете, но много ли таких людей?). Поэтому всегда думайте над тем, где и с кем вы будете взаимодействовать и как ожидается там быть одетым. Если вы хотите одеться как-то по-другому, то не ради самовыражения, а преследуя какие-то цели, например, показать, что отличаетесь или что вы из другой группы (если вы знаете что и зачем делаете, то бога ради). Есть некоторые ребята, которые ходят в очень мятых и заношенных вещах, думайте, что хотите, но они вызывают больше отторжения и вопросов у людей, которых не знают или которые их знают мало. Если вопрос того, как вас воспринимают, вам интересен, то используйте уместную и опрятную одежду.
Подача
Подача себя. На встречах и в общении вы должны быть уверены в себе и последовательны. Высказывайте свое мнение, убеждайте в своей правоте, не бойтесь спорить (но не переходите на грубость и споры ради спора). Если вы не можете высказать и отстоять свое мнение (а для подчиненных и их в большинстве случаев тоже), то доверие и уважение внушать вы не сможете.
Последовательность
Последовательность / своя позиция. Уважение вызывают люди, у которых есть своя понятная позиция, которую они последовательно отстаивают. Если вы все время прыгаете с идеи на идею, с подхода на подход, то будете восприниматься очень поверхностным и мало знающим. Взгляд на работу и то, как правильно ее делать, должны быть именно ваши и из вашего опыта.
Опыт
Опыт и готовность помочь. Очень укрепляют ваши позиции знания, опыт и, главное, готовность ими поделиться с другими. И ничто так не подрывает авторитет, как постоянно всплывающие подтверждения вашей некомпетентности по вашей прямой должности. Людей действительно знающих и готовых помогать мало и люди к таким тянуться.
Вообще не бойтесь запрашивать о себе и своей работе обратную связь, слушайте внимательно людей. Да, многие в лицо всего не выскажут, но скажут достаточно для того, кто хочет услышать. Неплохой способ внимательно посмотреть на себя в зеркало, посмотреть, как вы говорите и представить, что вы со стороны смотрите на такого человека, общее впечатление вы сможете составить. Я прошелся по самым верхам и тому, с чем можно быстро поработать. Книг по лидерству и развитию коммуникабельных навыков довольно много, выбирайте под себя. Если вам чего-то не хватает, но хочется, то вы сможете усилить свои слабые стороны.
Максим Шаламов
#тимлиду #руководителю
Как я помогаю подчиненным расти. Часть 1: период обучения.
Меня часто спрашивают, как я обеспечиваю рост людей, когда работаю с ними напрямую. Напрямую я сейчас работаю в основном с руководителями команд и направлений, поэтому писать буду о них. Но общие принципы я использую и для подчиненных не руководителей. В целом, я стараюсь выстроить всю работу так, чтобы люди всегда имели возможность расти. Поэтому расскажу, как я веду человека от самого момента найма в мою команду.
Начало работы
Первое, что я делаю, это даю вводные о себе и о том, чего жду от человека. Честно предупреждаю, что со мной напрямую работать сложно, я очень требовательный и прямой человек. Не смотря на то, что я мог бы разлить воды хоть на час, предпочитаю внутри своих отделов общаться по существу. Ожидаю прямую и честную коммуникацию, лучше так, чем вранье, которое все равно всплывет и мы скорее всего попрощаемся.
Следующим шагом, я проговариваю свое видение позиции, что нужно делать и что не нужно. Обязательно проговариваю моменты, где я не готов делегировать принятие решений и ожидаю согласование со мной. После чего обязательно слушаю мнение человека и мы можем скорректировать некоторые моменты, или как минимум я объясняю свою позицию.
Дальше мы обсуждаем цели на выбранный отрезок времени. Период обычно длительностью в квартал, с обязательным пояснением, какой результат должен быть достигнут и как будем это проверять. Тут ожидается активное участие человека, чтобы он сам подумал и оценил реалистичность и мы смогли внести корректировки, где это возможно.
С теми, с кем я работаю напрямую, я синхронизируюсь не реже раза в неделю, если человек только начинает, или его нужно подтягивать, то каждый день. Формат обсуждений следующий:
- Что сделано? Кратко человек говорит о проделанной работе с прошлого синка.
- Как мы идем по целям? Смотрим на наши цели и выделенные промежуточные точки. Определяем попадаем ли мы или есть проблемы.
- Обсуждение проблем. От проблем с достижением целей, до в целом любых проблем, которые мешают эффективно работать.
Исходя из моего понимания руководителя, как того, кто решает возникающие проблемы, я всегда готов помочь и подключиться. Но с теми, кого я подтягиваю или учу, я первое время хожу на большинство встреч и помогаю с текучкой. Мне важно показать человеку, чего я ожидаю, и чтобы он получил основное представление о том, как и что работает.
На этом с этапом обучения все. В следующем посте расскажу, как я работаю с человеком дальше.
Максим Шаламов
#руководителю #советы
Меня часто спрашивают, как я обеспечиваю рост людей, когда работаю с ними напрямую. Напрямую я сейчас работаю в основном с руководителями команд и направлений, поэтому писать буду о них. Но общие принципы я использую и для подчиненных не руководителей. В целом, я стараюсь выстроить всю работу так, чтобы люди всегда имели возможность расти. Поэтому расскажу, как я веду человека от самого момента найма в мою команду.
Начало работы
Первое, что я делаю, это даю вводные о себе и о том, чего жду от человека. Честно предупреждаю, что со мной напрямую работать сложно, я очень требовательный и прямой человек. Не смотря на то, что я мог бы разлить воды хоть на час, предпочитаю внутри своих отделов общаться по существу. Ожидаю прямую и честную коммуникацию, лучше так, чем вранье, которое все равно всплывет и мы скорее всего попрощаемся.
Следующим шагом, я проговариваю свое видение позиции, что нужно делать и что не нужно. Обязательно проговариваю моменты, где я не готов делегировать принятие решений и ожидаю согласование со мной. После чего обязательно слушаю мнение человека и мы можем скорректировать некоторые моменты, или как минимум я объясняю свою позицию.
Дальше мы обсуждаем цели на выбранный отрезок времени. Период обычно длительностью в квартал, с обязательным пояснением, какой результат должен быть достигнут и как будем это проверять. Тут ожидается активное участие человека, чтобы он сам подумал и оценил реалистичность и мы смогли внести корректировки, где это возможно.
С теми, с кем я работаю напрямую, я синхронизируюсь не реже раза в неделю, если человек только начинает, или его нужно подтягивать, то каждый день. Формат обсуждений следующий:
- Что сделано? Кратко человек говорит о проделанной работе с прошлого синка.
- Как мы идем по целям? Смотрим на наши цели и выделенные промежуточные точки. Определяем попадаем ли мы или есть проблемы.
- Обсуждение проблем. От проблем с достижением целей, до в целом любых проблем, которые мешают эффективно работать.
Исходя из моего понимания руководителя, как того, кто решает возникающие проблемы, я всегда готов помочь и подключиться. Но с теми, кого я подтягиваю или учу, я первое время хожу на большинство встреч и помогаю с текучкой. Мне важно показать человеку, чего я ожидаю, и чтобы он получил основное представление о том, как и что работает.
На этом с этапом обучения все. В следующем посте расскажу, как я работаю с человеком дальше.
Максим Шаламов
#руководителю #советы
Как я помогаю подчиненным расти. Часть 2: после обучения.
Итак, дав вводные и проведя обучение, что делать дальше? А дальше я оставляю наши синки, но выключаюсь из работы человека, давая ему возможность самому работать и проявлять себя. При этом я отслеживаю:
- Самостоятельность человека. Это очень важно для руководителя. Способен ли человек самостоятельно выполнять свою работу, решать в том числе и нестандартные вопросы в рамках своей ответственности.
- Своевременная эскалация(подсвечивание) проблем. Не все проблемы можно решить самому и не везде можно самому принимать решение. Человек должен знать момент, когда нужно подключать руководство и не должен бояться просить помощи. Боязнь просить помощи, что у коллег, что у руководства, это вообще частая проблема и с ней нужно бороться, делать все самому глупо и не эффективно. Что тут еще важно, это то, что я вовремя должен знать о всех значимых проблемах проекта, чтобы не получать неприятных сюрпризов.
- Закрытие целей. Обозначенные цели должны быть достигнуты вовремя, в требуемом качестве. Либо мы своевременно обсуждаем причины переноса, но по очень веским причинам.
- Умение аргументированно отстаивать свою позицию и свое мнение. У меня уже накоплен большой опыт и я обычно имею свое мнение на решение задач и сроков по ним. При этом я ожидаю, что, если я озвучиваю позицию и с ней не согласны, то я получу аргументированные возражения. Получив четкую раскладку по пути решения и срокам, и почему мой вариант не лучший, я приму предложенный вариант. И мы будем вместе думать устроит нас это решение по срокам (обычно в них вся проблема) или мы ищем еще какие-то компромиссы.
- Работа с людьми. Работа должна быть выстроена так, чтобы люди внутри команды и вне, как минимум, были готовы работать с этим человеком., Воспринимать адекватно его идеи и предложения. Постоянные неразрешимые конфликты ведут только к провалам и текучке.
Самое простое это отслеживать в конце периода достижение целей, если они адекватно зафиксированы, то споров будет минимально. Если вовремя не были скорректированы ожидания, то это вина человека, а не обстоятельств.
Самостоятельность отслеживается через количество обращений за помощью и их адекватностью. То есть после каждой помощи я проговариваю, что должен был сделать человек и, если он учится и повторно с таким не приходит, то все прекрасно. Проблемой может быть, неумение реагировать на любую новую проблему, но тут надо смотреть на позицию, где-то это может быть допустимо.
Естественно я смотрю на инциденты и проблемы, а главное на то, видел ли их человек заранее и смог ли он о них заранее предупредить и что-то предпринять. Если руководитель не умеет выявлять типовые возможные проблемы, то это приведет к частым срывам сроков и проблемам с качеством. Видеть проблемы мало, надо что-то с этим делать, если человек видел и не делал, это тоже засчитывается в минусы. Независимо от других обстоятельств, сообщил ли человек вовремя о проблеме или нет, тоже является важным фактором.
Из количества несоответствий по указанным пунктам, формируется мое мнение о человеке, его готовности и способности расти. Я ожиданию, что при получении постоянно обратной связи и помощи с новыми проблемами, человек будет уметь самостоятельно закрывать, или вовремя делегировать, 98% своих задач (цифра примерная). Самое долгое время, когда я бился, чтобы получить из человека отдачу - полтора года (успешно). Сейчас я принимаю решение за полгода, стоит ли дальше вкладывать силы и время в человека.
В конце замечу, что если вашим ростом занимаются, то это большой плюс. Нужно понимать, что чем выше ваша позиция, тем меньше времени у вашего наставника, и нужно ценить его время и возможности. Но обучение тоже должно совпадать с вашими планами на развитие. Если вам не интересно направление, в которое вас пытаются растить, то лучше откажитесь, чем тратить свое и чужое время.
Максим Шаламов
#руководителю #советы
Итак, дав вводные и проведя обучение, что делать дальше? А дальше я оставляю наши синки, но выключаюсь из работы человека, давая ему возможность самому работать и проявлять себя. При этом я отслеживаю:
- Самостоятельность человека. Это очень важно для руководителя. Способен ли человек самостоятельно выполнять свою работу, решать в том числе и нестандартные вопросы в рамках своей ответственности.
- Своевременная эскалация(подсвечивание) проблем. Не все проблемы можно решить самому и не везде можно самому принимать решение. Человек должен знать момент, когда нужно подключать руководство и не должен бояться просить помощи. Боязнь просить помощи, что у коллег, что у руководства, это вообще частая проблема и с ней нужно бороться, делать все самому глупо и не эффективно. Что тут еще важно, это то, что я вовремя должен знать о всех значимых проблемах проекта, чтобы не получать неприятных сюрпризов.
- Закрытие целей. Обозначенные цели должны быть достигнуты вовремя, в требуемом качестве. Либо мы своевременно обсуждаем причины переноса, но по очень веским причинам.
- Умение аргументированно отстаивать свою позицию и свое мнение. У меня уже накоплен большой опыт и я обычно имею свое мнение на решение задач и сроков по ним. При этом я ожидаю, что, если я озвучиваю позицию и с ней не согласны, то я получу аргументированные возражения. Получив четкую раскладку по пути решения и срокам, и почему мой вариант не лучший, я приму предложенный вариант. И мы будем вместе думать устроит нас это решение по срокам (обычно в них вся проблема) или мы ищем еще какие-то компромиссы.
- Работа с людьми. Работа должна быть выстроена так, чтобы люди внутри команды и вне, как минимум, были готовы работать с этим человеком., Воспринимать адекватно его идеи и предложения. Постоянные неразрешимые конфликты ведут только к провалам и текучке.
Самое простое это отслеживать в конце периода достижение целей, если они адекватно зафиксированы, то споров будет минимально. Если вовремя не были скорректированы ожидания, то это вина человека, а не обстоятельств.
Самостоятельность отслеживается через количество обращений за помощью и их адекватностью. То есть после каждой помощи я проговариваю, что должен был сделать человек и, если он учится и повторно с таким не приходит, то все прекрасно. Проблемой может быть, неумение реагировать на любую новую проблему, но тут надо смотреть на позицию, где-то это может быть допустимо.
Естественно я смотрю на инциденты и проблемы, а главное на то, видел ли их человек заранее и смог ли он о них заранее предупредить и что-то предпринять. Если руководитель не умеет выявлять типовые возможные проблемы, то это приведет к частым срывам сроков и проблемам с качеством. Видеть проблемы мало, надо что-то с этим делать, если человек видел и не делал, это тоже засчитывается в минусы. Независимо от других обстоятельств, сообщил ли человек вовремя о проблеме или нет, тоже является важным фактором.
Из количества несоответствий по указанным пунктам, формируется мое мнение о человеке, его готовности и способности расти. Я ожиданию, что при получении постоянно обратной связи и помощи с новыми проблемами, человек будет уметь самостоятельно закрывать, или вовремя делегировать, 98% своих задач (цифра примерная). Самое долгое время, когда я бился, чтобы получить из человека отдачу - полтора года (успешно). Сейчас я принимаю решение за полгода, стоит ли дальше вкладывать силы и время в человека.
В конце замечу, что если вашим ростом занимаются, то это большой плюс. Нужно понимать, что чем выше ваша позиция, тем меньше времени у вашего наставника, и нужно ценить его время и возможности. Но обучение тоже должно совпадать с вашими планами на развитие. Если вам не интересно направление, в которое вас пытаются растить, то лучше откажитесь, чем тратить свое и чужое время.
Максим Шаламов
#руководителю #советы
Как создать конфликт в коллективе
Хочу поговорить о довольно распространенном способе внести в коллектив раскол и довести людей до конфликта. Ситуация по моим наблюдениям случается очень часто и поделюсь своей видением, как с этой ситуацией работать.
Итак представим ситуацию, что работаете вы себе и работаете, все бы хорошо, но у вас есть проблемы со смежными командами или отделами. Причем проблемы подтвержденные, серьезные и сильно влияющие на вас и вашу команду (возможно с точки зрения качества, возможно вам приходится постоянно сидеть вечерами из-за их ошибок или нерасторопности). Вы пытаетесь выровняться сами, выносите руководству эту ситуацию, но улучшений не видите. Время идет, проблема не решается. Внятно от руководства деталей вы не получаете, конечно, в какой-то момент, эта ситуация приводит к открытому конфликту.
Ситуация очень неприятная и случается часто. Прежде всего хочу сказать, что понимаю, как такое может случаться помимо нежелания руководства работать или вмешиваться в дела. Есть две возможности:
- сейчас человек/команда перегружены и вы оказались не в фокусе, они разбираются шаг за шагом с проблемами и дойдут до вас. Бывает, но обычно такое быстро выясняется и становится проще понимать проблематику.
- есть причины, не позволяющие жестко решить ситуацию, через увольнение, выговоры и т.д. Человека может быть трудно заменить и с этим не хотят связываться, с ним может уйти много людей, боятся идти на риск и т.п.
У меня тоже бывали и бывают ситуации, когда я не могу расстаться с человеком в моменте. Что же я обычно делаю. Те, кому это доставляет неудобства, обычно понимают причины почему мы не расстаемся с человеком (мы либо работаем над улучшением поведения, либо ищем замену, либо завершаем кусок работы и т.д.). Со своей стороны я стараюсь сгладить проблемы, перераспределяя часть несделанного (периодически на себя, если это организационные вопросы), чтобы минимизировать проблемы и не оставлять людей один на один с проблемой. Мое мнение: ваша основная задача, как руководителя, в этой ситуации не только решить проблему, но и дать людям объяснение вашего поведения, чтобы они не дергались, а могли отслеживать процесс улучшения ситуации. Очень плохо, когда люди остаются с проблемой и не понимают, что делать. Еще хуже, если вы на самом деле решаете проблему, но они не знают об этом, ведь люди могут уйти раньше.
Основной мой посыл - решайте проблемы, делитесь информацией с людьми по процессу решения проблем и всем будет работать проще и приятней.
Максим Шаламов
#руководителю #советы
Хочу поговорить о довольно распространенном способе внести в коллектив раскол и довести людей до конфликта. Ситуация по моим наблюдениям случается очень часто и поделюсь своей видением, как с этой ситуацией работать.
Итак представим ситуацию, что работаете вы себе и работаете, все бы хорошо, но у вас есть проблемы со смежными командами или отделами. Причем проблемы подтвержденные, серьезные и сильно влияющие на вас и вашу команду (возможно с точки зрения качества, возможно вам приходится постоянно сидеть вечерами из-за их ошибок или нерасторопности). Вы пытаетесь выровняться сами, выносите руководству эту ситуацию, но улучшений не видите. Время идет, проблема не решается. Внятно от руководства деталей вы не получаете, конечно, в какой-то момент, эта ситуация приводит к открытому конфликту.
Ситуация очень неприятная и случается часто. Прежде всего хочу сказать, что понимаю, как такое может случаться помимо нежелания руководства работать или вмешиваться в дела. Есть две возможности:
- сейчас человек/команда перегружены и вы оказались не в фокусе, они разбираются шаг за шагом с проблемами и дойдут до вас. Бывает, но обычно такое быстро выясняется и становится проще понимать проблематику.
- есть причины, не позволяющие жестко решить ситуацию, через увольнение, выговоры и т.д. Человека может быть трудно заменить и с этим не хотят связываться, с ним может уйти много людей, боятся идти на риск и т.п.
У меня тоже бывали и бывают ситуации, когда я не могу расстаться с человеком в моменте. Что же я обычно делаю. Те, кому это доставляет неудобства, обычно понимают причины почему мы не расстаемся с человеком (мы либо работаем над улучшением поведения, либо ищем замену, либо завершаем кусок работы и т.д.). Со своей стороны я стараюсь сгладить проблемы, перераспределяя часть несделанного (периодически на себя, если это организационные вопросы), чтобы минимизировать проблемы и не оставлять людей один на один с проблемой. Мое мнение: ваша основная задача, как руководителя, в этой ситуации не только решить проблему, но и дать людям объяснение вашего поведения, чтобы они не дергались, а могли отслеживать процесс улучшения ситуации. Очень плохо, когда люди остаются с проблемой и не понимают, что делать. Еще хуже, если вы на самом деле решаете проблему, но они не знают об этом, ведь люди могут уйти раньше.
Основной мой посыл - решайте проблемы, делитесь информацией с людьми по процессу решения проблем и всем будет работать проще и приятней.
Максим Шаламов
#руководителю #советы
Почему таблички “не беспокоить” не работают и почему это хорошо
Многие начинающие лиды тонут в текучке и особенно их допекает то, что вся команда ходит по каждой мелочи к ним (по крайней мере им так кажется). По их мнению, они пробуют все, чтобы к ним не ходили и даже ставят или вешают таблички “не беспокоить”, но это не работает.
Не работает все по простой и понятной причине - вы не выстроили процесс. А это значит, что люди не знают, что им делать с внештатными ситуациями и как идти по процессу. На самом деле, нужно радоваться, если в такой ситуации к вам идут. По крайней мере вы в курсе проблем и вас считают достойным того, чтобы спросить. Кидаться или обижаться на подчиненных в такой ситуации это верный путь испортить с ними отношения и, возможно, потом получить много неприятных сюрпризов, когда до вас в итоге с проблемой не дойдут.
Начну со списка дел, где советую лично подключаться:
- конфликты в команде
- конфликты с внешними командами
- пересмотр договоренностей по задачам
- общение с руководством
- обсуждение сроков
- обсуждение порядка выполнения задач
- приоритезация работ
Чтобы освободить свое время, вы должны выписать себе обычные причины обращения к вам и начать их устранять. Причин может быть много, но давайте я накидаю несколько с решением, чтобы вам было проще.
1. К вам приходят, чтобы вы провели ревью, потому что вы стоите, как обязательный ревьюер. Наверное самое частое из того, что я видел. На прямом контроле можно оставлять только ключевые задачи, для всего остального выделите в команде людей, чьим навыкам вы доверяете (если нет, то учите или нанимайте). Тут вы сами создаете себе и другим проблему, и все решается очень просто. Не тешьте себя иллюзией контроля, все равно с таким подходом качественно вы не сможете все отслеживать.
2. У малоопытных членов команды часто появляются вопросы по новым и сложным задачам, возможно по старым кускам системы. Кроме вас они не знают к кому идти, поэтому они будут ходить к вам. История решается примерно так же, выделите людей, к которым будут ходить до того, как пойдут к вам. Не завязывайте в себе скрытые знания, если что-то знаете только вы, то нужно передать эти знания еще минимум двум людям.
3. Частая проблема бывает с тем, что люди не понимают, как собирать и выкатывать проект. Документация часто бывает неполной или устаревшей. И снова должны быть источники знаний кроме вас, люди должны знать, что сначала обращаться нужно к ним.
Список можно продолжать и продолжать, но, в целом, большинство начинающих лидов на самом деле получают определенное удовольствие от того, что в них нуждаются. Так своя ценность кажется выше. И это все обычно работает не осознанно, но, по сути, человек сам делает себя необходимым и сам от этого страдает, но не может разорвать порочный круг. Поэтому следите, чтобы вы, по возможности, не были единственным источником знаний по своему проекту и не замыкайте на себе ничего, кроме ключевых вопросов.
Максим Шаламов
#руководителю #советы
Многие начинающие лиды тонут в текучке и особенно их допекает то, что вся команда ходит по каждой мелочи к ним (по крайней мере им так кажется). По их мнению, они пробуют все, чтобы к ним не ходили и даже ставят или вешают таблички “не беспокоить”, но это не работает.
Не работает все по простой и понятной причине - вы не выстроили процесс. А это значит, что люди не знают, что им делать с внештатными ситуациями и как идти по процессу. На самом деле, нужно радоваться, если в такой ситуации к вам идут. По крайней мере вы в курсе проблем и вас считают достойным того, чтобы спросить. Кидаться или обижаться на подчиненных в такой ситуации это верный путь испортить с ними отношения и, возможно, потом получить много неприятных сюрпризов, когда до вас в итоге с проблемой не дойдут.
Начну со списка дел, где советую лично подключаться:
- конфликты в команде
- конфликты с внешними командами
- пересмотр договоренностей по задачам
- общение с руководством
- обсуждение сроков
- обсуждение порядка выполнения задач
- приоритезация работ
Чтобы освободить свое время, вы должны выписать себе обычные причины обращения к вам и начать их устранять. Причин может быть много, но давайте я накидаю несколько с решением, чтобы вам было проще.
1. К вам приходят, чтобы вы провели ревью, потому что вы стоите, как обязательный ревьюер. Наверное самое частое из того, что я видел. На прямом контроле можно оставлять только ключевые задачи, для всего остального выделите в команде людей, чьим навыкам вы доверяете (если нет, то учите или нанимайте). Тут вы сами создаете себе и другим проблему, и все решается очень просто. Не тешьте себя иллюзией контроля, все равно с таким подходом качественно вы не сможете все отслеживать.
2. У малоопытных членов команды часто появляются вопросы по новым и сложным задачам, возможно по старым кускам системы. Кроме вас они не знают к кому идти, поэтому они будут ходить к вам. История решается примерно так же, выделите людей, к которым будут ходить до того, как пойдут к вам. Не завязывайте в себе скрытые знания, если что-то знаете только вы, то нужно передать эти знания еще минимум двум людям.
3. Частая проблема бывает с тем, что люди не понимают, как собирать и выкатывать проект. Документация часто бывает неполной или устаревшей. И снова должны быть источники знаний кроме вас, люди должны знать, что сначала обращаться нужно к ним.
Список можно продолжать и продолжать, но, в целом, большинство начинающих лидов на самом деле получают определенное удовольствие от того, что в них нуждаются. Так своя ценность кажется выше. И это все обычно работает не осознанно, но, по сути, человек сам делает себя необходимым и сам от этого страдает, но не может разорвать порочный круг. Поэтому следите, чтобы вы, по возможности, не были единственным источником знаний по своему проекту и не замыкайте на себе ничего, кроме ключевых вопросов.
Максим Шаламов
#руководителю #советы
Можно ли руководителю дружить с командой
Вопрос о дружбе руководителя с командой очень сложный с любой стороны. Рассмотрим варианты, когда вы дружили и пошел рост, и когда будучи руководителем начали сближаться.
Мой опыт
Начну с личного опыта, я нередко сближался с коллегам, как с товарищами. Очень часто это заканчивалось плохо, но оно того стоило для меня по двум причинам:
- я лучше понял мышление большинства людей
- я нашел так реально близких друзей и соратников, это штучная история, но она того стоила. Люди, которым я доверяю и которые всегда могут прямо высказать свое мнение, каким бы оно ни было.
Сейчас конечно я особо не пытаюсь разрывать дистанцию, которая автоматически образуется в парадигме начальник подчиненный. Мне нравится общаться со своими командами, с кем-то больше с кем-то меньше. Но я понимаю, что и я не могу всего сказать и они выбирают слова и формулировки. Это нормально.
Негативные последствия у дружбы с коллегами
Близкие отношения в работе это большое испытание для человеческих качеств. Я видел, как давние друзья переставали общаться, потому что один пошел в рост быстрее, как зависть подчиненного портила отношения, как чрезмерные ожидания руководителя от своего друга мешали и делу и портили отношения. Мы все головой понимаем, что работа это работа, а личное отдельно. Но по факту, это так не работает. Мы остаемся собой везде, и обиды, ожидания, амбиции, зависть и т.д. остаются с нами.
Много неприятных моментов было и лично у меня. Получал упреки, что мол мало работаю, а на виду, как руководитель я. Некоторых ребят начинал выделять под рост, тратил на них больше времени, а они интерпретировали это, как сигнал, что теперь можно и работать поменьше и требовать я должен с них не как со всех.
Все равно люди, которые тебе нравятся и на которых ты делаешь ставку, формируют у тебя лучшее отношение к себе, по-другому не получится. Однако, у меня таким людям с одной стороны хорошо - повышения и бонусы будут их первыми, но, с другой стороны, и плохо - требования мои намного выше, чем к другим. Кого не пугают трудности, остаются довольны, но кому-то это не подходит.
Тема дружбы на работе сложная, и каждый сам решит для себя, чего больше плюсов или минусов. Помните, что это отличная проверка человеческих качеств и ваших тоже. Если не уверены в себе или людях, и не хотите их терять, то не пробуйте.
Максим Шаламов
#руководителю
Вопрос о дружбе руководителя с командой очень сложный с любой стороны. Рассмотрим варианты, когда вы дружили и пошел рост, и когда будучи руководителем начали сближаться.
Мой опыт
Начну с личного опыта, я нередко сближался с коллегам, как с товарищами. Очень часто это заканчивалось плохо, но оно того стоило для меня по двум причинам:
- я лучше понял мышление большинства людей
- я нашел так реально близких друзей и соратников, это штучная история, но она того стоила. Люди, которым я доверяю и которые всегда могут прямо высказать свое мнение, каким бы оно ни было.
Сейчас конечно я особо не пытаюсь разрывать дистанцию, которая автоматически образуется в парадигме начальник подчиненный. Мне нравится общаться со своими командами, с кем-то больше с кем-то меньше. Но я понимаю, что и я не могу всего сказать и они выбирают слова и формулировки. Это нормально.
Негативные последствия у дружбы с коллегами
Близкие отношения в работе это большое испытание для человеческих качеств. Я видел, как давние друзья переставали общаться, потому что один пошел в рост быстрее, как зависть подчиненного портила отношения, как чрезмерные ожидания руководителя от своего друга мешали и делу и портили отношения. Мы все головой понимаем, что работа это работа, а личное отдельно. Но по факту, это так не работает. Мы остаемся собой везде, и обиды, ожидания, амбиции, зависть и т.д. остаются с нами.
Много неприятных моментов было и лично у меня. Получал упреки, что мол мало работаю, а на виду, как руководитель я. Некоторых ребят начинал выделять под рост, тратил на них больше времени, а они интерпретировали это, как сигнал, что теперь можно и работать поменьше и требовать я должен с них не как со всех.
Все равно люди, которые тебе нравятся и на которых ты делаешь ставку, формируют у тебя лучшее отношение к себе, по-другому не получится. Однако, у меня таким людям с одной стороны хорошо - повышения и бонусы будут их первыми, но, с другой стороны, и плохо - требования мои намного выше, чем к другим. Кого не пугают трудности, остаются довольны, но кому-то это не подходит.
Тема дружбы на работе сложная, и каждый сам решит для себя, чего больше плюсов или минусов. Помните, что это отличная проверка человеческих качеств и ваших тоже. Если не уверены в себе или людях, и не хотите их терять, то не пробуйте.
Максим Шаламов
#руководителю
Стоит ли лезть в личную жизнь сотрудников, если она мешает им работать
Личная жизнь - очень больная тема для большинства из нас, особенно, когда есть проблемы. Ряд семейных проблем или со здоровьем могут полностью замкнуть человека на себе. Конечно это печально скажется на работе.
Стоит ли лезть в личную жизнь подчиненного, чтобы исправить его работоспособность? Мое мнение такое, вы не врач и не друг, поэтому сильно глубоко в такие вещи лезть неправильно. Ваша задача поговорить с человеком и примерно понять его проблему (скорее всего глубоко в детали вас не пустят). В любом случае, нужно обсудить, как сам человек видит себя в работе, заинтересован ли он в ней. После этого нужно понять, проблема имеет краткосрочный характер или длительный. С краткосрочными проблемами можно отпустить человека в отпуск или снизить требования и ожидания к человеку на время. С долгосрочными проблемами сложнее. Пытаться затягивать можно, если специалист вам очень нужен или вы верите, что потом он наверстает. В любом случае, нужно наметить какие-то задачи на это время и срок, в который вы ожидаете, что человек вернется в строй. Тянуть бесконечно обычно плохая стратегия, потому что задачи будут падать на других ребят и это станет коллективной проблемой.
Если у вас хороший контакт, то вы можете что-то посоветовать из своего опыта, но с личными проблемами люди прислушиваются не всегда или обычно далеко не сразу. В любом случае, вам нужно общаться с человеком, понимать проблему и иметь совместный план по ее преодолению (в рамках работы). Не надо обижаться на человека или совершать резкие не обсужденные изменения.
Максим Шаламов
#руководителю
Личная жизнь - очень больная тема для большинства из нас, особенно, когда есть проблемы. Ряд семейных проблем или со здоровьем могут полностью замкнуть человека на себе. Конечно это печально скажется на работе.
Стоит ли лезть в личную жизнь подчиненного, чтобы исправить его работоспособность? Мое мнение такое, вы не врач и не друг, поэтому сильно глубоко в такие вещи лезть неправильно. Ваша задача поговорить с человеком и примерно понять его проблему (скорее всего глубоко в детали вас не пустят). В любом случае, нужно обсудить, как сам человек видит себя в работе, заинтересован ли он в ней. После этого нужно понять, проблема имеет краткосрочный характер или длительный. С краткосрочными проблемами можно отпустить человека в отпуск или снизить требования и ожидания к человеку на время. С долгосрочными проблемами сложнее. Пытаться затягивать можно, если специалист вам очень нужен или вы верите, что потом он наверстает. В любом случае, нужно наметить какие-то задачи на это время и срок, в который вы ожидаете, что человек вернется в строй. Тянуть бесконечно обычно плохая стратегия, потому что задачи будут падать на других ребят и это станет коллективной проблемой.
Если у вас хороший контакт, то вы можете что-то посоветовать из своего опыта, но с личными проблемами люди прислушиваются не всегда или обычно далеко не сразу. В любом случае, вам нужно общаться с человеком, понимать проблему и иметь совместный план по ее преодолению (в рамках работы). Не надо обижаться на человека или совершать резкие не обсужденные изменения.
Максим Шаламов
#руководителю
Важность похвалы
Я уже давно работаю управленцем и чем выше поднимаюсь, тем больше вижу тенденцию к отсутствию похвалы в работе в принципе. Недавно у нас был тренинг, после которого мой руководитель говорил мне, что хвалить не видят смысла, когда рядом зрелая команда и управленцы, нужно фокусироваться на целях и проблемах, а достижение целей само по себе считается похвальным и правильным.
Не знаю правильно ли это в управлении руководителями, но с начинающими так точно нельзя. Да и с ребятами в команде это не приведет ни к чему хорошему. В роли начинающего я такой подход оценил какое-то время назад, сходив на пробные занятия в стрелковый клуб и на скалодром. Оба похода объединяли крайне вялые инструкторы, которые после каждого упражнения говорили “идем дальше” с каменными лицами. При этом не забывая указывать на ошибки, когда делаешь что-то неправильно. Не смотря на то, что я головой понимаю, как это работает, удовольствие от работы с такими инструкторами было крайне сомнительным. Сменив стрелковый клуб, кстати, и попав на позитивного, вовлекающего инструктора, умеющего подбадривать в процессе, я сходил просто прекрасно, получил кучу позитива и продолжу ходить именно к этим ребятам.
К чему это я все? А к тому, какой бы зрелой ни была ваша команда и собеседник, не забывайте хвалить человека за хорошую работу. Как минимум это будет позитивным подкреплением, что очень важно. Второе, человек поймет, что его работу ценят и видят. Забывая хвалить людей, вы ставите их в очень странное положение, когда нет достаточной обратной связи о их работе. Получается, что человека только все время ругают (потому что проблему нужно обсуждать и решать). Таким подходом вы легко можете демотивировать и человека, и команду. У людей сложится впечатление, что вы придираетесь к ним и не видите их работы, а главное не цените их. Джунам и стажерам вы вообще можете отбить желание заниматься данной профессией, сложив впечатление, что они только ошибаются и ничего не делают правильно.
Никогда не забывайте оценивать заслуги людей. Но и не тратьте похвалу, если человек ее не заслужил. Поставьте себя на место человека и вам будет проще понять его ощущения.
Максим Шаламов
#руководителю
Я уже давно работаю управленцем и чем выше поднимаюсь, тем больше вижу тенденцию к отсутствию похвалы в работе в принципе. Недавно у нас был тренинг, после которого мой руководитель говорил мне, что хвалить не видят смысла, когда рядом зрелая команда и управленцы, нужно фокусироваться на целях и проблемах, а достижение целей само по себе считается похвальным и правильным.
Не знаю правильно ли это в управлении руководителями, но с начинающими так точно нельзя. Да и с ребятами в команде это не приведет ни к чему хорошему. В роли начинающего я такой подход оценил какое-то время назад, сходив на пробные занятия в стрелковый клуб и на скалодром. Оба похода объединяли крайне вялые инструкторы, которые после каждого упражнения говорили “идем дальше” с каменными лицами. При этом не забывая указывать на ошибки, когда делаешь что-то неправильно. Не смотря на то, что я головой понимаю, как это работает, удовольствие от работы с такими инструкторами было крайне сомнительным. Сменив стрелковый клуб, кстати, и попав на позитивного, вовлекающего инструктора, умеющего подбадривать в процессе, я сходил просто прекрасно, получил кучу позитива и продолжу ходить именно к этим ребятам.
К чему это я все? А к тому, какой бы зрелой ни была ваша команда и собеседник, не забывайте хвалить человека за хорошую работу. Как минимум это будет позитивным подкреплением, что очень важно. Второе, человек поймет, что его работу ценят и видят. Забывая хвалить людей, вы ставите их в очень странное положение, когда нет достаточной обратной связи о их работе. Получается, что человека только все время ругают (потому что проблему нужно обсуждать и решать). Таким подходом вы легко можете демотивировать и человека, и команду. У людей сложится впечатление, что вы придираетесь к ним и не видите их работы, а главное не цените их. Джунам и стажерам вы вообще можете отбить желание заниматься данной профессией, сложив впечатление, что они только ошибаются и ничего не делают правильно.
Никогда не забывайте оценивать заслуги людей. Но и не тратьте похвалу, если человек ее не заслужил. Поставьте себя на место человека и вам будет проще понять его ощущения.
Максим Шаламов
#руководителю
Как использовать право вето для мотивации руководителей команд
Часто вижу вопрос, как повысить уверенность и вовлеченность своих сотрудников-руководителей. В нормальной структуре руководителей не должно быть слишком много, поэтому индивидуальный подход будет хорошим решением. Но если говорить о чем-то общем, то, на мой взгляд, очень важно дать человеку право принимать решения.
У меня очень простой подход: руководитель по определению может перекрыть любое решение своего подчиненного. На этом строится возможность выстраивания стратегии сверху и использование опыта (которого у руководителя в идеале должно быть много). И тут тем, кто это слышит в первый раз, начинает казаться, что я буду диктовать им по шагам каждый их рабочий день. На самом деле нет. У меня много работы и помимо этого, более того, я считаю, что человек на своем месте должен справляться с работой, либо покидать ее. Поэтому, если я диктую человеку что делать, то это либо новая ситуация для него или есть обстоятельства диктующие такое решение, либо ему пора задуматься над тем, как хорошо он делает свою работу.
Со своими ребятами я всегда стараюсь четко проговорить все детали, где я жду, что они будут решать проблему сами (сообщив мне результаты), а где они идут за согласованием (и даже тут идеально прийти с вариантами решения). Возможность принимать решения, самому решать проблемы и достигать результата очень мотивирует людей, ориентированных на результат и рост.
Тем, кто себя отлично проявляет, я даю право вето на ряд решений. Например, они могут сказать нет на найме кандидата, его переводе или увольнении, даже если я буду считать, что это стоит сделать. С правом вето надо быть очень аккуратным, это позволяет чувствовать себя максимально уверенно, но надо понимать, что не все ситуации подвластны нам и всегда требуется гибкость. Давайте такое только проверенным ребятам и очерчивайте границы. Тут есть важный момент - нельзя потом просто взять и проигнорировать вето своего сотрудника, вы обесцените это, как мотивацию и подорвете доверие к себе.
В заключении скажу, всегда делегируйте людям положенные им задачи, ищите тех, кто будет справляться, а не пытайтесь все проконтролировать сами. Помните, что в управление надо выдвигать тех, кто готов к ответственности и может давать результат.
Больше об управлении людьми, вы найдете в моем учебнике “Тимлид: базовый уровень”. В нем, помимо разбора всех основных умений руководителя команды, я добавил целую главу про делегирование полномочий.
Максим Шаламов
#руководителю
Часто вижу вопрос, как повысить уверенность и вовлеченность своих сотрудников-руководителей. В нормальной структуре руководителей не должно быть слишком много, поэтому индивидуальный подход будет хорошим решением. Но если говорить о чем-то общем, то, на мой взгляд, очень важно дать человеку право принимать решения.
У меня очень простой подход: руководитель по определению может перекрыть любое решение своего подчиненного. На этом строится возможность выстраивания стратегии сверху и использование опыта (которого у руководителя в идеале должно быть много). И тут тем, кто это слышит в первый раз, начинает казаться, что я буду диктовать им по шагам каждый их рабочий день. На самом деле нет. У меня много работы и помимо этого, более того, я считаю, что человек на своем месте должен справляться с работой, либо покидать ее. Поэтому, если я диктую человеку что делать, то это либо новая ситуация для него или есть обстоятельства диктующие такое решение, либо ему пора задуматься над тем, как хорошо он делает свою работу.
Со своими ребятами я всегда стараюсь четко проговорить все детали, где я жду, что они будут решать проблему сами (сообщив мне результаты), а где они идут за согласованием (и даже тут идеально прийти с вариантами решения). Возможность принимать решения, самому решать проблемы и достигать результата очень мотивирует людей, ориентированных на результат и рост.
Тем, кто себя отлично проявляет, я даю право вето на ряд решений. Например, они могут сказать нет на найме кандидата, его переводе или увольнении, даже если я буду считать, что это стоит сделать. С правом вето надо быть очень аккуратным, это позволяет чувствовать себя максимально уверенно, но надо понимать, что не все ситуации подвластны нам и всегда требуется гибкость. Давайте такое только проверенным ребятам и очерчивайте границы. Тут есть важный момент - нельзя потом просто взять и проигнорировать вето своего сотрудника, вы обесцените это, как мотивацию и подорвете доверие к себе.
В заключении скажу, всегда делегируйте людям положенные им задачи, ищите тех, кто будет справляться, а не пытайтесь все проконтролировать сами. Помните, что в управление надо выдвигать тех, кто готов к ответственности и может давать результат.
Больше об управлении людьми, вы найдете в моем учебнике “Тимлид: базовый уровень”. В нем, помимо разбора всех основных умений руководителя команды, я добавил целую главу про делегирование полномочий.
Максим Шаламов
#руководителю
Ловушка незаменимого
Еще в свою бытность разработчиком, встречал нескольких забавных ребят, которые считали себя незаменимыми, а по факту вели мало интересные для компании, но пока еще не закрытые проекты. Все как один писали на Perl. И жизнь у ребят была хороша (по их меркам). Переписывать проекты никто не будет, а пока их надо поддерживать, их не уволят, новых изменений почти нет. Насколько я знаю, проекты в итоге закрыли и куда ребята подались потом мне неизвестно. Но допустим, это случай не самый редкий, особенно в телекомах. Есть много “мертвых” стеков и систем, которые не хотят переписывать: работают и работают.
Но мы поговорим о более обыденной истории. Люди, которые не хотят делиться знаниями, чтобы их нельзя было уволить. В целом, стратегия понятная и работает до определенных пределов. Такие ребята обычно наглеют и леняться до такой степени, что в итоге вылетают за какой-то громкий косяк, который доходит до руководства (например сложат систему надолго и т.д.) и более высокое руководство, не погружаясь в детали их незаменимости, примет решение (видел такое не раз). Либо достанут своего руководителя так сильно, что он примет все возможные риски. Те, кто сидят тихо и не особо создают проблемы, и правда могут сидеть долго, держа в “заложниках” отдел или компанию.
Такие истории плохи в обе стороны, те, кто считают себя незаменимыми очень быстро теряют квалификацию и для них может стать большой проблемой поиск новой работы, когда такое случится.
Для компаний проблема будет в медленном развитии и сложностях с масштабированием, потому что пул задач может решить только один человек.
Лично я стараюсь выявлять таких людей на старте работы с командой. Дальше проводим беседы по необходимости передачи знаний, ставим задачи, выделяем людей, которые будут перенимать знания. Если знания передаются, то никаких проблем нет. Если знания держатся в человеке и он держится за них, то я явно предупреждаю его о грядущих проблемах. Дальше, при отсутствии прогресса, с человеком расстаемся, как бы тяжело это не было на начальных этапах. В этом году я расстался с такими людьми в двух командах, без передачи от них знаний. Сложности были в течении трех месяцев, но оно того стоило, в результате мы ушли от людей с уникальными знаниями.
Незаменимость вещь обманчивая, все когда-то кончается. А если вы руководитель, то это одна из зон повышенного внимания с вашей стороны, от таких зависимостей нужно избавляться.
Максим Шаламов
#советы #разработчику #руководителю
Еще в свою бытность разработчиком, встречал нескольких забавных ребят, которые считали себя незаменимыми, а по факту вели мало интересные для компании, но пока еще не закрытые проекты. Все как один писали на Perl. И жизнь у ребят была хороша (по их меркам). Переписывать проекты никто не будет, а пока их надо поддерживать, их не уволят, новых изменений почти нет. Насколько я знаю, проекты в итоге закрыли и куда ребята подались потом мне неизвестно. Но допустим, это случай не самый редкий, особенно в телекомах. Есть много “мертвых” стеков и систем, которые не хотят переписывать: работают и работают.
Но мы поговорим о более обыденной истории. Люди, которые не хотят делиться знаниями, чтобы их нельзя было уволить. В целом, стратегия понятная и работает до определенных пределов. Такие ребята обычно наглеют и леняться до такой степени, что в итоге вылетают за какой-то громкий косяк, который доходит до руководства (например сложат систему надолго и т.д.) и более высокое руководство, не погружаясь в детали их незаменимости, примет решение (видел такое не раз). Либо достанут своего руководителя так сильно, что он примет все возможные риски. Те, кто сидят тихо и не особо создают проблемы, и правда могут сидеть долго, держа в “заложниках” отдел или компанию.
Такие истории плохи в обе стороны, те, кто считают себя незаменимыми очень быстро теряют квалификацию и для них может стать большой проблемой поиск новой работы, когда такое случится.
Для компаний проблема будет в медленном развитии и сложностях с масштабированием, потому что пул задач может решить только один человек.
Лично я стараюсь выявлять таких людей на старте работы с командой. Дальше проводим беседы по необходимости передачи знаний, ставим задачи, выделяем людей, которые будут перенимать знания. Если знания передаются, то никаких проблем нет. Если знания держатся в человеке и он держится за них, то я явно предупреждаю его о грядущих проблемах. Дальше, при отсутствии прогресса, с человеком расстаемся, как бы тяжело это не было на начальных этапах. В этом году я расстался с такими людьми в двух командах, без передачи от них знаний. Сложности были в течении трех месяцев, но оно того стоило, в результате мы ушли от людей с уникальными знаниями.
Незаменимость вещь обманчивая, все когда-то кончается. А если вы руководитель, то это одна из зон повышенного внимания с вашей стороны, от таких зависимостей нужно избавляться.
Максим Шаламов
#советы #разработчику #руководителю