Создание команд

Создание команд – это, в общем-то, единственное и самое важное качество руководителя. Если ты не умеешь создавать команды – ты может быть очень крутой, но ты просто не руководитель.

Сегодня рассказ про однородные команды, это команды, которые состоят из сотрудников одного типа и роли. Например – системные администраторы, руководители проектов, коллцентры, монтажники, дизайнеры, продавцы и т.д.

Самая частая ошибка при создании команд – это то, что ты начинаешь искать в них профессионалов. Профессионалы – это обязательная часть команды, но отнюдь не главная.

В любой команде у тебя должны быть:

- Профессионалы. Не надо, наверное, говорить, что профессионалы должны быть крутыми, насколько позволяет твой бюджет

- Саппорты. Это, в общем-то, вообще самые главные люди твоей команды. В 8 из 10 случаев именно саппорты станут сначала твоими замами, а потом и тебя заменят на твоём месте, когда ты уйдешь. Это те люди, которые будут делать ТВОЮ работу. Они будут помогать профессионалам, решать их проблемы и делать всё возможное, чтобы профессионалам было комфортно быть крутыми и становиться еще круче. Отнесись к подбору саппортов максимально качественно, ибо менять профессионалов сложно, а менять саппортов – архисложно.

- Массовики-затейники. Очень важные люди, если ты собираешься работать с этой командой больше полугода. Это те люди, которые будут организовывать пьянки, тащить людей на шашлыки, организовывать сборы средств на юбилеи и носить в офис пирожки. От этих людей зависит насколько от тебя захотят сбежать профессионалы при прочих равных (например одинаковых зарплатах у тебя и у конкурентов). Вопрос найма массовиков-затейников очень сложный и я расскажу в отдельной статье. Если максимально коротко – массовики-затейники должны быть максимально коммуникабельными и всем нравиться.

- Серые кардиналы. В идеале – не больше 2 человек на команду (иначе это будет очень сложно контролировать). Серый кардинал обычно вырастает из профессионала. Это настолько крутой профессионал, что он давно вырос из своей роли, но не хочет или не может быть руководителем. Это незаменимый человек, который может быть как на твоей стороне, так и не стороне «оппозиции», для тебя, как руководителя, это неважно. Он будет не только закрывать свой фронт работ, но и обязательно будет помогать другим профессионалам, которые не захотят идти к саппорту или тебе за помощью (по любым причинам). Он будет обязательно иметь высочайший авторитет в команде и никогда не будет при этом конкурировать с тобой за место, ему это просто не нужно. Нанять серого кардинала нельзя, он может только вырасти сам. Но в здоровой команде он вырастает всегда где-то за 1-2 года.

Это базовые понятия. Дальше будет подробнее и интереснее. Оставайтесь с нами.
https://telegra.ph/Sozdanie-komand-04-30

Создание людей

Деятельность любого хорошего руководителя – это создавать людей. К сожалению (или к счастью, тут как посмотреть) очень редко ты можешь нанять готового специалиста. Готовые специалисты не только огромная редкость, но и, зачастую, уже не хотят быть просто специалистами, а хотят чего-то большего, чего ты позволить себе часто не можешь.

Потому любых людей, которые у тебя или уже есть или ты их нанимаешь – надо растить. Я это называю понятием «создание людей».

Как большой любитель математического подхода ко всему – я всегда начинаю с оценки текущих кадров. Мои модели оценки сложны и зачастую специфичны под организацию или команду, где я работаю, но общие принципы неизменны:

- Уровень Hard Skills. Это прямейшие навыки специалиста, качество с которой он кладёт плитку или количество продаж (в деньгах или штуках) или количество и качество проектов. Тут же оценивается предыдущий опыт. На самом деле уровень Hard Skills самое простое. Это, в общем-то, чаще всего реально узнать даже на собеседовании (боже упаси вас начать на собеседовании просить написать тестовое задание, если вы конечно нанимаете не дизайнеров, но о собеседовании я расскажу позднее). Вопреки расхожему мнению уровень Hard Skills является хорошо если 50% успеха. В своей карьере я встречал людей с очень низкими Hard Skills, но при этом получающие великолепные результаты за счёт своей коммуникабельности или умению подстроиться под ситуацию. Но общее правило одно – чем выше Hard Skills – тем лучше

- Уровень Soft Skills. Это умение человека быстро находить общий язык с другими людьми, с сотрудниками, клиентами или смежными отделами/филиалами. На самом деле понимать уровень Soft Skills на собеседовании – та еще наука. Мало кто это умеет и хуже всего это умеет HR, что бы кто ни говорил. Чтобы объективно оценить Soft Skills нужно реально потратить около месяца на сотрудника (я обычно такое доверяю кому-то из своих саппортов). Высокий уровень Soft Skills спасает, когда задача/клиент или излишне сложные/проблемные или когда для решения задачи или правильной продажи тебе надо привлекать множество людей. Сюрприз – для оценки Soft Skills у тебя у самого должны быть отличные Soft Skills. Если не сложилось, то во-первых – зачем ты вообще это читаешь, а во-вторых – для тебя высочайшее качество твоего саппорта жизненно важно, но у тебя всегда остаётся риск, что твой саппорт тебя подсидит. Такова жизнь. Общее правило – если Soft Skills у потенциального кандидата крайне высокий – можно пожертвовать абсолютно любым другим качеством, если его нет у кандидата. Обратное работает тоже в 99% случаев – если у человека низкий Soft Skills, но он абсолютный гений – вероятнее всего ты получишь очень проблемного сотрудника, даже если он будет хорошо делать свою работу. Потому всегда старайся брать людей с как минимум «средне-высокими» Soft Skills.

- Уровень эмпатии. Это умение сопереживать кому-то. Высокий уровень эмпатии – это практически всегда огромная редкость. Но тут, в отличие от других случаев – всё намного сложнее. Человек с высоким уровнем эмпатии будучи плохим специалистом сделает больше вреда, чем пользы. Однако польза от людей с высокой эмпатией чудовищно высока. Эмпат будет утешать твоего важнейшего сотрудника, когда от него уйдёт жена или повезёт лекарства через полгорода сотруднику, который одинок и не может сходить в аптеку. Хороший эмпат в работе – это человек, который может при общении с клиентом/заказчиком выстроить настолько доверительные отношения, что даже если твой отдел будет откровенно косячить – заказчик всё простит, а на мелкие косяки вообще закроет глаза. Общее правило – если общая оценка сотрудника больше 5/10, то высокая эмпатия добавляет ему 2 балла к общей оценке, если общая оценка меньше 5/10, то высокая эмпатия отнимает 1 балл из общей оценки. Если у человека низкая эмпатия – то из любой оценки отнимается 1 балл.
Далее по ссылке.
https://telegra.ph/Sozdanie-lyudej-04-30

Создание людей (продолжение 1)

Итак, мы с вами поняли критерии оценки, теперь давайте оценим людей исходя из критериев на примерах.

Для начала возьмем три выдуманных персонажа. Наша компания будет заниматься консалтингом в сфере IT, а наш отдел будет состоять из проектных менеджеров. То, что мы опишем дальше, будет очень легко переносимо на любую деятельность или сферу бизнеса.

Сотрудник 1:

Василий, 31 год, опыт работы ПМ-ом 8 лет, за эти годы он внедрил 3 больших и 5 небольших проектов, занимается в свободное время рыбалкой и участвует в международных соревнованиях по ней, женат, 1 ребёнок (5 лет), хороший семьянин. С точки зрения работы чудовищно методичен, все структурно организовано и выстроено, все планы контролируются ежедневно, все отклонения моментально доносятся до ответственных лиц. Очень мягкий, со всеми выстраивает хорошие отношения, что временами приводит к тому, что его «прожимают» исполнители и подрядчики. В части внерабочей активности с коллективом сдержан, т.к. очевидно не видит за собой место лидера (и не может на него претендовать), однако из своей же методичности посещает все внерабочие встречи коллектива, внешние данные средние, низкий рост, высокий голос.

Сотрудник 2:

Динара. 28 лет, опыт работы ПМ-ом 3 года, за эти годы внедрила 2 средних проекта, занимается косметологией и блестяще разбирается в индустрии красоты и моды, всегда прекрасно выглядит и вызывает серьезную симпатию со стороны мужской части отдела и подрядчиков. Не замужем, но в долгосрочных (около 4 лет) отношениях, не планирует детей, однако не исключает в будущем. С точки зрения работы немного ветренная, но при этом выполняет работу на уверенном средне-высоком уровне, претензий со стороны подрядчиков или коллег нет. Нарочито резкая, прагматичная и высокомерная, делит людей на полезных и неполезных и никаким образом не коммуницирует со вторыми (кроме случаев острой необходимости). В части внерабочий активности посещает только те мероприятия, которые могут принести пользу (например, с помощью хороших контактов с теми или иными людьми. Чувствует себя лидером, однако коллектив это не поддерживает. Внешние данные выдающиеся, рост 175 см, женственный голос, умение расположить к себе любого.

Сотрудник 3:

Иван, 45 лет, опыт работы ПМ-ом 15 лет, до этого технический специалист 10 лет. За время работы внедрил более 20 проектов разного размера. В свободное время занимается ремонтом и тюнингом автомобилей, в разводе, 2 детей (20 и 15 лет), алименты. С точки зрения работы – общепризнанный профессионал, человек, к которому идут за советом, т.к. он скорее всего знает как сделать лучше в конкретной ситуации. В работе методичен и аккуратен, ничего не забывает, всё всегда делает в срок, лучшие показатели в отделе. По характеру методичен и прагматичен, но при этом отзывчивый, всегда придёт на помощь для поддержания высокого качества работы отдела. В части внерабочей активности уверенный середняк, посещает большинство мероприятий, за счёт высокого личного профессионализма – пользуется общим уважением и его слушают, когда он говорит. Последние 5 лет задумывается о том, чтобы пойти в руководители, но не может этого сделать по причине среднего уровня менеджмента и отсутствия доступных мест для роста. Внешние данные средне-низкие, высокий рост, низкий голос, много курит, носит очки, одевается в хорошие, но не модные вещи, т.к. в этом просто не разбирается и не видит причины зачем ему в этом разбираться.

Итого перед нами три человека. Давайте их оценим по нашей же методичке:

Василий:

Hard Skills: 7/10

Soft Skills: 4/10

Эмпатия: 5/10

Тревожность (чем выше оценка, тем ниже уровень тревожности): 6/10

Привлекательность: 4/10

Перспективность: 6/10
Продолжение по ссылке ниже ->
https://telegra.ph/Sozdanie-lyudej-prodolzhenie-1-04-30

Состав отдела

Для того, чтобы нам было комфортно двигаться дальше – нам безусловно нужно понять состав отдела. В предыдущих статьях мы проговорили о составе ролей, которые необходимы в каждом отделе и проговорили о критериях, оценки которых приводят к тем или иным результатам.

Прежде всего необходимо однозначно проговорить «правила игры»:

- Роли конечно же могут совмещаться. Массовик-затейник может быть саппортом, а профессионал может быть серым кардиналом. Когда отдел небольшой – это происходит достаточно часто.

- Вы всегда можете ошибиться в оценке. Признайте для себя – что вы тоже не идеальны и не всё видите. Я множество раз ошибался (и сейчас, бывает, ошибаюсь). Ваш личный профессионализм (см. Hard Skills) – это ошибаться как можно реже. Но без ошибок быть не может. И это тема отдельной статьи – как исправлять свои ошибки

- Сам по себе сотрудник, если ему показать оценку может быть максимально с ней не согласен, это нормально. Тем не менее показывать оценки самому человеку надо обязательно, т.к. иначе невозможно ему объяснить почему ты у него прокачиваешь тот или иной параметр. О том как преподносить оценки своим людям я тоже отдельно расскажу гораздо позднее

- Мы сейчас не рассматриваем тех, кто изначально нацелен не на профессиональный рост доходов и/или скиллов, а тех, кто изначально приходит исключительно с целью получить менеджерскую позицию (см. вашу). Про этот кейс мы проговорим отдельно в статье про правильное ведение собеседования



Итак, состав отдела. Для простоты расчётов мы проговорим среднестатистический отдел. Он будет состоять из 20 сотрудников и руководителя (вас). В случае увеличения отдела – вы просто экстраполируете решения, описанные тут, в случае уменьшения – объединяете роли внутри того количества людей, которые вам доступны.

Для отдела из 20 человек вам необходимо:

- 3 саппорта, один из которых будет вашим заместителем номинально, а еще двое дышать ему в этом смысле в спину. Кроме того, 3 саппорта – это идеальный бекап для вас в случае отпуска и/или болезни

- 2 массовика затейника (можно 3, если повезло таких найти) строго и обязательно с разными интересами. То есть у вас один человек водит коллектив в бар, а второй водит кататься на горных лыжах, не имеет никакого смысла иметь двух спортсменов-любителей или двух любителей выпить. Ваша задача комбинировать мероприятия и давать людям разносторонность. Ну и, конечно, вы можете сами быть массовиком затейником, но лично я не рекомендую, ибо с большой долей вероятности вам будет не до этого.

- 1 (максимум 2) серых кардинала. Серый кардинал – это громоотвод в случае проблем, это тот, кто может с вами говорить открыто (не будучи вашим замом или саппортом), это тот, к кому пойдут жаловаться на вас, т.к. считают его от вас полностью независимым. С серым кардиналом надо иметь очень хорошие отношения, даже если при этом он будет совершенно иных относительно вас взглядов. Так как это единственная роль, которой вы не можете управлять или её самостоятельно занять – налаживать отношения с серым кардиналом придётся с тем, кто вам достанется. Это сложно, но не делать этого нельзя. Потому что серый кардинал с плохим отношением к вам вас рано или поздно уничтожит, если станет для этого достаточно сильным. Самое смешное – он при этом не займёт ваше место, он также будет серым кардиналом при новом начальстве

- 14 остальных – должны быть профессионалами. Именно профессионалы делают основную работу, так что это ваш костяк и именно по их работе будут судить об отделе как классе. При этом нельзя забывать о том, что и саппорты и массовики затейники и серые кардиналы тоже могут быть отличными профессионалами (и чаще всего ими и являются, если вы не идиот и не нанимаете идиотов). Иметь полностью независимую роль можно только одну – это один саппорт, который ваш прямой заместитель, он может не быть профессионалом, но обязательно должен был быть им в прошлом. Никогда не берите заместителем того, кто ничего не понимает в работе профессионалов
Продолжение по ссылке ниже ->
https://telegra.ph/Sostav-otdela-04-30

Подбор людей и собеседования

Очень часто встречается, что отдел надо не взять после кого-то, а взять надо 2-3-4-5-6 человек и остальных до 20 набрать самостоятельно. Это бывает при расширении, при появлении нового подразделения. Также часто бывает, что вы приходите руководить со своими людьми (как минимум – саппортами), а остальных вам надо набирать заново или выбирать из имеющихся. Во всех случаях вам надо проводить собеседования (и с совсем новыми людьми, и с теми, из кого надо набирать).

И снова – правила игры:

- HR, сотрудники подбора и кто-либо еще, кто поставляет вам людей – как правило – ничего не понимает ни в вашей методологии работы ни, как правило, в вашем бизнесе. Это надо просто принять и не надеяться на супер результат

- Вся ответственность за тех, кого вы берете – строго на вас. Даже если вам навязывают кого-то «сверху», даже если вам приходится брать откровенно токсичного сотрудника, потому как иначе нельзя – ответственность на вас. Вы не сможете сказать «мне такое досталось» или «так сложились обстоятельства». Ну точнее – сказать можете – но тогда вы плохой руководитель

- На подбор людей надо много времени. Объективно – набрать 15 человек занимает примерно 6 месяцев работы по 10-15 часов в неделю лично вашего времени. От сферы к сфере деятельности цифры будут отличаться, но даже не пытайтесь найти 15 человек за месяц. Вы гарантированно сделаете кучу ошибок

- Как бы вы не были хороши – стандартный процент ошибок – 10%. Это значит, что из 20 человек – минимум 2 будут ошибкой. Вашей ошибкой. Примите это.

- Увольнять людей придётся. Даже если вы лучший руководитель на земле. К этому надо готовиться и правильно преподносить команде (это, в общем-то самое важное, гораздо важнее того, чем то как вы уволите человека). Но это тема отдельной статьи.



Итак, подбор людей. Поскольку на самом деле собеседование с уже имеющимися людьми всё равно надо проводить – по сути принципы будут ровно теми же, только некоторые пункты будут нам не нужны

Первое и самое главное – надо обеспечить обязательные пререквизиты:

- Постоянный поток отобранных резюме. Тут самое важное – правильно дать критерии HR-ам, очень многие руководители очень жестко отсекают людей на этапе резюме (и, соответственно, теряют до 30% толковых кандидатов). Общие правила – если вам надо отсечь, например, людей «старше 30 лет», делайте это на этапе отбора уже полученных резюме, иначе есть шанс пропустить 31 летнего суперкандидата. Старайтесь по возможности разделить на несколько независимых потоков резюме. Например – два кадровых агентства или внутренний + внешний HR. Если есть возможность сделать 3-4-5 потоков – сделайте, это увеличивает ваши шансы. Ваша задаче иметь поток не меньше 30 резюме в неделю. Это позволяет получить 6-10 собеседований в неделю. Это справедливо, наверное, не для всех отраслей, но у меня не хватит квалификации оценить рынок кандидатов во всех отраслях, я в данном случае пишу в рамках нашего кейса – отдел из 20 ПМ-ов.

- Поскольку, как мы уже выяснили, hard skills это около 50% успеха – обращайте БОЛЬШЕ внимания на остальные части резюме. Дело в том, что бывают случаи, когда человек просто не может нормально расписать свои hard skills, так как считает их само-собой разумеющимися, а бывают случае, когда он только их и может расписать, а всё остальное не может, т.к. всего остального нет

- Нормальная выборка из одного потока резюме – 15% попадают на собеседование. Если цифры сильно больше – или у вас просто мегакрутой HR (что бывает примерно в 0.1% случаев) или вы недостаточно хорошо умеете работать с резюме. Если цифры сильно меньше – у вас плохой HR или вы слишком сильно отсекаете резюме.

- Старайтесь максимально внимательно читать раздел «о себе». Раздел «о себе» говорит о том, чем человек живёт и, вероятно, вы сможете на основании этих данных правильно построить разговор на собеседовании. Этот раздел – ваш личный помощник проведения правильного собеседования
Продолжение по ссылке ниже ->
https://telegra.ph/Podbor-lyudej-i-sobesedovaniya-04-30

Подбор людей и собеседования (продолжение)

Собеседование – это искусство. И, как и любое искусство, – оно имеет свою ценность и того, кто эту ценность за него готов заплатить. Среднестатистический сотрудник в Москве за свою карьеру проходит около 20 собеседований. И меняет 5 мест работы. Из чего можно сделать только один вывод – опыта в собеседованиях нет ни у кого.

Настоящий опыт приобретаешь приблизительно на 100-200 собеседовании, когда ты можешь услышать дрожащий голос при вопросе о прошлом месте работы или когда ты просто молча слушаешь и понимаешь, что человек начинает нервничать в простом кейсе.

Если вы прошли 100-200 собеседований или, что лучше, их провели – вам не надо читать эту статью, вы всё знаете. Для всех же остальных, как обычно, правила игры:

- «Всем пофигу при устройстве насколько вы глубоко в теме. Собеседующий вас или разбирается в ней ещё хуже, или его знания уже устарели.» ©Александр Феоктистов. Это правило работает в обе стороны – скорее всего (наверняка) вы гораздо хуже разбираетесь в предмете, чем человек, который сидит перед вами. Если лучше – это уже плохо.

- В современной реальности – чуть ли не 90% собеседований переехали в онлайн. Онлайн собеседование имеет место быть, но надо понимать два важных фактора: собеседование обязательно должно быть с видео и собеседование должно быть в спокойной обстановке, чтобы ни вас ни кандидата никто не дергал звонками или письмами, чтобы вы не отвлекались и так далее

- Всегда назначайте собеседование на час. Опытный руководитель сделает достаточно объективное мнение о кандидате за 5-7 минут. Недаром говорят, что если ваше собеседование длилось 10 минут – значит всё или очень хорошо или очень плохо. Однако очень часто – ситуация пограничная между «дать человеку оффер или не дать». И тогда вам нужен реально час. Не скупитесь.

- Никогда кроме суперредких случаев не назначайте собеседование позднее 18-00. Понятно, что вы можете быть любой совой, но вы не можете угадать кто сидит перед вами. Вы оба сидите после работы, вы оба устали, результаты будут примерно всегда плохими. Я и 18-00 не рекомендую. Оптимальное время собеседования – в обеденный перерыв.

- Старайтесь на собеседование звать своих саппортов или профессионалов (лучших, конечно). Это поднимает их самомнение и позволяет вам слушать со стороны. Слушать со стороны – гораздо лучше, чем участвовать в диалоге, ибо со стороны всегда больше времени и сил слушать.

- Никогда не делайте выводов до прохождения первых 5 минут собеседования. Сотни раз я видел, как через 5 минут человек расслаблялся или собирался и начинал говорить совершенно по-другому и гораздо более качественно. Удивительно (ну, лично мне), но люди почему-то очень нервничают на собеседованиях. Даже очень стрессоустойчивые люди.

- Старайтесь не делать больше двух собеседований в день. Я выдерживаю четыре, но даже мне это очень тяжело, и я вообще ничего больше делать в этот день не могу. Собеседование – это тяжелый труд, каждую секунду надо следить за реакциями, за голосом, за мимикой, за жестами. Это очень утомляет. Потому – лучше, особенно первое время, не более двух собеседований в день.

- Старайтесь не таскать на собеседование вместе с собой HR-а, это бессмысленно и только мешает вам нормально построить диалог. HR люди хорошие, но есть вещи, которые можно говорить только в формате 1-2-1.



Итак, мы готовы к собеседованию. К началу собеседования у вас должно быть на руках резюме кандидата, ваши заметки по нему (вы же готовились, да, как написано в прошлой статье?) и, в идеальном случае – заметки от ваших саппортов, кому вы показывали резюме.

Дальше я расскажу, как лично я провожу собеседования последние 10 лет. Я не говорю, что моя методика на 100% верная, но она меня не подводит уже очень и очень давно.

Продолжение по ссылке ниже ->
https://telegra.ph/Podbor-lyudej-i-sobesedovaniya-prodolzhenie-04-30

Этот канал создаётся как большая и длинная история. Чаще всего - читать надо с первого поста до последнего, если в начале поста не написано OFFTOP. Потому если вы чего-то не поняли в статье - скорее всего вы начали читать не сначала.

Роли в коллективе (отделе)

Нет ничего важнее того, чтобы чётко разделить роли в отделе. Безусловно, отделы бывают разных размеров и, если мы говорим о департаменте в 1000+ человек, – у вас будет гораздо более сложная схема, которая будет включать не только указанные мной роли, но и их саппорты, замещающие и так далее. Можно было бы рассказать на примере коллектива 1000+ человек, но если вы руководите таким подразделением – вам точно не нужны мои советы.

Я уже рассказал в прошлых статьях о безусловных ролях, которые обязаны быть в любом подразделении. Для напоминания:

· Профессионалы

· Саппорты

· Массовики-затейники

· Серые кардиналы

Это, безусловно, очень упрощенная схема, которая позволяет настроить нормальное функционирование отдела. Однако данная схема не объясняет, как управлять внутри профессионалов и не объясняет кучу разнообразных факторов в коллективе. В данном разделе я постараюсь затронуть эти нюансы и рассказать о функциональных ролях, а не безусловных.

Правила игры:

1. В специфических отделах, нацеленных на однотипное действие (например – аудиторы, строительные бригады типовых частных домов и т.п.) функциональные роли очень часто определяются должностью или чистой функцией. Например, строительный контроль в компании по строительству типовых частных домов всегда будет баффером (то есть теми, кто предъявляет претензии, баффер не может быть в подчиненной позиции). Это неизбежность и не позволяет выбирать вам разделение ролей.

2. Если ваш отдел 3-5-7 человек – роли очень часто являются просто проекцией психотипов сотрудников. При небольших отделах резкий и многословный баффер получит функциональную роль автоматически, вашего участие не потребуется. Тут гораздо важнее раздел по подбор людей, нежели текущий. Ценность данного раздела – в отделах от 10 человек, где вы можете варьировать функциональные роли

3. В отличие от безусловных ролей – функциональные роли, чтобы ими управлять – требуют вашего очень серьезного авторитета в коллективе. Потому как при недостаточном авторитете – люди сами определят функциональные роли, вас не спросив.

4. Все функциональные роли могут совмещаться. Если вы, прочитав, понимаете, что в вашем отделе 5-7-10 людей, совмещающих несколько функциональных ролей в себе – это нормально. «Чистых» очень мало. Смиритесь.

В классической методологии выделяют 8 функциональных ролей:

1. Бафферы – это люди, функциональная задача которых «подавлять» (слово в кавычках не просто так). Их слово безусловно важно. Они могут заставить другие роли сменить свое мнение или изменить свое действие. Лучшие бафферы получаются из серых кардиналов и профессионалов. Ни при каких обстоятельствах я вам не рекомендую растить саппортов из бафферов, так как задача саппорта – помогать, а не подавлять. Массовики – затейники могут хотеть стать баффером, но хорошие массовики затейники – не бафферы.

2. Сабы – это люди, которые, будучи прекрасными специалистами, подчинены чужой воле. Они могут прогибаться под вас или бафферов, они с легкостью меняют своё мнение и сделают то, что вы скажете. Никогда не вздумайте решить, что вам не нужны сабы. Сабы – очень нужны. Это те, кто пойдёт работать в выходные и праздники, когда никто не может, это те, кто будет делать «черную» работу по заполнению каких-нибудь совершенно бессмысленных отчётов для руководства или делать неинтересные проекты. Это те, кто будет убираться на строительном объекте вне очереди или делать холодные обзвоны. Удивительно, но практика показывает, что сабы гораздо чаще – мужчины, чем женщины. Скорее всего по причине того, что мужчины гораздо раньше по возрасту учатся «угождать».
Продолжение по ссылке ниже ->
https://telegra.ph/Roli-v-kollektive-otdele-05-22