#ночное
В России с 2019 по 2023 год в 2,5 раза выросло количество абитуриентов, которые выбирают IT специальности.
По данным 2024 года 25% выпускников хотят стать IT специалистами.
Любовь к IT объясняется просто: по данным «Хабр Карьеры», на октябрь 2024 года средняя зарплата IT-специалиста в России — около 160 тыс. рублей, по Москве - 200 тыс. руб. При этом средняя зарплата по России в целом - 88 тыс. руб.
Мне ажиотаж вокруг IT напоминает ажиотаж вокруг юристов и экономистов в моём детстве. Закончилось это тем, что юристы и экономисты шли в дворники и торговать на рынок. Думаю, ITшников может ожидать похожая история. Или нет)
И тут мне попалась вот эта статейка на Хабре: В айти не войти или о бедном стажёре замолвите слово…
Статья любопытная, на самом деле. 247 комментов уже.
Разрешите я немного её поцитирую с позиции “неправильного руководителя”.
Я бы прочитала это так: зажравшиеся стажеры хотят зарплату в два раза выше, чем по стране, и при этом не учиться, не нести никакой ответственности и чтобы их целовали в попку на ночь.
Но ребята, вы всё равно должны взять джуна и платить ему нормальную зарплату!
- интересно, почти за бесплатно - это больше 86 тыс рублей или меньше?
Лукавит. Я сомневаюсь, что 25% выпускников, когда выбирают IT специальность, думают не о зарплате и других плюшках. То есть они изначально циники. Видимо, со средней школы.
разрешите побыть бабой Ягой: по мне, так это вообще единственный нормальный путь. Изнуряющий и самостоятельный.
Когда я читаю эту статью, я думаю о том ощущении благополучия, которое облаком окружает моих детей и их друзей. Мы так хотим, чтобы они были счастливы, что стараемся защитить их от любых травм и трудностей.
В итоге не будет ли такого, что они вырастут с ощущением, что трудности - это в школе сдать ЕГЭ и что чтобы справиться, достаточно получше поботать с репетитором, нанятым мамой и папой?
Автор статьи не выглядит глупым, он написал огромный связный текст и у него очевидно есть позиция, при этом мне кажется, что он не относится к трудностям и несправедливостям жизни как к чему-то нормальному и обыденному.
Он, может быть, Достоевского не читал? “Записки из мертвого дома”, например? И тут у меня возникает такая, может быть, дурацкая мысль. Они же правда не читают. ЕГЭ по литературе сдает 17% выпускников и это не про знание литературы - это про знание, как сдать ЕГЭ.
А как ты можешь узнать жизнь, если ты родился в достаточно обеспеченной семье и практически не читал? Если ты ботал математику всю жизнь и вся та самая великая литература прошла мимо тебя? Если ты не прочувствовал, как люди жили и живут, если тебе это не было интересно, если ты бежал только к деньгам?
А потом хоба - и вот она жизнь. И ты такой, стоишь с губой и с дипломом, малыш, в шортиках, на улице большого города. Добро пожаловать.
В России с 2019 по 2023 год в 2,5 раза выросло количество абитуриентов, которые выбирают IT специальности.
По данным 2024 года 25% выпускников хотят стать IT специалистами.
Любовь к IT объясняется просто: по данным «Хабр Карьеры», на октябрь 2024 года средняя зарплата IT-специалиста в России — около 160 тыс. рублей, по Москве - 200 тыс. руб. При этом средняя зарплата по России в целом - 88 тыс. руб.
Мне ажиотаж вокруг IT напоминает ажиотаж вокруг юристов и экономистов в моём детстве. Закончилось это тем, что юристы и экономисты шли в дворники и торговать на рынок. Думаю, ITшников может ожидать похожая история. Или нет)
И тут мне попалась вот эта статейка на Хабре: В айти не войти или о бедном стажёре замолвите слово…
Статья любопытная, на самом деле. 247 комментов уже.
Разрешите я немного её поцитирую с позиции “неправильного руководителя”.
“Пресловутый «кадровый голод» (хотя я не люблю это выражение) — это не нехватка желающих работать, а нехватка мидлов, согласных трудиться под вывеской джуна или стажёра за копеечную зарплату…”
Я бы прочитала это так: зажравшиеся стажеры хотят зарплату в два раза выше, чем по стране, и при этом не учиться, не нести никакой ответственности и чтобы их целовали в попку на ночь.
“Приложения стали сложнее, пользователи — требовательнее, архитектуры — хрупче. Любая ошибка грозит поломать микросервис, «уронить» CI/CD. Даже баг в одной лишь кнопке может привести к упущенным продажам и, соответственно, ущербу для бизнеса. А, кроме того, новичок может даже написать рабочий, но требующий рефакторинга код.”
Но ребята, вы всё равно должны взять джуна и платить ему нормальную зарплату!
“при том что где попало и за «почти бесплатно» он работать не хочет…”
- интересно, почти за бесплатно - это больше 86 тыс рублей или меньше?
“Но теперь это уже другой человек: не идеалист, готовый работать у них за идею, а скорее циник, относящийся к своим работодателям только как к средству зарабатывания денег, считающий чужое внимание проявлением расчётливости, а не дружелюбия, и знающий цену их обещаниям…
Лукавит. Я сомневаюсь, что 25% выпускников, когда выбирают IT специальность, думают не о зарплате и других плюшках. То есть они изначально циники. Видимо, со средней школы.
“карабканье через изнуряющий самостоятельный путь”
разрешите побыть бабой Ягой: по мне, так это вообще единственный нормальный путь. Изнуряющий и самостоятельный.
Когда я читаю эту статью, я думаю о том ощущении благополучия, которое облаком окружает моих детей и их друзей. Мы так хотим, чтобы они были счастливы, что стараемся защитить их от любых травм и трудностей.
В итоге не будет ли такого, что они вырастут с ощущением, что трудности - это в школе сдать ЕГЭ и что чтобы справиться, достаточно получше поботать с репетитором, нанятым мамой и папой?
Автор статьи не выглядит глупым, он написал огромный связный текст и у него очевидно есть позиция, при этом мне кажется, что он не относится к трудностям и несправедливостям жизни как к чему-то нормальному и обыденному.
Он, может быть, Достоевского не читал? “Записки из мертвого дома”, например? И тут у меня возникает такая, может быть, дурацкая мысль. Они же правда не читают. ЕГЭ по литературе сдает 17% выпускников и это не про знание литературы - это про знание, как сдать ЕГЭ.
А как ты можешь узнать жизнь, если ты родился в достаточно обеспеченной семье и практически не читал? Если ты ботал математику всю жизнь и вся та самая великая литература прошла мимо тебя? Если ты не прочувствовал, как люди жили и живут, если тебе это не было интересно, если ты бежал только к деньгам?
А потом хоба - и вот она жизнь. И ты такой, стоишь с губой и с дипломом, малыш, в шортиках, на улице большого города. Добро пожаловать.
Хабр
В айти не войти или о бедном стажёре замолвите слово…
Когда-то всё было проще. В достопамятные двухтысячные годы джунов и в самом деле нанимали. Не спрашивали о «релевантном опыте», не требовали ссылки на боевые проекты и не строили сложных лабиринтов из...
👍2❤1
В феврале 2025 мы с Алёной задумали исследование. Какие качества руководителей считают важными сотрудники, подумали мы? Хорошо бы спросить. У сотрудников.
Когда мы начинали делать это исследование, мы, конечно, не знали, во что ввязываемся.
Алёна работает на своей работе, я менторю и учусь.
Исследованием мы занимались по ночам и по выходным около полугода.
Были ли моменты отчаяния, когда хотелось все бросить? Были. Когда не могли собрать выборку. Когда сначала у нас были одни женщины, потом - перекос в мужиков. Потом не могли возраста добрать.
Когда на нас приходили и наезжали, что какого черта, я тут начал проходить ваше исследование, а оказывается Я НЕ ПОДХОЖУ. Почему вы не берете тех, кто не в России?! Это не честно! Вы искажаете данные! Я не согласен с вашим подходом!
Но мы это всё преодолели. Причём - над нами никто не стоял, кроме нас самих. И за полгода мы созвонились один (или два?) раза. Остальное решали в чате.
Чат с Алёной все полгода был прибит у меня в Телеграме на самом верху)
И вот, мы это СДЕЛАЛИ. Исследование готово. Текст вычитан, насколько хватило сил. Готова рассылка. Проект закончен.
Что я чувствую?
👑 Гордость - да, Алён, мы дотащили, справились, мы молодцы.
❤️ Благодарность - Алёне, моему партнеру по этому исследованию. Бесконечная и с большим уважением.
❤️ Мужу, моей вечной опоре, который был всегда рядом, читал все черновики, помогал с набором людей, с текстами - короче, как всегда. Люблю тебя, спасибо.
❤️ Моей команде, которая никогда не станет бывшей, потому что они тоже помогали - кто чем мог: кто словом, кто критикой, кто подтягиванием соседских чатов.
❤️ Знакомым и приятелям, моим и Алёны, которые помогали рассылать анкету.
❤️ Незнакомым людям, которые поверили, что наше исследование - не мошенничество и заполнили нашу длиннющую очень качественную анкету (среднее время - минут 20, мне кажется).
❤️ Всему миру, что всё это смогло случиться.
Ещё чувствую воодушевление и любопытство - оцените ли вы? Будет ли вам полезно? Что вы там увидите? Ведь мы это делали для вас, для руководителей.
Мы получили классные результаты. Там 20 экранов текста, но для занятых есть абстракт (мой муж настоял, чтобы мы его сделали). Много графиков, их можно и нужно разглядывать. Я не буду цитировать то, что писалось и выверялось несколько недель, идите и читайте 🙂
Что ещё хочется сказать.
К теме мотивации - кажется, что взрослые люди могут работать хорошо, когда на них не давят сроки, над ними не стоят с кнутом и когда они сами выбирают, что, как и когда сделать.
Ввязываться в проекты, которые ты делаешь для себя, супер важно, супер кайфно и очень мотивирующе.
Мне кажется, важно растить и не терять в себе эту мотивацию - способность работать без кнута, без пряника, без начальника. Просто потому, что интересно.
А теперь - лайк, шер, репост. Исследование, лети.
Когда мы начинали делать это исследование, мы, конечно, не знали, во что ввязываемся.
Алёна работает на своей работе, я менторю и учусь.
Исследованием мы занимались по ночам и по выходным около полугода.
Были ли моменты отчаяния, когда хотелось все бросить? Были. Когда не могли собрать выборку. Когда сначала у нас были одни женщины, потом - перекос в мужиков. Потом не могли возраста добрать.
Когда на нас приходили и наезжали, что какого черта, я тут начал проходить ваше исследование, а оказывается Я НЕ ПОДХОЖУ. Почему вы не берете тех, кто не в России?! Это не честно! Вы искажаете данные! Я не согласен с вашим подходом!
Но мы это всё преодолели. Причём - над нами никто не стоял, кроме нас самих. И за полгода мы созвонились один (или два?) раза. Остальное решали в чате.
Чат с Алёной все полгода был прибит у меня в Телеграме на самом верху)
И вот, мы это СДЕЛАЛИ. Исследование готово. Текст вычитан, насколько хватило сил. Готова рассылка. Проект закончен.
Что я чувствую?
Ещё чувствую воодушевление и любопытство - оцените ли вы? Будет ли вам полезно? Что вы там увидите? Ведь мы это делали для вас, для руководителей.
Мы получили классные результаты. Там 20 экранов текста, но для занятых есть абстракт (мой муж настоял, чтобы мы его сделали). Много графиков, их можно и нужно разглядывать. Я не буду цитировать то, что писалось и выверялось несколько недель, идите и читайте 🙂
Что ещё хочется сказать.
К теме мотивации - кажется, что взрослые люди могут работать хорошо, когда на них не давят сроки, над ними не стоят с кнутом и когда они сами выбирают, что, как и когда сделать.
Ввязываться в проекты, которые ты делаешь для себя, супер важно, супер кайфно и очень мотивирующе.
Мне кажется, важно растить и не терять в себе эту мотивацию - способность работать без кнута, без пряника, без начальника. Просто потому, что интересно.
А теперь - лайк, шер, репост. Исследование, лети.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🎉25🍾8🔥7🙏3❤2👍1
Исследование_важных_качеств_руководителя_2025.pdf
3.5 MB
Ребята, кому нужен пдф, чтобы положить на стол руководителю - держите)
👍4🔥4❤2
Меня тут спросили, что лично я вынесла из нашего исследования и как это можно применить?
Инсайт 1: умение слушать чаще всего упоминают как важный навык руководителя. 82% опрошенных, независимо от пола, возраста, географии, включили его в топ. А что это вообще за навык такой? Умению слушать учат психологов, коучей, священников (наверное), но я не вижу этого навыка в программах MBA. Кажется, что это умение есть у всех нас от рождения, но это не так. Дети плохо умеют слушать. Им это сложно. Большинство людей слушают, мысленно обдумывая, что они скажут. Или просто ждут, когда смогут начать говорить. Или смотрят в телефон. При этом я, например, не люблю традиционное “активное слушание” (ага-ага, о, как интересно то, что вы говорите!) Умение слушать - отдельный скилл, и может быть стоит про это сделать какое-нибудь обучение.
Инсайт 2: стратегическое мышление чаще всего ставят на первое место (а 68% опрошенных включили его в топ-5). Это значит, что какая бы ни была турбулентность и быстрые изменения, сотрудники хотят знать, “куда мы идем”. Это в том числе и запрос про безопасность, уверенность в завтрашнем дне, стабильность. Частые смены курса или его отсутствие могут одинаково сильно выжигать и демотивировать. При этом руководители не всегда уделяют внимание стратегии и целям. Или донесению их до сотрудников.
Инсайт 3: ожидания от руководителя серьезно отличаются в зависимости от пола, возраста, гео и других качеств сотрудников. Для меня это стало неожиданным. Я ожидала меньшего разброса. Стратегическое мышление поставили на первое место 35% респондентов, но значит 65% выбрали что-то другое. И на втором месте - опыт в предметной области. Но это 9% опрошенных. То есть мы видим очень разные ожидания. Как это учитывать в практике? Для начала, может быть, сесть и подумать, какая у меня команда, какие соцдем характеристики. Заглянуть в исследование, прикинуть ожидания сотрудников. Сопоставить с собой. С другой стороны - учитывать при найме, кого и с какими ожиданиями лучше нанимать.
Инсайт 4: трудоголизм вошел в 3 самых неважных качества руководителя. Кажется, что сотрудников должна вдохновлять преданность руководителя общему делу и переработки, но судя по их ответам - гораздо важнее доверие команде и умение объяснять (что делать). Не знаю, может ли это сподвигнуть руководителей немного больше отдыхать, ценить себя, давать себе выдохнуть, но это ещё один камушек в мою корзинку того, что отдохнувший руководитель = эффективный руководитель.
Инсайт 5: пол руководителя заметно (4,6% против 0,5%) важнее для сотрудников, которые состоят в браке или в отношениях о_О Тут у меня нет интерпретаций, я не знаю почему. В моей голове - должно быть наоборот. Может, у вас есть версии?
Аттач картинка с полным рейтингом качеств по всей выборке - от более важных к менее важным.
✏️ Поделитесь в комментах, если вы нашли что-то для вас необычное в нашем исследовании и будете это как-то применять.
Инсайт 1: умение слушать чаще всего упоминают как важный навык руководителя. 82% опрошенных, независимо от пола, возраста, географии, включили его в топ. А что это вообще за навык такой? Умению слушать учат психологов, коучей, священников (наверное), но я не вижу этого навыка в программах MBA. Кажется, что это умение есть у всех нас от рождения, но это не так. Дети плохо умеют слушать. Им это сложно. Большинство людей слушают, мысленно обдумывая, что они скажут. Или просто ждут, когда смогут начать говорить. Или смотрят в телефон. При этом я, например, не люблю традиционное “активное слушание” (ага-ага, о, как интересно то, что вы говорите!) Умение слушать - отдельный скилл, и может быть стоит про это сделать какое-нибудь обучение.
Инсайт 2: стратегическое мышление чаще всего ставят на первое место (а 68% опрошенных включили его в топ-5). Это значит, что какая бы ни была турбулентность и быстрые изменения, сотрудники хотят знать, “куда мы идем”. Это в том числе и запрос про безопасность, уверенность в завтрашнем дне, стабильность. Частые смены курса или его отсутствие могут одинаково сильно выжигать и демотивировать. При этом руководители не всегда уделяют внимание стратегии и целям. Или донесению их до сотрудников.
Инсайт 3: ожидания от руководителя серьезно отличаются в зависимости от пола, возраста, гео и других качеств сотрудников. Для меня это стало неожиданным. Я ожидала меньшего разброса. Стратегическое мышление поставили на первое место 35% респондентов, но значит 65% выбрали что-то другое. И на втором месте - опыт в предметной области. Но это 9% опрошенных. То есть мы видим очень разные ожидания. Как это учитывать в практике? Для начала, может быть, сесть и подумать, какая у меня команда, какие соцдем характеристики. Заглянуть в исследование, прикинуть ожидания сотрудников. Сопоставить с собой. С другой стороны - учитывать при найме, кого и с какими ожиданиями лучше нанимать.
Инсайт 4: трудоголизм вошел в 3 самых неважных качества руководителя. Кажется, что сотрудников должна вдохновлять преданность руководителя общему делу и переработки, но судя по их ответам - гораздо важнее доверие команде и умение объяснять (что делать). Не знаю, может ли это сподвигнуть руководителей немного больше отдыхать, ценить себя, давать себе выдохнуть, но это ещё один камушек в мою корзинку того, что отдохнувший руководитель = эффективный руководитель.
Инсайт 5: пол руководителя заметно (4,6% против 0,5%) важнее для сотрудников, которые состоят в браке или в отношениях о_О Тут у меня нет интерпретаций, я не знаю почему. В моей голове - должно быть наоборот. Может, у вас есть версии?
Аттач картинка с полным рейтингом качеств по всей выборке - от более важных к менее важным.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥4⚡2👀2
Притча про море.
Один человек сидел на песке и смотрел на море.
На пляж вышел другой человек. За ним шла толпа людей. Они шумели и первый обернулся.
Второй человек показал на море и сказал людям: «Это море!»
Некоторые захлопали, кто-то открыл рот, кто-то бросился записывать.
Второй человек сказал:
- В море много воды. Вся она соленая. Иногда в море можно увидеть корабль. Но сейчас мы их не видим. Почему?
Все замерли, жадными взглядами впившись в человека. Все тревожно молчали.
Второй человек свысока оглядел людей:
- Потому что их нет! - торжественно заключил он.
- Походите, осмотритесь, - распорядился он.
Люди разбрелись. Кто-то ковырял пальцем песок. Кто-то фотографировал волны, перевернув смартфон.
Второй человек подошел и сел рядом с первым.
- Сигарету? - предложил он. Первый покачал головой. - А я покурю, - сказал второй. - С этой работой такие нервы.
И он закурил. Помолчали.
- А ты чего один тут сидишь? - спросил второй.
- Смотрю на море, - ответил первый.
- Один? - уточнил второй.
Первый пожал плечами, как бы говоря «как видишь». Второй затянулся.
- А зачем ты это делаешь? - спросил второй.
- Красиво, - сказал первый.
Второй еще раз затянулся и посмотрел на море.
- Это да. Но тебе никто не платит за это?
- Нет.
- Ну хорошо. Допустим. Но почему ты один? Почему без людей?
Первый подумал.
- Мне это не важно.
- Как это не важно?! Слава! Известность! Разве это не важно?
- Да.
Второй изумленно посмотрел на первого. Так прошло несколько минут.
- Сидишь тут один. Без денег. Без славы. Потому что красиво. Да ты идиот!
Второй сердито выбросил окурок в море. Резко встал и проваливаясь в песок, пошел собирать свою паству.
Первый посмотрел ему вслед. Пожал плечами.
А потом поерзал на песке, устраиваясь поудобнее, и продолжил смотреть на море. Он долго шел к морю.
Скоро второй и его люди ушли и на берегу снова стало тихо, если не считать шум волн.
Один человек сидел на песке и смотрел на море.
На пляж вышел другой человек. За ним шла толпа людей. Они шумели и первый обернулся.
Второй человек показал на море и сказал людям: «Это море!»
Некоторые захлопали, кто-то открыл рот, кто-то бросился записывать.
Второй человек сказал:
- В море много воды. Вся она соленая. Иногда в море можно увидеть корабль. Но сейчас мы их не видим. Почему?
Все замерли, жадными взглядами впившись в человека. Все тревожно молчали.
Второй человек свысока оглядел людей:
- Потому что их нет! - торжественно заключил он.
- Походите, осмотритесь, - распорядился он.
Люди разбрелись. Кто-то ковырял пальцем песок. Кто-то фотографировал волны, перевернув смартфон.
Второй человек подошел и сел рядом с первым.
- Сигарету? - предложил он. Первый покачал головой. - А я покурю, - сказал второй. - С этой работой такие нервы.
И он закурил. Помолчали.
- А ты чего один тут сидишь? - спросил второй.
- Смотрю на море, - ответил первый.
- Один? - уточнил второй.
Первый пожал плечами, как бы говоря «как видишь». Второй затянулся.
- А зачем ты это делаешь? - спросил второй.
- Красиво, - сказал первый.
Второй еще раз затянулся и посмотрел на море.
- Это да. Но тебе никто не платит за это?
- Нет.
- Ну хорошо. Допустим. Но почему ты один? Почему без людей?
Первый подумал.
- Мне это не важно.
- Как это не важно?! Слава! Известность! Разве это не важно?
- Да.
Второй изумленно посмотрел на первого. Так прошло несколько минут.
- Сидишь тут один. Без денег. Без славы. Потому что красиво. Да ты идиот!
Второй сердито выбросил окурок в море. Резко встал и проваливаясь в песок, пошел собирать свою паству.
Первый посмотрел ему вслед. Пожал плечами.
А потом поерзал на песке, устраиваясь поудобнее, и продолжил смотреть на море. Он долго шел к морю.
Скоро второй и его люди ушли и на берегу снова стало тихо, если не считать шум волн.
❤5👍2🔥1
Почему не получаются 1-1ы? Почему они кажутся не эффективными и бессмысленными? «Да у меня всё нормально, нечего рассказать».
У общения есть три уровня.
Первый - это установление контакта. По сути это то, что мы можем обсудить с незнакомым человеком: погода, пейзаж, происходщее, как добрались. Светская беседа.
Второй - это обмен более глубокими мыслями и суждениями. Как тебе это? Почему сюда приехал? Почему выбрал эту работу? Как тебе она? Уровень хороших знакомых.
Третий - это разговор о чувствах. Уровень близких людей или друзей. Уровень уязвимости.
Если посмотреть на любой хороший разговор, он начинается с первого уровня, переходит на второй и, если это уместно, ныряет на третий, потом снова на второй. Заканчивается обычно на первом.
Почему так?
Нам нужно время и пространство для установления контакта.
Даже с близкими нам сложно начать с третьего уровня.
Нам нужно время на сонастройку. Мы не просто слышим, но чувствуем друг друга.
На третьем уровне тяжело находиться. Мы туда ныряем и выныриваем.
Есть люди и ситуации, с которыми уместен только первый уровень. Где-то второй. А третий вообще редкость.
Умение вести беседу (переговоры, 1-1, собеседование) - это в том числе умение чувствовать уровни и перемещаться между ними. Выныривая на первый, чтобы взять воздух, и заныривая на третий, когда и где это уместно.
Хороший 1-1 проходит на втором и третьем уровне.
И некоторым руководителям не даются 1-1ы, потому что они не умеют говорить о своих чувствах (не о чувствах других, а о своих).
А другим не даются, потому что они пытаются начать разговор с третьего уровня.
Вопрос «как ты себя чувствуешь?» в начале разговора вызовет ответ «нормально» (это первый уровень). Это не значит, что все реально нормально.
Если руководитель и сотрудник не близкие друзья, двигаться нужно последовательно: как дела? Что делаешь сейчас? О чем болит голова? Что получается/нет? С кем конфликты/кто раздражает? Что нужно от меня? Что я делаю не так/где мешаю? Сам доволен результатами? Что планируешь сделать до следующего 1-1?
Как бы вы распределили эти вопросы по уровням?
У общения есть три уровня.
Первый - это установление контакта. По сути это то, что мы можем обсудить с незнакомым человеком: погода, пейзаж, происходщее, как добрались. Светская беседа.
Второй - это обмен более глубокими мыслями и суждениями. Как тебе это? Почему сюда приехал? Почему выбрал эту работу? Как тебе она? Уровень хороших знакомых.
Третий - это разговор о чувствах. Уровень близких людей или друзей. Уровень уязвимости.
Если посмотреть на любой хороший разговор, он начинается с первого уровня, переходит на второй и, если это уместно, ныряет на третий, потом снова на второй. Заканчивается обычно на первом.
Почему так?
Нам нужно время и пространство для установления контакта.
Даже с близкими нам сложно начать с третьего уровня.
Нам нужно время на сонастройку. Мы не просто слышим, но чувствуем друг друга.
На третьем уровне тяжело находиться. Мы туда ныряем и выныриваем.
Есть люди и ситуации, с которыми уместен только первый уровень. Где-то второй. А третий вообще редкость.
Умение вести беседу (переговоры, 1-1, собеседование) - это в том числе умение чувствовать уровни и перемещаться между ними. Выныривая на первый, чтобы взять воздух, и заныривая на третий, когда и где это уместно.
Хороший 1-1 проходит на втором и третьем уровне.
И некоторым руководителям не даются 1-1ы, потому что они не умеют говорить о своих чувствах (не о чувствах других, а о своих).
А другим не даются, потому что они пытаются начать разговор с третьего уровня.
Вопрос «как ты себя чувствуешь?» в начале разговора вызовет ответ «нормально» (это первый уровень). Это не значит, что все реально нормально.
Если руководитель и сотрудник не близкие друзья, двигаться нужно последовательно: как дела? Что делаешь сейчас? О чем болит голова? Что получается/нет? С кем конфликты/кто раздражает? Что нужно от меня? Что я делаю не так/где мешаю? Сам доволен результатами? Что планируешь сделать до следующего 1-1?
Как бы вы распределили эти вопросы по уровням?
❤6👍1
(Фанатам Гарри Поттера посвящается)
Есть дементор
А есть ментор.
Как не перепутать?
1️⃣ Дементор сразу постарается тебя поцеловать - ментор до первого брудершафта будет воздерживаться
2️⃣ Дементор одет в лохмотья - ментор иногда тоже, но у дементора нет бирочки с брендом
3️⃣ Дементор высасывает силы - ментор закачивает их в тебя
4️⃣ После встречи с дементором хочется бежать и орать, после встречи с ментором иногда тоже, но более радостно
5️⃣ Дементоры централизовано живут в Азкабане, менторы живут распределенно
6️⃣ Дементоры поддерживают Воландеморта, менторы его осуждают
7️⃣ На дементора плохо действует заклинание Патронуса - ментор поможет тебе его освоить
8️⃣ Дементор это квинтэссенциация страха, ментор это квинтэссенциация страха только на сессиях в 9 утра по выходным, в остальное время старается выглядеть получше
26 июня было 28 лет с даты первой публикации «Гарри Поттера», кстати.
Есть дементор
А есть ментор.
Как не перепутать?
26 июня было 28 лет с даты первой публикации «Гарри Поттера», кстати.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥15❤4😁2
Меня спросили: как понять, что сотрудник саботирует работу?
Сначала я подумала: блин, а как это можно НЕ понять?! Если ты не сидишь в башне из слоновой кости…
Но потом я себя остановила. Вопрос-то на самом деле не простой.
Во-первых, удаленка. По данным Superjob, в России в 2024 году около 30-40% сотрудников на удаленке. Но цифра скорее всего выше среди небольших/средних компаний и в IT.
Во-вторых, “тихий уход”. Напомню, что это когда сотрудник типа делает работу, но для галочки. По данным Gallup на американском рынке таких больше 50%. А у нас?
В-третьих, левак. Какой процент сотрудников работает на 2-3 работах? Открытой статистики нет, но в определенной среде это модно.
В-четвертых, саботаж бывает скрыт жалобами на перегруз, на неспособность выполнить задачу, на недостаток обучения, на выгорание и демотивацию, на конфликты, проблемы в личной жизни.
В итоге это может превращаться в такой комок, что без пол-литра коньяка и двух кальянов не размотаешь. И главное - некогда разматывать, надо же работать.
Получается, что вопрос, как понять, что сотрудник саботирует, не праздный. Давайте возьмем пол-литра и два кальяна и набросаем списочек.
1⃣ Что должен сделать сотрудник за определенный период? Не ДЕЛАТЬ, а СДЕЛАТЬ. Например: ответить всем клиентам в такой-то срок, сколько бы их ни пришло. Сотрудник не должен ОТВЕЧАТЬ клиентам, он должен ОТВЕТИТЬ В СРОК. Очень важно уйти от процессной оценки, потому что доказать, что ты делаешь что-то в разы проще, чем сделать.
2⃣ В курсе ли сотрудник и согласен ли он с тем, что он должен СДЕЛАТЬ? Это очень тонкий момент, на котором многие прокалываются. “Петя, тебе нужно сделать то-то и то-то. Понятно?” - “Понятно” - “Ну иди делай”. Вот это “Понятно” - это он согласился сделать? НИФИГА. Он сказал, что ему понятно, что от него этого хотят. А он не соглашался ни с чем. Как понять, что сотрудник согласился? Пусть сам расскажет, что он должен делать и как.
3⃣ Если сотрудник не согласен с тем, что он должен сделать исходя из пункта 1-2, то тут решение руководителя. Сотрудник точно не будет делать то, с чем не согласен. Ок ли руководителю/компании продолжать его содержать? Если ок, то ок. А если не ок, то чемодан-вокзал.
4️⃣ Если сотрудник согласился, но не делает. А, да. Если он приводит бесконечное количество аргументов, почему он не может это сделать, то это пункт 3. Сотрудник, который приносит руководителю проблемы, а не решения, может быть только на позиции джуна с минимальной зарплатой.
А если сотрудник согласен, но делать не получается, вот тут надо разобраться. Как? Самое быстрое - сесть вместе с сотрудником и посмотреть глазами, что он делает: что в коде пишет/ как клиентам отвечает/ звонки его послушать, если он продажник и т.д. Это самое быстрое решение. Если руководитель не разбирается, еще лучше - пусть сотрудник обьясняет прямо по ходу.
5⃣ Есть ли сотрудники, которые делают то же самое и у них получается? Если сотрудников много, то есть ли медиана - можно ли взять всех сотрудников и посмотреть, где середина? У 90% получается, а у 10% нет, или наоборот? Первая ситуация как-то проще выглядит.
Ещё пара важных моментов:
- как только возникает подозрение, сделать пункт 1 и сказать сотруднику, что к нему есть вопросы, объяснить какие. Говорить только про результаты работы. Не обсуждать самого человека. “Костя, мне кажется, ты левачишь” - нет. “Костя, мне надо, чтобы ты дотаскивал вот это за неделю, но пока я этого не вижу” - да.
- не спрашивать “ПОЧЕМУ ты не дотаскиваешь?” Сама форма вопроса “почему” обычно уводит в лишние рассуждения о причинах, которые всегда найдутся. “Что надо делать, чтобы ты дотаскивал? Что ты сейчас НЕ делаешь? Что надо делать по-другому?” Фокус на результат, а не причины его отсутствия.
- смотреть НЕ на то, что сотрудник говорит, а на то, что он делает. Те, кто левачат, могут быть великими сказочниками, которые на словах будут так изображать, что им важно, что прям “Оскар” хочется дать.
- смотреть на прогресс. Не так важно, что результат достигнут, как важно, есть ли изменения. Если изменений за месяц нет, то чемодан-вокзал в любом случае.
Сначала я подумала: блин, а как это можно НЕ понять?! Если ты не сидишь в башне из слоновой кости…
Но потом я себя остановила. Вопрос-то на самом деле не простой.
Во-первых, удаленка. По данным Superjob, в России в 2024 году около 30-40% сотрудников на удаленке. Но цифра скорее всего выше среди небольших/средних компаний и в IT.
Во-вторых, “тихий уход”. Напомню, что это когда сотрудник типа делает работу, но для галочки. По данным Gallup на американском рынке таких больше 50%. А у нас?
В-третьих, левак. Какой процент сотрудников работает на 2-3 работах? Открытой статистики нет, но в определенной среде это модно.
В-четвертых, саботаж бывает скрыт жалобами на перегруз, на неспособность выполнить задачу, на недостаток обучения, на выгорание и демотивацию, на конфликты, проблемы в личной жизни.
В итоге это может превращаться в такой комок, что без пол-литра коньяка и двух кальянов не размотаешь. И главное - некогда разматывать, надо же работать.
Получается, что вопрос, как понять, что сотрудник саботирует, не праздный. Давайте возьмем пол-литра и два кальяна и набросаем списочек.
А если сотрудник согласен, но делать не получается, вот тут надо разобраться. Как? Самое быстрое - сесть вместе с сотрудником и посмотреть глазами, что он делает: что в коде пишет/ как клиентам отвечает/ звонки его послушать, если он продажник и т.д. Это самое быстрое решение. Если руководитель не разбирается, еще лучше - пусть сотрудник обьясняет прямо по ходу.
Ещё пара важных моментов:
- как только возникает подозрение, сделать пункт 1 и сказать сотруднику, что к нему есть вопросы, объяснить какие. Говорить только про результаты работы. Не обсуждать самого человека. “Костя, мне кажется, ты левачишь” - нет. “Костя, мне надо, чтобы ты дотаскивал вот это за неделю, но пока я этого не вижу” - да.
- не спрашивать “ПОЧЕМУ ты не дотаскиваешь?” Сама форма вопроса “почему” обычно уводит в лишние рассуждения о причинах, которые всегда найдутся. “Что надо делать, чтобы ты дотаскивал? Что ты сейчас НЕ делаешь? Что надо делать по-другому?” Фокус на результат, а не причины его отсутствия.
- смотреть НЕ на то, что сотрудник говорит, а на то, что он делает. Те, кто левачат, могут быть великими сказочниками, которые на словах будут так изображать, что им важно, что прям “Оскар” хочется дать.
- смотреть на прогресс. Не так важно, что результат достигнут, как важно, есть ли изменения. Если изменений за месяц нет, то чемодан-вокзал в любом случае.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤7👍1
#истории_из_жизни снова в эфире.
Семён не любил работать. Зарплату получать - да, а вот работать ему не нравилось.
Ещё в детстве родители постоянно припахивали его - то по дому, то в огороде, то в гараже. Пока друзья играли в приставку, Сёма вкалывал. Родители хотели как лучше, но в итоге напрочь отбили у него желание трудиться. Для Семёна благополучие стало равно возможности не работать. С этим кредо он и шёл по жизни.
“Человек не лошадь, - говорил Семён. - Он создан не для работы, а для удовольствий”.
Семён хотел податься в разработчики, потому что там деньги, но ботать математику был не готов. Поэтому поступил в агроВУЗ.
Учиться Семён не планировал, но диплом получать собирался. Сочинив историю про нищую семью и необходимость работать, чтобы прокормиться, Семён обошёл преподавателей (в основном, бабушек и дедушек) и пробил себе индивидуальный план. Договариваться он вообще был мастер - именно этот навык позволял ему добиваться целей, не прикладывая особых усилий.
Он искал работу с минимум работы. Сразу отпали вакансии в ресторанах, магазинах и кофейнях. Так Семён приземлился в отделе продаж рекламной фирмы.
Продавать было вообще не сложно - на почту падали заявки, он их обрабатывал так и тогда, когда хотел. CRMки не было, учета и аналитики тоже. Выручка росла, в агентстве все, кроме клиентских менеджеров, пинали балду. В первый год Семёну дважды повышали оклад, а потом сменился руководитель и вместо повышения оклада Семёну предложили продавать “активнее” - на этом месте Семён уволился.
Учёба в агровузе шла своим ходом, а Семён снова устроился продажником. Поработал год и внезапно стал старшим менеджером. Семён не хотел, но и не особо сопротивлялся. Открылись возможности сваливать работу на других. Он быстро понял, что нанимать надо тихих трудолюбивых девочек, чай не дурак, и увлеченно занялся “построением системы контроля”.
Параллельно получил диплом менеджера в своём агровузе. Поменял ещё пару мест работы. За плечами Семёна было уже почти 7 лет стажа, ноль результатов, но вполне гладкий карьерный трек. Семён признаётся, что ему всегда нравилось общаться с HRами. он приносил им цветы и шоколадки. А вот общаться с руководителями не любил. Особенно с руководителями-женщинами.
И вот тут случилась засада. Семён нашёл тёплое место и собирался задержаться лет на пять. Крупная компания, производитель продуктов питания, средств гигиены и всего на свете. Семён возглавил линейку собачьих кормов и добавок.
Экспаты, которые стояли на ключевых постах, были в основном молодыми MBAнутыми парнями, которые хотели, как и Семён, денег и развлечений. Все были друг другом довольны, пока над Семёном вдруг не поставили русскую тётку - вице-президента по коммуникациям.
Тётка сразу стала чего-то от Семёна хотеть. То отчёты, то какие-то базы. А главное - ей вдруг понадобилась очень странная вещь - чтобы Семён хотел работать. На какой-то вечеринке он неосторожно поделился с ней, что мол хорошо бы зарабатывать побольше и работать поменьше. Тётка посмотрела на него внимательно и вцепилась, как клещ. Что ей надо-то, недоумевал Семён? Отчёты все есть, отдел работает.
Однажды между ними состоялся такой диалог.
Начальница: Семён, зачем вы вообще работаете?
Семён: В смысле - зачем?
-Ну если бы я вам платила зарплату, а работать не надо было бы - вы бы работали?
Семён почувствовал подвох, но не мог понять в чём. И на всякий случай ответил: конечно!
-А зачем?
-Ну… чтобы премию ещё заплатили!
Короче, начальница мучила-мучила Семёна разговорами, а потом захотела уволить. И вот тут у них начался ад, потому что Семён не хотел уходить. К тому же, друзья-HRы заранее сливали ему, что планирует начальство.
Запрос Семёна к ментору был такой: за что меня ненавидит и хочет уволить начальник? Я же ничего плохого НЕ ДЕЛАЮ. Я КАК ВСЕ.
Семён в упор не видит проблемы в том, что не любит работать. Человек не лошадь. Да никто не любит работать. Какой в этом смысл? При этом считает, что он отличный руководитель - на него никто не жалуется, сотрудники все работают, растут и развиваются. А вы бы наняли Семёна?
Семён не любил работать. Зарплату получать - да, а вот работать ему не нравилось.
Ещё в детстве родители постоянно припахивали его - то по дому, то в огороде, то в гараже. Пока друзья играли в приставку, Сёма вкалывал. Родители хотели как лучше, но в итоге напрочь отбили у него желание трудиться. Для Семёна благополучие стало равно возможности не работать. С этим кредо он и шёл по жизни.
“Человек не лошадь, - говорил Семён. - Он создан не для работы, а для удовольствий”.
Семён хотел податься в разработчики, потому что там деньги, но ботать математику был не готов. Поэтому поступил в агроВУЗ.
Учиться Семён не планировал, но диплом получать собирался. Сочинив историю про нищую семью и необходимость работать, чтобы прокормиться, Семён обошёл преподавателей (в основном, бабушек и дедушек) и пробил себе индивидуальный план. Договариваться он вообще был мастер - именно этот навык позволял ему добиваться целей, не прикладывая особых усилий.
Он искал работу с минимум работы. Сразу отпали вакансии в ресторанах, магазинах и кофейнях. Так Семён приземлился в отделе продаж рекламной фирмы.
Продавать было вообще не сложно - на почту падали заявки, он их обрабатывал так и тогда, когда хотел. CRMки не было, учета и аналитики тоже. Выручка росла, в агентстве все, кроме клиентских менеджеров, пинали балду. В первый год Семёну дважды повышали оклад, а потом сменился руководитель и вместо повышения оклада Семёну предложили продавать “активнее” - на этом месте Семён уволился.
Учёба в агровузе шла своим ходом, а Семён снова устроился продажником. Поработал год и внезапно стал старшим менеджером. Семён не хотел, но и не особо сопротивлялся. Открылись возможности сваливать работу на других. Он быстро понял, что нанимать надо тихих трудолюбивых девочек, чай не дурак, и увлеченно занялся “построением системы контроля”.
Параллельно получил диплом менеджера в своём агровузе. Поменял ещё пару мест работы. За плечами Семёна было уже почти 7 лет стажа, ноль результатов, но вполне гладкий карьерный трек. Семён признаётся, что ему всегда нравилось общаться с HRами. он приносил им цветы и шоколадки. А вот общаться с руководителями не любил. Особенно с руководителями-женщинами.
И вот тут случилась засада. Семён нашёл тёплое место и собирался задержаться лет на пять. Крупная компания, производитель продуктов питания, средств гигиены и всего на свете. Семён возглавил линейку собачьих кормов и добавок.
Экспаты, которые стояли на ключевых постах, были в основном молодыми MBAнутыми парнями, которые хотели, как и Семён, денег и развлечений. Все были друг другом довольны, пока над Семёном вдруг не поставили русскую тётку - вице-президента по коммуникациям.
Тётка сразу стала чего-то от Семёна хотеть. То отчёты, то какие-то базы. А главное - ей вдруг понадобилась очень странная вещь - чтобы Семён хотел работать. На какой-то вечеринке он неосторожно поделился с ней, что мол хорошо бы зарабатывать побольше и работать поменьше. Тётка посмотрела на него внимательно и вцепилась, как клещ. Что ей надо-то, недоумевал Семён? Отчёты все есть, отдел работает.
Однажды между ними состоялся такой диалог.
Начальница: Семён, зачем вы вообще работаете?
Семён: В смысле - зачем?
-Ну если бы я вам платила зарплату, а работать не надо было бы - вы бы работали?
Семён почувствовал подвох, но не мог понять в чём. И на всякий случай ответил: конечно!
-А зачем?
-Ну… чтобы премию ещё заплатили!
Короче, начальница мучила-мучила Семёна разговорами, а потом захотела уволить. И вот тут у них начался ад, потому что Семён не хотел уходить. К тому же, друзья-HRы заранее сливали ему, что планирует начальство.
Запрос Семёна к ментору был такой: за что меня ненавидит и хочет уволить начальник? Я же ничего плохого НЕ ДЕЛАЮ. Я КАК ВСЕ.
Семён в упор не видит проблемы в том, что не любит работать. Человек не лошадь. Да никто не любит работать. Какой в этом смысл? При этом считает, что он отличный руководитель - на него никто не жалуется, сотрудники все работают, растут и развиваются. А вы бы наняли Семёна?
🔥6🤷♀2
Понедельник — отличный день для разговора о мотивации, правда ведь? Подержите мой кофе. ☕️
На прошлой неделе дочитала «Психологию мотивации достижения» Тамары Гордеевой. Это учебник для студентов. Читается как учебник - будто камни жуёшь (видимо, тот самый гранит науки) 🗿. Но по содержанию - одна из лучших книг, которые я прочла в этом году. По сути, это обзор научных подходов к мотивации на 2007 год.
В бизнесе есть путаница с термином «мотивация». Часто под ней понимают способ заставить сотрудника что-то делать. В простейшем случае - это деньги: «дать мотивацию», «обсудить мотивацию», «накинь ему мотивации, он хорошо поработал». В более широком смысле «замотивировать» = найти, на что нажать, чтобы человек сделал то, что нужно.
В науке мотивация - это внутреннее желание человека действовать и организация этой деятельности. Мотивация достижения - когда человек хочет выполнить задачу наилучшим образом. Именно с ней (или её отсутствием) мы сталкиваемся в работе и учёбе.
Развитая мотивация достижения - это надёжный предсказатель успеха в школе, вузе и карьере. Более надёжный, чем интеллект. Это доказал Роберт Стернберг, посвятивший десятилетия изучению факторов успеха.
Исследовать мотивацию достижения начали в 40-х годах XX века.
В 1961 году Лоуэлл доказал: сотрудники с высокой и низкой мотивацией достижения сначала показывают схожие результаты, но со временем первые улучшают показатели быстрее. Это работает, если задачи не рутинные и если сотрудники видят, что их действия ведут к значимому превосходству.
Коллинс в 1982 году показал: вера в свои способности к математике лучше предсказывает уровень успехов в ней, чем реальные способности. Кстати, возможно поэтому в консервативных странах девочки 👧часто хуже справляются с математикой - социум изначально убеждает их, что у них «нет способностей».
Любопытно, как мотивация связана с оценкой своих сил 💪. Люди с низкой мотивацией достижения считают, что успех зависит от сложности задачи или везения, а неудача - от недостатка способностей. Люди с высокой мотивацией, наоборот, склонны высоко оценивать свои навыки, а неудачи сваливать на обстоятельства.
То, как человек объясняет успехи и провалы, называется теорией каузальных атрибуций. Например:
- Я прошёл 10 собеседований и не получил ни одного оффера.
«Конверсия низкая» - возникает лёгкая фрустрация.
«Конверсия низкая, потому что я не готовился» - чувство вины (это, кстати, хорошее чувство - впоследствии оно приводит к росту успехов, тоже есть исследования на студентах ).
«Со мной что-то не так» - удар по самооценке.
«Со мной всегда всё не так» - беспомощность (и человек сам это с собой делает).
Теперь развернём в другую сторону:
— Я прошёл 10 собеседований и получил 10 офферов.
«Удача!» — ощущение радости.
«Потому что я хорошо подготовился» - удовлетворение.
«Я крутой специалист» - уверенность и оптимизм (а если интепретация “Да мне просто повезло” - а что тогда с самооценкой? )
Видите разницу?
Вайнер доказал: то, как человек объясняет успехи и неудачи, влияет на его самооценку и будущие результаты.
Люди стремятся к реалистичным объяснениям, но это не всегда полезно для мотивации.
‼️А теперь главное: чтобы повысить мотивацию, лучше приписывать успехи контролируемым факторам (усилиям), а неудачи — временным и внешним («плохой день», «злой рекрутер»).‼️
В следующей части расскажу про самое опасное для мотивации состояние (нет, это не депрессия).
На прошлой неделе дочитала «Психологию мотивации достижения» Тамары Гордеевой. Это учебник для студентов. Читается как учебник - будто камни жуёшь (видимо, тот самый гранит науки) 🗿. Но по содержанию - одна из лучших книг, которые я прочла в этом году. По сути, это обзор научных подходов к мотивации на 2007 год.
В бизнесе есть путаница с термином «мотивация». Часто под ней понимают способ заставить сотрудника что-то делать. В простейшем случае - это деньги: «дать мотивацию», «обсудить мотивацию», «накинь ему мотивации, он хорошо поработал». В более широком смысле «замотивировать» = найти, на что нажать, чтобы человек сделал то, что нужно.
В науке мотивация - это внутреннее желание человека действовать и организация этой деятельности. Мотивация достижения - когда человек хочет выполнить задачу наилучшим образом. Именно с ней (или её отсутствием) мы сталкиваемся в работе и учёбе.
Развитая мотивация достижения - это надёжный предсказатель успеха в школе, вузе и карьере. Более надёжный, чем интеллект. Это доказал Роберт Стернберг, посвятивший десятилетия изучению факторов успеха.
Исследовать мотивацию достижения начали в 40-х годах XX века.
В 1961 году Лоуэлл доказал: сотрудники с высокой и низкой мотивацией достижения сначала показывают схожие результаты, но со временем первые улучшают показатели быстрее. Это работает, если задачи не рутинные и если сотрудники видят, что их действия ведут к значимому превосходству.
Коллинс в 1982 году показал: вера в свои способности к математике лучше предсказывает уровень успехов в ней, чем реальные способности. Кстати, возможно поэтому в консервативных странах девочки 👧часто хуже справляются с математикой - социум изначально убеждает их, что у них «нет способностей».
Любопытно, как мотивация связана с оценкой своих сил 💪. Люди с низкой мотивацией достижения считают, что успех зависит от сложности задачи или везения, а неудача - от недостатка способностей. Люди с высокой мотивацией, наоборот, склонны высоко оценивать свои навыки, а неудачи сваливать на обстоятельства.
То, как человек объясняет успехи и провалы, называется теорией каузальных атрибуций. Например:
- Я прошёл 10 собеседований и не получил ни одного оффера.
«Конверсия низкая» - возникает лёгкая фрустрация.
«Конверсия низкая, потому что я не готовился» - чувство вины (
«Со мной что-то не так» - удар по самооценке.
«Со мной всегда всё не так» - беспомощность (и человек сам это с собой делает).
Теперь развернём в другую сторону:
— Я прошёл 10 собеседований и получил 10 офферов.
«Удача!» — ощущение радости.
«Потому что я хорошо подготовился» - удовлетворение.
«Я крутой специалист» - уверенность и оптимизм (
Видите разницу?
Вайнер доказал: то, как человек объясняет успехи и неудачи, влияет на его самооценку и будущие результаты.
Люди стремятся к реалистичным объяснениям, но это не всегда полезно для мотивации.
‼️А теперь главное: чтобы повысить мотивацию, лучше приписывать успехи контролируемым факторам (усилиям), а неудачи — временным и внешним («плохой день», «злой рекрутер»).‼️
В следующей части расскажу про самое опасное для мотивации состояние (нет, это не депрессия).
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👏10🔥5✍1🤔1
Мартин Селигман исследовал не мотивацию, а депрессию. 😶
Собак били слабым током, и они не могли избежать этих ударов. Когда этих собак помещали в клетки, где они могли избежать боли, они не пытались это сделать в 9 из 10 случаев.
Селигман назвал это состояние выученной беспомощностью (ВБ).
ВБ демонстрируют не только собаки, приматы, кошки, мыши, крысы, но и рыбы, и тараканы.
В 1974 Дональд Хирото исследовал ВБ у людей.
Две экспериментальные группы слышали громкий неприятный звук. У первой группы была возможность прервать его, подобрав комбинацию клавиш. Второй сказали, что звук можно выключить, но на самом деле выключить звук они не могли. Третья (контрольная) группа не участвовала в этом эксперименте.
Затем в основной части эксперимента всем трем группам дали ящик. Нужно было что-то сделать с рычагом, чтобы ящик не звенел. Если человек догадывался повернуть рычаг, пока горит лампочка, звонок не раздавался. Так же, как и в эксперименте с собаками, первая и третья группа быстро справились с ящиком. А вот испытуемые второй группы в основном терпели шум, не пытаясь ничего сделать.
И это происходило несмотря на то, что все обстоятельства (ситуация, место, время) изменились по сравнению с первой частью эксперимента.
При этом 30% участников второй группы не сдались (и так было во всех экспериментах с ВБ - треть оказываются “имунны” к этому состоянию).
10% участников не пытались справиться с ящиком, то есть были беспомощны “изначально” (независимо от группы).
На то, как участники справлялись, влияла формулировка задания. В одном случае экспериментатор говорил, что им может повезти, а в другом - что это проверка их способностей. В первом случае во всех группах время отключения звука оказалось больше.
Ещё ученые обнаружили, что испытуемые с внутренним локусом контроля (по шкале Роттера) предпринимали в 4 раза больше попыток справиться с трудностями.
В 1982 аспирантка Селигмана Мадлон Висинтайнер первой доказала, что ВБ может сказываться на здоровье (1982). Крысам подсадили клетки саркомы так, что с вероятностью 50% крыса могла отторгнуть опухоль и выжить. В контрольной группе половина животных через месяц умерли. В группе, которая пережила состояние выученной беспомощности, умерли 73% крыс.
Селигман выделяет 3 источника ВБ:
✅ опыт переживания неконтролируемых неблагоприятных событий
✅ наблюдение беспомощности
✅ несамостоятельность в детстве.
Чаще всего ВБ развивается в возрасте до 8 лет. В одном эксперименте ученые показали ВБ у младенцев, которые могут (или не могут) двигать игрушку. Родители, которое все делают за детей, невольно развивают у них ВБ.
Исследовательница Грейс Феррари выяснила, что 71% новостей приводят к развитию ВБ (в новостях показывают события, на которые человек не может повлиять).
ВБ приводит к дефициту в трех сферах: мотивационной (нежелание что-либо делать), когнитивной (неспособность обучаться) и эмоциональной (подавленное или депрессивное состояние).
Как знание о выученной беспомощности может помочь руководителю?
1️⃣ Учитывать при обратной связи. Нет: “ты никогда ничего не делаешь правильно” Да: “Тут нужно приложить больше усилий”, “В этот раз не получилось - в следующий получится”
2️⃣ При найме - слушать, как кандидат описывает свои успехи и неудачи. Пессимистический стиль приведёт к низкой инициативе и нежелании в новых ситуациях делать что-то по-новому.
3️⃣ Не тонуть в неудачах и культивировать маленькие победы. Череда косяков и неспособность с ними справиться может загнать всю команду в ВБ (даже если правда накосячили сотрудники - руководителю не выгодно, чтобы сотрудники чувствовали себя неудачниками).
4️⃣ Аккуратнее с делегированием. ❌: “Делай как хочешь, мне пофигу (твоё мнение и усилия не важны)”. ✅: “Делай, как считаешь правильным, я поддержу”.
5️⃣ Стараться показывать связь усилий и результата для всех сотрудников. Даже самых джунов, а тем более - синьорных. Как Я повлиял на результат компании - это лучшая прививка от беспомощности.
6️⃣ Поддерживать себя и бороться со своими демонами ВБ. Присваивать себе успехи. Отбиваться от неудач. Почему так - расскажу дальше.
Собак били слабым током, и они не могли избежать этих ударов. Когда этих собак помещали в клетки, где они могли избежать боли, они не пытались это сделать в 9 из 10 случаев.
Селигман назвал это состояние выученной беспомощностью (ВБ).
ВБ демонстрируют не только собаки, приматы, кошки, мыши, крысы, но и рыбы, и тараканы.
В 1974 Дональд Хирото исследовал ВБ у людей.
Две экспериментальные группы слышали громкий неприятный звук. У первой группы была возможность прервать его, подобрав комбинацию клавиш. Второй сказали, что звук можно выключить, но на самом деле выключить звук они не могли. Третья (контрольная) группа не участвовала в этом эксперименте.
Затем в основной части эксперимента всем трем группам дали ящик. Нужно было что-то сделать с рычагом, чтобы ящик не звенел. Если человек догадывался повернуть рычаг, пока горит лампочка, звонок не раздавался. Так же, как и в эксперименте с собаками, первая и третья группа быстро справились с ящиком. А вот испытуемые второй группы в основном терпели шум, не пытаясь ничего сделать.
И это происходило несмотря на то, что все обстоятельства (ситуация, место, время) изменились по сравнению с первой частью эксперимента.
При этом 30% участников второй группы не сдались (и так было во всех экспериментах с ВБ - треть оказываются “имунны” к этому состоянию).
10% участников не пытались справиться с ящиком, то есть были беспомощны “изначально” (независимо от группы).
На то, как участники справлялись, влияла формулировка задания. В одном случае экспериментатор говорил, что им может повезти, а в другом - что это проверка их способностей. В первом случае во всех группах время отключения звука оказалось больше.
Ещё ученые обнаружили, что испытуемые с внутренним локусом контроля (по шкале Роттера) предпринимали в 4 раза больше попыток справиться с трудностями.
В 1982 аспирантка Селигмана Мадлон Висинтайнер первой доказала, что ВБ может сказываться на здоровье (1982). Крысам подсадили клетки саркомы так, что с вероятностью 50% крыса могла отторгнуть опухоль и выжить. В контрольной группе половина животных через месяц умерли. В группе, которая пережила состояние выученной беспомощности, умерли 73% крыс.
Селигман выделяет 3 источника ВБ:
Чаще всего ВБ развивается в возрасте до 8 лет. В одном эксперименте ученые показали ВБ у младенцев, которые могут (или не могут) двигать игрушку. Родители, которое все делают за детей, невольно развивают у них ВБ.
Исследовательница Грейс Феррари выяснила, что 71% новостей приводят к развитию ВБ (в новостях показывают события, на которые человек не может повлиять).
ВБ приводит к дефициту в трех сферах: мотивационной (нежелание что-либо делать), когнитивной (неспособность обучаться) и эмоциональной (подавленное или депрессивное состояние).
Как знание о выученной беспомощности может помочь руководителю?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Wikipedia
Уровень субъективного контроля
Уровень субъективного контроля (У С К) — методика, предназначенная для диагностики интернальности — экстернальности, то есть степени готовности человека брать на себя ответственность за то, что происходит с ним и вокруг него. Разработана на основе шкалы Дж.…
❤10
Сегодня закончилась первая половина лета. 🌦
Какая главная проблема руководителя летом? Правильно, отпуска.
Все руководители на планете делятся на два типа:
1) тех, кто работает в отпуске,
2) тех, кто не работает
(И на тех, кто скрывает, что работает 😏- подтип первых)
Не работать в отпуске сложнее, чем кажется.
Например, руководитель думает: ну наконец-то, никто не дергает, отдохну ииии - подумаю над стратегией. И опля - он уже работает в отпуске, потому что работа руководителя - именно думать, а не бегать с зума на зум.
В этом смысле монотонное отвечание на почту или формальное присутствие в зумах может быть меньшей работой, чем обдумывание серьезных вопросов.
Я считаю, что в отпуске можно и работать, и не работать. Обе версии ок. В какие-то периоды жизни я везде ездила с ноутбуком или не ходила в отпуск годами. В другие - принципиально не брала телефон на пляж или ехала в место без связи.
Кто может сказать, можно или нельзя работать из отпуска? Если человеку уже исполнилось 18, ему можно всё, что не запрещено законом. А работать в отпуске по своей воле законом не запрещено.
Что насчет выгорания? Перед моими глазами есть примеры людей, которые систематически работают в отпуске и не выгорают годами. Но есть и примеры, когда человек горел работой, фигачил в отпусках и по 12 часов в сутки, а потом - обида, выгорание, депрессия, смена работы и долгое восстановление. Или уход в другую сферу. Нет правильного ответа, кроме того, что внутри.
В конце концов, кому-то скучно весь день лежать на пляже или бухать с друзьями. Намного интереснее попрогать что-нибудь, а вечером потусить.
Я попробую обозначить несколько красных флагов, которые сигналят, что на время отпуска надо притормозить работу, даже если это сложно.
🚩Внутреннее ощущение, что хочется затормозиться, отключиться, но при этом дела “не отпускают”. Возникает ощущение потери контроля и вынужденности работать.
🚩Принимаешь решение не работать, но потом обнаруживаешь себя с ноутбуком на звонке. Внезапно.
🚩В компании принята культура “не работать из отпуска” и, что еще круче, руководитель сам всем затирает про life work balance, а потом из отпуска подключается на звонки. Это дискредитирует руководителя.
🚩Семья/партнёр резко против, и работа из отпуска порождает конфликты и скандалы.
🚩Ощущение, что без тебя тут никто не справится, что если ты отвернешься на минуту - машина врежется в дерево (при этом ты сидишь на пассажирском сиденье).
Вот эти пять флагов сигнализируют, что надо посвятить отпуск очищению головы, отпустить на время мысли о работе, даже если сложно. Постараться.
В остальном - делай так, как считаешь правильным. Я тебя поддерживаю.
Мышца принимать решения, а потом следовать им - это ключевая мышца руководителя. Поэтому любое решение ок, если ты ему следуешь. Если тебе самому с ним ок.
Какая главная проблема руководителя летом? Правильно, отпуска.
Все руководители на планете делятся на два типа:
1) тех, кто работает в отпуске,
2) тех, кто не работает
(И на тех, кто скрывает, что работает 😏- подтип первых)
Не работать в отпуске сложнее, чем кажется.
Например, руководитель думает: ну наконец-то, никто не дергает, отдохну ииии - подумаю над стратегией. И опля - он уже работает в отпуске, потому что работа руководителя - именно думать, а не бегать с зума на зум.
В этом смысле монотонное отвечание на почту или формальное присутствие в зумах может быть меньшей работой, чем обдумывание серьезных вопросов.
Я считаю, что в отпуске можно и работать, и не работать. Обе версии ок. В какие-то периоды жизни я везде ездила с ноутбуком или не ходила в отпуск годами. В другие - принципиально не брала телефон на пляж или ехала в место без связи.
Кто может сказать, можно или нельзя работать из отпуска? Если человеку уже исполнилось 18, ему можно всё, что не запрещено законом. А работать в отпуске по своей воле законом не запрещено.
Что насчет выгорания? Перед моими глазами есть примеры людей, которые систематически работают в отпуске и не выгорают годами. Но есть и примеры, когда человек горел работой, фигачил в отпусках и по 12 часов в сутки, а потом - обида, выгорание, депрессия, смена работы и долгое восстановление. Или уход в другую сферу. Нет правильного ответа, кроме того, что внутри.
В конце концов, кому-то скучно весь день лежать на пляже или бухать с друзьями. Намного интереснее попрогать что-нибудь, а вечером потусить.
Я попробую обозначить несколько красных флагов, которые сигналят, что на время отпуска надо притормозить работу, даже если это сложно.
🚩Внутреннее ощущение, что хочется затормозиться, отключиться, но при этом дела “не отпускают”. Возникает ощущение потери контроля и вынужденности работать.
🚩Принимаешь решение не работать, но потом обнаруживаешь себя с ноутбуком на звонке. Внезапно.
🚩В компании принята культура “не работать из отпуска” и, что еще круче, руководитель сам всем затирает про life work balance, а потом из отпуска подключается на звонки. Это дискредитирует руководителя.
🚩Семья/партнёр резко против, и работа из отпуска порождает конфликты и скандалы.
🚩Ощущение, что без тебя тут никто не справится, что если ты отвернешься на минуту - машина врежется в дерево (при этом ты сидишь на пассажирском сиденье).
Вот эти пять флагов сигнализируют, что надо посвятить отпуск очищению головы, отпустить на время мысли о работе, даже если сложно. Постараться.
В остальном - делай так, как считаешь правильным. Я тебя поддерживаю.
Мышца принимать решения, а потом следовать им - это ключевая мышца руководителя. Поэтому любое решение ок, если ты ему следуешь. Если тебе самому с ним ок.
❤8
Давайте договорим про мотивацию. Напомню, что опираюсь на книгу Тамары Гордеевой.
В понедельник я писала о том, что мотивация - это способность ставить цели и идти к ним.
Высокая мотивация - это более точный предсказатель успеха в жизни, чем интеллект. Поэтому она важна для всех нас, если мы хотим успеха в жизни.
Во вторник была речь про состояние выученной беспомощности. Когда мы сталкиваемся с ситуациями, в которых не можем добиться успеха, 70% людей теряют веру в себя, желание и способность учиться и действовать по-новому. Выученная беспомощность - убийца мотивации, поэтому важно не давать попадать себе и другим в это состояние.
Давайте пойдем дальше. Что ещё влияет на желание что-то делать?
1️⃣ То, как мы объясняем события - оптимистически или пессимистически.
2️⃣ Наше представление о самоэффективности.
3️⃣ Ощущение субъективного контроля.
Разберем по очереди.
Способ объяснения событий не только развивает или убивает мотивацию, но и может приводить к депрессии. Я немного писала об этом в понедельник.
Пессимистический стиль объяснения неудач (“всё плохо и всегда будет плохо”) надежно предсказывает риск развития депрессии (метаанализ 104 исследования, 15 000 испытуемых, Селигман).
Оптимистическое объяснение неудач улучшает состояние депрессивных пациентов.
Угол объяснения событий продолжала изучать в своих работах Кэролин Дуэк. Её книгу “Гибкое сознание” я советую, особенно родителям и руководителям.
Дуэк доказала, что отношение к своим способностям как к изменяемым и развиваемым более эффективно, чем отношение к способностям как к данности. “Он гуманитарий” заведомо приводит к низким способностям в математике, даже если они у ребёнка есть.
Теперь про самоэффективность. Что это? Это чувство, что я могу успешно справиться с чем-то. Чем это чувство сильнее, тем лучше люди справляются с задачами. Обратили внимание? Опять ощущение определяет будущий успех, а не наоборот.
Есть 3 способа вырастить самоэффективность:
1) получить успешный опыт (лучший способ)
2) увидеть, как другие справляются
3) попытаться убедить человека, что он справится.
Руководитель может использовать все 3 способа со своими подчиненными: культивировать даже маленькие победы.
Обращать внимание, как другие справляются с похожими задачами - как коллеги, так и конкуренты (для этого, кстати, полезны конференции, митапы и другие сборища).
Ну и убеждать, что ты справишься - тоже работает.
Еще одна важная составляющая мотивации - это ощущение субъективного контроля.
Наверное, самый известный “эксперимент” на эту тему описал психолог Виктор Франкл, который выжил в концентрационном лагере. Нацисты культивировали у заключенных чувство беспомощности и потери контроля, в том числе говорили, что никто не выживет. Те, кто поверили в это, быстрее умирали. Казалось бы - условия одинаковые. Но психологический настрой заметно влиял на то, как люди выживали.
Исследования воспринимаемого контроля за последние 50 лет показали, что это чуть ли не главное чувство для нормальной жизни человека.
Когда человек верит, что он контролирует происходящее, он пробует разные способы и стремится к результату. Если руководителю кажется, что сотрудники не проявляют инициативу, скорее всего это связано как раз с низким чувством воспринимаего контроля: цели не наши, а спущены сверху, навязаны, мы ничего не решаем, зачем стараться. И это, конечно, обычно не произносится вслух.
В понедельник я писала о том, что мотивация - это способность ставить цели и идти к ним.
Высокая мотивация - это более точный предсказатель успеха в жизни, чем интеллект. Поэтому она важна для всех нас, если мы хотим успеха в жизни.
Во вторник была речь про состояние выученной беспомощности. Когда мы сталкиваемся с ситуациями, в которых не можем добиться успеха, 70% людей теряют веру в себя, желание и способность учиться и действовать по-новому. Выученная беспомощность - убийца мотивации, поэтому важно не давать попадать себе и другим в это состояние.
Давайте пойдем дальше. Что ещё влияет на желание что-то делать?
Разберем по очереди.
Способ объяснения событий не только развивает или убивает мотивацию, но и может приводить к депрессии. Я немного писала об этом в понедельник.
Пессимистический стиль объяснения неудач (“всё плохо и всегда будет плохо”) надежно предсказывает риск развития депрессии (метаанализ 104 исследования, 15 000 испытуемых, Селигман).
Оптимистическое объяснение неудач улучшает состояние депрессивных пациентов.
Угол объяснения событий продолжала изучать в своих работах Кэролин Дуэк. Её книгу “Гибкое сознание” я советую, особенно родителям и руководителям.
Дуэк доказала, что отношение к своим способностям как к изменяемым и развиваемым более эффективно, чем отношение к способностям как к данности. “Он гуманитарий” заведомо приводит к низким способностям в математике, даже если они у ребёнка есть.
Теперь про самоэффективность. Что это? Это чувство, что я могу успешно справиться с чем-то. Чем это чувство сильнее, тем лучше люди справляются с задачами. Обратили внимание? Опять ощущение определяет будущий успех, а не наоборот.
Есть 3 способа вырастить самоэффективность:
1) получить успешный опыт (лучший способ)
2) увидеть, как другие справляются
3) попытаться убедить человека, что он справится.
Руководитель может использовать все 3 способа со своими подчиненными: культивировать даже маленькие победы.
Обращать внимание, как другие справляются с похожими задачами - как коллеги, так и конкуренты (для этого, кстати, полезны конференции, митапы и другие сборища).
Ну и убеждать, что ты справишься - тоже работает.
Еще одна важная составляющая мотивации - это ощущение субъективного контроля.
Наверное, самый известный “эксперимент” на эту тему описал психолог Виктор Франкл, который выжил в концентрационном лагере. Нацисты культивировали у заключенных чувство беспомощности и потери контроля, в том числе говорили, что никто не выживет. Те, кто поверили в это, быстрее умирали. Казалось бы - условия одинаковые. Но психологический настрой заметно влиял на то, как люди выживали.
Исследования воспринимаемого контроля за последние 50 лет показали, что это чуть ли не главное чувство для нормальной жизни человека.
Когда человек верит, что он контролирует происходящее, он пробует разные способы и стремится к результату. Если руководителю кажется, что сотрудники не проявляют инициативу, скорее всего это связано как раз с низким чувством воспринимаего контроля: цели не наши, а спущены сверху, навязаны, мы ничего не решаем, зачем стараться. И это, конечно, обычно не произносится вслух.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Литрес
Гибкое сознание. Новый взгляд на психологию развития взрослых и детей — Кэрол Дуэк Манн, Иванов и Фербер (МИФ) | Литрес
«Стремление к развитию своих возможностей и упорство в этом стремлении, даже (или особенно) тогда, когда у вас не очень получается, и есть главный признак установки на рост».Всемирно известный психол…
👍2🔥1
Самая чистая мотивация, внутренняя - это такое состояние, когда человек делает то, что он делает, без внешних вознаграждений. Это ответ на вопрос: что бы вы делали, даже если бы вам за это не платили?
Ожидание и акцентирование награды снижает мотивацию. И это напрямую связано с воспринимаемым контролем. Если я делаю что-то из интереса и удовольствия, а мне начинают за это платить, то получается, что уже не я решаю, что мне делать.
Вот 4 убийцы внутренней мотивации:
❌ награды и поощрения
❌ угрозы
❌ наблюдение
❌ соревнование
Но в жизни не всегда получается заниматься тем, что действительно мотивирует. Хошь-не хошь, а сдавать ЕГЭ придется. Хошь-не хошь, а вот тебе OKR компании.
Многие наши действия мотивируются внешне. И не всегда между внешней и внутренней мотивацией есть четкая граница.
Поэтому ученые выделяют 4 ступени мотивации.
Первая - полностью внешняя, угрозы и награды. “Делай это, иначе дам по попе/не дам премию”.
Вторая - на вине и стыде. “Я делаю это, потому что правильные менеджеры должны делать так”. Внешняя она или внутренняя? Чувство внутреннее, но мотивируется явно снаружи. Стыд - это социальная эмоция.
Третья - “Я это делаю, потому что мне нравится, когда начальник доволен”. Это тоже не понятно, внешняя или внутренняя штука. Она растет из принципов, которые воспитались снаружи, но я их уже принимаю как свои собственные.
Четвертая - мне просто нравится делать то, что я делаю. Я испытываю удовольствие от процесса.
Итого, из всех частей, давайте соберём список, как руководителю мотивировать себя и своих сотрудников наиболее эффективно:
1️⃣ Стараться нанимать сотрудников с внутренним локусом контроля, менее зависимых от внешней оценки, связывающих свои успехи и неудачи со своими действиями, и при этом оптимистически настроенных - верящих, что получится, что можно, что справятся и т.д.
2️⃣ Культивировать у себя и команды чувство собственной компетентности, подчеркивать даже маленькие победы, не фокусироваться на провалах, подпитывать общую командную самооценку.
3️⃣ Никогда не подрывать уверенность сотрудника в его компетентности, если руководитель не собирается сотрудника уволить. Ощущение низкой самоэффективности напрямую ведёт к нежеланию брать амбициозные цели, к менее эффективным решениям, к более тяжелому переживанию неудач, безответственности и в итоге к ещё более низкой эффективности.
4️⃣ Давать как можно больше выбора. Помогать сотрудникам чувствовать себя автономными и подчеркивать их свободу выбора. Снижать контроль, соревнование, наблюдение до минимума, который возможен. Стараться и себе обеспечить автономное пространство.
5️⃣ Во всех ситуациях бороться с чувством беспомощности. Присваивать себе право выбора и ответственность. Уходить из ситуаций и мест, которые культивируют выученную беспомощность ("мы тут ничего не решаем, нам так сказали, мы только руки, как главный скажет, а что тут можно сделать"), потому что это прямой путь к депрессии и короткой жизни, увы.
6️⃣ Развивать у команды солидарность и взаимную поддержку. В теории самодетерминации Райана-Деси принадлежность и поддержка социальной группы - такой же важный компонент мотивации, как автономия и чувство собственной компетентности.
7️⃣ Не давать денежные премии за то, что сотрудники делают сами, по своей воле, из интереса. Премиями мы убиваем мотивацию, а не поднимаем. Идеально, если есть хорошая зарплата в рынке и премия по итогам года, связанная с общей прибылью компании. Кажется, что все остальные премирования работают скорее против мотивации, а не за неё (если мы говорим о творческих задачах, а не работе на конвейере, где надо выдать х болванок с у качеством за z времени).
❗️ 💡 Важно: всё перечисленное руководителю важно не только делать с сотрудниками, но и с собой. Как часто в своей голове мы культивируем пессимистические установки, практикуем самобичевание, отказываемся от своих успехов (это не я, это случайность)! Так вот, всё это не здоровая скромность - всё это демоны, которые поедают здоровье, эффективность и мотивацию.
Ожидание и акцентирование награды снижает мотивацию. И это напрямую связано с воспринимаемым контролем. Если я делаю что-то из интереса и удовольствия, а мне начинают за это платить, то получается, что уже не я решаю, что мне делать.
Вот 4 убийцы внутренней мотивации:
Но в жизни не всегда получается заниматься тем, что действительно мотивирует. Хошь-не хошь, а сдавать ЕГЭ придется. Хошь-не хошь, а вот тебе OKR компании.
Многие наши действия мотивируются внешне. И не всегда между внешней и внутренней мотивацией есть четкая граница.
Поэтому ученые выделяют 4 ступени мотивации.
Первая - полностью внешняя, угрозы и награды. “Делай это, иначе дам по попе/не дам премию”.
Вторая - на вине и стыде. “Я делаю это, потому что правильные менеджеры должны делать так”. Внешняя она или внутренняя? Чувство внутреннее, но мотивируется явно снаружи. Стыд - это социальная эмоция.
Третья - “Я это делаю, потому что мне нравится, когда начальник доволен”. Это тоже не понятно, внешняя или внутренняя штука. Она растет из принципов, которые воспитались снаружи, но я их уже принимаю как свои собственные.
Четвертая - мне просто нравится делать то, что я делаю. Я испытываю удовольствие от процесса.
Итого, из всех частей, давайте соберём список, как руководителю мотивировать себя и своих сотрудников наиболее эффективно:
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤7🤔1
В пятницу я пишу #истории_из_жизни, и под конец недели хочу поговорить про свою мотивацию.
Я типичный пример движения по пирамиде Маслоу.
У меня был низкий старт - я жила в общаге, стипендия 450 рублей, ролтон на ужин. Поэтому первые цели в работе у меня были очень базовые, из нижнего уровня пирамиды - чтобы хватало на еду и на аренду квартиры. Потом на одежду, косметику. До сих пор помню, как было приятно прийти в New Yorker и купить себе сразу несколько вещей на распродаже. И ещё как у меня появилась первая зимняя куртка - в Москве это важно.
Дальше цель стала побольше - купить квартиру. Тут уже была важна не зарплата, а бонусы, потому что зарплатой на квартиру можно зарабатывать лет 15.
Квартира была куплена, потом еще одна… Остановиться было сложно. Когда ты о чём-то очень сильно думаешь, ты не сразу замечаешь, что уже добежал. У меня много лет был клин на квартирах в Москве, я не шучу. 😀
Потом на первый план вышла команда. Мне было супер важно, кто со мной, какие люди, что они делают, как относятся друг к другу. Я хотела их знать больше, помогать достигать их целей.
Мне стала важна корпоративная культура. Кстати, именно когда культура мне, генеральному директору, стала важнее денег, она стала процветать. Люди приходили ради атмосферы и уходя уносили с собой корпоративные ценности в другие компании. Я до сих пор этим горжусь.
В этот период я достижение целей было важно потому, что мы вместе. И я думала, что так будет всегда. Но ничего не бывает навсегда.
Я много раз выгорала.
Во-первых, случались события, которые проходили по мне асфальтовым катком. Например, когда умер папа, когда умер дедушка (я держала его за руку во время агонии, а уже через час, вытерев слезы, была на звонке).
Во-вторых, часто сталкивалась с событиями, в которых ничего не могла сделать - дурацкие решения акционеров, несправедливость. Например, когда мы отказались давать откат, и нас выкинули из тендера и занесли в черный список.
Из выгорания меня вытаскивало 2 вещи.
-В любом состоянии я не разрешала себе лечь и лежать. Но это заслуга родителей. Меня воспитали так, что мне тяжело расслабиться. Я как птица - мне нужно приложить усилия, чтобы разжать когти, а не чтобы сжать их. Поэтому я могу спать на проводах (шутка).
-У меня всегда были опоры. Либо цель (квартира), либо команда. Я напоминала себе о том, что важно.
Так вот, про мотивацию. Однажды я поняла, что команда не перестала быть важна, но надо двигаться дальше, я загниваю, я все больше не согласна с тем, что происходит.
Я уходила, просто разрывая сердце на части. Это было как отпилить свою живую ногу. Но у меня поменялся уровень мотивации - смысл стал важнее всего.
Сейчас я живу на внутренней мотивации. Я счастливый человек. Я занимаюсь тем, что выбираю сама. У меня нет сроков, контроля, наблюдения. Я ни с кем не соревнуюсь. И больше всего мне важен смысл того, что я делаю.
Знаете, что я думала, когда мечтала о таком состоянии, работая в корпорации, под давлением? Я думала, что без давления я лягу на диван и буду так лежать. Знаете такой страх? Так вот - это обман: без давления работаешь лучше. 🙌
Я все еще скучаю по своей стае💔 . Но стая уже не может мне заменить свободу и смысл. Выбор важнее принадлежности. Может, однажды стая вернется, но на другом уровне.
Можно ли прийти сразу наверх пирамиды, не закрыв нижние уровни? Говорят, что да. Я шла линейно: снизу вверх. И понимаю, что у людей вокруг меня могут быть совсем другие уровни сейчас. Кто бы мне втирал про смысл, когда я боролась за квартиру, - я бы рассмеялась ему в лицо. Очень сложно понимать смысл других уровней, особенно тех, где ты не был. Но и тех, где ты был тоже - забываешь, что это важно. От этого много конфликтов.
В чем у меня провал, так это в оптимизме. Много пессимистических установок. Меньше, чем в молодости - 8 лет психотерапии не зря. Но я всё ещё думаю, что не смогу, не получится, никому не нужно то, что я делаю. Всё ещё мне сложно говорить себе, что я специалист - меня так воспитывали, что так нельзя говорить. Это всё сильно мешает. Мне еще предстоит с этим бороться.
Я типичный пример движения по пирамиде Маслоу.
У меня был низкий старт - я жила в общаге, стипендия 450 рублей, ролтон на ужин. Поэтому первые цели в работе у меня были очень базовые, из нижнего уровня пирамиды - чтобы хватало на еду и на аренду квартиры. Потом на одежду, косметику. До сих пор помню, как было приятно прийти в New Yorker и купить себе сразу несколько вещей на распродаже. И ещё как у меня появилась первая зимняя куртка - в Москве это важно.
Дальше цель стала побольше - купить квартиру. Тут уже была важна не зарплата, а бонусы, потому что зарплатой на квартиру можно зарабатывать лет 15.
Квартира была куплена, потом еще одна… Остановиться было сложно. Когда ты о чём-то очень сильно думаешь, ты не сразу замечаешь, что уже добежал. У меня много лет был клин на квартирах в Москве, я не шучу. 😀
Потом на первый план вышла команда. Мне было супер важно, кто со мной, какие люди, что они делают, как относятся друг к другу. Я хотела их знать больше, помогать достигать их целей.
Мне стала важна корпоративная культура. Кстати, именно когда культура мне, генеральному директору, стала важнее денег, она стала процветать. Люди приходили ради атмосферы и уходя уносили с собой корпоративные ценности в другие компании. Я до сих пор этим горжусь.
В этот период я достижение целей было важно потому, что мы вместе. И я думала, что так будет всегда. Но ничего не бывает навсегда.
Я много раз выгорала.
Во-первых, случались события, которые проходили по мне асфальтовым катком. Например, когда умер папа, когда умер дедушка (я держала его за руку во время агонии, а уже через час, вытерев слезы, была на звонке).
Во-вторых, часто сталкивалась с событиями, в которых ничего не могла сделать - дурацкие решения акционеров, несправедливость. Например, когда мы отказались давать откат, и нас выкинули из тендера и занесли в черный список.
Из выгорания меня вытаскивало 2 вещи.
-В любом состоянии я не разрешала себе лечь и лежать. Но это заслуга родителей. Меня воспитали так, что мне тяжело расслабиться. Я как птица - мне нужно приложить усилия, чтобы разжать когти, а не чтобы сжать их. Поэтому я могу спать на проводах (шутка).
-У меня всегда были опоры. Либо цель (квартира), либо команда. Я напоминала себе о том, что важно.
Так вот, про мотивацию. Однажды я поняла, что команда не перестала быть важна, но надо двигаться дальше, я загниваю, я все больше не согласна с тем, что происходит.
Я уходила, просто разрывая сердце на части. Это было как отпилить свою живую ногу. Но у меня поменялся уровень мотивации - смысл стал важнее всего.
Сейчас я живу на внутренней мотивации. Я счастливый человек. Я занимаюсь тем, что выбираю сама. У меня нет сроков, контроля, наблюдения. Я ни с кем не соревнуюсь. И больше всего мне важен смысл того, что я делаю.
Знаете, что я думала, когда мечтала о таком состоянии, работая в корпорации, под давлением? Я думала, что без давления я лягу на диван и буду так лежать. Знаете такой страх? Так вот - это обман: без давления работаешь лучше. 🙌
Я все еще скучаю по своей стае
Можно ли прийти сразу наверх пирамиды, не закрыв нижние уровни? Говорят, что да. Я шла линейно: снизу вверх. И понимаю, что у людей вокруг меня могут быть совсем другие уровни сейчас. Кто бы мне втирал про смысл, когда я боролась за квартиру, - я бы рассмеялась ему в лицо. Очень сложно понимать смысл других уровней, особенно тех, где ты не был. Но и тех, где ты был тоже - забываешь, что это важно. От этого много конфликтов.
В чем у меня провал, так это в оптимизме. Много пессимистических установок. Меньше, чем в молодости - 8 лет психотерапии не зря. Но я всё ещё думаю, что не смогу, не получится, никому не нужно то, что я делаю. Всё ещё мне сложно говорить себе, что я специалист - меня так воспитывали, что так нельзя говорить. Это всё сильно мешает. Мне еще предстоит с этим бороться.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤🔥14🔥7❤4
У меня на рабочем столе уже пару месяцев стоит цитата Хименеса из книги “Умеренность”: “Делая медленно - вы всё делаете правильно”.
Я подумала, что это очень совпадает с моим нынешним настроением. Я человек-торопыга. Для меня замедление - это практика. Иногда я даже заставляю себя ходить медленно, чтобы замедлить мысли и принимать более взвешенные решения.
А какие цитаты вас сейчас вдохновляют?
Я подумала, что это очень совпадает с моим нынешним настроением. Я человек-торопыга. Для меня замедление - это практика. Иногда я даже заставляю себя ходить медленно, чтобы замедлить мысли и принимать более взвешенные решения.
А какие цитаты вас сейчас вдохновляют?
👍5
Много лет я мечтала, что у меня будет свой лес. Потом мечта сбылась.
Но знаете, что самое главное с мечтами?
Во-первых, чтобы они были. Человек, который мечтает, не выгорает и не впадает в депрессию. Мечты - это наша внутренняя магия против демонов.🪄 🪄
Во-вторых, когда мечта сбывается, мы перестаем ее ценить. И тогда наша жизнь всегда пуста, ничего не радует. Даже если мы окружены тем, на что положили годы.💭
Я учу себя ценить сбывшиеся мечты.🙏
Когда мне грустно, я хожу по лесу и вспоминаю, как много я делала, как я старалась, как у меня получилось. Хвалю себя. Горжусь собой. Получается лесотерапия.😘 🎄 🌟 🦌
А еще лес для меня очень красивый.🌟 Смотрите на картинках, какой фотогеничный. Не знаю, кто настолько же фотогеничен - небо? Поле?
Он фотогеничный, потому что никогда не позирует. От природы такой. Непричесаный встал с утра - и уже красивый.
Желаю вам завтра с утра быть как лес)🔴
Но знаете, что самое главное с мечтами?
Во-первых, чтобы они были. Человек, который мечтает, не выгорает и не впадает в депрессию. Мечты - это наша внутренняя магия против демонов.
Во-вторых, когда мечта сбывается, мы перестаем ее ценить. И тогда наша жизнь всегда пуста, ничего не радует. Даже если мы окружены тем, на что положили годы.
Я учу себя ценить сбывшиеся мечты.
Когда мне грустно, я хожу по лесу и вспоминаю, как много я делала, как я старалась, как у меня получилось. Хвалю себя. Горжусь собой. Получается лесотерапия.
А еще лес для меня очень красивый.
Он фотогеничный, потому что никогда не позирует. От природы такой. Непричесаный встал с утра - и уже красивый.
Желаю вам завтра с утра быть как лес)
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤10👍6🎄3🥰1