💡کارگاه اسکرام کاربردی هفته آینده برگزار خواهد شد.
به اطلاع دوستانی که پیگیر ورکشاپ اسکرام کاربردی بودند، می‌رساند که این دوره این هفته در روزهای ۱۸، ۱۹، ۲۵، ۲۶ اردیبهشت ماه ۱۴۰۴
با مربی گری اسد صفری برگزار خواهد شد.
هدف اصلی این دوره علاوه بر عمیق شدن در مفاهیم اسکرام و چابک، انتقال تجربیات از دنیای واقعی و چالش‌های محیط کار است که معمولا در کتاب‌ها و اینترنت کمتر پیدا می‌شود.
📎 برای اطلاعات بیشتر میتوانید از این لینک استفاده کنید.
به اطلاع دوستانی که پیگیر ورکشاپ اسکرام کاربردی بودند، می‌رساند که این دوره این هفته در روزهای ۱۸، ۱۹، ۲۵، ۲۶ اردیبهشت ماه ۱۴۰۴
با مربی گری اسد صفری برگزار خواهد شد.
هدف اصلی این دوره علاوه بر عمیق شدن در مفاهیم اسکرام و چابک، انتقال تجربیات از دنیای واقعی و چالش‌های محیط کار است که معمولا در کتاب‌ها و اینترنت کمتر پیدا می‌شود.
📎 برای اطلاعات بیشتر میتوانید از این لینک استفاده کنید.
❤1🏆1
دو راهکار ساده برای برنامه‌ریزی و تخمین بهتر در اسپرینت‌ها
“چطور میشه آیتم‌های بک‌لاگ اسپرینت رو بهتر تخمین زد؟”
“جداً کلافه شدیم! اول اسپرینت کلی کار می‌ریزیم تو برنامه، اما هنوز به وسط نرسیده یا آخر اسپرینت، مجبور میشیم کلی از اونها رو از اسپرینت حذف کنیم.”
من با تیم‌های زیادی کار کردم و تقریباً همه آنها دنبال یک جور چوب جادویی هستن که باعث بشود برنامه‌های اسپرینت را دقیقِ دقیق برنامه ریزی بکنند.
در این نوشته می‌خواهیم دو ایده کاربردی و امتحان پس داده را با شما در میان بگذاریم
ادامه
https://blog.scrum.ir/2025/05/two-ways-for-better-planning-and-estimating/
“چطور میشه آیتم‌های بک‌لاگ اسپرینت رو بهتر تخمین زد؟”
“جداً کلافه شدیم! اول اسپرینت کلی کار می‌ریزیم تو برنامه، اما هنوز به وسط نرسیده یا آخر اسپرینت، مجبور میشیم کلی از اونها رو از اسپرینت حذف کنیم.”
من با تیم‌های زیادی کار کردم و تقریباً همه آنها دنبال یک جور چوب جادویی هستن که باعث بشود برنامه‌های اسپرینت را دقیقِ دقیق برنامه ریزی بکنند.
در این نوشته می‌خواهیم دو ایده کاربردی و امتحان پس داده را با شما در میان بگذاریم
ادامه
https://blog.scrum.ir/2025/05/two-ways-for-better-planning-and-estimating/
👍11🙏2👌2🔥1
چرا تیم من رو جزوی از خودشون نمی بینه!؟
حدود ۹-۱۰ سال پیش، این اتفاق برای من افتاد. تازه به یک تیم جدید ملحق شده بودم، پر از ایده و با اشتیاق واقعی برای اینکه کمک کنم کارهای بزرگی انجام بدهیم و یک تغییر مثبت ایجاد کنیم.
اما خیلی زود متوجه شدم چیزی سر جاش نیست. با اینکه تمام تلاشم را می‌کردم که با تیم ارتباط برقرار کنم، ولی انگار یک جور دیوار نامرئی بین ما بود. حس می‌کردم من رو یکی از خودشون نمی‌دونستن.
یک روز بالاخره تونستم با یکی از اعضای تیم صحبت خودمونی و صادقانه داشته باشم تا بفهمم داستان چی هست و چیزی که شنیدم واقعاً شوکه‌ام کرد. 🤯 کاشف به عمل اومد که فکر می‌کردن من اونجا هستم تا ریز به ریز کارهاشون رو کنترل کنم، انگار از طرف مدیریت اومدم برای بازرسی و نظارت و بیشتر آدم مدیر هستم، نه کسی که کنارشون هست و باهاشون هم‌مسیره. به عنوان اسکرام مستر، هدفم دقیقاً برعکس این بود! می‌خواستم کمک کنم کارهای فوق‌العاده‌مون رو روان و راحت انجام بدیم، تیم خوب و همکار بسازیم. اما در عمل، به نظر می‌رسید من رو مانع اصلی می‌دیدن. واقعاً دردناک بود.
خب، کلی فکر کردم. چی کار کرده بودم یا چی گفته بودم که این حس رو ایجاد کرده بود؟ و بعد یهو یه چیزی به ذهنم رسید، چیزی ظاهراً کوچک: لحن و کلماتی که به کار می‌بردم.
متوجه شدم اغلب در جلسات، مخصوصاً وقتی کارها طبق برنامه پیش نمی‌رفت، به جای «ما»، می‌گفتم «من» و «اونها». مثلاً اگه به هدف اسپرینت نمی‌رسیدیم، تو ذهن خودم (و گاهی هم به زبون!) می‌گفتم «اونها نتونستن انجام بدن»، نه اینکه «ما نتونستیم انجام بدیم.»
تو ذهن خودم، خود رو جلوی تیم میگذاشتم و خوب بعد یک مدت واقعا این اتفاق افتاده بود.
همین تغییر کوچیک تو دیدگاه، یعنی تمرکز روی «ما» و «همه‌مون»، واقعاً ورق رو برگردوند. فقط بحث کلمات نبود، بلکه طرز فکر پشت اونها هم مهم بود. این باعث شد چالش‌هاشون رو چالش‌های خودمون ببینم، موفقیت‌هاشون رو موفقیت‌های خودمون.
اما ماجرا به همین جا ختم نشد. این درک باعث شد به راه‌های کوچک اما قدرتمند دیگری برای ارتباط واقعی و ساختن اون حس «تیمی بودن» هم فکر کنم:
واقعاً گوش دادن: نه فقط شنیدن، بلکه واقعاً گوش دادن برای درک دیدگاه‌ها و نگرانی‌هاشون، حتی وقتی با نظر من فرق داشت.
حضور فعال و موثر: نه فقط حضور فیزیکی تو جلسات، بلکه واقعاً درگیر بودن، سوال پرسیدن و نشون دادن اینکه کار و حالشون برام مهم هست.
جشن گرفتن موفقیت‌های مشترک: مطمئن شدن از اینکه موفقیت‌ها را، هرچقدر هم کوچک، جشن می‌گیریم.
پیدا کردن نقاط مشترک: گاهی به سادگیِ یه قهوه خوردن و چند دقیقه گپ زدن در مورد چیزای غیرکاری بود؛ پیدا کردن اون نقاط مشترک کوچیکی که ما رو به هم نزدیک‌تر می‌کنه.
درخواست بازخورد از خودم: اینکه خودم هم ازشون بازخورد بخواهم. پرسیدن اینکه «چطور می‌تونم بهتر از تیم حمایت کنم؟» نشون می‌داد که منم با اونها هستم.
بازسازی اعتماد و اینکه کاری کنم احساس کنن واقعاً بخشی از تیم هستم، نه فقط کسی که سعی در کنترل شون داره، زمان و تلاش آگاهانه می‌خواست.
این درسی هست که هنوز هم بعد از این همه سال با من هست. گاهی بزرگترین موانع، همون‌هایی هستن که خودمون نادانسته ایجاد می‌کنیم.
حدود ۹-۱۰ سال پیش، این اتفاق برای من افتاد. تازه به یک تیم جدید ملحق شده بودم، پر از ایده و با اشتیاق واقعی برای اینکه کمک کنم کارهای بزرگی انجام بدهیم و یک تغییر مثبت ایجاد کنیم.
اما خیلی زود متوجه شدم چیزی سر جاش نیست. با اینکه تمام تلاشم را می‌کردم که با تیم ارتباط برقرار کنم، ولی انگار یک جور دیوار نامرئی بین ما بود. حس می‌کردم من رو یکی از خودشون نمی‌دونستن.
یک روز بالاخره تونستم با یکی از اعضای تیم صحبت خودمونی و صادقانه داشته باشم تا بفهمم داستان چی هست و چیزی که شنیدم واقعاً شوکه‌ام کرد. 🤯 کاشف به عمل اومد که فکر می‌کردن من اونجا هستم تا ریز به ریز کارهاشون رو کنترل کنم، انگار از طرف مدیریت اومدم برای بازرسی و نظارت و بیشتر آدم مدیر هستم، نه کسی که کنارشون هست و باهاشون هم‌مسیره. به عنوان اسکرام مستر، هدفم دقیقاً برعکس این بود! می‌خواستم کمک کنم کارهای فوق‌العاده‌مون رو روان و راحت انجام بدیم، تیم خوب و همکار بسازیم. اما در عمل، به نظر می‌رسید من رو مانع اصلی می‌دیدن. واقعاً دردناک بود.
خب، کلی فکر کردم. چی کار کرده بودم یا چی گفته بودم که این حس رو ایجاد کرده بود؟ و بعد یهو یه چیزی به ذهنم رسید، چیزی ظاهراً کوچک: لحن و کلماتی که به کار می‌بردم.
متوجه شدم اغلب در جلسات، مخصوصاً وقتی کارها طبق برنامه پیش نمی‌رفت، به جای «ما»، می‌گفتم «من» و «اونها». مثلاً اگه به هدف اسپرینت نمی‌رسیدیم، تو ذهن خودم (و گاهی هم به زبون!) می‌گفتم «اونها نتونستن انجام بدن»، نه اینکه «ما نتونستیم انجام بدیم.»
تو ذهن خودم، خود رو جلوی تیم میگذاشتم و خوب بعد یک مدت واقعا این اتفاق افتاده بود.
همین تغییر کوچیک تو دیدگاه، یعنی تمرکز روی «ما» و «همه‌مون»، واقعاً ورق رو برگردوند. فقط بحث کلمات نبود، بلکه طرز فکر پشت اونها هم مهم بود. این باعث شد چالش‌هاشون رو چالش‌های خودمون ببینم، موفقیت‌هاشون رو موفقیت‌های خودمون.
اما ماجرا به همین جا ختم نشد. این درک باعث شد به راه‌های کوچک اما قدرتمند دیگری برای ارتباط واقعی و ساختن اون حس «تیمی بودن» هم فکر کنم:
واقعاً گوش دادن: نه فقط شنیدن، بلکه واقعاً گوش دادن برای درک دیدگاه‌ها و نگرانی‌هاشون، حتی وقتی با نظر من فرق داشت.
حضور فعال و موثر: نه فقط حضور فیزیکی تو جلسات، بلکه واقعاً درگیر بودن، سوال پرسیدن و نشون دادن اینکه کار و حالشون برام مهم هست.
جشن گرفتن موفقیت‌های مشترک: مطمئن شدن از اینکه موفقیت‌ها را، هرچقدر هم کوچک، جشن می‌گیریم.
پیدا کردن نقاط مشترک: گاهی به سادگیِ یه قهوه خوردن و چند دقیقه گپ زدن در مورد چیزای غیرکاری بود؛ پیدا کردن اون نقاط مشترک کوچیکی که ما رو به هم نزدیک‌تر می‌کنه.
درخواست بازخورد از خودم: اینکه خودم هم ازشون بازخورد بخواهم. پرسیدن اینکه «چطور می‌تونم بهتر از تیم حمایت کنم؟» نشون می‌داد که منم با اونها هستم.
بازسازی اعتماد و اینکه کاری کنم احساس کنن واقعاً بخشی از تیم هستم، نه فقط کسی که سعی در کنترل شون داره، زمان و تلاش آگاهانه می‌خواست.
این درسی هست که هنوز هم بعد از این همه سال با من هست. گاهی بزرگترین موانع، همون‌هایی هستن که خودمون نادانسته ایجاد می‌کنیم.
👍30❤11✍1👌1
مسئله فقط شغل ما نیست، داستان زندگی است
این روزها اضطرابی عمیق در همه جا موج می‌زند. همه جا صحبت از هوش مصنوعی و آینده است و در پس این گفتگوها، ترسی بزرگ پنهان شده: ترس از نابودی شغل‌ها.
اولین واکنشی که معمولاً می‌شنویم: «نگران نباشید، قبلاً هم از این چیزها داشته‌ایم.» آنها به ما داستان بافنده‌هایی را یادآوری می‌کنند که دستگاه‌های نساجی جایشان را گرفت، یا کشاورزانی که زمین‌هایشان را رها کردند و به کارخانه‌ها رفتند. استدلالشان همیشه یکی است: تکنولوژی شغل‌های قدیمی را از بین می‌برد، اما شغل‌های جدیدی خلق می‌کند.
حرفشان اشتباه نیست، اما اصل مطلب را نمی‌بینند.
این بار، داستان کاملاً فرق می‌کند. برای اینکه بفهمیم چرااین تغییر اینقدر دردناک است، باید عمیق‌تر نگاه کنیم؛ نه فقط به کاری که مردم انجام می‌دهند، بلکه به کسی که هستند.
جامعه برای نسل‌ها به ما قول داده بود که مسیر رسیدن به یک زندگی باثبات و محترم، از جادۀ «دانش» می‌گذرد. به دانشگاه برو. سال‌ها، حتی یک دهه، درس بخوان. در یک مهارت پیچیده استاد شو. پزشک شو، وکیل شو، معمار شو، دانشمند شو.
در ازای این سفر طولانی و طاقت‌فرسا، جامعه فقط به تو حقوق نمی‌داد؛ به تو یک هویت می‌بخشید.
«حرفه» چیزی فراتر از یک شغل است؛ یک «قبیله» است. زبان مخصوص خود را دارد، مرام و مسلک خود را، و نگاه ویژۀ خود را به جهان. «حرفه» داستانی است که برای خودت تعریف می‌کنی و جامعه دربارۀ تو تعریف می‌کند.
وقتی کسی می‌گوید «من یک پزشک هستم»، او فقط شغلش را توصیف نمی‌کند. او در حال فراخواندن یک روایت کامل است: روایتی از فداکاری، هوش، و... او عضویت خود را در قبیله‌ای اعلام می‌کند که فرهنگ ما برایش احترام زیادی قائل است. و البته هویت او با تاروپود این نقش گره خورده است.
این اولین بار در تاریخ است که یک فناوری نه فقط «کار» ما، که «داستان‌های» ما را تهدید می‌کند.
هوش مصنوعی فقط مهارتهای ما را به چالش نمی‌کشد؛ جایگاه اجتماعی ما را به چالش می‌کشد. فقط درآمد ما را تهدید نمی‌کند؛ «معنای» زندگی ما را تهدید می‌کند. حالا، یک ماشین می‌تواند آن مسیر را در یک چشم به هم زدن طی کند. و این، یک پرسش هولناک خلق می‌کند: «اگر یک ماشین می‌تواند کاری را انجام دهد که من تمام زندگی‌ام را وقف آن کرده‌ام، پس ارزش من چیست؟ من کیستم؟»
به همین دلیل است که توصیۀ ساده‌انگارانۀ «برو یک مهارت جدید یاد بگیر» اینقدر توخالی به نظر می‌رسد. مثل این است که به کسی که خانه‌اش را از دست داده بگوییم نگران نباش، می‌توانی مبل جدید بخری. این توصیه، عمق مساله را درک نمی‌کند. این یک بحران مهارت نیست؛ یک بحران هویت است.
👇👇👇👇👇
این روزها اضطرابی عمیق در همه جا موج می‌زند. همه جا صحبت از هوش مصنوعی و آینده است و در پس این گفتگوها، ترسی بزرگ پنهان شده: ترس از نابودی شغل‌ها.
اولین واکنشی که معمولاً می‌شنویم: «نگران نباشید، قبلاً هم از این چیزها داشته‌ایم.» آنها به ما داستان بافنده‌هایی را یادآوری می‌کنند که دستگاه‌های نساجی جایشان را گرفت، یا کشاورزانی که زمین‌هایشان را رها کردند و به کارخانه‌ها رفتند. استدلالشان همیشه یکی است: تکنولوژی شغل‌های قدیمی را از بین می‌برد، اما شغل‌های جدیدی خلق می‌کند.
حرفشان اشتباه نیست، اما اصل مطلب را نمی‌بینند.
این بار، داستان کاملاً فرق می‌کند. برای اینکه بفهمیم چرااین تغییر اینقدر دردناک است، باید عمیق‌تر نگاه کنیم؛ نه فقط به کاری که مردم انجام می‌دهند، بلکه به کسی که هستند.
جامعه برای نسل‌ها به ما قول داده بود که مسیر رسیدن به یک زندگی باثبات و محترم، از جادۀ «دانش» می‌گذرد. به دانشگاه برو. سال‌ها، حتی یک دهه، درس بخوان. در یک مهارت پیچیده استاد شو. پزشک شو، وکیل شو، معمار شو، دانشمند شو.
در ازای این سفر طولانی و طاقت‌فرسا، جامعه فقط به تو حقوق نمی‌داد؛ به تو یک هویت می‌بخشید.
«حرفه» چیزی فراتر از یک شغل است؛ یک «قبیله» است. زبان مخصوص خود را دارد، مرام و مسلک خود را، و نگاه ویژۀ خود را به جهان. «حرفه» داستانی است که برای خودت تعریف می‌کنی و جامعه دربارۀ تو تعریف می‌کند.
وقتی کسی می‌گوید «من یک پزشک هستم»، او فقط شغلش را توصیف نمی‌کند. او در حال فراخواندن یک روایت کامل است: روایتی از فداکاری، هوش، و... او عضویت خود را در قبیله‌ای اعلام می‌کند که فرهنگ ما برایش احترام زیادی قائل است. و البته هویت او با تاروپود این نقش گره خورده است.
این اولین بار در تاریخ است که یک فناوری نه فقط «کار» ما، که «داستان‌های» ما را تهدید می‌کند.
هوش مصنوعی فقط مهارتهای ما را به چالش نمی‌کشد؛ جایگاه اجتماعی ما را به چالش می‌کشد. فقط درآمد ما را تهدید نمی‌کند؛ «معنای» زندگی ما را تهدید می‌کند. حالا، یک ماشین می‌تواند آن مسیر را در یک چشم به هم زدن طی کند. و این، یک پرسش هولناک خلق می‌کند: «اگر یک ماشین می‌تواند کاری را انجام دهد که من تمام زندگی‌ام را وقف آن کرده‌ام، پس ارزش من چیست؟ من کیستم؟»
به همین دلیل است که توصیۀ ساده‌انگارانۀ «برو یک مهارت جدید یاد بگیر» اینقدر توخالی به نظر می‌رسد. مثل این است که به کسی که خانه‌اش را از دست داده بگوییم نگران نباش، می‌توانی مبل جدید بخری. این توصیه، عمق مساله را درک نمی‌کند. این یک بحران مهارت نیست؛ یک بحران هویت است.
👇👇👇👇👇
👌12👍5😢2❤1
بخش دوم
پس واقعاً چه کاری از دست ما برمی‌آید؟ چطور باید پیش برویم؟
راه حل، رقابت با ماشین‌ها نیست. راه حل این است که بنیاد خود را روی زمینی بسازیم که تکنولوژی به آن دسترسی ندارد.
۱. هویت خود را از عنوان شغلی‌تان جدا کنید.
عنوان شغلی یک برچسب است. ارزش واقعی شما در توانایی‌های انسانی نهفته در آن است. یک کاغذ بردارید و روی آن ننویسید که چه کاری انجام می‌دهید، بنویسید در چه چیزی خوب هستید.
- به جای «من طراح گرافیک هستم»، بنویسید: «من در انتقال احساسات از طریق تصویر یک متخصصم. من به ایده‌های پیچیده شفافیت می‌بخشم.»
- به جای «من مدیر پروژه هستم»، بنویسید: «من کسی هستم که از دل آشفتگی، نظم می‌آفریند. من در یک تیم اعتماد می‌سازم تا به بهترین نتیجه برسند.»
عناوین شغلی شکننده‌اند. اما این توانایی‌های انسانی، دائمی هستند. اینها سرمایۀ شما برای ورود به هر آیندۀ جدیدی است.
۲. بر مهارتهای منحصراً انسانی مسلط شوید.
هوش مصنوعی می‌تواند اطلاعات را پردازش کند، یک متن بنویسد و یک مسئله را تحلیل کند. اما نمی‌تواند روبروی یک مشتری بنشیند و رابطه‌ای بر پایۀ اعتماد بسازد. نمی‌تواند یک همکار جوان‌تر را با همدلی راهنمایی کند. نمی‌تواند در یک موقعیت پیچیده، یک تصمیم اخلاقی شجاعانه بگیرد. این بخش نهایی کار – جایی که خرد، ارتباط انسانی و شخصیت حرف اول را می‌زند – قلمرو انسان باقی خواهد ماند. روی این مهارت‌ها سرمایه‌گذاری کنید.
این یک گذار دشوار است و باید در مورد آن صادق باشیم. این مسیر از ما می‌خواهد که معنای خود را در جایی فراتر از کارت ویزیت یا شرح وظایفمان پیدا کنیم. وظیفۀ پیش روی ما، ساختن هویتی آن‌چنان استوار و انسانی است که هیچ تغییر فناورانه‌ای دیگر هرگز نتواند آن را تهدید کند.
پس واقعاً چه کاری از دست ما برمی‌آید؟ چطور باید پیش برویم؟
راه حل، رقابت با ماشین‌ها نیست. راه حل این است که بنیاد خود را روی زمینی بسازیم که تکنولوژی به آن دسترسی ندارد.
۱. هویت خود را از عنوان شغلی‌تان جدا کنید.
عنوان شغلی یک برچسب است. ارزش واقعی شما در توانایی‌های انسانی نهفته در آن است. یک کاغذ بردارید و روی آن ننویسید که چه کاری انجام می‌دهید، بنویسید در چه چیزی خوب هستید.
- به جای «من طراح گرافیک هستم»، بنویسید: «من در انتقال احساسات از طریق تصویر یک متخصصم. من به ایده‌های پیچیده شفافیت می‌بخشم.»
- به جای «من مدیر پروژه هستم»، بنویسید: «من کسی هستم که از دل آشفتگی، نظم می‌آفریند. من در یک تیم اعتماد می‌سازم تا به بهترین نتیجه برسند.»
عناوین شغلی شکننده‌اند. اما این توانایی‌های انسانی، دائمی هستند. اینها سرمایۀ شما برای ورود به هر آیندۀ جدیدی است.
۲. بر مهارتهای منحصراً انسانی مسلط شوید.
هوش مصنوعی می‌تواند اطلاعات را پردازش کند، یک متن بنویسد و یک مسئله را تحلیل کند. اما نمی‌تواند روبروی یک مشتری بنشیند و رابطه‌ای بر پایۀ اعتماد بسازد. نمی‌تواند یک همکار جوان‌تر را با همدلی راهنمایی کند. نمی‌تواند در یک موقعیت پیچیده، یک تصمیم اخلاقی شجاعانه بگیرد. این بخش نهایی کار – جایی که خرد، ارتباط انسانی و شخصیت حرف اول را می‌زند – قلمرو انسان باقی خواهد ماند. روی این مهارت‌ها سرمایه‌گذاری کنید.
این یک گذار دشوار است و باید در مورد آن صادق باشیم. این مسیر از ما می‌خواهد که معنای خود را در جایی فراتر از کارت ویزیت یا شرح وظایفمان پیدا کنیم. وظیفۀ پیش روی ما، ساختن هویتی آن‌چنان استوار و انسانی است که هیچ تغییر فناورانه‌ای دیگر هرگز نتواند آن را تهدید کند.
👍17❤8🔥3👌3
در عصر هوش مصنوعی، روی کدام مهارت‌ها سرمایه‌گذاری کنیم؟
انسان‌ها به طور شگفت‌انگیزی در تشخیص رویدادهای با رشد نمایی ضعیف عمل می‌کنند. ذهن ما تمایل دارد پدیده‌ها را به صورت خطی پیش‌بینی کند. ویروس کرونا یک مثال آشکار بود. همه ما می‌دیدیم که با سرعتی باورنکردنی در حال گسترش است، اما تا زمانی که به درب خانه‌هایمان نرسید، بسیاری از ما عمق فاجعه را باور نمی‌کردیم.
امروز، ما در آستانه یک تحول نمایی دیگر قرار داریم: هوش مصنوعی. همانند روزهای ابتدایی کرونا، بسیاری از ما رشد سریع و فراگیر آن را می‌بینیم، اما شاید هنوز به درستی ابعاد تأثیر آن را در زندگی و کار خود درک نکرده‌ایم. ما در میانه یک رویداد بزرگ قرار داریم و همانند گذشته، یا دچار پنیک و ترس می‌شویم یا با بی‌اهمیتی از کنار آن می‌گذریم.
اگر مسیر حرکت هوش مصنوعی را دنبال کنیم، شاهد پیشرفت‌های خیره‌کننده‌ای در حوزه‌های مختلف هستیم. ابزارهایی که هر روز معرفی می‌شوند، در تولید انواع محتوا از متن و عکس و فیلم گرفته تا کدهای پیچیده برنامه‌نویسی، به سرعت در حال بهتر شدن هستند. این مدل‌ها محتواهایی تولید می‌کنند که به طرز شگفت‌آوری به واقعیت نزدیک است و تشخیص آن از کار انسان روز به روز دشوارتر می‌شود.
با نگاهی به این روند، می‌توانیم خطی به سوی آینده ترسیم کنیم و پیش‌بینی کنیم که این فناوری به کدام سمت حرکت می‌کند. این پیش‌بینی به ما کمک می‌کند تا به جای غافلگیر شدن، خود را برای آینده آماده کنیم.
عقل سلیم حکم می‌کند که با دیدن این رشد، به سراغ یادگیری و استفاده از این ابزارها برویم. اما یک سوال مهم‌تر نیز وجود دارد. این ابزارها با سرعتی بی‌سابقه در حال حرکت به سمتی هستند که بسیاری از وظایف امروزی ما را انجام دهند. کارفرمایی را تصور کنید که می‌بیند یک ایجنت هوش مصنوعی با هزینه‌ای ناچیز می‌تواند کاری را انجام دهد که قبلاً نیازمند استخدام یک نیروی انسانی با حقوق بالا بود. آیا این کارفرما در تصمیم خود برای استخدام نیروهای جدید یا حتی حفظ نیروهای فعلی تجدید نظر نخواهد کرد؟
مهارتهای بین انسانی: قلمرو دست‌نخورده
اما در این میان، مهارت‌هایی وجود دارند که حداقل در آینده نزدیک، همچنان در انحصار انسان باقی خواهند ماند که این مهارت‌ها را من مهارتهای بین انسانی می نامم؛ حوزه‌ای که هوش مصنوعی هنوز در آن حرفی برای گفتن ندارد. مهارت‌هایی مانند:
- ارتباطات (Communication): توانایی تبادل اطلاعات و ایده‌ها به صورت شفاف و موثر.
- هوش هیجانی (Emotional Intelligence): درک و مدیریت احساسات خود و دیگران.
- حل مسئله پیچیده (Complex Problem-Solving): توانایی تحلیل مسائل چندوجهی و ارائه راه‌حل‌های خلاقانه.
- تفکر انتقادی (Critical Thinking): ارزیابی منصفانه اطلاعات و تصمیم‌گیری بر اساس منطق و استدلال.
- حل تعارض (Conflict Resolution): توانایی مدیریت اختلافات و رسیدن به راه‌حل.
تسهیلگری: مهارتی کلیدی برای آینده
در میان این مهارت‌ها، یکی از آنها اهمیتی دوچندان پیدا می‌کند: تسهیلگری (Facilitation). تسهیلگری یعنی توانایی هدایت یک گروه برای رسیدن به یک هدف مشترک، به شیوه‌ای موثر و کارآمد.
تصور کنید چندین مدیر و متخصص با حقوق‌های بالا در یک جلسه گرد هم آمده‌اند تا تصمیمی حیاتی بگیرند. اغلب این جلسات به دلیل عدم مدیریت صحیح، به اتلاف وقت و انرژی منجر می‌شوند و بدون نتیجه مشخصی به پایان می‌رسند. اینجاست که نقش یک تسهیلگر مشخص می‌شود.
یک تسهیلگر ماهر، با برنامه‌ریزی دقیق، مدیریت زمان و ایجاد فضایی برای مشارکت همگانی، جلسه را به سمت یک نتیجه مشخص و قابل قبول هدایت می‌کند. او اطمینان حاصل می‌کند که صدای همه شنیده شود و در نهایت، گروه به یک جمع‌بندی مفید برسد.
چرا تسهیلگری اینقدر مهم است؟
در دنیایی که به سمت نتیجه‌گرایی و کاهش اتلاف منابع حرکت می‌کند، اهمیت جلسات موثر بیش از پیش نمایان می‌شود. شرکت‌ها دیگر نمی‌توانند زمان و هزینه نیروهای متخصص خود را در جلسات بی‌نتیجه هدر دهند. مهارتی که بتواند جلسات را به موتور محرک تصمیم‌گیری و پیشرفت تبدیل کند، ارزشی فوق‌العاده خواهد داشت. تسهیلگری دقیقاً همان مهارت است.
اگر علاقمند هستید در مورد مهارت تسهیلگری بیشتر یاد بگیرید یا به طور عملی مهارت خود را تقویت کنید پیشنهاد میکنم این مطلب را مشاهده کنید. و خوب مردادماه قرار هست دوره جدید تسهیل گری چابک نیز برگزار بشود.
انسان‌ها به طور شگفت‌انگیزی در تشخیص رویدادهای با رشد نمایی ضعیف عمل می‌کنند. ذهن ما تمایل دارد پدیده‌ها را به صورت خطی پیش‌بینی کند. ویروس کرونا یک مثال آشکار بود. همه ما می‌دیدیم که با سرعتی باورنکردنی در حال گسترش است، اما تا زمانی که به درب خانه‌هایمان نرسید، بسیاری از ما عمق فاجعه را باور نمی‌کردیم.
امروز، ما در آستانه یک تحول نمایی دیگر قرار داریم: هوش مصنوعی. همانند روزهای ابتدایی کرونا، بسیاری از ما رشد سریع و فراگیر آن را می‌بینیم، اما شاید هنوز به درستی ابعاد تأثیر آن را در زندگی و کار خود درک نکرده‌ایم. ما در میانه یک رویداد بزرگ قرار داریم و همانند گذشته، یا دچار پنیک و ترس می‌شویم یا با بی‌اهمیتی از کنار آن می‌گذریم.
اگر مسیر حرکت هوش مصنوعی را دنبال کنیم، شاهد پیشرفت‌های خیره‌کننده‌ای در حوزه‌های مختلف هستیم. ابزارهایی که هر روز معرفی می‌شوند، در تولید انواع محتوا از متن و عکس و فیلم گرفته تا کدهای پیچیده برنامه‌نویسی، به سرعت در حال بهتر شدن هستند. این مدل‌ها محتواهایی تولید می‌کنند که به طرز شگفت‌آوری به واقعیت نزدیک است و تشخیص آن از کار انسان روز به روز دشوارتر می‌شود.
با نگاهی به این روند، می‌توانیم خطی به سوی آینده ترسیم کنیم و پیش‌بینی کنیم که این فناوری به کدام سمت حرکت می‌کند. این پیش‌بینی به ما کمک می‌کند تا به جای غافلگیر شدن، خود را برای آینده آماده کنیم.
عقل سلیم حکم می‌کند که با دیدن این رشد، به سراغ یادگیری و استفاده از این ابزارها برویم. اما یک سوال مهم‌تر نیز وجود دارد. این ابزارها با سرعتی بی‌سابقه در حال حرکت به سمتی هستند که بسیاری از وظایف امروزی ما را انجام دهند. کارفرمایی را تصور کنید که می‌بیند یک ایجنت هوش مصنوعی با هزینه‌ای ناچیز می‌تواند کاری را انجام دهد که قبلاً نیازمند استخدام یک نیروی انسانی با حقوق بالا بود. آیا این کارفرما در تصمیم خود برای استخدام نیروهای جدید یا حتی حفظ نیروهای فعلی تجدید نظر نخواهد کرد؟
مهارتهای بین انسانی: قلمرو دست‌نخورده
اما در این میان، مهارت‌هایی وجود دارند که حداقل در آینده نزدیک، همچنان در انحصار انسان باقی خواهند ماند که این مهارت‌ها را من مهارتهای بین انسانی می نامم؛ حوزه‌ای که هوش مصنوعی هنوز در آن حرفی برای گفتن ندارد. مهارت‌هایی مانند:
- ارتباطات (Communication): توانایی تبادل اطلاعات و ایده‌ها به صورت شفاف و موثر.
- هوش هیجانی (Emotional Intelligence): درک و مدیریت احساسات خود و دیگران.
- حل مسئله پیچیده (Complex Problem-Solving): توانایی تحلیل مسائل چندوجهی و ارائه راه‌حل‌های خلاقانه.
- تفکر انتقادی (Critical Thinking): ارزیابی منصفانه اطلاعات و تصمیم‌گیری بر اساس منطق و استدلال.
- حل تعارض (Conflict Resolution): توانایی مدیریت اختلافات و رسیدن به راه‌حل.
تسهیلگری: مهارتی کلیدی برای آینده
در میان این مهارت‌ها، یکی از آنها اهمیتی دوچندان پیدا می‌کند: تسهیلگری (Facilitation). تسهیلگری یعنی توانایی هدایت یک گروه برای رسیدن به یک هدف مشترک، به شیوه‌ای موثر و کارآمد.
تصور کنید چندین مدیر و متخصص با حقوق‌های بالا در یک جلسه گرد هم آمده‌اند تا تصمیمی حیاتی بگیرند. اغلب این جلسات به دلیل عدم مدیریت صحیح، به اتلاف وقت و انرژی منجر می‌شوند و بدون نتیجه مشخصی به پایان می‌رسند. اینجاست که نقش یک تسهیلگر مشخص می‌شود.
یک تسهیلگر ماهر، با برنامه‌ریزی دقیق، مدیریت زمان و ایجاد فضایی برای مشارکت همگانی، جلسه را به سمت یک نتیجه مشخص و قابل قبول هدایت می‌کند. او اطمینان حاصل می‌کند که صدای همه شنیده شود و در نهایت، گروه به یک جمع‌بندی مفید برسد.
چرا تسهیلگری اینقدر مهم است؟
در دنیایی که به سمت نتیجه‌گرایی و کاهش اتلاف منابع حرکت می‌کند، اهمیت جلسات موثر بیش از پیش نمایان می‌شود. شرکت‌ها دیگر نمی‌توانند زمان و هزینه نیروهای متخصص خود را در جلسات بی‌نتیجه هدر دهند. مهارتی که بتواند جلسات را به موتور محرک تصمیم‌گیری و پیشرفت تبدیل کند، ارزشی فوق‌العاده خواهد داشت. تسهیلگری دقیقاً همان مهارت است.
اگر علاقمند هستید در مورد مهارت تسهیلگری بیشتر یاد بگیرید یا به طور عملی مهارت خود را تقویت کنید پیشنهاد میکنم این مطلب را مشاهده کنید. و خوب مردادماه قرار هست دوره جدید تسهیل گری چابک نیز برگزار بشود.
👍13❤1
هفته پیش با دوست عزیزی گپی داشتم. داشت در مورد ایده جدید شرکتشان صحبت می‌کرد و اینکه روی ایده مدت‌ها هست کار کرده‌اند و خیلی نمی‌دانند که باید ادامه بدهند یا نه. یک سری از شرکا فکر می‌کردند باید تعطیل کنند ولی او فکر می‌کرد که اگر مدت دیگری ادامه بدهند حتماً به نتیجه می‌رسد.
در تمام مدتی که او داشت صحبت می‌کرد، دو تا تصویر در ذهن من بود: اول آن تصویر معروفی که دو نفر در حال کندن زمین هستند ولی یکی از آنها چند متر مانده به الماس، ناامید و خسته منصرف می‌شود و آن یکی ادامه می‌دهد و موفق می‌شود. اما آیا همیشه چند متر جلوتر گنجی پنهان شده است؟
تصویر دومی که در ذهنم آمد، کتابی بود به اسم Quit (رها کن) نوشته‌ی «آنی دوک» که چند سال پیش خوانده بودم و در آن ایده جالبی مطرح شده بود: چه زمانی باید یک کار را تمام کنیم و چرا این کار یک «هنر» است و نه یک «شکست».
در تمام مدتی که او داشت صحبت می‌کرد، دو تا تصویر در ذهن من بود: اول آن تصویر معروفی که دو نفر در حال کندن زمین هستند ولی یکی از آنها چند متر مانده به الماس، ناامید و خسته منصرف می‌شود و آن یکی ادامه می‌دهد و موفق می‌شود. اما آیا همیشه چند متر جلوتر گنجی پنهان شده است؟
تصویر دومی که در ذهنم آمد، کتابی بود به اسم Quit (رها کن) نوشته‌ی «آنی دوک» که چند سال پیش خوانده بودم و در آن ایده جالبی مطرح شده بود: چه زمانی باید یک کار را تمام کنیم و چرا این کار یک «هنر» است و نه یک «شکست».
👍6❤1
Iran Agile
هفته پیش با دوست عزیزی گپی داشتم. داشت در مورد ایده جدید شرکتشان صحبت می‌کرد و اینکه روی ایده مدت‌ها هست کار کرده‌اند و خیلی نمی‌دانند که باید ادامه بدهند یا نه. یک سری از شرکا فکر می‌کردند باید تعطیل کنند ولی او فکر می‌کرد که اگر مدت دیگری ادامه بدهند حتماً…
به نظرم اولین چیزی که باعث می‌شود یک پروژه را همین‌جور ادامه بدهیم، «سندروم هزینه از دست رفته» (Sunk Cost Fallacy) است. یعنی چون تا الان برای این کار یا ایده کلی وقت و پول و انرژی صرف کرده‌ایم، حیف است که رهایش کنیم و بهتر است همین‌طور ادامه بدهیم. همین داستان باعث می‌شود تحلیل ما از امکان موفقیت، سوگیرانه باشد و شانس رسیدن به گنج را بیشتر از واقعیت برآورد کنیم.
ولی واقعاً چه زمانی باید یک کار یا ایده را تمام کرد؟ به نظرم جواب دادن به این سوال خیلی سخت است، بخصوص وقتی به آن امید زیادی بسته باشید، برایش هزینه کرده باشید و یا اینکه جایگزین فعالی برایش نداشته باشید.
یک تمرین ساده ولی کاربردی به نظرم این است که یک لحظه کار بر روی آن ایده را متوقف کنیم و به این فکر کنیم که: «در چه شرایطی من با قطعیت بالایی به این نتیجه می‌رسم که باید این ایده را کُشت و از این مسیر برگشت یا مسیر جدیدی را شروع کرد؟»
یعنی ساده‌تر اینکه از خودمان بپرسیم: «چه نشانه‌های مشخص و قابل اندازه‌گیری باید ببینم که مطمئن شوم این مسیر به گنج ختم نمی‌شود؟»
به این نشانه‌ها در دنیای کسب‌وکار می‌گویند «معیارهای خروج» یا «معیارهای کُشتن ایده» (Kill Criteria). این معیارها، مرز بین «سرسختی هوشمندانه» و «لجاجت بیهوده» را مشخص می‌کنند. قدرت این معیارها در این است که شما را از تصمیم‌گیری احساسی در لحظات سخت نجات می‌دهند.
مشاهده یک مثال از نحوه تعریف : 👇
https://blog.scrum.ir/2025/08/quitting-strategic-decisions-for-success/
ولی واقعاً چه زمانی باید یک کار یا ایده را تمام کرد؟ به نظرم جواب دادن به این سوال خیلی سخت است، بخصوص وقتی به آن امید زیادی بسته باشید، برایش هزینه کرده باشید و یا اینکه جایگزین فعالی برایش نداشته باشید.
یک تمرین ساده ولی کاربردی به نظرم این است که یک لحظه کار بر روی آن ایده را متوقف کنیم و به این فکر کنیم که: «در چه شرایطی من با قطعیت بالایی به این نتیجه می‌رسم که باید این ایده را کُشت و از این مسیر برگشت یا مسیر جدیدی را شروع کرد؟»
یعنی ساده‌تر اینکه از خودمان بپرسیم: «چه نشانه‌های مشخص و قابل اندازه‌گیری باید ببینم که مطمئن شوم این مسیر به گنج ختم نمی‌شود؟»
به این نشانه‌ها در دنیای کسب‌وکار می‌گویند «معیارهای خروج» یا «معیارهای کُشتن ایده» (Kill Criteria). این معیارها، مرز بین «سرسختی هوشمندانه» و «لجاجت بیهوده» را مشخص می‌کنند. قدرت این معیارها در این است که شما را از تصمیم‌گیری احساسی در لحظات سخت نجات می‌دهند.
مشاهده یک مثال از نحوه تعریف : 👇
https://blog.scrum.ir/2025/08/quitting-strategic-decisions-for-success/
👍9
Iran Agile
به نظرم اولین چیزی که باعث می‌شود یک پروژه را همین‌جور ادامه بدهیم، «سندروم هزینه از دست رفته» (Sunk Cost Fallacy) است. یعنی چون تا الان برای این کار یا ایده کلی وقت و پول و انرژی صرف کرده‌ایم، حیف است که رهایش کنیم و بهتر است همین‌طور ادامه بدهیم. همین داستان…
پس آیا همیشه چند متر جلوتر گنجی هست؟ شاید. اما یک استراتژیست هوشمند، قبل از شروع به کندن، از خودش می‌پرسد: «اگر تا عمق ۵۰ متری به هیچ رگه‌ای از طلا نرسیدم، چه؟ اگر دستگاه حفاری‌ام خراب شد چه؟ اگر اکسیژنم تمام شد چه؟»
آن تصویر معروف معدنچیان الهام‌بخش است، اما می‌تواند خطرناک هم باشد اگر تنها راهنمای ما باشد. گاهی اوقات چند متر جلوتر هیچ‌چیز نیست جز سنگ سخت‌تر. هنر واقعی، تشخیص این است که کدام تونل ارزش کندن دارد.
اما یک مانع ذهنی دیگر هم وجود دارد که حتی پس از رها کردن، گریبان ما را می‌گیرد: حسرت.
و اما کابوس حسرت: اگر اشتباه کرده باشم چه؟
گاهی ما یک ایده را رها می‌کنیم، اما واقعاً پرونده‌اش را نمی‌بندیم. فقط انجامش را متوقف کرده‌ایم و آن ایده همچنان گوشه‌ای از ذهن ما را اشغال کرده و انرژی روانی ما را مصرف می‌کند. رها کردن واقعی یعنی آرامش ذهنی برای شروع یک مسیر جدید. اینجاست که «معیارهای خروج» دوباره به کمک ما می‌آیند. وقتی شما بر اساس داده‌ها و معیارهایی که در زمان آرامش تعیین کرده‌اید تصمیم می‌گیرید، میتوانید با وجدان راحت به خودتان بگویید: «من طبق نقشه عمل کردم. این یک تصمیم منطقی بود، نه یک تسلیم شدن احساسی. پرونده بسته شد.»
اینجا باید از خودتان یک سؤال کلیدی بپرسید: آیا من اگر ادامه می‌دادم، واقعاً موفق می‌شدم؟ آیا من تمام منابعی (زمان، هزینه، تیم، ارتباطات، دانش فنی و حتی شانس) که آنها داشتند را در اختیار داشتم؟
موفقیت یک دستور پخت تک‌ماده‌ای نیست. شاید آنها ارتباطی کلیدی داشتند که شما نداشتید. شاید زمان‌بندی ورودشان به بازار دقیقاً همان یک ماهی بود که شما زودتر یا دیرتر وارد شدید. «معیارهای خروج» شما بر اساس منابع و شرایط شما تعریف شده بودند. پس تصمیم شما برای رها کردن، در آن لحظه و با توجه به امکاناتتان، هوشمندانه‌ترین تصمیم بوده است.
رها کردن هوشمندانه، شکست نیست؛ بلکه آزاد کردن ارزشمندترین منابع شما برای پیدا کردن مسیری است که واقعاً در انتهای آن گنجی منتظر شماست. موفقیت آنها، داستان آن‌هاست و تصمیم شما، استراتژی هوشمندانه شما بوده است.
آن تصویر معروف معدنچیان الهام‌بخش است، اما می‌تواند خطرناک هم باشد اگر تنها راهنمای ما باشد. گاهی اوقات چند متر جلوتر هیچ‌چیز نیست جز سنگ سخت‌تر. هنر واقعی، تشخیص این است که کدام تونل ارزش کندن دارد.
اما یک مانع ذهنی دیگر هم وجود دارد که حتی پس از رها کردن، گریبان ما را می‌گیرد: حسرت.
و اما کابوس حسرت: اگر اشتباه کرده باشم چه؟
گاهی ما یک ایده را رها می‌کنیم، اما واقعاً پرونده‌اش را نمی‌بندیم. فقط انجامش را متوقف کرده‌ایم و آن ایده همچنان گوشه‌ای از ذهن ما را اشغال کرده و انرژی روانی ما را مصرف می‌کند. رها کردن واقعی یعنی آرامش ذهنی برای شروع یک مسیر جدید. اینجاست که «معیارهای خروج» دوباره به کمک ما می‌آیند. وقتی شما بر اساس داده‌ها و معیارهایی که در زمان آرامش تعیین کرده‌اید تصمیم می‌گیرید، میتوانید با وجدان راحت به خودتان بگویید: «من طبق نقشه عمل کردم. این یک تصمیم منطقی بود، نه یک تسلیم شدن احساسی. پرونده بسته شد.»
و اما دردناک‌ترین نوع حسرت: چند وقت بعد می‌بینید که افراد دیگری ایده‌ای شبیه به ایده شما را اجرا کرده و موفق شده‌اند. فوراً این فکر به سراغتان می‌آید که: «دیدی؟ اگر ادامه داده بودم من هم موفق می‌شدم!»
اینجا باید از خودتان یک سؤال کلیدی بپرسید: آیا من اگر ادامه می‌دادم، واقعاً موفق می‌شدم؟ آیا من تمام منابعی (زمان، هزینه، تیم، ارتباطات، دانش فنی و حتی شانس) که آنها داشتند را در اختیار داشتم؟
موفقیت یک دستور پخت تک‌ماده‌ای نیست. شاید آنها ارتباطی کلیدی داشتند که شما نداشتید. شاید زمان‌بندی ورودشان به بازار دقیقاً همان یک ماهی بود که شما زودتر یا دیرتر وارد شدید. «معیارهای خروج» شما بر اساس منابع و شرایط شما تعریف شده بودند. پس تصمیم شما برای رها کردن، در آن لحظه و با توجه به امکاناتتان، هوشمندانه‌ترین تصمیم بوده است.
رها کردن هوشمندانه، شکست نیست؛ بلکه آزاد کردن ارزشمندترین منابع شما برای پیدا کردن مسیری است که واقعاً در انتهای آن گنجی منتظر شماست. موفقیت آنها، داستان آن‌هاست و تصمیم شما، استراتژی هوشمندانه شما بوده است.
👍12❤2
نحوه درست بازخورد دادن
چندی پیش برای یکی از دوستانم در تلگرام بازخوردی ارسال کردم با این مضمون که «بهتر بود این کار را به شیوه‌ای دیگر انجام می‌دادی…». اما بلافاصله حس کردم که از پیام من دلخور شده است. این موضوع مرا به فکر فرو برد: «چرا باید این حرف را می‌زدم؟ شاید نباید می‌گفتم و باعث ناراحتی‌اش نمی‌شدم…»
این تجربه، یکی از بزرگترین چالش‌های مدیران و رهبران را برایم برجسته‌تر کرد: چگونه بازخورد بدهیم؟ شاید بعضی مواقع ما فقط از ترس ناراحت شدن افراد از بازخورد دادن اجتناب می کنیم!
برای درک بهتر موضوع، بیایید سه سناریوی مدیریتی را با هم بررسی کنیم. فرض کنید رضا و محمد دو برنامه‌نویس بسیار توانمند در تیم شما هستند، اما هرکدام چالش‌های خاص خود را دارند. رضا از نظر فنی بی‌نظیر است، اما با کوچک‌ترین انتقاد یا بحثی از کوره در می‌رود. محمد نیز برنامه‌نویس قابلی است، اما گاهی دچار حواس‌پرتی می‌شود و وظایف را فراموش می‌کند.
حالت اول: مدیر سرزنشگر
شما به‌عنوان مدیر، دائماً از عملکرد رضا و محمد شاکی هستید. در جلسات مختلف و به هر بهانه‌ای به رضا تذکر می‌دهید که هنگام بحث آرامش خود را حفظ کند و از محمد می‌خواهید که بیشتر روی کارش متمرکز شود. نتیجه این است که هر دو از شنیدن حرف‌های تکراری شما خسته شده‌اند.
حالت دوم: مدیریت مبتنی بر ترس
شما چنان شیفته توانایی‌های فنی رضا و محمد هستید که از ترس ناراحت شدنشان، هیچ‌گاه بازخورد جدی و منفی به آنها نمی‌دهید. از اینکه مبادا به آنها بربخورد و تیم را ترک کنند، نگرانید و برای همین همیشه از آنها تعریف و تمجید می کنید.
حالت سوم: مدیر بی‌تفاوت
شما اساساً کاری به کار آنها ندارید.
هیچ‌کدام از این سه رویکرد، سازنده نیستند. حالت اول، مدیر را به یک «آدم عوضی» تبدیل می‌کند که تنها به دنبال نتیجه است. حالت دوم، ریشه در ترس دارد و مانع رشد افراد می‌شود. و در حالت سوم، مدیر نقش مؤثری ایفا نمی‌کند. پس راه‌حل چیست؟
مغز ما چگونه به بازخورد واکنش نشان می‌دهد؟
یکی از ابزارهای قدرتمند برای مطالعه مغز، اسکن fMRI است. این فناوری با ردیابی جریان خون در نواحی مختلف مغز، نشان می‌دهد که کدام بخش‌ها در هر لحظه فعال‌تر هستند. برای مثال، وقتی احساس شادی می‌کنید، فعالیت در بخش خاصی از مغز افزایش می‌یابد.نکته شگفت‌انگیز اینجاست: تحقیقات نشان داده‌اند بخشی از مغز که هنگام درد فیزیکی (مانند دندان‌درد) فعال می‌شود، همان بخشی است که در زمان تجربه درد اجتماعی (مانند مورد انتقاد قرار گرفتن، بی‌توجهی یا طرد شدن) نیز به فعالیت وامی‌دارد. این یعنی مغز ما تفاوت چندانی میان یک سیلی خوردن و یک تحقیر کلامی در جمع قائل نیست. وقتی بازخوردی به‌شکلی نادرست ارائه می‌شود و فرد احساس می‌کند ناعادلانه قضاوت شده، مغز او همان واکنشی را نشان می‌دهد که به یک درد فیزیکی نشان می‌دهد. به همین دلیل است که یک بازخورد بد می‌تواند تمام روز و حتی خواب شبانه ما را مختل کند.
اما چگونه باید درست بازخورد داد؟
👇👇👇
https://blog.scrum.ir/2025/08/effective-feedback-2/
اسد صفری
چندی پیش برای یکی از دوستانم در تلگرام بازخوردی ارسال کردم با این مضمون که «بهتر بود این کار را به شیوه‌ای دیگر انجام می‌دادی…». اما بلافاصله حس کردم که از پیام من دلخور شده است. این موضوع مرا به فکر فرو برد: «چرا باید این حرف را می‌زدم؟ شاید نباید می‌گفتم و باعث ناراحتی‌اش نمی‌شدم…»
این تجربه، یکی از بزرگترین چالش‌های مدیران و رهبران را برایم برجسته‌تر کرد: چگونه بازخورد بدهیم؟ شاید بعضی مواقع ما فقط از ترس ناراحت شدن افراد از بازخورد دادن اجتناب می کنیم!
برای درک بهتر موضوع، بیایید سه سناریوی مدیریتی را با هم بررسی کنیم. فرض کنید رضا و محمد دو برنامه‌نویس بسیار توانمند در تیم شما هستند، اما هرکدام چالش‌های خاص خود را دارند. رضا از نظر فنی بی‌نظیر است، اما با کوچک‌ترین انتقاد یا بحثی از کوره در می‌رود. محمد نیز برنامه‌نویس قابلی است، اما گاهی دچار حواس‌پرتی می‌شود و وظایف را فراموش می‌کند.
حالت اول: مدیر سرزنشگر
شما به‌عنوان مدیر، دائماً از عملکرد رضا و محمد شاکی هستید. در جلسات مختلف و به هر بهانه‌ای به رضا تذکر می‌دهید که هنگام بحث آرامش خود را حفظ کند و از محمد می‌خواهید که بیشتر روی کارش متمرکز شود. نتیجه این است که هر دو از شنیدن حرف‌های تکراری شما خسته شده‌اند.
حالت دوم: مدیریت مبتنی بر ترس
شما چنان شیفته توانایی‌های فنی رضا و محمد هستید که از ترس ناراحت شدنشان، هیچ‌گاه بازخورد جدی و منفی به آنها نمی‌دهید. از اینکه مبادا به آنها بربخورد و تیم را ترک کنند، نگرانید و برای همین همیشه از آنها تعریف و تمجید می کنید.
حالت سوم: مدیر بی‌تفاوت
شما اساساً کاری به کار آنها ندارید.
هیچ‌کدام از این سه رویکرد، سازنده نیستند. حالت اول، مدیر را به یک «آدم عوضی» تبدیل می‌کند که تنها به دنبال نتیجه است. حالت دوم، ریشه در ترس دارد و مانع رشد افراد می‌شود. و در حالت سوم، مدیر نقش مؤثری ایفا نمی‌کند. پس راه‌حل چیست؟
مغز ما چگونه به بازخورد واکنش نشان می‌دهد؟
یکی از ابزارهای قدرتمند برای مطالعه مغز، اسکن fMRI است. این فناوری با ردیابی جریان خون در نواحی مختلف مغز، نشان می‌دهد که کدام بخش‌ها در هر لحظه فعال‌تر هستند. برای مثال، وقتی احساس شادی می‌کنید، فعالیت در بخش خاصی از مغز افزایش می‌یابد.نکته شگفت‌انگیز اینجاست: تحقیقات نشان داده‌اند بخشی از مغز که هنگام درد فیزیکی (مانند دندان‌درد) فعال می‌شود، همان بخشی است که در زمان تجربه درد اجتماعی (مانند مورد انتقاد قرار گرفتن، بی‌توجهی یا طرد شدن) نیز به فعالیت وامی‌دارد. این یعنی مغز ما تفاوت چندانی میان یک سیلی خوردن و یک تحقیر کلامی در جمع قائل نیست. وقتی بازخوردی به‌شکلی نادرست ارائه می‌شود و فرد احساس می‌کند ناعادلانه قضاوت شده، مغز او همان واکنشی را نشان می‌دهد که به یک درد فیزیکی نشان می‌دهد. به همین دلیل است که یک بازخورد بد می‌تواند تمام روز و حتی خواب شبانه ما را مختل کند.
اما چگونه باید درست بازخورد داد؟
👇👇👇
https://blog.scrum.ir/2025/08/effective-feedback-2/
اسد صفری
👍7❤4
🗓🗓🗓 ورکشاپ تسهیل گری چابک - Agile Team Facilitation این هفته در شش جلسه آغاز خواهد شد
📌📌📌 برای اطلاعات بیشتر میتوانید از این لینک استفاده کنید:
👇👇👇👇👇
https://scrum.ir/facilitation
📌📌📌 برای اطلاعات بیشتر میتوانید از این لینک استفاده کنید:
👇👇👇👇👇
https://scrum.ir/facilitation
اصل اثر انگشت چیست؟
یاد یکی از مدیران سابقم افتادم. آدم باهوش و دغدغه‌مندی بود و واقعاً دلش برای تیم می‌سوخت. مدتی بود که متوجه شده بود هماهنگی بین اعضای تیم کم شده و کارها آن‌طور که باید پیش نمی‌رود. به جای اینکه جلسه بگذارد و نظرخواهی کند، تصمیم گرفت خودش آستین‌ها را بالا بزند و یک راه‌حل اساسی پیدا کند.
چند هفته‌ای درگیر بود. شب‌ها تا دیروقت می‌نشست و روی یک فرآیند جدید کار می‌کرد. نمودار می‌کشید، پاورپوینت‌های قشنگ طراحی می‌کرد و برای تمام جزئیات، راه‌حل پیش‌بینی کرده بود. روزی که قرار بود طرحش را ارائه بدهد، با انرژی و هیجان وارد جلسه شد. با شور و حرارت، اسلایدها را یکی‌یکی توضیح داد و از مزایای این شیوه جدید گفت. کارش که تمام شد، با لبخندی حاکی از رضایت به ما نگاه کرد و گفت: «خب، این طرحی بود که من آماده کردم. البته این باید فرآیند شما باشه. دوست دارم شما هم صاحبش باشید. نظرتون چیه؟ چه فیدبکی دارید؟»
سکوت سنگینی جلسه را برداشت. هیچ‌کس حرفی نزد. مدیر کمی جا خورد. دوباره پرسید: «منتظر نظراتتون هستم. می‌خوام این کار رو با هم پیش ببریم.» باز هم سکوت. جلسه در فضایی ناخوشایند و بدون هیچ نتیجه‌ای تمام شد. یادم هست که بعداً در راهرو با دلخوری به یکی از همکاران می‌گفت: «انگار هیچ‌کس دلش نمی‌خواد مسئولیت قبول کنه. من این همه زحمت کشیدم، ولی هیچ‌کس حاضر نیست حتی یک نظر بده.»
آن روزها شاید دلیل این سکوت را نمی‌فهمیدم، اما امروز می‌دانم که مشکل از تیم نبود. مشکل از خود مدیر بود و آن ارائه‌ی بی‌نقص و خیره‌کننده‌اش.
آن طرح، مثل یک مجسمه‌ی سنگی صیقل‌خورده و کامل بود. وقتی چنین اثری را می‌بینید، به خودتان جرئت نمی‌دهید که بگویید کاش دست راستش کمی بالاتر بود یا بهتر بود لبخند نمی‌زد. دست زدن به یک کار تمام‌شده، سخت و حتی توهین‌آمیز به نظر می‌رسد. اما اگر آن مدیر به جای یک مجسمه‌ی کامل، با یک تکه سنگ خام و چند ابزار ابتدایی وارد جلسه می‌شد و می‌گفت: «بچه‌ها، به نظرم اینجا یک مشکلی داریم. این هم یک ایده خام برای حل کردنش. بیایید با هم بتراشیمش و بهش شکل بدهیم.» آن‌وقت چه اتفاقی می‌افتاد؟
مطمئنم که آن سکوت سنگین می‌شکست. یکی می‌گفت بهتر است از اینجا شروع کنیم، دیگری می‌گفت آن قسمتش را باید طور دیگری طراحی کنیم و هر کس گوشه‌ای از کار را می‌گرفت. در نهایت، مجسمه‌ای که ساخته می‌شد، شاید با طرح اولیه‌ی ذهن مدیر متفاوت بود، اما یک ویژگی مهم داشت: اثر انگشت همه‌ی اعضای تیم روی آن بود. دیگر آن طرح متعلق به «مدیر» نبود، متعلق به «ما» بود و همه با جان و دل برای موفقیتش تلاش می‌کردند.
این همان «اصل اثر انگشت» است. اگر می‌خواهید تیمی مسئولیت‌پذیر و خلاق داشته باشید، به آنها راه‌حل‌های آماده و بی‌نقص ندهید. به آنها مسئله، ایده‌های نیمه‌کاره و خام بدهید و اجازه بدهید اشتباه کنند، طرح را تغییر بدهند و آن را مال خودشان کنند. رهبری فقط ارائه‌ی راه‌حل‌های بی‌نقص نیست؛ بلکه خلق فضایی است که بهترین راه‌حل‌ها در آن متولد شوند البته با اثر انگشت همه.
https://blog.scrum.ir/2025/08/finger-print-principle/
یاد یکی از مدیران سابقم افتادم. آدم باهوش و دغدغه‌مندی بود و واقعاً دلش برای تیم می‌سوخت. مدتی بود که متوجه شده بود هماهنگی بین اعضای تیم کم شده و کارها آن‌طور که باید پیش نمی‌رود. به جای اینکه جلسه بگذارد و نظرخواهی کند، تصمیم گرفت خودش آستین‌ها را بالا بزند و یک راه‌حل اساسی پیدا کند.
چند هفته‌ای درگیر بود. شب‌ها تا دیروقت می‌نشست و روی یک فرآیند جدید کار می‌کرد. نمودار می‌کشید، پاورپوینت‌های قشنگ طراحی می‌کرد و برای تمام جزئیات، راه‌حل پیش‌بینی کرده بود. روزی که قرار بود طرحش را ارائه بدهد، با انرژی و هیجان وارد جلسه شد. با شور و حرارت، اسلایدها را یکی‌یکی توضیح داد و از مزایای این شیوه جدید گفت. کارش که تمام شد، با لبخندی حاکی از رضایت به ما نگاه کرد و گفت: «خب، این طرحی بود که من آماده کردم. البته این باید فرآیند شما باشه. دوست دارم شما هم صاحبش باشید. نظرتون چیه؟ چه فیدبکی دارید؟»
سکوت سنگینی جلسه را برداشت. هیچ‌کس حرفی نزد. مدیر کمی جا خورد. دوباره پرسید: «منتظر نظراتتون هستم. می‌خوام این کار رو با هم پیش ببریم.» باز هم سکوت. جلسه در فضایی ناخوشایند و بدون هیچ نتیجه‌ای تمام شد. یادم هست که بعداً در راهرو با دلخوری به یکی از همکاران می‌گفت: «انگار هیچ‌کس دلش نمی‌خواد مسئولیت قبول کنه. من این همه زحمت کشیدم، ولی هیچ‌کس حاضر نیست حتی یک نظر بده.»
آن روزها شاید دلیل این سکوت را نمی‌فهمیدم، اما امروز می‌دانم که مشکل از تیم نبود. مشکل از خود مدیر بود و آن ارائه‌ی بی‌نقص و خیره‌کننده‌اش.
مشکل اینجا بود: هیچ‌کس دوست ندارد مجری بی‌چون‌وچرای ایده‌ای باشد که در شکل‌گیری آن هیچ نقشی نداشته است. ما آدم‌ها دوست داریم «اثر انگشت» خودمان پای هر کاری که می‌کنیم باشد. وقتی یک مدیر با یک طرح کاملاً پخته و تمام‌شده وارد جلسه می‌شود، حتی اگر با کلام از ما درخواست مشارکت کند، پیام ناگفته‌اش این است: «کار تمام شده، من به همه‌ی جوانب فکر کرده‌ام، شما فقط اجرا کنید.»
آن طرح، مثل یک مجسمه‌ی سنگی صیقل‌خورده و کامل بود. وقتی چنین اثری را می‌بینید، به خودتان جرئت نمی‌دهید که بگویید کاش دست راستش کمی بالاتر بود یا بهتر بود لبخند نمی‌زد. دست زدن به یک کار تمام‌شده، سخت و حتی توهین‌آمیز به نظر می‌رسد. اما اگر آن مدیر به جای یک مجسمه‌ی کامل، با یک تکه سنگ خام و چند ابزار ابتدایی وارد جلسه می‌شد و می‌گفت: «بچه‌ها، به نظرم اینجا یک مشکلی داریم. این هم یک ایده خام برای حل کردنش. بیایید با هم بتراشیمش و بهش شکل بدهیم.» آن‌وقت چه اتفاقی می‌افتاد؟
مطمئنم که آن سکوت سنگین می‌شکست. یکی می‌گفت بهتر است از اینجا شروع کنیم، دیگری می‌گفت آن قسمتش را باید طور دیگری طراحی کنیم و هر کس گوشه‌ای از کار را می‌گرفت. در نهایت، مجسمه‌ای که ساخته می‌شد، شاید با طرح اولیه‌ی ذهن مدیر متفاوت بود، اما یک ویژگی مهم داشت: اثر انگشت همه‌ی اعضای تیم روی آن بود. دیگر آن طرح متعلق به «مدیر» نبود، متعلق به «ما» بود و همه با جان و دل برای موفقیتش تلاش می‌کردند.
این همان «اصل اثر انگشت» است. اگر می‌خواهید تیمی مسئولیت‌پذیر و خلاق داشته باشید، به آنها راه‌حل‌های آماده و بی‌نقص ندهید. به آنها مسئله، ایده‌های نیمه‌کاره و خام بدهید و اجازه بدهید اشتباه کنند، طرح را تغییر بدهند و آن را مال خودشان کنند. رهبری فقط ارائه‌ی راه‌حل‌های بی‌نقص نیست؛ بلکه خلق فضایی است که بهترین راه‌حل‌ها در آن متولد شوند البته با اثر انگشت همه.
https://blog.scrum.ir/2025/08/finger-print-principle/
👍19❤6
سرمقاله امروز HBR - چرا هر تیم نیاز به یک super-facilitator دارد؟
https://hbr.org/2025/09/every-team-needs-a-super-facilitator?ab=HP-hero-featured-1
https://hbr.org/2025/09/every-team-needs-a-super-facilitator?ab=HP-hero-featured-1
👍3
Iran Agile
سرمقاله امروز HBR - چرا هر تیم نیاز به یک super-facilitator دارد؟ https://hbr.org/2025/09/every-team-needs-a-super-facilitator?ab=HP-hero-featured-1
چند وقت پیش، از نزدیک شاهد کار کردن یک تیم استارتاپی بودم. تیمی پر از آدم‌های باهوش و متخصص که هر کدام در کار خودشان بهترین بودند. اما مثل هر گروهی، پتانسیل بالایی برای تنش، ناهماهنگی و جنگ‌های پنهان بر سر قدرت و دیده شدن وجود داشت. در این میان، یک نفر بود که به نظرم معمار موفقیت آن گروه بود. او مدیرعامل نبود، حتی ارشدترین عضو فنی هم نبود. کارش این بود که بین آدم‌ها پل می‌زد.
در جلسات، وقتی بحث داغ می‌شد و صداها بالا می‌رفت، او کسی بود که با یک سؤال هوشمندانه، فضا را آرام می‌کرد و بحث را به مسیر اصلی برمی‌گرداند. حواسش بود که عضو خجالتی‌تر و ساکت‌تر تیم هم فرصت حرف زدن پیدا کند. وقتی کسی ایده‌ای می‌داد، به جای نقد فوری، سعی می‌کرد نقاط قوتش را پیدا کند و بگوید: «چه جالب! چطور می‌تونیم این ایده رو به اون پیشنهاد قبلی وصل کنیم؟». او در واقع «هوش جمعی» تیم را مدیریت می‌کرد.
این تجربه من را به فکر فرو برد. ما در فرهنگ کاریمان معمولاً غرق در ستایش از «نابغه‌های تنها» هستیم. همان بنیان‌گذار افسانه‌ای که در گاراژ خانه‌اش یک‌تنه دنیا را تغییر می‌دهد. اما حقیقت این است که نوآوری‌های بزرگ، تقریباً همیشه یک ورزش تیمی هستند. هوش جمعی یک گروه، از میانگین هوش تک‌تک اعضای آن بسیار قدرتمندتر است. اما این هوش جمعی خودبه‌خود به وجود نمی‌آید؛ نیاز به یک معمار دارد. همان «چسب تیم».
این افراد سه قدرت ویژه دارند که شاید خودشان هم از آن بی‌خبر باشند:
۱. درک عمیق و همدلی: یعنی فقط حرف‌های شما را نمی‌شنوند، بلکه احساسات و نیازهای پشت آن را هم درک می‌کنند. انگار یک رادار اجتماعی قوی دارند که به آنها اجازه می‌دهد داینامیک پنهان گروه را بفهمند. می‌دانند چه کسی با چه کسی بهتر کار می‌کند، چه کسی در چه زمینه‌ای تخصص دارد و چه کسی نیاز به کمی دلگرمی دارد تا بهترینِ خودش باشد. این توانایی باعث می‌شود افراد بهشان اعتماد کنند و آنها به مرکز شبکه‌ی ارتباطی تیم تبدیل شوند.
۲. ارتباطات سازنده: این افراد در مکالماتشان به دیگران حس باارزش بودن می‌دهند. آنها استاد «اعتمادِ اکتسابی» هستند؛ یعنی با رفتارشان کاری می‌کنند که شما به خودتان و توانایی‌هایتان بیشتر باور پیدا کنید. وقتی آنها از شما تعریف می‌کنند یا مسئولیتی را به شما می‌سپارند، این پیام را منتقل می‌کنند که: «من به تو باور دارم و می‌دانم که از پسش برمی‌آیی.» این باور، مثل یک پیش‌بینی خودمحقق‌شونده عمل می‌کند و باعث می‌شود افراد فراتر از انتظار ظاهر شوند. حتی موقع انتقاد هم، آنها به جای تخریب، روی پتانسیل رشد فرد تمرکز می‌کنند.
۳. توزیع عادلانه توجه: در هر جلسه‌ای، معمولاً یک یا دو نفر تمام زمان صحبت را به خودشان اختصاص می‌دهند و بقیه به شنونده تبدیل می‌شوند. این الگو، هوش جمعی را نابود می‌کند. معماران تیم حواسشان به این موضوع هست. آنها خودشان کمتر حرف می‌زنند و بیشتر نقش یک رهبر ارکستر را بازی می‌کنند. با پرسیدن سؤال از افراد ساکت‌تر، یا با جمع‌بندی هوشمندانه و ایجاد فضا برای دیگران، کاری می‌کنند که توپ مدام در زمین بچرخد و همه در بازی مشارکت داشته باشند. آنها نمی‌گذارند صدای کسی در هیاهوی دیگران گم شود.
خبر خوب این است که این یک ویژگی ذاتی و جادویی نیست، بلکه یک «مهارت» است. یعنی همه‌ی ما می‌توانیم یاد بگیریم که چطور به چسب تیم خودمان تبدیل شویم.
مثلا یک تمرین ساده، مراقب زمان صحبت باشیم. در جلسات بعدی، به طور ذهنی حواستان باشد که چه کسانی بیشتر صحبت می‌کنند. آگاهانه تلاش کنید از بقیه هم نظر بخواهید. یک تکنیک ساده این است که قبل از شروع بحث، از همه بخواهید چند دقیقه در سکوت ایده‌هایشان را روی کاغذ بنویسند. این کار به افراد درون‌گراتر کمک می‌کند تا با آمادگی بیشتری در بحث شرکت کنند.
در نهایت، ستاره‌ی واقعی یک تیم بودن، شاید به معنی درخشش فردی نباشد. شاید قهرمانی واقعی این است که به جای تلاش برای بهترین بودن، تلاش کنیم بهترین‌ها را از دیگران بیرون بکشیم. کسی باشیم که حضورش، مجموعه‌ای از افراد را به چیزی بزرگتر از اجزایشان تبدیل می‌کند.
در جلسات، وقتی بحث داغ می‌شد و صداها بالا می‌رفت، او کسی بود که با یک سؤال هوشمندانه، فضا را آرام می‌کرد و بحث را به مسیر اصلی برمی‌گرداند. حواسش بود که عضو خجالتی‌تر و ساکت‌تر تیم هم فرصت حرف زدن پیدا کند. وقتی کسی ایده‌ای می‌داد، به جای نقد فوری، سعی می‌کرد نقاط قوتش را پیدا کند و بگوید: «چه جالب! چطور می‌تونیم این ایده رو به اون پیشنهاد قبلی وصل کنیم؟». او در واقع «هوش جمعی» تیم را مدیریت می‌کرد.
این تجربه من را به فکر فرو برد. ما در فرهنگ کاریمان معمولاً غرق در ستایش از «نابغه‌های تنها» هستیم. همان بنیان‌گذار افسانه‌ای که در گاراژ خانه‌اش یک‌تنه دنیا را تغییر می‌دهد. اما حقیقت این است که نوآوری‌های بزرگ، تقریباً همیشه یک ورزش تیمی هستند. هوش جمعی یک گروه، از میانگین هوش تک‌تک اعضای آن بسیار قدرتمندتر است. اما این هوش جمعی خودبه‌خود به وجود نمی‌آید؛ نیاز به یک معمار دارد. همان «چسب تیم».
این افراد سه قدرت ویژه دارند که شاید خودشان هم از آن بی‌خبر باشند:
۱. درک عمیق و همدلی: یعنی فقط حرف‌های شما را نمی‌شنوند، بلکه احساسات و نیازهای پشت آن را هم درک می‌کنند. انگار یک رادار اجتماعی قوی دارند که به آنها اجازه می‌دهد داینامیک پنهان گروه را بفهمند. می‌دانند چه کسی با چه کسی بهتر کار می‌کند، چه کسی در چه زمینه‌ای تخصص دارد و چه کسی نیاز به کمی دلگرمی دارد تا بهترینِ خودش باشد. این توانایی باعث می‌شود افراد بهشان اعتماد کنند و آنها به مرکز شبکه‌ی ارتباطی تیم تبدیل شوند.
۲. ارتباطات سازنده: این افراد در مکالماتشان به دیگران حس باارزش بودن می‌دهند. آنها استاد «اعتمادِ اکتسابی» هستند؛ یعنی با رفتارشان کاری می‌کنند که شما به خودتان و توانایی‌هایتان بیشتر باور پیدا کنید. وقتی آنها از شما تعریف می‌کنند یا مسئولیتی را به شما می‌سپارند، این پیام را منتقل می‌کنند که: «من به تو باور دارم و می‌دانم که از پسش برمی‌آیی.» این باور، مثل یک پیش‌بینی خودمحقق‌شونده عمل می‌کند و باعث می‌شود افراد فراتر از انتظار ظاهر شوند. حتی موقع انتقاد هم، آنها به جای تخریب، روی پتانسیل رشد فرد تمرکز می‌کنند.
۳. توزیع عادلانه توجه: در هر جلسه‌ای، معمولاً یک یا دو نفر تمام زمان صحبت را به خودشان اختصاص می‌دهند و بقیه به شنونده تبدیل می‌شوند. این الگو، هوش جمعی را نابود می‌کند. معماران تیم حواسشان به این موضوع هست. آنها خودشان کمتر حرف می‌زنند و بیشتر نقش یک رهبر ارکستر را بازی می‌کنند. با پرسیدن سؤال از افراد ساکت‌تر، یا با جمع‌بندی هوشمندانه و ایجاد فضا برای دیگران، کاری می‌کنند که توپ مدام در زمین بچرخد و همه در بازی مشارکت داشته باشند. آنها نمی‌گذارند صدای کسی در هیاهوی دیگران گم شود.
خبر خوب این است که این یک ویژگی ذاتی و جادویی نیست، بلکه یک «مهارت» است. یعنی همه‌ی ما می‌توانیم یاد بگیریم که چطور به چسب تیم خودمان تبدیل شویم.
مثلا یک تمرین ساده، مراقب زمان صحبت باشیم. در جلسات بعدی، به طور ذهنی حواستان باشد که چه کسانی بیشتر صحبت می‌کنند. آگاهانه تلاش کنید از بقیه هم نظر بخواهید. یک تکنیک ساده این است که قبل از شروع بحث، از همه بخواهید چند دقیقه در سکوت ایده‌هایشان را روی کاغذ بنویسند. این کار به افراد درون‌گراتر کمک می‌کند تا با آمادگی بیشتری در بحث شرکت کنند.
در نهایت، ستاره‌ی واقعی یک تیم بودن، شاید به معنی درخشش فردی نباشد. شاید قهرمانی واقعی این است که به جای تلاش برای بهترین بودن، تلاش کنیم بهترین‌ها را از دیگران بیرون بکشیم. کسی باشیم که حضورش، مجموعه‌ای از افراد را به چیزی بزرگتر از اجزایشان تبدیل می‌کند.
👍13❤6👌2
آیا خاک سازمان شما برای تغییر آماده است؟
چند وقت پیش برای کوهنوردی به یک مسیر در بیرون شهر رفته بودم. قسمتی از مسیر، خاکی و سنگلاخی بود و به نظر می‌رسید هیچ گیاهی در آن توان رشد ندارد. اما با کمی دقت، می‌شد بوته‌های کوچک و جان‌سختی را دید که از دل سنگ‌ها بیرون زده بودند. همان‌جا ایستادم و به این فکر کردم که یک جنگل سرسبز و انبوه، چطور شکل می‌گیرد؟
همه چیز از همان زمین خالی و سنگلاخی شروع می‌شود. اولین موجوداتی که در این خاک بی‌حاصل جوانه می‌زنند، گیاهان پیشگام هستند؛ همان علف‌های هرز یا بوته‌های کوچکی که می‌توانند در سخت‌ترین شرایط هم زنده بمانند. این گیاهان هدف نهایی نیستند، اما مهم‌ترین نقش را ایفا می‌کنند. آنها با ریشه‌هایشان سنگ‌ها را کمی سست می‌کنند، با مرگ و تجزیه‌شان کمی مواد مغذی به خاک اضافه می‌کنند و محیط را برای گونه‌های بعدی آماده می‌کنند.
بعد از مدتی، خاک آنقدر غنی می‌شود که گیاهان کمی پیچیده‌تر، مثل چمن‌ها و بوته‌های بزرگتر، فرصت رشد پیدا می‌کنند. این گیاهان جدید، سایه ایجاد می‌کنند، رطوبت را بیشتر نگه می‌دارند و باز هم کیفیت خاک را بهتر می‌کنند. این چرخه همین‌طور ادامه پیدا می‌کند. هر نسل از گیاهان، شرایط را برای نسل بعدی مهیا می‌کند. سال‌ها طول می‌کشد تا بالاخره آن خاک فقیر، آنقدر غنی و آماده شود که بتواند بذر یک درخت تنومند را در دل خود بپروراند.
اما تقریباً همیشه شکست می‌خوریم. چرا؟ چون زمین را آماده نکرده‌ایم. فرهنگ سازمانی، مهارتهای تیم، فرآیندهای موجود و حتی طرز فکر ما، همان «خاک» است. اگر این خاک برای پذیرش تغییر آماده نباشد، بهترین و بزرگترین ایده‌ها هم در آن ریشه نمی‌دوانند.
راه حل، شاید در پیروی از منطق طبیعت باشد. به جای تلاش برای یک تغییر بزرگ و ناگهانی، باید بپرسیم: آن «گیاه پیشگام» در محیط ما چیست؟ آن کوچک‌ترین، ساده‌ترین و جان‌سخت‌ترین تغییری که می‌توانیم همین امروز ایجاد کنیم و شرایط را حتی به اندازه‌ی یک ذره، بهتر کند، چیست؟
شاید این تغییر، فقط اصلاح روش برگزاری جلسات هفتگی‌مان باشد. شاید یادگیری یک مهارت نرم‌افزاری جدید توسط یکی از اعضای تیم باشد. یا شاید ایجاد یک کانال ارتباطی جدید برای شنیدن بازخوردها. اینها شاید در نگاه اول بی‌اهمیت به نظر برسند، اما همین تغییرات کوچک، مثل همان گیاهان پیشگام، به تدریج خاک سازمان را آماده می‌کنند. اعتماد را کمی بیشتر می‌کنند، یک مهارت جدید اضافه می‌کنند، یا یک مسیر ارتباطی را باز می‌کنند. و اینها، شرایط را برای تغییر بعدی، که شاید کمی بزرگتر باشد، مهیا می‌کنند.
تغییر پایدار، کاشتنی است، نه نصب‌کردنی. نیاز به صبر و باغبانی دارد. باید از خودمان بپرسیم به جای تلاش برای کاشتن یک جنگل آماده، چطور می‌توانیم امروز اولین بذر یک بوته‌ی کوچک را در خاک سازمان‌مان بکاریم و با حوصله منتظر بمانیم تا زمین برای قدم‌های بعدی آماده شود؟ شاید ما در سازمان‌هایمان به «باغبانان تغییر» بیشتری نیاز داریم تا «مدیران تغییر».
https://blog.scrum.ir/2025/08/forest-succession-and-organizational-change/
چند وقت پیش برای کوهنوردی به یک مسیر در بیرون شهر رفته بودم. قسمتی از مسیر، خاکی و سنگلاخی بود و به نظر می‌رسید هیچ گیاهی در آن توان رشد ندارد. اما با کمی دقت، می‌شد بوته‌های کوچک و جان‌سختی را دید که از دل سنگ‌ها بیرون زده بودند. همان‌جا ایستادم و به این فکر کردم که یک جنگل سرسبز و انبوه، چطور شکل می‌گیرد؟
ما معمولاً جنگل را با درختان بلند و قدیمی‌اش می‌شناسیم و تصور می‌کنیم که از روز اول همین‌طور بوده. اما واقعیت این است که هیچ جنگلی یک‌شبه به وجود نمی‌آید. اینطور نیست که یک نفر تعدادی نهال درخت را در یک زمین بایر بکارد و چند سال بعد یک جنگل تحویل بگیرد. طبیعت، روش هوشمندانه‌تر و صبورانه‌تری دارد.
همه چیز از همان زمین خالی و سنگلاخی شروع می‌شود. اولین موجوداتی که در این خاک بی‌حاصل جوانه می‌زنند، گیاهان پیشگام هستند؛ همان علف‌های هرز یا بوته‌های کوچکی که می‌توانند در سخت‌ترین شرایط هم زنده بمانند. این گیاهان هدف نهایی نیستند، اما مهم‌ترین نقش را ایفا می‌کنند. آنها با ریشه‌هایشان سنگ‌ها را کمی سست می‌کنند، با مرگ و تجزیه‌شان کمی مواد مغذی به خاک اضافه می‌کنند و محیط را برای گونه‌های بعدی آماده می‌کنند.
بعد از مدتی، خاک آنقدر غنی می‌شود که گیاهان کمی پیچیده‌تر، مثل چمن‌ها و بوته‌های بزرگتر، فرصت رشد پیدا می‌کنند. این گیاهان جدید، سایه ایجاد می‌کنند، رطوبت را بیشتر نگه می‌دارند و باز هم کیفیت خاک را بهتر می‌کنند. این چرخه همین‌طور ادامه پیدا می‌کند. هر نسل از گیاهان، شرایط را برای نسل بعدی مهیا می‌کند. سال‌ها طول می‌کشد تا بالاخره آن خاک فقیر، آنقدر غنی و آماده شود که بتواند بذر یک درخت تنومند را در دل خود بپروراند.
این داستان چقدر شبیه ماجرای تغییر در سازمان‌ها و حتی زندگی شخصی ماست. ما اغلب شیفته‌ی نتایج بزرگ و «تغییرات انقلابی» هستیم. می‌خواهیم یک‌شبه فرهنگ سازمان را متحول کنیم، یک فرآیند جدید را «نصب» کنیم یا یک عادت قدیمی را با یک تصمیم قاطعانه کنار بگذاریم. در واقع، ما می‌خواهیم همان درخت تنومند را در یک زمین سنگلاخی بکاریم و انتظار داریم سبز شود.
اما تقریباً همیشه شکست می‌خوریم. چرا؟ چون زمین را آماده نکرده‌ایم. فرهنگ سازمانی، مهارتهای تیم، فرآیندهای موجود و حتی طرز فکر ما، همان «خاک» است. اگر این خاک برای پذیرش تغییر آماده نباشد، بهترین و بزرگترین ایده‌ها هم در آن ریشه نمی‌دوانند.
راه حل، شاید در پیروی از منطق طبیعت باشد. به جای تلاش برای یک تغییر بزرگ و ناگهانی، باید بپرسیم: آن «گیاه پیشگام» در محیط ما چیست؟ آن کوچک‌ترین، ساده‌ترین و جان‌سخت‌ترین تغییری که می‌توانیم همین امروز ایجاد کنیم و شرایط را حتی به اندازه‌ی یک ذره، بهتر کند، چیست؟
شاید این تغییر، فقط اصلاح روش برگزاری جلسات هفتگی‌مان باشد. شاید یادگیری یک مهارت نرم‌افزاری جدید توسط یکی از اعضای تیم باشد. یا شاید ایجاد یک کانال ارتباطی جدید برای شنیدن بازخوردها. اینها شاید در نگاه اول بی‌اهمیت به نظر برسند، اما همین تغییرات کوچک، مثل همان گیاهان پیشگام، به تدریج خاک سازمان را آماده می‌کنند. اعتماد را کمی بیشتر می‌کنند، یک مهارت جدید اضافه می‌کنند، یا یک مسیر ارتباطی را باز می‌کنند. و اینها، شرایط را برای تغییر بعدی، که شاید کمی بزرگتر باشد، مهیا می‌کنند.
تغییر پایدار، کاشتنی است، نه نصب‌کردنی. نیاز به صبر و باغبانی دارد. باید از خودمان بپرسیم به جای تلاش برای کاشتن یک جنگل آماده، چطور می‌توانیم امروز اولین بذر یک بوته‌ی کوچک را در خاک سازمان‌مان بکاریم و با حوصله منتظر بمانیم تا زمین برای قدم‌های بعدی آماده شود؟ شاید ما در سازمان‌هایمان به «باغبانان تغییر» بیشتری نیاز داریم تا «مدیران تغییر».
https://blog.scrum.ir/2025/08/forest-succession-and-organizational-change/
👍6❤2
تصور کنید یک لوله آب داریم که گنجایش آن ۵ لیتر بر ثانیه است. چقدر آب از این لوله عبور می‌کند؟ دقیقاً ۵ لیتر. حالا تصور کنید دو لوله با همین ظرفیت (۵ لیتر) را به صورت پشت سر هم به هم وصل کنیم. خروجی آب چقدر خواهد بود؟ باز هم ۵ لیتر. حالا بیایید کمی شرایط را تغییر دهیم. چه اتفاقی می‌افتد اگر ظرفیت لوله دوم را به ۲۰ لیتر افزایش دهیم؟ خروجی نهایی چقدر می‌شود؟ همان ۵ لیتر! چرا؟ چون ورودی آن همان ۵ لیتر بوده است. فرقی نمی‌کند لوله دوم چقدر بزرگ باشد، حتی اگر ظرفیت آن یک میلیون لیتر باشد، خروجی نهایی همان چیزی است که از لوله اول واردش شده است.
و برعکس، اگر ظرفیت لوله اول را به ۲۰ لیتر برسانیم و لوله دوم همان ۵ لیتر باقی بماند، خروجی چقدر است؟ باز هم ۵ لیتر.
کاربرد این مثال در دنیای واقعی ???
و برعکس، اگر ظرفیت لوله اول را به ۲۰ لیتر برسانیم و لوله دوم همان ۵ لیتر باقی بماند، خروجی چقدر است؟ باز هم ۵ لیتر.
کاربرد این مثال در دنیای واقعی ???
👍12
Iran Agile
تصور کنید یک لوله آب داریم که گنجایش آن ۵ لیتر بر ثانیه است. چقدر آب از این لوله عبور می‌کند؟ دقیقاً ۵ لیتر. حالا تصور کنید دو لوله با همین ظرفیت (۵ لیتر) را به صورت پشت سر هم به هم وصل کنیم. خروجی آب چقدر خواهد بود؟ باز هم ۵ لیتر. حالا بیایید کمی شرایط را…
کاربرد این مثال در دنیای واقعی
یک سازمان، مجموعه‌ای از همین لوله‌های به هم پیوسته است. فرآیند کار از تیم محصول به تیم طراحی، سپس به مهندسی، و در نهایت به فروش و بازاریابی می‌رسد. هر کدام از این تیم‌ها همانند یک «لوله» هستند با ظرفیت مشخص.
شما به عنوان یک مدیر، یک امتیاز منحصر به فرد دارید: میتوانید کل این زنجیره را از بالا ببینید. کارمندان هر تیم، معمولاً فقط روی بهینه کردن وظیفه یا بعبارتی «لوله» خودشان متمرکز هستند و این طبیعی است. اما این شما هستید که مسئولیت عملکرد کل سیستم را بر عهده دارید.
وقتی خروجی کل سیستم کم است، اولین و ساده‌ترین واکنش، فشار آوردن است. جلسات بیشتر، گزارش‌های بیشتر، تهدید به اضافه‌کاری. اما این کار، مثل فشار آوردن به ابتدای یک سیستم لوله‌کشی معیوب است. آب از جایی نشت می‌کند، لوله‌ها می‌ترکند، اما خروجی بیشتر نمی‌شود.
راه حل چیست؟
- تنگ‌ترین لوله یا همان «گلوگاه» (Bottleneck) را پیدا کنید. همیشه قبل از گلوگاه، حجم زیادی از کارهای نیمه‌تمام انباشته می‌شود. این کاری است که شما بعنوان یک مدیر میتوانید انجام بدهید، اما کارمندان نمی‌توانند چرا که آنها معمولا درگیر کار روزمره خودشان هستند و توجهی به کل پایپ لاین ندارند.
- ظرفیت گلوگاه را افزایش دهید. منابع، آموزش یا ابزارهای بهتری در اختیار آن تیم قرار دهید. تمام تمرکزتان را روی بهبود ظرفیت همین یک لوله بگذارید. وقت و پول را برای گشاد کردن لوله‌هایی که گلوگاه نیستند، هدر ندهید. این کار در بهترین حالت بی‌فایده است و در بدترین حالت، باعث می‌شود حجم کار بیشتری پشت گلوگاه انباشته شود.
- ورودی به گلوگاه را مدیریت کنید. شاید لازم باشد از تیم‌های قبلی بخواهید کمی خروجی خود را کم کنند تا گلوگاه زیر کار بی انتها غرق نشود. هیچ تیمی داوطلبانه این کار را نمی‌کند. این تصمیم از بالای زنجیره باید گرفته شود.
وقتی گلوگاه جدیدی پیدا شد، تمرکز را جابجا کنید. وقتی ظرفیت یک لوله را زیاد می‌کنید، به احتمال زیاد یک لوله دیگر در سیستم تبدیل به تنگ‌ترین لوله می‌شود. هنر شما این است که دائماً در حال شناسایی و رفع گلوگاه‌های جدید باشید.
https://blog.scrum.ir/2025/08/theory-of-constraints/
یک سازمان، مجموعه‌ای از همین لوله‌های به هم پیوسته است. فرآیند کار از تیم محصول به تیم طراحی، سپس به مهندسی، و در نهایت به فروش و بازاریابی می‌رسد. هر کدام از این تیم‌ها همانند یک «لوله» هستند با ظرفیت مشخص.
شما به عنوان یک مدیر، یک امتیاز منحصر به فرد دارید: میتوانید کل این زنجیره را از بالا ببینید. کارمندان هر تیم، معمولاً فقط روی بهینه کردن وظیفه یا بعبارتی «لوله» خودشان متمرکز هستند و این طبیعی است. اما این شما هستید که مسئولیت عملکرد کل سیستم را بر عهده دارید.
وقتی خروجی کل سیستم کم است، اولین و ساده‌ترین واکنش، فشار آوردن است. جلسات بیشتر، گزارش‌های بیشتر، تهدید به اضافه‌کاری. اما این کار، مثل فشار آوردن به ابتدای یک سیستم لوله‌کشی معیوب است. آب از جایی نشت می‌کند، لوله‌ها می‌ترکند، اما خروجی بیشتر نمی‌شود.
راه حل چیست؟
- تنگ‌ترین لوله یا همان «گلوگاه» (Bottleneck) را پیدا کنید. همیشه قبل از گلوگاه، حجم زیادی از کارهای نیمه‌تمام انباشته می‌شود. این کاری است که شما بعنوان یک مدیر میتوانید انجام بدهید، اما کارمندان نمی‌توانند چرا که آنها معمولا درگیر کار روزمره خودشان هستند و توجهی به کل پایپ لاین ندارند.
- ظرفیت گلوگاه را افزایش دهید. منابع، آموزش یا ابزارهای بهتری در اختیار آن تیم قرار دهید. تمام تمرکزتان را روی بهبود ظرفیت همین یک لوله بگذارید. وقت و پول را برای گشاد کردن لوله‌هایی که گلوگاه نیستند، هدر ندهید. این کار در بهترین حالت بی‌فایده است و در بدترین حالت، باعث می‌شود حجم کار بیشتری پشت گلوگاه انباشته شود.
- ورودی به گلوگاه را مدیریت کنید. شاید لازم باشد از تیم‌های قبلی بخواهید کمی خروجی خود را کم کنند تا گلوگاه زیر کار بی انتها غرق نشود. هیچ تیمی داوطلبانه این کار را نمی‌کند. این تصمیم از بالای زنجیره باید گرفته شود.
وقتی گلوگاه جدیدی پیدا شد، تمرکز را جابجا کنید. وقتی ظرفیت یک لوله را زیاد می‌کنید، به احتمال زیاد یک لوله دیگر در سیستم تبدیل به تنگ‌ترین لوله می‌شود. هنر شما این است که دائماً در حال شناسایی و رفع گلوگاه‌های جدید باشید.
https://blog.scrum.ir/2025/08/theory-of-constraints/
👍12✍1❤1
۵ نکته اساسی برای بهبود جلسات بازنگری اسپرینت
اگر شما هم در تیم‌های نرم‌افزاری یا محصول کار کرده باشید، احتمالاً با این صحنه آشنا هستید: پایان یک اسپرینت دیگر، و زمان جلسه «بازنگری» یا همان «رترو» (Retrospective) است. همه دور هم جمع می‌شوند، یک نفر چند تا ستون روی تخته می‌کشد: «چه چیزهایی خوب بود؟»، «چه چیزهایی بد بود؟» و «چه کارهایی بکنیم؟». چند دقیقه‌ای سکوت برقرار می‌شود، بعد یک یا دو نفر از اعضای تیم که معمولاً فعال‌تر هستند چند نکته می‌گویند، چند استیکی نوت رنگی روی تخته می‌چسبد و در نهایت یک یا دو «اقدام» (Action Item) مشخص می‌شود که اغلب در شلوغی اسپرینت بعدی فراموش می‌شوند. جلسه تمام می‌شود و همه حس می‌کنند یک تسک دیگر را از لیست کارهایشان خط زده‌اند، اما آیا واقعاً چیزی بهتر شد؟
https://blog.scrum.ir/2025/08/five-tips-for-effective-retros/
اگر شما هم در تیم‌های نرم‌افزاری یا محصول کار کرده باشید، احتمالاً با این صحنه آشنا هستید: پایان یک اسپرینت دیگر، و زمان جلسه «بازنگری» یا همان «رترو» (Retrospective) است. همه دور هم جمع می‌شوند، یک نفر چند تا ستون روی تخته می‌کشد: «چه چیزهایی خوب بود؟»، «چه چیزهایی بد بود؟» و «چه کارهایی بکنیم؟». چند دقیقه‌ای سکوت برقرار می‌شود، بعد یک یا دو نفر از اعضای تیم که معمولاً فعال‌تر هستند چند نکته می‌گویند، چند استیکی نوت رنگی روی تخته می‌چسبد و در نهایت یک یا دو «اقدام» (Action Item) مشخص می‌شود که اغلب در شلوغی اسپرینت بعدی فراموش می‌شوند. جلسه تمام می‌شود و همه حس می‌کنند یک تسک دیگر را از لیست کارهایشان خط زده‌اند، اما آیا واقعاً چیزی بهتر شد؟
https://blog.scrum.ir/2025/08/five-tips-for-effective-retros/
👍4❤3👌2
پنج گام و یک تکنیک برای متحول کردن جلسات رترو
اگر شما هم مثل من چندین سال است که تکنیکهای مختلف برگزاری و تسهیلگری جلسات رترو تیم یا حتی شرکت را آزمایش می‌کنید، متوجه شده‌اید که اکثرا این روشها بسیار شبیه هم هستند و یک چالش بزرگ دارند که بیشتر بر روی بازی گونه کردن رترو تمرکز دارند تا کمک به ایجاد فضای بهبود مستمر.
چند وقت اخیر از روش متفاوتی استفاده میکنم، که بد ندیدم آن را با شما به اشتراک بگذارم. در اینجا من سعی کردم نسخه و تجربه خودم را از آن خدمت شما معرفی کنم.
https://blog.scrum.ir/2024/05/5-steps-for-a-better-retrospective/
اگر شما هم مثل من چندین سال است که تکنیکهای مختلف برگزاری و تسهیلگری جلسات رترو تیم یا حتی شرکت را آزمایش می‌کنید، متوجه شده‌اید که اکثرا این روشها بسیار شبیه هم هستند و یک چالش بزرگ دارند که بیشتر بر روی بازی گونه کردن رترو تمرکز دارند تا کمک به ایجاد فضای بهبود مستمر.
چند وقت اخیر از روش متفاوتی استفاده میکنم، که بد ندیدم آن را با شما به اشتراک بگذارم. در اینجا من سعی کردم نسخه و تجربه خودم را از آن خدمت شما معرفی کنم.
https://blog.scrum.ir/2024/05/5-steps-for-a-better-retrospective/
👍9❤3🙏1
چند وقت پیش در جلسه‌ی بازنگری یکی از تیم‌ها بودم. مدیر محصول با هیجان در مورد یک تغییر بزرگ در معماری اپلیکیشن صحبت می‌کرد که قرار بود سرعت توسعه را چند برابر کند. همه چیز خوب پیش می‌رفت تا اینکه یکی از توسعه‌دهنده‌های ارشد و باتجربه تیم، با حالتی مردد گفت: «فکر نمی‌کنم این ایده به این سادگی‌ها جواب بدهد. ما قبلاً یک تلاش مشابه داشتیم و به مشکل خوردیم.»
در یک لحظه، دمای اتاق انگار چند درجه پایین آمد. مدیر محصول که تا آن لحظه لبخند می‌زد، کمی جدی شد و بعد از جلسه در گفتگوی کوتاهی که با من داشت، از «مقاومت» این فرد در برابر تغییر گله کرد.
راستش را بخواهید، سال‌ها کلمه‌ی «مقاومت» ورد زبان خودم هم بود. هر وقت تیمی یک ایده‌ی جدید را با آغوش باز نمی‌پذیرفت یا فردی در مورد یک تغییر سوال‌های زیادی می‌پرسید، اولین برچسبی که در ذهنم آماده بود، همین بود: «مقاومت در برابر تغییر».
اما مدتی است که نگاهم به این موضوع کاملاً عوض شده است...
ادامه این نوشته را در لینک زیر میتوانید بخوانید
https://blog.scrum.ir/2025/08/how-to-deal-with-resistance-to-change/
در یک لحظه، دمای اتاق انگار چند درجه پایین آمد. مدیر محصول که تا آن لحظه لبخند می‌زد، کمی جدی شد و بعد از جلسه در گفتگوی کوتاهی که با من داشت، از «مقاومت» این فرد در برابر تغییر گله کرد.
راستش را بخواهید، سال‌ها کلمه‌ی «مقاومت» ورد زبان خودم هم بود. هر وقت تیمی یک ایده‌ی جدید را با آغوش باز نمی‌پذیرفت یا فردی در مورد یک تغییر سوال‌های زیادی می‌پرسید، اولین برچسبی که در ذهنم آماده بود، همین بود: «مقاومت در برابر تغییر».
اما مدتی است که نگاهم به این موضوع کاملاً عوض شده است...
ادامه این نوشته را در لینک زیر میتوانید بخوانید
https://blog.scrum.ir/2025/08/how-to-deal-with-resistance-to-change/
👍14✍1