Можно ли расти просто работая
Хотел очень кратко обсудить тему, которая стала часто прослеживаться. Многие стали считать, что карьерный рост, интересные задачи, повышения и т.д. это полностью задача руководителя. Причем я имею ввиду полностью, руководитель должен понять, кто и что хочет, привести его за ручку к росту, помочь или сделать за человека и потом наградить тем, что человек хочет. Со своей стороны люди не готовы даже заявить о своих желаниях роста или других задач.
Мы все понимаем, что рынок сейчас с большой нуждой к специалистам и работу найти можно. Но обычно те, кто так подходят к вопросу, бегают с работы на работу от одних и тех же проблем. Причем сам процесс работы и переходов им не приносит никакого удовлетворения. Однако, остановиться и попробовать что-то изменить в своем подходе обычно никто не готов.
Со стороны руководителей и нанимающих такие люди тоже вызывают большую настороженность. Их конечно нанимают, но важные и ответственные направления им стараются не доверять. В рост особо не вкладываются, потому что понимают, что человек уйдет при первой же проблеме. Даже если не уйдет, поверить, что такой человек вовлекается в решение проблем на важных для компании направлениях мало кто решится.
В итоге, работу вы найдете, но ведь у многих запросы несколько выше, чем просто работа. В своей работе я постоянно пытаюсь что-то выбить для своих ребят и проектов, какие-то вещи и для своего роста (проекты, возможности и т.д.). В этом нет ничего унизительного, ваши желания кроме вас никто не знает. Интересных задач, приоритетных направлений и т.д. не так много, и желающих больше, чем возможностей. Поэтому, если вы чего-то хотите, то проявляйте активность, идите к этому, пытайтесь получить это, заявляйте о готовности вовлекаться (план, как получить повышение мы уже писали раньше). Не бойтесь, не стесняйтесь и не считайте себя лучше всех, тогда все у вас получится.
Максим Шаламов
#советы
Хотел очень кратко обсудить тему, которая стала часто прослеживаться. Многие стали считать, что карьерный рост, интересные задачи, повышения и т.д. это полностью задача руководителя. Причем я имею ввиду полностью, руководитель должен понять, кто и что хочет, привести его за ручку к росту, помочь или сделать за человека и потом наградить тем, что человек хочет. Со своей стороны люди не готовы даже заявить о своих желаниях роста или других задач.
Мы все понимаем, что рынок сейчас с большой нуждой к специалистам и работу найти можно. Но обычно те, кто так подходят к вопросу, бегают с работы на работу от одних и тех же проблем. Причем сам процесс работы и переходов им не приносит никакого удовлетворения. Однако, остановиться и попробовать что-то изменить в своем подходе обычно никто не готов.
Со стороны руководителей и нанимающих такие люди тоже вызывают большую настороженность. Их конечно нанимают, но важные и ответственные направления им стараются не доверять. В рост особо не вкладываются, потому что понимают, что человек уйдет при первой же проблеме. Даже если не уйдет, поверить, что такой человек вовлекается в решение проблем на важных для компании направлениях мало кто решится.
В итоге, работу вы найдете, но ведь у многих запросы несколько выше, чем просто работа. В своей работе я постоянно пытаюсь что-то выбить для своих ребят и проектов, какие-то вещи и для своего роста (проекты, возможности и т.д.). В этом нет ничего унизительного, ваши желания кроме вас никто не знает. Интересных задач, приоритетных направлений и т.д. не так много, и желающих больше, чем возможностей. Поэтому, если вы чего-то хотите, то проявляйте активность, идите к этому, пытайтесь получить это, заявляйте о готовности вовлекаться (план, как получить повышение мы уже писали раньше). Не бойтесь, не стесняйтесь и не считайте себя лучше всех, тогда все у вас получится.
Максим Шаламов
#советы
Ловушка незаменимого
Еще в свою бытность разработчиком, встречал нескольких забавных ребят, которые считали себя незаменимыми, а по факту вели мало интересные для компании, но пока еще не закрытые проекты. Все как один писали на Perl. И жизнь у ребят была хороша (по их меркам). Переписывать проекты никто не будет, а пока их надо поддерживать, их не уволят, новых изменений почти нет. Насколько я знаю, проекты в итоге закрыли и куда ребята подались потом мне неизвестно. Но допустим, это случай не самый редкий, особенно в телекомах. Есть много “мертвых” стеков и систем, которые не хотят переписывать: работают и работают.
Но мы поговорим о более обыденной истории. Люди, которые не хотят делиться знаниями, чтобы их нельзя было уволить. В целом, стратегия понятная и работает до определенных пределов. Такие ребята обычно наглеют и леняться до такой степени, что в итоге вылетают за какой-то громкий косяк, который доходит до руководства (например сложат систему надолго и т.д.) и более высокое руководство, не погружаясь в детали их незаменимости, примет решение (видел такое не раз). Либо достанут своего руководителя так сильно, что он примет все возможные риски. Те, кто сидят тихо и не особо создают проблемы, и правда могут сидеть долго, держа в “заложниках” отдел или компанию.
Такие истории плохи в обе стороны, те, кто считают себя незаменимыми очень быстро теряют квалификацию и для них может стать большой проблемой поиск новой работы, когда такое случится.
Для компаний проблема будет в медленном развитии и сложностях с масштабированием, потому что пул задач может решить только один человек.
Лично я стараюсь выявлять таких людей на старте работы с командой. Дальше проводим беседы по необходимости передачи знаний, ставим задачи, выделяем людей, которые будут перенимать знания. Если знания передаются, то никаких проблем нет. Если знания держатся в человеке и он держится за них, то я явно предупреждаю его о грядущих проблемах. Дальше, при отсутствии прогресса, с человеком расстаемся, как бы тяжело это не было на начальных этапах. В этом году я расстался с такими людьми в двух командах, без передачи от них знаний. Сложности были в течении трех месяцев, но оно того стоило, в результате мы ушли от людей с уникальными знаниями.
Незаменимость вещь обманчивая, все когда-то кончается. А если вы руководитель, то это одна из зон повышенного внимания с вашей стороны, от таких зависимостей нужно избавляться.
Максим Шаламов
#советы #разработчику #руководителю
Еще в свою бытность разработчиком, встречал нескольких забавных ребят, которые считали себя незаменимыми, а по факту вели мало интересные для компании, но пока еще не закрытые проекты. Все как один писали на Perl. И жизнь у ребят была хороша (по их меркам). Переписывать проекты никто не будет, а пока их надо поддерживать, их не уволят, новых изменений почти нет. Насколько я знаю, проекты в итоге закрыли и куда ребята подались потом мне неизвестно. Но допустим, это случай не самый редкий, особенно в телекомах. Есть много “мертвых” стеков и систем, которые не хотят переписывать: работают и работают.
Но мы поговорим о более обыденной истории. Люди, которые не хотят делиться знаниями, чтобы их нельзя было уволить. В целом, стратегия понятная и работает до определенных пределов. Такие ребята обычно наглеют и леняться до такой степени, что в итоге вылетают за какой-то громкий косяк, который доходит до руководства (например сложат систему надолго и т.д.) и более высокое руководство, не погружаясь в детали их незаменимости, примет решение (видел такое не раз). Либо достанут своего руководителя так сильно, что он примет все возможные риски. Те, кто сидят тихо и не особо создают проблемы, и правда могут сидеть долго, держа в “заложниках” отдел или компанию.
Такие истории плохи в обе стороны, те, кто считают себя незаменимыми очень быстро теряют квалификацию и для них может стать большой проблемой поиск новой работы, когда такое случится.
Для компаний проблема будет в медленном развитии и сложностях с масштабированием, потому что пул задач может решить только один человек.
Лично я стараюсь выявлять таких людей на старте работы с командой. Дальше проводим беседы по необходимости передачи знаний, ставим задачи, выделяем людей, которые будут перенимать знания. Если знания передаются, то никаких проблем нет. Если знания держатся в человеке и он держится за них, то я явно предупреждаю его о грядущих проблемах. Дальше, при отсутствии прогресса, с человеком расстаемся, как бы тяжело это не было на начальных этапах. В этом году я расстался с такими людьми в двух командах, без передачи от них знаний. Сложности были в течении трех месяцев, но оно того стоило, в результате мы ушли от людей с уникальными знаниями.
Незаменимость вещь обманчивая, все когда-то кончается. А если вы руководитель, то это одна из зон повышенного внимания с вашей стороны, от таких зависимостей нужно избавляться.
Максим Шаламов
#советы #разработчику #руководителю
Лучшее враг хорошего. Как сделать так, чтобы инициатива не была наказуема?
Часто можно столкнуться с ситуацией, когда исполнители, из благих намерений, делают вещи, которые в рамках их задачи не ожидаются. Например: “а сделаю ка я рефакторинг проекта” или “поменяю методы, чтобы было удобнее” и т.д. В итоге, мы получаем либо срыв сроков, либо неожиданное поведение функционала, либо новые ошибки, а часто и комбинацию всего перечисленного. Как-то мы принимали дизайн для своего проекта и вместо дизайна лендинга нашего приложения, мы получили наброски персонажа для приложения. И вроде и идея хорошая, но и что делать с этим не понятно. Сроки дизайна лендинга сорваны и сделано не то, что надо было, а вроде идея то была хорошая.
Обычно тут случается неприятный разговор между руководителем / заказчиком и исполнителем. Оба остаются недовольными друг другом, а мотивация исполнителя подрывается.
Что делать руководителю
Ситуация и правда непростая, потому что людей, которые правда хотят делать хорошо, улучшать и развивать проекты, вкладывая сверхусилия, не так и много. Поэтому руководителям я рекомендую проводить разъяснительные беседы, как нужно такие вещи делать. То есть говорим, что рады старанию и вовлечению, но нужно сначала сделать свою запланированную часть, а дополнительные работы обсудить и согласовать, чтобы оно как минимум ничего не сломало и не противоречило заказу.
Что делать исполнителю
Исполнителям я бы посоветовал не забывать, что все таки наша основная цель - решать поставленные задачи. Непредсказуемое поведение, срывы сроков и тому подобное все равно будет идти в минус и вам, и проекту, для которого вы стараетесь. Хотите сделать больше - обсудите, что и как вы будете делать и вперед. Не делайте неприятных сюрпризов команде, заказчику и руководству, тогда ваши усилия принесут много пользы и вам и проекту.
Максим Шаламов
#советы
Часто можно столкнуться с ситуацией, когда исполнители, из благих намерений, делают вещи, которые в рамках их задачи не ожидаются. Например: “а сделаю ка я рефакторинг проекта” или “поменяю методы, чтобы было удобнее” и т.д. В итоге, мы получаем либо срыв сроков, либо неожиданное поведение функционала, либо новые ошибки, а часто и комбинацию всего перечисленного. Как-то мы принимали дизайн для своего проекта и вместо дизайна лендинга нашего приложения, мы получили наброски персонажа для приложения. И вроде и идея хорошая, но и что делать с этим не понятно. Сроки дизайна лендинга сорваны и сделано не то, что надо было, а вроде идея то была хорошая.
Обычно тут случается неприятный разговор между руководителем / заказчиком и исполнителем. Оба остаются недовольными друг другом, а мотивация исполнителя подрывается.
Что делать руководителю
Ситуация и правда непростая, потому что людей, которые правда хотят делать хорошо, улучшать и развивать проекты, вкладывая сверхусилия, не так и много. Поэтому руководителям я рекомендую проводить разъяснительные беседы, как нужно такие вещи делать. То есть говорим, что рады старанию и вовлечению, но нужно сначала сделать свою запланированную часть, а дополнительные работы обсудить и согласовать, чтобы оно как минимум ничего не сломало и не противоречило заказу.
Что делать исполнителю
Исполнителям я бы посоветовал не забывать, что все таки наша основная цель - решать поставленные задачи. Непредсказуемое поведение, срывы сроков и тому подобное все равно будет идти в минус и вам, и проекту, для которого вы стараетесь. Хотите сделать больше - обсудите, что и как вы будете делать и вперед. Не делайте неприятных сюрпризов команде, заказчику и руководству, тогда ваши усилия принесут много пользы и вам и проекту.
Максим Шаламов
#советы
Профессиональный подход: направляющие, ведущие к профессионализму
В прошлый раз мы с вами обсудили движущую силу, ведущую человека по пути к профессионализму, а теперь давайте рассмотрим направляющие.
Осознанность и критический подход
Итак, мы обсудили, что не хотим закреплять неправильные действия, а значит нам нужно их у себя находить и убирать. Для этого нужно постоянно анализировать свою собственную работу, находить недостатки своих решений и думать, как в следующий раз сделать лучше. Мозг - штука хитрая, и со временем мы все начинаем делать на автомате, не замечая, что мы делаем и почему. Вырваться из этой ловушки поможет осознанность. И в работе над задачей, и в общении с коллегами, - во всем осознанность поможет отловить момент принятия решения. Например, вы делаете новую задачу и, не думая, используете типовое решение, библиотеку или структуру, которую используете обычно. А может к нам приходит владелец продукта со срочными правками, мы откладываем текущую задачу и, не задумываясь, беремся за правки, потому что так делаем всегда. Это моменты, в которые нужно остановится и понять, что мы действуем на автомате.
Дальше к каждому такому моменту применяем критическое мышление. Подвергаем сомнению сложившийся у нас образ действия. Анализируем новую задачу и реально думаем над тем, а правда ли обычное решение к ней тоже подойдет. Останавливаем коллегу со срочными правками и начинаем задавать осмысленные вопросы, что зачем, почему, кто это согласовал. Постепенно привыкая действовать более осознанно, мы начинаем выбирать более правильный образ действия, приучая себя действовать так всегда.
Умение задаваться вопросами и находить на них ответы
Еще один важный момент, помогающий достичь профессионализма - умение задаваться вопросами и находить на них ответы. Умение задаваться вопросами пересекается с осознанностью, но уходит немного глубже. При этом подходе мы не просто делаем задачи, мы углубляетесь в причины проблем и принятия решений. Почему это работает так? Как мы к этому пришли? Почему мы никогда не укладываемся в сроки? Почему раз за разом в этом блоке кода возникают ошибки, что сделать, чтобы это не повторялось? А можно сделать лучше? Кстати, список таких типовых вопросов к коду мы разбирали в нашем мини-курсе по борьбе с рутиной.
Но одних вопросов мало. Самое главное это пытаться найти на них ответ. Сначала это может быть сложно, не понятно куда двигаться и где искать ответ. Но, чем глубже мы погружаемся, тем больше узнаем, тем больше растут знания и опыт. При каждом следующем вопросе старт поиска будет все ближе и ближе к ответу, потому что в прошлый раз мы уже многое узнали.
Умение определять приоритеты
Как при всем этом не упороться и не начать тратить больше времени на поиск ответов и вопросов, чем на работу? Ведь есть люди максимально интересующиеся всем вокруг, которые так увлекаются, что никогда не доводят задачу до конца. Конечно это ложный путь и к профессионализму он не приведет. Проводником для нас тут становится умение определять важность и приоритеты. Мы ищет ответы не на случайные вопросы, мы определяем важное и нужное именно сейчас, именно для текущий своей задачи. Это здорово, если вы вдруг просто захотели узнать, как работают события в вашем фреймворке, сделаете это в свое свободное время. А вот если именно в вашей задаче есть проблема с событиями, они работают не так, как нужно и приводят к ошибке, то между решением вставить костыль и реально разобраться, что на самом деле к этому поведению приводит, исправив саму причину ситуации, более профессионально будет выбрать второе. Время тоже должно тратится осознанно, у углубления в тему должна быть причина, и такие задачи должны делаться в соответствии с их приоритетами. Попутно это приучит вас видеть главное и побочное, важное и не существенное, что тоже поможет стать профессионалом.
Используя эти подходы вы превратите ваш опыт не просто в накопленные года, а в вашего помощника в обретении профессионализма.
Александра Шаламова
#советы
В прошлый раз мы с вами обсудили движущую силу, ведущую человека по пути к профессионализму, а теперь давайте рассмотрим направляющие.
Осознанность и критический подход
Итак, мы обсудили, что не хотим закреплять неправильные действия, а значит нам нужно их у себя находить и убирать. Для этого нужно постоянно анализировать свою собственную работу, находить недостатки своих решений и думать, как в следующий раз сделать лучше. Мозг - штука хитрая, и со временем мы все начинаем делать на автомате, не замечая, что мы делаем и почему. Вырваться из этой ловушки поможет осознанность. И в работе над задачей, и в общении с коллегами, - во всем осознанность поможет отловить момент принятия решения. Например, вы делаете новую задачу и, не думая, используете типовое решение, библиотеку или структуру, которую используете обычно. А может к нам приходит владелец продукта со срочными правками, мы откладываем текущую задачу и, не задумываясь, беремся за правки, потому что так делаем всегда. Это моменты, в которые нужно остановится и понять, что мы действуем на автомате.
Дальше к каждому такому моменту применяем критическое мышление. Подвергаем сомнению сложившийся у нас образ действия. Анализируем новую задачу и реально думаем над тем, а правда ли обычное решение к ней тоже подойдет. Останавливаем коллегу со срочными правками и начинаем задавать осмысленные вопросы, что зачем, почему, кто это согласовал. Постепенно привыкая действовать более осознанно, мы начинаем выбирать более правильный образ действия, приучая себя действовать так всегда.
Умение задаваться вопросами и находить на них ответы
Еще один важный момент, помогающий достичь профессионализма - умение задаваться вопросами и находить на них ответы. Умение задаваться вопросами пересекается с осознанностью, но уходит немного глубже. При этом подходе мы не просто делаем задачи, мы углубляетесь в причины проблем и принятия решений. Почему это работает так? Как мы к этому пришли? Почему мы никогда не укладываемся в сроки? Почему раз за разом в этом блоке кода возникают ошибки, что сделать, чтобы это не повторялось? А можно сделать лучше? Кстати, список таких типовых вопросов к коду мы разбирали в нашем мини-курсе по борьбе с рутиной.
Но одних вопросов мало. Самое главное это пытаться найти на них ответ. Сначала это может быть сложно, не понятно куда двигаться и где искать ответ. Но, чем глубже мы погружаемся, тем больше узнаем, тем больше растут знания и опыт. При каждом следующем вопросе старт поиска будет все ближе и ближе к ответу, потому что в прошлый раз мы уже многое узнали.
Умение определять приоритеты
Как при всем этом не упороться и не начать тратить больше времени на поиск ответов и вопросов, чем на работу? Ведь есть люди максимально интересующиеся всем вокруг, которые так увлекаются, что никогда не доводят задачу до конца. Конечно это ложный путь и к профессионализму он не приведет. Проводником для нас тут становится умение определять важность и приоритеты. Мы ищет ответы не на случайные вопросы, мы определяем важное и нужное именно сейчас, именно для текущий своей задачи. Это здорово, если вы вдруг просто захотели узнать, как работают события в вашем фреймворке, сделаете это в свое свободное время. А вот если именно в вашей задаче есть проблема с событиями, они работают не так, как нужно и приводят к ошибке, то между решением вставить костыль и реально разобраться, что на самом деле к этому поведению приводит, исправив саму причину ситуации, более профессионально будет выбрать второе. Время тоже должно тратится осознанно, у углубления в тему должна быть причина, и такие задачи должны делаться в соответствии с их приоритетами. Попутно это приучит вас видеть главное и побочное, важное и не существенное, что тоже поможет стать профессионалом.
Используя эти подходы вы превратите ваш опыт не просто в накопленные года, а в вашего помощника в обретении профессионализма.
Александра Шаламова
#советы
Почему люди уходят из компании
Текучка в команде - болезненная тема для руководителей, у многих этот показатель входит в KPI и влияет на показатели успеха собственной работы. Несомненно, она влияет и на успешность работы самой команды, поэтому игнорировать текучку ни в коем случае нельзя. Чтобы начать решать эту проблему, для начала нужно разобраться, в чем основные причины. Давайте пойдем от самых очевидных к менее очевидным пунктам.
Очевидные причины
Не подходящая компания или проект. Бывает, что обещали одно, а внутри все не так. Обман ожиданий конечно же ведет к оттоку сотрудников. Стоит уделять внимание тому, что обещаете на собеседовании, не обещайте больше, чем есть и не искажайте основные факты. Даже если вы так заманите человека в свою команду, велика вероятность, что он очень быстро уйдет, а ресурсы команды для его ввода в проект будут потрачены впустую.
Не сработались с командой или руководителем. Тоже нередкая проблема, когда не получается найти общий язык новому сотруднику и уже устоявшейся команде, что приводит к проблемам в коммуникациях и в достижении целей. Это периодически приводит к конфликтам. Конечно же люди часто не готовы продолжать в таких условиях. Я уже как-то писал о том, как собеседовать человека на совместимость с командой, старайтесь уделять этому внимание уже на собеседовании, чтобы уменьшить риски появления такой ситуации.
Проекты на поддержке. Многие разработчики не готовы работать на проектах, где нет развития. Основная часть проекта уже готова и не меняется, правятся только мелкие ошибки и делаются незначительные доработки. Конечно же людям, особенно имеющим какие-то амбиции, не хочется терять время на “мертвые” проекты, им скучно, они теряют квалификацию и, соответственно, свою цену на рынке.
Просто надоедает проект, все уже знакомо, хочется выйти за границы комфорта. Конечно, выход из зоны комфорта помогают росту и развитию разработчика.Конечно, выход из зоны комфорта помогают росту и развитию разработчика. Однако, можно продолжать развиваться и будучи на уже знакомом проекте, мы разбираем как это можно сделать в нашем продукте по борьбе с рутиной. Учитесь этому, если вы разработчик, реже придется менять работу и меньше будете терять время, пока находитесь на уже знакомом проекте. Мотивируйте к использованию этих подходов своих подчиненных, если вы руководитель, это поможет уменьшить текучку.
Менее однозначные проблемы
Дальше пойдем к менее однозначным пунктам.
В проекте все налажено включая процессы. Не смотря на то, что все будет идти понятно и предсказуемо, и удастся избежать многих проблем, части людей будет скучно или сложно встраиваться в такие системы.
Проекты на стадии активного роста и развития. На самом деле, многие говорят, что им такой опыт интересен, но, по факту, большинство не готово взять на себя ответственность за настройку даже малейших вещей, будь то выбор единой библиотеки (не просто мне нравится, а провести анализ и переработать какой-то кусок в пром по правилам команды и показать результаты), до запуска тестов в пайплайне и т.д. Люди буду говорить, что да, вот хочется, чтобы все росло и развивалось, но только чтоб нам ничего делать было не надо. В итоге, выгорание идет от того, что многое сделано не оптимально, но тут правильный настрой в том, чтобы участвовать в процессе самим.
Нет роста. В целом это реально может быть проблемой, и что не делаешь и не просишь, роста тебе не будет. Но нередки случаи, когда ты хочешь постоянные повышения за одну и туже работу (даже не индексации а именно повышения), так не бывает. Для повышений нужно делать что-то сверх своей работы и это надо согласовывать с руководством.
Максим Шаламов
#советы #руководителю #разработчику
Текучка в команде - болезненная тема для руководителей, у многих этот показатель входит в KPI и влияет на показатели успеха собственной работы. Несомненно, она влияет и на успешность работы самой команды, поэтому игнорировать текучку ни в коем случае нельзя. Чтобы начать решать эту проблему, для начала нужно разобраться, в чем основные причины. Давайте пойдем от самых очевидных к менее очевидным пунктам.
Очевидные причины
Не подходящая компания или проект. Бывает, что обещали одно, а внутри все не так. Обман ожиданий конечно же ведет к оттоку сотрудников. Стоит уделять внимание тому, что обещаете на собеседовании, не обещайте больше, чем есть и не искажайте основные факты. Даже если вы так заманите человека в свою команду, велика вероятность, что он очень быстро уйдет, а ресурсы команды для его ввода в проект будут потрачены впустую.
Не сработались с командой или руководителем. Тоже нередкая проблема, когда не получается найти общий язык новому сотруднику и уже устоявшейся команде, что приводит к проблемам в коммуникациях и в достижении целей. Это периодически приводит к конфликтам. Конечно же люди часто не готовы продолжать в таких условиях. Я уже как-то писал о том, как собеседовать человека на совместимость с командой, старайтесь уделять этому внимание уже на собеседовании, чтобы уменьшить риски появления такой ситуации.
Проекты на поддержке. Многие разработчики не готовы работать на проектах, где нет развития. Основная часть проекта уже готова и не меняется, правятся только мелкие ошибки и делаются незначительные доработки. Конечно же людям, особенно имеющим какие-то амбиции, не хочется терять время на “мертвые” проекты, им скучно, они теряют квалификацию и, соответственно, свою цену на рынке.
Просто надоедает проект, все уже знакомо, хочется выйти за границы комфорта. Конечно, выход из зоны комфорта помогают росту и развитию разработчика.Конечно, выход из зоны комфорта помогают росту и развитию разработчика. Однако, можно продолжать развиваться и будучи на уже знакомом проекте, мы разбираем как это можно сделать в нашем продукте по борьбе с рутиной. Учитесь этому, если вы разработчик, реже придется менять работу и меньше будете терять время, пока находитесь на уже знакомом проекте. Мотивируйте к использованию этих подходов своих подчиненных, если вы руководитель, это поможет уменьшить текучку.
Менее однозначные проблемы
Дальше пойдем к менее однозначным пунктам.
В проекте все налажено включая процессы. Не смотря на то, что все будет идти понятно и предсказуемо, и удастся избежать многих проблем, части людей будет скучно или сложно встраиваться в такие системы.
Проекты на стадии активного роста и развития. На самом деле, многие говорят, что им такой опыт интересен, но, по факту, большинство не готово взять на себя ответственность за настройку даже малейших вещей, будь то выбор единой библиотеки (не просто мне нравится, а провести анализ и переработать какой-то кусок в пром по правилам команды и показать результаты), до запуска тестов в пайплайне и т.д. Люди буду говорить, что да, вот хочется, чтобы все росло и развивалось, но только чтоб нам ничего делать было не надо. В итоге, выгорание идет от того, что многое сделано не оптимально, но тут правильный настрой в том, чтобы участвовать в процессе самим.
Нет роста. В целом это реально может быть проблемой, и что не делаешь и не просишь, роста тебе не будет. Но нередки случаи, когда ты хочешь постоянные повышения за одну и туже работу (даже не индексации а именно повышения), так не бывает. Для повышений нужно делать что-то сверх своей работы и это надо согласовывать с руководством.
Максим Шаламов
#советы #руководителю #разработчику
Допустим ли микроменеджмент? Какие последствия?
Начнем с определения, которое я возьму из Википедии, чтобы не было расхождений. В бизнесе микроменеджмент — это стиль управления персоналом, при котором руководство использует чрезмерный и постоянный контроль над сотрудниками, не допуская никакой самостоятельности в принятии решений.
Нужно ли такое бывает в реальности? Бывают ли ситуации, где это работает? Да. Приходя в новые команды/отделы/компании, которые работают неэффективно, пока идет процесс перестройки и обучения под новые требования, часто приходится влазить в проекты и процессы и диктовать, что делать, пока люди учатся. Такие меры могут давать положительный эффект только на короткой дистанции. По моему опыту, выведение из кризисов проектов и команд начинается с этого, но не должно на этом останавливаться.
Основной проблемой такого подхода, я вижу убийство мотивации и замыкание всего на себя. Убийство мотивации влечет за собой то, что вы будете окружены вялыми и безинициативными сотрудниками. Их производительность будет низкой, любые изменения и процессы будут внедряться из под палки. Ожидать, что они приложат усилие для улучшения компании или проекта довольно глупо. Более того, такие люди потеряют понимание возможностей к росту и мотивации, и те, кто чего-то хотят покинут компанию. Останутся самые слабые и пассивные. Сложные проекты и амбициозные цели с такой командой будут не для вас.
Замыкание всего на себя повлечет вашу перегрузку. Медленную реакцию на любые проблемы и изменения. И вы все должны будете придумывать и решать сами. Людям вы либо не доверите, либо уже ушли все, кто мог бы думать сам.
В целом, старайтесь избегать микроменеджмента, используйте его только в крайнем случае, как я писал в начале. В остальном, он принесет больше минусов, чем плюсов.
Максим Шаламов
#советы #руководителю
Начнем с определения, которое я возьму из Википедии, чтобы не было расхождений. В бизнесе микроменеджмент — это стиль управления персоналом, при котором руководство использует чрезмерный и постоянный контроль над сотрудниками, не допуская никакой самостоятельности в принятии решений.
Нужно ли такое бывает в реальности? Бывают ли ситуации, где это работает? Да. Приходя в новые команды/отделы/компании, которые работают неэффективно, пока идет процесс перестройки и обучения под новые требования, часто приходится влазить в проекты и процессы и диктовать, что делать, пока люди учатся. Такие меры могут давать положительный эффект только на короткой дистанции. По моему опыту, выведение из кризисов проектов и команд начинается с этого, но не должно на этом останавливаться.
Основной проблемой такого подхода, я вижу убийство мотивации и замыкание всего на себя. Убийство мотивации влечет за собой то, что вы будете окружены вялыми и безинициативными сотрудниками. Их производительность будет низкой, любые изменения и процессы будут внедряться из под палки. Ожидать, что они приложат усилие для улучшения компании или проекта довольно глупо. Более того, такие люди потеряют понимание возможностей к росту и мотивации, и те, кто чего-то хотят покинут компанию. Останутся самые слабые и пассивные. Сложные проекты и амбициозные цели с такой командой будут не для вас.
Замыкание всего на себя повлечет вашу перегрузку. Медленную реакцию на любые проблемы и изменения. И вы все должны будете придумывать и решать сами. Людям вы либо не доверите, либо уже ушли все, кто мог бы думать сам.
В целом, старайтесь избегать микроменеджмента, используйте его только в крайнем случае, как я писал в начале. В остальном, он принесет больше минусов, чем плюсов.
Максим Шаламов
#советы #руководителю
Как получить оффер: мои фишки прохождения собеседования
Хочу рассказать вам подходы к собеседованиям на разработчика, которые помогают мне получать оффер с большинства встреч. Я расскажу со стороны кандидата, что именно мне помогает.
Правильный настрой
Самое самое важное, что у вас должно быть на собеседовании это правильный настрой. Все знания и подготовка пойдут коту под хвост, если вы правильно не настроитесь. Поверьте, ваш настрой виден и создает впечатление о вас. Поэтому я стараюсь максимально сосредоточится и откинуть все мысли о результате и страхе опозориться, вы все это переживете. Вы идете показать себя и посмотреть на других, вам не обязательно быть идеалом, вы можете ошибиться, дайте себе на это право и максимально расслабьтесь. Это поможет вам выдать свой максимум.
Подготовка
Как-то у нас сменилось начальство в компании, мы все по очереди увольнялись и обсуждали с коллегами подготовку к собеседованиям. Один коллега посмотрел на нас удивленными глазами и спросил: "а вы что готовитесь к собеседованиям? Типа как к экзамену, что-ли?". Да, чтобы хорошо пройти собеседование туда, куда вам нужно, вам надо к нему готовится. Особенно в начале карьеры это просто необходимо. Но даже разработчик с опытом может забыть элементарные вещи, если не будет их повторять. Как готовится? На самом деле в интернете давно есть списки вопросов, можно начать с них. Потом записывать каждый вопрос с собеседования, на который вы не смогли ответить и разбирать его. Так вы накопите свою базу и закроете свои пробелы. Кстати, отличная возможность общаться с другими увольняющимися коллегами, узнаете, что сейчас в моде спрашивать заранее.
Правильный отбор компаний
Мы уже ни раз писали про то, как выбирать компании на собеседовании(тут и тут), но самый начальный отбор нужно делать вообще до собеседования. Если вы видите, что компания вообще не вашего уровня, что их требования или проекты не совпадают с вашими интересами, просто не тратьте свое время. Разговор не пойдет, если вы изначально ориентируетесь на разное. Полезно сходить в компании, к которым вы стремитесь, но еще не готовы, но к тем, которые вы уже переросли смысла идти нет.
Представление себя
Подумайте, как вы себя преподносите потенциальному работодателю. Начинайте еще с резюме: изложите все свои достижения на каждом месте работы, расскажите, чем конкретно вы занимались, какие крупные задачи можете отметить. В идеале, по вашему опыту не должно быть вопросов после прочтения резюме, но кто ж его будет читать... Поэтому обязательно подготовьте устный рассказ о своем прошлом опыте. Выберите лучшие примеры и смело рассказывайте, как вы себя проявили. Также к собеседованию подберите подходящую одежду, выглядите опрятно, но не переборщите.
Уважение к прошлым работодателям
Осторожно отвечайте на вопросы почему вы ушли с предыдущих мест работы. Не стоит откровенно ругать прошлого работодателя, иначе новый решит, что про них вы будете потом рассказывать что-то подобное. Однако, это хороший момент, чтобы выяснить, отличается ли новая компания от предыдущей. Корректно опишите основную причину и задайте вопросы, как это работает у них в компании.
Спрячьте свое эго
Да, мы все тут крутые ребята, и каждый лучше всех знает свою работу. Но забудьте об этом на время собеседования. Отслеживайте надменность и самодовольство, и старайтесь их избегать. Если на собеседовании возник спор по поводу кода, хороший вариант попросить проверить решение на компьютере. Но скорее всего вас все равно после этого уже не позовут. Мало кто готов признать свою неправоту и продолжить работать с человеком, который ущемил его эго. Если не готовы отказываться от оффера ради спора, то просто уверено скажите ваше правильнее решение и оставьте человеку право ошибаться. Но помните, что это хорошая возможность оценить будущих коллег, ведь вам с ними тоже еще работать.
Если вы уже задумались над очередной сменой работы, для начала посмотрите наш мини-курс по борьбе с рутиной. Он поможет разогнать скуку на текущем месте и оставаться классным, востребованным специалистом.
Александра Шаламова
#разработчику #советы
Хочу рассказать вам подходы к собеседованиям на разработчика, которые помогают мне получать оффер с большинства встреч. Я расскажу со стороны кандидата, что именно мне помогает.
Правильный настрой
Самое самое важное, что у вас должно быть на собеседовании это правильный настрой. Все знания и подготовка пойдут коту под хвост, если вы правильно не настроитесь. Поверьте, ваш настрой виден и создает впечатление о вас. Поэтому я стараюсь максимально сосредоточится и откинуть все мысли о результате и страхе опозориться, вы все это переживете. Вы идете показать себя и посмотреть на других, вам не обязательно быть идеалом, вы можете ошибиться, дайте себе на это право и максимально расслабьтесь. Это поможет вам выдать свой максимум.
Подготовка
Как-то у нас сменилось начальство в компании, мы все по очереди увольнялись и обсуждали с коллегами подготовку к собеседованиям. Один коллега посмотрел на нас удивленными глазами и спросил: "а вы что готовитесь к собеседованиям? Типа как к экзамену, что-ли?". Да, чтобы хорошо пройти собеседование туда, куда вам нужно, вам надо к нему готовится. Особенно в начале карьеры это просто необходимо. Но даже разработчик с опытом может забыть элементарные вещи, если не будет их повторять. Как готовится? На самом деле в интернете давно есть списки вопросов, можно начать с них. Потом записывать каждый вопрос с собеседования, на который вы не смогли ответить и разбирать его. Так вы накопите свою базу и закроете свои пробелы. Кстати, отличная возможность общаться с другими увольняющимися коллегами, узнаете, что сейчас в моде спрашивать заранее.
Правильный отбор компаний
Мы уже ни раз писали про то, как выбирать компании на собеседовании(тут и тут), но самый начальный отбор нужно делать вообще до собеседования. Если вы видите, что компания вообще не вашего уровня, что их требования или проекты не совпадают с вашими интересами, просто не тратьте свое время. Разговор не пойдет, если вы изначально ориентируетесь на разное. Полезно сходить в компании, к которым вы стремитесь, но еще не готовы, но к тем, которые вы уже переросли смысла идти нет.
Представление себя
Подумайте, как вы себя преподносите потенциальному работодателю. Начинайте еще с резюме: изложите все свои достижения на каждом месте работы, расскажите, чем конкретно вы занимались, какие крупные задачи можете отметить. В идеале, по вашему опыту не должно быть вопросов после прочтения резюме, но кто ж его будет читать... Поэтому обязательно подготовьте устный рассказ о своем прошлом опыте. Выберите лучшие примеры и смело рассказывайте, как вы себя проявили. Также к собеседованию подберите подходящую одежду, выглядите опрятно, но не переборщите.
Уважение к прошлым работодателям
Осторожно отвечайте на вопросы почему вы ушли с предыдущих мест работы. Не стоит откровенно ругать прошлого работодателя, иначе новый решит, что про них вы будете потом рассказывать что-то подобное. Однако, это хороший момент, чтобы выяснить, отличается ли новая компания от предыдущей. Корректно опишите основную причину и задайте вопросы, как это работает у них в компании.
Спрячьте свое эго
Да, мы все тут крутые ребята, и каждый лучше всех знает свою работу. Но забудьте об этом на время собеседования. Отслеживайте надменность и самодовольство, и старайтесь их избегать. Если на собеседовании возник спор по поводу кода, хороший вариант попросить проверить решение на компьютере. Но скорее всего вас все равно после этого уже не позовут. Мало кто готов признать свою неправоту и продолжить работать с человеком, который ущемил его эго. Если не готовы отказываться от оффера ради спора, то просто уверено скажите ваше правильнее решение и оставьте человеку право ошибаться. Но помните, что это хорошая возможность оценить будущих коллег, ведь вам с ними тоже еще работать.
Если вы уже задумались над очередной сменой работы, для начала посмотрите наш мини-курс по борьбе с рутиной. Он поможет разогнать скуку на текущем месте и оставаться классным, востребованным специалистом.
Александра Шаламова
#разработчику #советы
Баланс скорости и качества
Вопрос по нахождению баланса скорости и качества самый часто задаваемый, да и в работе обсуждение этого баланса происходят постоянно. Видел много крайностей от полной работы в угоду заказчику, до полного отрицания нужд заказчика в угоду качества. Не возьмусь за всех говорить, как правильно, скажу, как я с этим работаю в своих командах.
Мы, технари, отвечаем за качество
Главное, что надо понимать, что за качество, как технический руководитель и/или специалист, отвечать будете вы (да, бизнес вертикали по голове настучат в любом случае, но в итоге это ваша ответственность), но также с вас спросят и за сроки. Поэтому, поиск баланса заложен уже в систему требований и оценивания результата. Если говорить про меня, то у меня есть как и большое желание выпускать продукт, который будет лучше и востребованнее, так и толика нездорового перфекционизма, что не упрощает ситуацию.
Конфликт между заказчиком и исполнителями
Пока не ушел дальше, обсудим самый насущный в этом месте вопрос, а именно конфликты между заказчиком и исполнителями, когда бизнесу надо получить результат здесь и сейчас, а вы пытаетесь сделать, чтоб оно работало. Если боитесь конфликтов, то работа руководителя не для вас, но и конфликт ради конфликта не имеет смысла. Не надо настраиваться ни на конфликт, ни на уступки, настраивайтесь на достижение целей. Только в таком настрое можно пытаться найти какой-то баланс, потому что ожидаемое качество тоже должно быть внесено в цели.
Ставим цели
В итоге, основой для поиска баланса являются ваши цели и их достижение. В такой постановке к целям нужно подходить серьезно и основательно, они должны быть и амбициозны и достижимы. В то же время, там должно быть и что-то о качестве, а не только набор нового функционала. Тогда вы, договариваясь о целях, придете, в рамках их постановки, к пониманию баланса. Выделите критичные вещи, которые нельзя переносить или отменять. Причем, в ряде случаев, качество или технические работы, могут быть также обязательны и несдвигаемы, как и выпуск нового функционала.
Постановкой целей только себе дело не ограничивается, цели нужно донести и поставить своей команде. Самое сложное это поставить цели своим смежникам, от которых вы зависите, так, чтобы они были заинтересованы в выполнении совместных задач. Тут придется привлекать и свои переговорные умения и руководство.
Следите, чтобы ваши цели стыковались с целями вашего руководства. Иначе это будет тот вид конфликта, который вы вряд ли выиграете.
Как идти на компромисс
В любом случае, будут ситуации, отклоняющиеся от намеченного плана, новые вводные и задачи. Тут всегда надо понимать, что есть ситуации, где спорить нет смысла, нужно делать, принимая технический долг. Но также надо понимать, что это игра в две стороны, приняли тех. долг - нашли время его потом поправить. В такой парадигме это ситуация, где конструктивно можно идти на компромиссы. Но она требует выстроенных отношений между бизнесом и ИТ, это сложно, но возможно. Если конструктива мало и у бизнеса всегда позиция “дай” и “надо”, придется учится самому видеть ситуации, где нельзя отказать, а где нужно идти по принятым стандартам. Это сложно и неприятно, но более чем реально.
В целом, советую всегда идти от ваших целей. Это будет помогать вам понимать правильность своих решений и оценивать, что вам мешает, а что помогает. Что и станет ориентиром при выборе.
Больше о том, как работать с бизнесом и получать от него нужные вам сроки, материалы, время на технический долг и т. д., есть в нашем мини-продукте "Документация для работы с ПО и ПМ". Там все основные моменты, которыми я пользуюсь для урегулирования различных ситуацией с бизнесом в своих командах. Также есть отдельный раздел по донесению важности качества продукта.
Максим Шаламов
#советы
Вопрос по нахождению баланса скорости и качества самый часто задаваемый, да и в работе обсуждение этого баланса происходят постоянно. Видел много крайностей от полной работы в угоду заказчику, до полного отрицания нужд заказчика в угоду качества. Не возьмусь за всех говорить, как правильно, скажу, как я с этим работаю в своих командах.
Мы, технари, отвечаем за качество
Главное, что надо понимать, что за качество, как технический руководитель и/или специалист, отвечать будете вы (да, бизнес вертикали по голове настучат в любом случае, но в итоге это ваша ответственность), но также с вас спросят и за сроки. Поэтому, поиск баланса заложен уже в систему требований и оценивания результата. Если говорить про меня, то у меня есть как и большое желание выпускать продукт, который будет лучше и востребованнее, так и толика нездорового перфекционизма, что не упрощает ситуацию.
Конфликт между заказчиком и исполнителями
Пока не ушел дальше, обсудим самый насущный в этом месте вопрос, а именно конфликты между заказчиком и исполнителями, когда бизнесу надо получить результат здесь и сейчас, а вы пытаетесь сделать, чтоб оно работало. Если боитесь конфликтов, то работа руководителя не для вас, но и конфликт ради конфликта не имеет смысла. Не надо настраиваться ни на конфликт, ни на уступки, настраивайтесь на достижение целей. Только в таком настрое можно пытаться найти какой-то баланс, потому что ожидаемое качество тоже должно быть внесено в цели.
Ставим цели
В итоге, основой для поиска баланса являются ваши цели и их достижение. В такой постановке к целям нужно подходить серьезно и основательно, они должны быть и амбициозны и достижимы. В то же время, там должно быть и что-то о качестве, а не только набор нового функционала. Тогда вы, договариваясь о целях, придете, в рамках их постановки, к пониманию баланса. Выделите критичные вещи, которые нельзя переносить или отменять. Причем, в ряде случаев, качество или технические работы, могут быть также обязательны и несдвигаемы, как и выпуск нового функционала.
Постановкой целей только себе дело не ограничивается, цели нужно донести и поставить своей команде. Самое сложное это поставить цели своим смежникам, от которых вы зависите, так, чтобы они были заинтересованы в выполнении совместных задач. Тут придется привлекать и свои переговорные умения и руководство.
Следите, чтобы ваши цели стыковались с целями вашего руководства. Иначе это будет тот вид конфликта, который вы вряд ли выиграете.
Как идти на компромисс
В любом случае, будут ситуации, отклоняющиеся от намеченного плана, новые вводные и задачи. Тут всегда надо понимать, что есть ситуации, где спорить нет смысла, нужно делать, принимая технический долг. Но также надо понимать, что это игра в две стороны, приняли тех. долг - нашли время его потом поправить. В такой парадигме это ситуация, где конструктивно можно идти на компромиссы. Но она требует выстроенных отношений между бизнесом и ИТ, это сложно, но возможно. Если конструктива мало и у бизнеса всегда позиция “дай” и “надо”, придется учится самому видеть ситуации, где нельзя отказать, а где нужно идти по принятым стандартам. Это сложно и неприятно, но более чем реально.
В целом, советую всегда идти от ваших целей. Это будет помогать вам понимать правильность своих решений и оценивать, что вам мешает, а что помогает. Что и станет ориентиром при выборе.
Больше о том, как работать с бизнесом и получать от него нужные вам сроки, материалы, время на технический долг и т. д., есть в нашем мини-продукте "Документация для работы с ПО и ПМ". Там все основные моменты, которыми я пользуюсь для урегулирования различных ситуацией с бизнесом в своих командах. Также есть отдельный раздел по донесению важности качества продукта.
Максим Шаламов
#советы
Как правильно принимать обратную связь
Поговорим сегодня о том, как правильно принимать обратную связь (о том, как давать обратную связь мы уже говорили). Сразу уточним, есть люди, которые под обратной связью подают любое свое мнение в любом формате. Вроде как я тебя помоями облил, а ты стой слушай - принимай обратную связь. Обвинения и ругань это некорректная обратная связь. Их все равно бывает полезно послушать, это может быть показателем того, что у человека что-то чрезмерно накипело, и об этом полезно узнать и задуматься, что стоит делать дальше. А теперь давайте обсудим, как работать с корректной обратной связью.
Обратная связь от коллег
Обязательно выслушайте, не перебивайте. Задайте вопросы, если что-то непонятно. Если согласны, то так и скажите, обсудите варианты исправления ситуации. Если не согласны, расскажите свою позицию и предложите обдумать варианты, как улучшить. В любом случае поблагодарите за мнение. Даже если вы не согласны с позицией своего коллеги, вы узнали, как он воспринимает ситуацию, и это поможет вам в дальнейшей работе.
Обратная связь от руководителя
Выслушайте. Уточните детали, обсудите, где произошло расхождение в понимании задач, целей и так далее. Поделитесь тем, как вы это видели и почему что-то делали. Обсудите изменения и то, что больше не будете делать. Главное, идите от проблемы и желания прийти к пониманию, как работать и как вас оценивают.
Обратная связь от подчиненного
Дайте высказаться, запишите все пункты. Ответьте на каждый сразу или подготовьтесь и назначьте встречу на другой день. Ответьте на все так, как оно есть, или должно быть, даже если человеку это не нравится. Выписанные проблемы, с которыми согласны, берите в работу. Поблагодарите подчиненного за смелость. Помните, что не каждый решится сказать свою обратную связь руководителю. Добывать информацию, когда вам не хотят ее рассказывать, намного сложнее, поэтому цените это. При появлении желания высказаться у подчиненного обязательно выслушайте его и обсудите услышанное. Не оставляйте вопросов, которые потом будут мешать человеку делать свою работу.
Обратная связь от бизнеса
Еще один очень важный раздел работы с обратной связью - обратная связь от бизнес команды. Умение с ней работать крайне важно для выстраивания работы и корректировки проблем в команде и личной работе. Даже если вами полностью доволен ваш технический руководитель, но бизнес команда не получает от вас то, что ей нужно, это непременно скажется на вашем будущем в компании. Подробно работу с обратной связью от бизнес команды мы разбираем в нашей “Документации по работе с ПО и ПМ”. Там вы в целом найдете все знания по работе с бизнес-командой просто необходимые техническому специалисту любого уровня.
#советы
Поговорим сегодня о том, как правильно принимать обратную связь (о том, как давать обратную связь мы уже говорили). Сразу уточним, есть люди, которые под обратной связью подают любое свое мнение в любом формате. Вроде как я тебя помоями облил, а ты стой слушай - принимай обратную связь. Обвинения и ругань это некорректная обратная связь. Их все равно бывает полезно послушать, это может быть показателем того, что у человека что-то чрезмерно накипело, и об этом полезно узнать и задуматься, что стоит делать дальше. А теперь давайте обсудим, как работать с корректной обратной связью.
Обратная связь от коллег
Обязательно выслушайте, не перебивайте. Задайте вопросы, если что-то непонятно. Если согласны, то так и скажите, обсудите варианты исправления ситуации. Если не согласны, расскажите свою позицию и предложите обдумать варианты, как улучшить. В любом случае поблагодарите за мнение. Даже если вы не согласны с позицией своего коллеги, вы узнали, как он воспринимает ситуацию, и это поможет вам в дальнейшей работе.
Обратная связь от руководителя
Выслушайте. Уточните детали, обсудите, где произошло расхождение в понимании задач, целей и так далее. Поделитесь тем, как вы это видели и почему что-то делали. Обсудите изменения и то, что больше не будете делать. Главное, идите от проблемы и желания прийти к пониманию, как работать и как вас оценивают.
Обратная связь от подчиненного
Дайте высказаться, запишите все пункты. Ответьте на каждый сразу или подготовьтесь и назначьте встречу на другой день. Ответьте на все так, как оно есть, или должно быть, даже если человеку это не нравится. Выписанные проблемы, с которыми согласны, берите в работу. Поблагодарите подчиненного за смелость. Помните, что не каждый решится сказать свою обратную связь руководителю. Добывать информацию, когда вам не хотят ее рассказывать, намного сложнее, поэтому цените это. При появлении желания высказаться у подчиненного обязательно выслушайте его и обсудите услышанное. Не оставляйте вопросов, которые потом будут мешать человеку делать свою работу.
Обратная связь от бизнеса
Еще один очень важный раздел работы с обратной связью - обратная связь от бизнес команды. Умение с ней работать крайне важно для выстраивания работы и корректировки проблем в команде и личной работе. Даже если вами полностью доволен ваш технический руководитель, но бизнес команда не получает от вас то, что ей нужно, это непременно скажется на вашем будущем в компании. Подробно работу с обратной связью от бизнес команды мы разбираем в нашей “Документации по работе с ПО и ПМ”. Там вы в целом найдете все знания по работе с бизнес-командой просто необходимые техническому специалисту любого уровня.
#советы
Влияете ли вы на результат?
Давно обратил внимание, что многие люди думают, что для влияния на результат своей работы, нужны какие-то особые условия или позиции. Конечно, глупо спорить, что с ростом позиции растет и влияние. Но я видел немало директоров, которые очень мало влияли на процесс и принимаемые решения, и не знали, что делать. В то же время немало разработчиков обладают огромным влиянием на процессы и результаты по тем или иным причинам.
Так в чем же собственно дело? Я считаю, что главное тут настрой и готовность преодолевать трудности. Из всех 11 компаний, где я работал, у меня не получалось влиять на процессы и результат только в одной, и то лично мне там не хотелось сильно в это вкладываться. В остальных местах возможности находились, где-то в рамках своих зон влияния, где-то больше и приводило к росту. Но везде мне было не плевать и я считал, что должен и могу влиять на процесс и результат своей работы. Я искал варианты, собирал встречи, проводил пилоты, убеждал людей и потихоньку ситуация менялась. Главное это хотеть и делать. Ждать, что вам дадут влиять очень глупо. Всегда будет большая инерция и сопротивление изменениям. С первого раза многие вещи не получатся, будут происходит откаты и конфликты. К этому нужно быть готовым.
Проблема ожидания определенных позиций, чтобы начать на что-то влиять, заключается в том, что, получив заветное место, вы не научитесь продвигать свои идеи. Не научитесь видеть проблемы и искать решение, которое устроит не только вас, но и всю команду.
Если вы хотите влиять, то, кроме как начать это делать, предложить нечего. Начинайте с малого. Выпишите проблемы в работе, которые вы видите. Подумайте, что с каждой проблемой вы могли бы сделать и кого это заденет. Оформите максимально понятно ваши идеи и соберите всех участников процесса, представьте им свои идеи. Обязательно отталкивайтесь от проблемы, которую вы решаете, и делайте акцент на плюсах идеи, которую вы предлагаете. Готовьтесь работать с возражениями. Готовьтесь, что основные проблемы по внедрению ваших идей будут лежать на вас, предложить идею и не участвовать в ее реализации не получится, провальный результат гарантирован. Более подробно алгоритм внедрения изменений мы разбираем в мини-продукте по борьбе с рутиной.
Показывая готовность участвовать в изменениях и тащить их на себе, вы зарабатываете себе репутацию. У руководства в том числе. Со временем, вес ваших слов и идей будет расти и вам будет становиться все проще.
В общем, вопрос влияния для меня больше заключен в желании, настойчивости и терпении. Обычно не могут влиять те, кто не готов в это вкладываться, либо сводят все общение к конфликту. Пробуйте, не теряйте настрой и все у вас получится на любой позиции.
Максим Шаламов
#советы
Давно обратил внимание, что многие люди думают, что для влияния на результат своей работы, нужны какие-то особые условия или позиции. Конечно, глупо спорить, что с ростом позиции растет и влияние. Но я видел немало директоров, которые очень мало влияли на процесс и принимаемые решения, и не знали, что делать. В то же время немало разработчиков обладают огромным влиянием на процессы и результаты по тем или иным причинам.
Так в чем же собственно дело? Я считаю, что главное тут настрой и готовность преодолевать трудности. Из всех 11 компаний, где я работал, у меня не получалось влиять на процессы и результат только в одной, и то лично мне там не хотелось сильно в это вкладываться. В остальных местах возможности находились, где-то в рамках своих зон влияния, где-то больше и приводило к росту. Но везде мне было не плевать и я считал, что должен и могу влиять на процесс и результат своей работы. Я искал варианты, собирал встречи, проводил пилоты, убеждал людей и потихоньку ситуация менялась. Главное это хотеть и делать. Ждать, что вам дадут влиять очень глупо. Всегда будет большая инерция и сопротивление изменениям. С первого раза многие вещи не получатся, будут происходит откаты и конфликты. К этому нужно быть готовым.
Проблема ожидания определенных позиций, чтобы начать на что-то влиять, заключается в том, что, получив заветное место, вы не научитесь продвигать свои идеи. Не научитесь видеть проблемы и искать решение, которое устроит не только вас, но и всю команду.
Если вы хотите влиять, то, кроме как начать это делать, предложить нечего. Начинайте с малого. Выпишите проблемы в работе, которые вы видите. Подумайте, что с каждой проблемой вы могли бы сделать и кого это заденет. Оформите максимально понятно ваши идеи и соберите всех участников процесса, представьте им свои идеи. Обязательно отталкивайтесь от проблемы, которую вы решаете, и делайте акцент на плюсах идеи, которую вы предлагаете. Готовьтесь работать с возражениями. Готовьтесь, что основные проблемы по внедрению ваших идей будут лежать на вас, предложить идею и не участвовать в ее реализации не получится, провальный результат гарантирован. Более подробно алгоритм внедрения изменений мы разбираем в мини-продукте по борьбе с рутиной.
Показывая готовность участвовать в изменениях и тащить их на себе, вы зарабатываете себе репутацию. У руководства в том числе. Со временем, вес ваших слов и идей будет расти и вам будет становиться все проще.
В общем, вопрос влияния для меня больше заключен в желании, настойчивости и терпении. Обычно не могут влиять те, кто не готов в это вкладываться, либо сводят все общение к конфликту. Пробуйте, не теряйте настрой и все у вас получится на любой позиции.
Максим Шаламов
#советы