Ловушка контекстных дыр

Есть люди с очень прытким мышлением, которые попадают в такую ситуацию: они своими шустрыми мозгами просчитывают 36 ступеней вперед, а потом рассказывают команде сразу 36-ую в надежде, что все преисполнятся. А эти «все» в ответ только растерянно хлопают глазами. И вполне справедливо, они ж не поняли, что было у вас в голове в предыдущих 35 сериях)

Так образуются контекстные дыры, которые заполняются говном очень по-разному: в каких-то командах — вопросами, в других — додумками: люди идут и делают так, как поняли, ибо главный же сказал

🙂 Шо делыть?

1️⃣ Принять, что люди разные, и у всех отличаются темпы мышления. Иногда работать проще с теми, кто думает так же резво. Но в таком случае могут выпадать детали и разные другие интересности, которые свойственны другим темпам обработки информации. Так шо без принятия никуда.

2️⃣ Побеситься немножко (норм когда бесит), а потом давать контекст. Да, вот прям рассказывать, откуда растут ноги, руки и хвосты. Потому что когда вы приглашаете людей в контекст, вы еще и приглашаете их ✨подумать✨. А когда люди в команде ✨думают✨, то оттуда мы с вами получаем разные синергичные плюшки командного взаимодействия. Кстати, вы тоже еще раз думаете, пока выдаете контекст. Лично мне такое помогает свежим взглядом посмотреть на решение. Думать — кайф!

3️⃣Если надо, использовать фреймворк: вот, например, user story mapping.

А можно просто ответить на такие вопросы для себя и для команды:
- Почему мы это делаем?
- Какую проблему мы решаем?
- Кого это затрагивает?
- Как выглядит успех?
- Что именно является результатом работы?
- Что не входит в рамки задачи?
- Какое решение мы выбираем и почему?
- Какие ограничения и зависимости имеют значение?
- Как мы поймём, что задача завершена?
- Кто отвечает за решения и выполнение?

🐈 В конце мне еще надо как-то лекцию про командную эффективность продать, но я чет не придумала хитрый маркетинговый переход. Так что вы просто почитайте анонс и приходите, если вам оно надо: тык

Позор моим сединам: на лекции я дала модель, которая не имеет нормальной доказательной базы.

Эту процессную модель дают, кажется, на всех обучениях про команды: и когда учат аджайлистов, и когда учат MBA-менеджеров. Оттуда я ее и взяла, не чуя подвоха — ведь меня тоже в университете учили по ней.

Я говорю про модель командного развития Такмана 1965 года (давненькая такая модель). По ней, любая команда проходит стадии forming, storming, norming, performing, adjourning (последняя добавлена позже).

Пересматривала я тут свою лекцию про командную эффективность и решила копнуть глубже. Оказалось, что как и многие модели, Такман — упрощение и схематизация, а в жизни на этапы развития и эффективности команды влияет еще куча факторов +++ движение по стадиям нелинейное.

Именно потому, что наука не стоит на месте, все слушатели моих лекций могут прослушать повторную версию по сабжу бесплатно. Так и с этой лекцией 26 марта: я и про Такмана расскажу, и почему он не работает, и куда смотреть вместо него.

⏩ Дата и время
26 марта, четверг
17:00 - 18:30 CET (19:00 - 20:30 MSK)
Онлайн, запись и все материалы останутся у вас на год

⏩ Стоимость
5900₽, оплата в любой валюте через ботa Tribute: тык
Если вам хочется другой способ оплаты и нужны закрывающие документы — напишите мне @asasenpai

Достаточно ли вы компетентны, чтобы руководить людьми опытнее себя?

Когда я работала в большой корпорации 10 лет назад, я все время поражалась назначениям директоров отделов: вот ты работал в качестве, а вот тебя уже повысили до директора логистики. Как так, ты же ничего не смыслишь в логистике?

Секрет прост: хороший руководитель не должен быть экспертом

Мне нравится раскладывать вопросы компетентности по разным корзиночкам.

Компетентность бывает функциональная ⚙️: это когда надо знать все правильные ответы на рабочие вопросы. А бывает управленческая, лидерская: это когда строишь такую среду, в которой вам не надо знать эти ответы. Их знает ваша команда 🙂

И да, это бывает ужасно тревожно, но:

🐾 Компетентному лидеру важно не знать всё, а задавать рамку.
Не быть самым сильным исполнителем, а собирать систему, в которой сильные люди могут давать результат.
Не выигрывать у команды в компетентности, а помогать компетентности команды складываться во что-то большее.

Поэтому вопрос обычно не в том, “достаточно ли я хорош, чтобы руководить более опытными людьми”.

Более точный вопрос я б сформулировала так:
умею ли я создавать условия, в которых опыт этих людей действительно начинает работать на общий результат?

Конфликты делают команды сильнее.
Правда не любые 🙂

Когда можно не соглашаться по поводу идей, решений и подходов к задаче, это позитивно влияет на результаты (пруф).

Как это работает:
— если спорить можно, команда меньше скатывается в групповое мышление, где все кивают просто потому, что так проще
— люди лучше используют общий опыт и знания, а не остаются каждый при своем молча
— команда учится думать, а не только соглашаться
— через такие разговоры постепенно растут доверие и открытость 🤩 (а эт кстати предикторы результативности команды)

О том, какие конфликты реально помогают делу, а каких лучше избегать, расскажу на лекции про командную эффективность уже в этот четверг.

Всех жду 🐈

Несу вам прикольный айс-брейкер для ретроспективы
(никогда такого не было и вот опять)

Вы может уже слыхивали от меня, что я не большой фанат делиться шаблонами. Мне бы вовнуть каждого процесса закопаться с головой и оттуда махать корреляционно-каузальными связями 🙂

Но я знаю, что все занятие люди, и фреймики заходят, чтобы взять в команду вотпрямщас

Так что в следующий раз, когда будете проводить ретро в небольшой команде, можете посвятить первые 5 минут тому, чтобы поукрашать фотки соучастников 🌸

Мы делали в Миро:
- ставите вырезки фоток всех участников ретро
- предлагаете каждому украшательствовать себя всем, что в голову приходит
- обсуждаете по очереди свои творения (плюсик к тому, чтобы сблизиться)

Эту схему принесла со-автор интенсива про мотивацию и фасилитатор Наташа Епейкина (на фото с лампочкой), когда проводила для нас ретроспективу второго потока (потому что мы не только советуем делать, как надо, а еще и сами делаем, как надо). Третий поток будет в ноябре, следить за новостями можно в боте @etobazamotivationbot

А на следующей неделе я буду писать участникам второй волны, чтобы собирать обратную связь по интенсиву. Так шо если вы готовы — поболтаем 🐾

Ставьте что ли реакции, если вам нужны такие шаблоны) Может я пересмотрю свою политику в этом отношении

Мне 36 сегодня

Я порядочное время шла к безоценочному восприятию цифры своего возраста
Ой, как еще мало…
Ой, как уже много…

А я вот думаю, да может и хер-то с ним?) Кому-то мало, кому-то много, но другого у меня точно нет.

Настроение кутить и быть ужасно счастливой.

Если хотите сделать мне приятное сегодня — расскажите про меня тому, кому это может быть полезным.

Вот я и топ-5 постов приготовила, чтобы вам было, что пересылать:
— Назначили руководителем, но не объяснили, что делать с людьми
— Критерии продуктивности
— Как быстро строить доверие, если вы новый лид
— Аутентичное лидерство — это маркетинг
— Логика “я начальник — ты дурак”

Спасибо, что вы со мной — без вас бы ваще ничего бы не вышло, ну правда 💖

А теперь я на пробежку пошла (да, это — кутить)

Как давать негативную обратную связь, чтобы не разрушить отношения?

Есть такое древнее ой ну то есть классическое исследование, что треть фидбека ухудшает результаты вместо того, чтобы их улучшать

Как так выходит? 🦭

Потому что обратная связь — это часть системы отношений, и ее сложно воспринимать без контекста.

По этой причине я могу хоть тыщу раз вам рассказать про схему адекватной обратной связи, но от ваших “Алексей, в отчете сделано 3 ошибки, и это привело к замедлению работы” люди будут демотивироваться.

Традиционно предлагаю не искать быстрых заплаток, а нырять в глубину — выстраивать психологическую безопасность в команде. Это такая атмосфера, когда можно обсуждать ошибки, слабые места, риски и неприятную правду без унижения и страха. Про это будет ближайшая лекция цикла "Это База", и об этом буду много писать в следующих постах

А если прям под микроспоком на обратную связь смотреть, то вот такой беглый чек-лист держите

Чек-лист норм обратной связи:
- показываете влияние конкретного действия на результат и/или команду
- говорите про поведение, а не личность
- не используете "всегда", "никогда" и прочие обобщения
- опираетесь на конкретные примеры
- сообщаете фидбек сразу, не копите
- задаете вопросы, чтобы разобраться, а не чтобы обвинить
- говорите наедине
- договариваетесь о следующем шаге

А еще вот тут прям кейс с консультации описывала по сабжу, глядите: https://t.me/integritycompass/181

У меня какой-то особый кинк на красивые цветные схемы, которые описывают, как все сложно с этими вашими командами

Вот нашла красивое из мета-анализа про психологическую безопасность, потому что готовлю про нее новую лекцию

Схемка показывает, какие темы чаще всего изучают вместе. Чем больше кружок, тем чаще понятие встречается в научных статьях

В центре находится performance — что во многих исследованиях психологическую безопасность связывают с тем, как команда или организация работает и каких результатов достигает.

А еще очень много про лидерство любименькое. Потому что атмосфера безопасности очень зависит от того, как главный реагирует на ошибки и новые идеи

Интересно жуть, ну! 🤓

ИИ для руководительских задач

На этой неделе мы планировали провести эфир про то, как использовать ИИ для решения управленческих задач. Но в итоге решили просто поделиться инструкцией о том, как формулировать промпты. Этот промпт мы проверили на разных руководительских кейсах.

❤️Очень важное лирическое отступление: ИИ позволяет нам ускоряться функционально. То, чего он не может сделать — выстраивать за нас отношения. Когда пользуетесь советами ИИ по решению вопросов с людьми, пожалуйста, проверяйте дважды: что происходит с эмоциями? Что с состоянием? Учли вы наше вот это мягкое-человеческое, когда запланировали протокол из 27 шагов по улучшениям? Пожалуйста, держите это в фокусе. Люди — это люди, а не машины по выполнению корпоративных задач.

Вот краткая инструкция
1⃣Задайте роль и подход: «Ты организационный психолог с доказательным подходом». Не просите ссылаться на исследования в каждом абзаце — попросите думать доказательно. Включите web search, чтобы модель могла найти исследования.

2⃣Дайте полный контекст и разрешите модели уточнять его. Опишите ситуацию максимально подробно (без приватных деталей). Можно прикрепить файлы: заметки с 1:1, результаты опроса, выдержки из ретро.

3⃣ Используйте новейшие модели с thinking mode

Пример:

Ты организационный психолог с доказательным подходом. Можешь задавать дополнительные вопросы и уточнять контекст. [Описание вашей ситуации]

А еще отсыпь эмпатии, пожалуйста, чтобы я смог безоценочно выслушать точку зрения другого, разобраться в его мотивах, поддержать его, даже если он не прав, и выстроить доверие в уязвимой ситуации

Вот тут годная фича проектов от Клода — можно загрузить файлы/контекст один раз и потом ссылаться на него: https://support.claude.com/en/articles/9517075-what-are-projects

Если машинный ответ не сработал и вам нужно то, на что машина не способна (например, эмпатия), приходите ко мне на консультацию, разберемся вместе: пишите @asasenpai