10 ситуаций, когда вам не нужен консультант, чтобы наладить работу команды

Все такие умные стали, продают свои обучения и консультации (и я тоже, да). Но блин, есть прям куча ситуаций, где вам не нужна консультация. Собрала десяточку:

1. У вас всё плохо с целеполаганием. Изучите SMART, а лучше ещё вот этот пост про конкретные сложные цели и трекинг прогресса. Потом настройте любого агента помогать вам проверять формулировки целей.

2. Вы не умеете проводить 1:1 звонки. Начните с того, как слушать, чтобы с вами разговаривали. Если вообще непонятно, о чём говорить с человеком, возьмите Moving Motivators и подвигайте карточки — отличный повод для хорошего разговора.

3. Вы всё делаете сами, потому что “команда без меня не справится”. Возьмите лестницу делегирования и постепенно отдавайте не только задачи, но и право принимать решения. Потихонечку прям, пошагово

4. В команде непонятно, кто за что отвечает. Не нужен консультант, вам нужна матрица RACI(F) и мой шаблон в Miro. За час можно довольно бодро обнаружить, почему Лида отвечает за всё, а остальные просто умничают.

5. У вас бесконечные созвоны, на которых люди рассказывают друг другу статусы. Начните с ревизии встреч: апдейты работают асинхронно, no agenda — no attenda и все такое.

6. Люди постоянно по-разному понимают, как у вас принято работать. Соберите командное соглашение: где пишем, когда звоним, что решаем синхронно, какие у нас принципы работы и чего друг от друга ожидаем.

7. Вы боитесь давать негативную обратную связь. ПРОСТО НЕ БОЙТЕСЬ. Вот чек-лист нормального фидбека, а вот кейс с моделью SBI. Сначала попробуйте перестать обсуждать личность человека и начать обсуждать конкретное поведение и его последствия.

8. Команда ничего нового не хочет, всех всё бесит и инициативы сдыхают на старте. Перед очередным стратегическим прорывом сделайте 7-минутную проверку ресурсности команды. В первую очередь пытаемся фиксить разряжатели, а потом уже вешаем на команду новые штуки.

9. Новые сотрудники долго въезжают и задают одни и те же вопросы. Почитайте лонгрид про нормальный онбординг и сначала почините вход человека в команду.

10. Вы ставите задачу, а команда делает вообще не то. Возможно, у вас контекстная дыра. Возьмите user story mapping + список вопросов из этого поста: зачем делаем, какую проблему решаем, что считается результатом, что не входит в задачу, кто принимает решения.

Если проблема типовая, ищите инструмент. Если контекстов дофига, стандартные ответы не помогают и непонятно, за что хвататься — тогда уже нужна помощь.

Штуки, с которыми работаю я, есть вот тут: core.asya-isakova.com, приходите

Обожаю истории, когда ученые сначала не умели пользоваться математикой, а потом научились, и данные получились иными.

Это бросовый крупномазковый заголовок, конечно, но хочу рассказать про свеженькое исследование о том, как денежки влияют на работу. 

В традиционном менеджменте есть такая скрепная истина: хочешь, чтоб сотрудники хорошо работали, дай им денег (и побольше). Но в новом мета-анализе ученые решили проверить данные с учетом штуки, которая называется publication bias — это когда печатаем в основном те статьи, где в данных обнаружилась интересненькая взаимосвязь. А то, где эффект нулевой, кладем в тумбочку.

Так вот, дорогие лидеры и лидерицы, с учетом этих вводных оказалось: реальное влияние денежных премий на производительность оказалось пренебрежимо малым (от 0,01 до 0,03).

ДИСКЛЕЙМЕР: ЛЮДЯМ НАДО ПЛАТИТЬ! Посмотрите теорию орг справедливости: баланс в экономическом и социальном обмене надо соблюдать, это база.

Так что не надо пытаться закидать деньгами проблемы с плохой работой и низкой вовлеченностью, все равно не поможет. И не надо пытаться дать денег людям с плохими результатами. Лучше потратьте усилия и бюджет на то, чтобы разобраться, а в чем проблема: в квалификации, мотивации или организационной среде.

Всем решений с опорой на данные в этот понедельник!