По итогам обучения, при защите итоговой работы,
вы получаете удостоверение о повышении квалификации и подтверждение своей компетенции в работе с методологией NPS.

Это даёт возможность:
✔️уверенно применять инструмент там, где он действительно нужен;
✔️и так же уверенно не применять его там, где он не даёт эффекта.

Дополнительно участники получают 75 практических материалов:
гайдов, чек-листов, шаблонов и памяток, включая ✨ «Конституцию NPS» ✨ —
как основу для выстраивания устойчивой и управляемой системы лояльности.

Для того, чтобы узнать подробности и бесплатно оценить свой уровень компетенций владения NPS — заполните заявку!

А У ВАС В КОМПАНИИ ЕСТЬ КОНФЛИКТ МЕЖДУ ЛОЯЛЬНОСТЬЮ КЛИЕНТОВ И БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТАМИ?

Бывало ли у вас так, что:
🔹CX-команда говорит про NPS, CSI, лояльность и эмоции клиентов,
🔹бизнес и финансы говорят про продажи, маржу, cost/ income и эффективность,
🔹а в итоге - каждый вроде бы прав — но компания не движется как единое целое?

🔵Когда рост лояльности не всегда совпадает с ростом прибыли.

🔵Когда улучшения для клиента воспринимаются как затраты, а не как инвестиции.

🔵Когда CX, продажи, финансы и операционные команды тянут систему в разные стороны.

Это не ошибка людей.
Это конфликт системы управления.

〰️〰️〰️〰️〰️
💜От конфликта «лояльность или прибыль» — к синергии

Эта история о том, как крупный банк прошел  путь:
• от противопоставления «клиент vs бизнес»
• к модели, в которой клиентский опыт становится инструментом достижения финансовых целей.


〰️〰️〰️〰️〰️

До середины 2000-х годов у нас была стандартная компания со стандартной системой управления, когда отдельно управляли продажами, отдельно управляли финансами, отдельно управляли клиентским опытом.

Да, конечно, мы периодически встречались между собой и обменивались результатами нашей работы, но тем не менее не было сонаправленности в действиях всех подразделений. Каждый вроде бы работал на достижение стратегических целей, но со своей стороны, своими силами и со своим пониманием этих целей.

〰️〰️〰️〰️〰️

➡️Потом наша компания внедрила то, что называется системой сбалансированных показателей, и у нас появились инструменты и методы гармонизации целей и задач всех подразделений и, соответственно, гармонизация их KPI.

⬆️На стратегическом уровне это означало, что у всех сотрудников, от рядового операциониста в отделении до СEO-компании, появились два ключевых показателя, которые оценивали эффективность работы.

Это - NPS клиентов и cost/income, которые оценивали эффективность затрат на деятельность компании с точки зрения размеров и качества полученного результата.

✅Соответственно, стандартная система управления перестала быть механизмом,, который мог бы способствовать достижению двух этих целей одновременно – увеличивать лояльность клиентов и добиваться хорошей эффективности по затратам.

Поэтому родилось решение, которое получило название "Интегрированной оперсистемы", когда разные инструменты управления на основе кросс-функционального взаимодействия слились в единую систему, вся суть которой была направлена на то, что на основе формирования целевого клиентского опыта мы должны добиваться целевых финансовых результатов.


〰️〰️〰️〰️〰️

Инструменты, которые входили в эту систему, с одной стороны, были направлены на:
🟢умение работать с лояльностью клиентов
🟢умение проводить правильные изменения, которые повышают лояльность клиентов и дают необходимый финансовый импульс компании.

А с другой стороны, на:
🟠то, чтобы уметь подбирать тех людей, которые способны трудиться так, чтобы достигать наших стратегических целей
🟠развитие инструментов, которые позволяют правильно оценивать то, насколько мы добиваемся этих целей, и насколько быстро идет наш прогресс с точки зрения вероятности достижения тех ориентиров, которые мы поставили себе в стратегической финансовой модели.

🖇Поэтому интегрированная оперсистема стала последним шагом на пути создания двух важных элементов бизнеса:

〰️〰️〰️〰️〰️

✔️Первое – специфической корпоративной культуры, которая строилась вокруг клиента, но при этом не забывала об интересах компании, о том, что компания должна быть прибыльной.

✔️Второе - очень нестандартного подхода к работе компании, потому что одной из базовых идей этой системы было то, что каждый сотрудник на своем месте – это предприниматель, который смотрит на то, что он делает, как на свой собственный бизнес, и думает сразу, опять-таки, и о том, что он должен заработать, и о том, что он должен удержать свою работу, своих клиентов и создать для них позитивный клиентский опыт.

💬 ЭТА ИСТОРИЯ ИРИНЫ — ЛИШЬ ФРАГМЕНТ БОЛЬШОГО ПУТИ: ОТ КОНФЛИКТА ЦЕЛЕЙ К ИНТЕГРАЦИИ КЛИЕНТСКОГО ОПЫТА И БИЗНЕСА.

А как именно компания может выстроить операционную модель, где CX становится основой стратегии и прибыли — об этом поговорим уже 28 января в 11:00.

❗️❗️❗️

⏰ До встречи осталось совсем немного — уже 28 января в 11:00!

Это не просто эфир — это разбор операционной модели управления бизнесом через CX, построенной и проверенной на масштабе.

💬Вместе с Ириной Чичмели, программным директором Chief Customer Officer 2, мы разберём,

✔️как клиентский опыт становится операционной системой крупной компании,
✔️какую роль в этой системе играет CX-лидер,
✔️и почему именно такой подход сегодня определяет конкурентоспособность бизнеса.

💡Это ваша возможность увидеть, как теория клиентского капитализма превращается в конкретную управленческую архитектуру — и задать эксперту вопросы в прямом эфире.

📌28 января, 11:00
🎥Онлайн
💾Ирина Чичмели, программный директор Chief Customer Officer 2.

〰️〰️〰️〰️
Напоминаем!
❗️❗️❗️
Важно быть онлайн: это живая управленческая дискуссия с возможностью задать вопросы в эфире, а не просто лекция.

Запись будет доступна только 7 дней, после чего станет частью платных материалов Chief Customer Officer 2.


❗️❗️❗️Успейте зарегистрироваться и попасть в прямой эфир — это разговор для тех, кто строит зрелые компании, а не просто процессы.

🖇Зарегистрироваться

Добрый день, друзья!

🎙️Мы часто делимся практиками, инструментами и кейсами клиентов, чтобы вы тоже становились более продвинутыми.

А ещё мы видим как часто у руководителей западает одна важная компетенция - хотеть, уметь, а главное - желать искать смыслы в том и ради чего они делают своё дело.

Очень редко бывает, когда это не только про деньги, а ради чего-то большего. И мы замечаем, что те, кто думает о смыслах в своем бизнесе больше, чем о деньгах, тот и зарабатывает в итоге больше, а главное - в удовольствие. И на этом же мы делаем акцент в нашей программе ССО.

💡А сейчас хотим поделиться каналом нашего союзника, коллеги и единомышленника, преподавателя курса ССО Ивана Фирсова, но не "Фанатом сервиса", который вы вероятно знаете и подписаны.

💬Иван сделал свой личный канал "В моменте..", где на собственном опыте пишет о пути лидера, об изменениях которые приходится проходить, о внутренней работе над собой и о той самой менеджерской целостности, к которой многие стремятся. По крайней мере наши студенты точно.

📌Формат контента – заметки без назиданий и громких заявлений, но с чувством, смыслом и вниманием к деталям. Вот примеры постов, которые могут быть интересны:

• Вызовы лидеров в 2026 году
• Как мы принимаем решения на самом деле
• В чем настоящая задача руководителя
• Почему неуверенность сейчас - это нормально
• Золотое правило нравственности и клиентский опыт
• Как выбрать друга/партнёра по бизнесу
• Как выбирать клиентов, чтобы не терять себя
• Как объективно узнать себя лучше

Этот канал Ивана - о том, как оставаться настоящим и живым, строя успешный бизнес, основанный на заботе и смысле.

Откройте для себя "В моменте.." и будем рады, если он принесет вам пользу 🤝

❗️❗️❗️
Друзья, менее чем через 10 минут мы начинаем!

У вас есть последняя возможность присоединиться — регистрация!💡

ДАЙДЖЕСТ ПОСТОВ CX IS…

Если вы хотите понять, зачем CX-специалисту важно сотрудничать со смежными отделами, — приглашаем вас прочитать посты из рубрики «CX IS...» и найти ответы на свои вопросы 💜


🔹ПОЧЕМУ СХ НАДО ПОДРУЖИТЬСЯ С ПРОДАЖАМИ

🔹ПОЧЕМУ СХ НАДО ПОДРУЖИТЬСЯ С ФИНАНСАМИ

🔹ПОЧЕМУ СХ НАДО ПОДРУЖИТЬСЯ С МАРКЕТИНГОМ

🔹ПОЧЕМУ СХ НАДО ПОДРУЖИТЬСЯ С ПРОДАКТОМ

🔹ПОЧЕМУ СХ НАДО ПОДРУЖИТЬСЯ С HR

🔹ПОЧЕМУ СХ НАДО ПОДРУЖИТЬСЯ С ИТ

🔹ПОЧЕМУ СХ НАДО ПОДРУЖИТЬСЯ С ЮРИСТАМИ

🔹ПОЧЕМУ СХ НАДО ПОДРУЖИТЬСЯ С РИСКАМИ

🔹ПОЧЕМУ СХ НАДО ПОДРУЖИТЬСЯ СО СТРАТПЛАНИРОВАНИЕМ

Рубрика еще не закончена!

💡Вас ждут еще посты по данной теме — не пропустите!💡

ПОЧЕМУ СХ НАДО ПОДРУЖИТЬСЯ С РИСКАМИ

💬Помните картинку из русских сказок - стоит в поле камень, перед ним богатырь, а на камне том надпись:

«Направо пойдешь - коня потеряешь, прямо пойдешь – голову потеряешь, налево пойдешь – меч потеряешь».

И вот стоит этот бедолага, чешет в затылке и никак не может решить, в какую же сторону ему идти.

❓А все почему? Потому что нет рядом с ним друга, умеющего управлять рисками, который подсказал бы, в какой стороне эти риски меньше, да и рассказал бы, как их можно уменьшить и избежать.

🩵Но нам с вами повезло. У нас такие друзья – рисковики в компании точно есть. Даже если управление рисками не выделено в отдельную функцию, оно в том или ином виде рассредоточено по разным подразделениям, потому что ни один бизнес не может функционировать, не управляя своими рисками.

Мы как СХы ежедневно сталкиваемся с необходимостью находить баланс между лояльностью и удовлетворенностью клиентов, и финансовой стабильностью компании.
Рисковик — как раз тот эксперт, который может помочь найти оптимальное решение, и с точки зрения блага для клиентов, и с точки зрения обеспечения бесперебойного притока прибыли в компанию.

📚Или мы с вами, анализируя обратную связь клиентов, видим репутационные риски, с которыми сталкивается компания, но не можем оцифровать возможные потери. Рисковик поможет нам перевести наши опасения на язык денег и оценит степень серьезности таких угроз.

Если, представляя наши предложения по улучшениям в СХ, мы используем аргументы, выработанные совместно с рисковиками, это укрепляет нашу позицию и придает больше веса и достоверности нашим инициативам.

💡Это работает и в обратную сторону.
Именно рисковик может сказать нам о том, что по его оценкам возрастают риски оттока клиентов или регуляторные риски, связанные с тем, что наши клиенты чаще обращаются с жалобами в вышестоящие органы, чем внутрь компании.
❗️И для СХа это — сигнал к активным действиям по анализу ситуации, выявлению корневых причин и разработке плана корректирующих действий.

Иногда нам будет сложно понять, кто именно управляет рисками в нашей компании, потому что выделенной функцией Рисков обладают, как правило, только финансовые институты, где это обусловлено требованиями законодательства.

〰〰〰〰〰

Но если мы разберемся в том, с какими рисками, сталкивается компания, поймем, с чем они связаны и как могут проявиться, нам будет легче понять, кто именно в нашем бизнесе отвечает за управление той или иной частью рисков, в какой функции «скрывается» эта важная компетенция.

❤️А если мы еще и будем понимать, в чем пересекаются интересы Рисков и СХ, и как это можно использовать во благо всей компании и ее клиентов, нам будет проще продвигать свои проекты и идеи, даже если они рискованные (а кто не рискует, тот….ну, Вы знаете).

📚В налаживании дружеских контактов с учетом всех этих нюансов поможет наш новый курс Chief Customer Officer 2 – Развитие кросс-функционального бизнес-мышления!
На курсе, мы разбираем, как говорить на языке продаж, финансов, маркетинга, HR и ИТ, — чтобы не «просить согласовать», а совместно принимать решения.

Это программа для тех, кто чувствует: экспертности только в CX уже недостаточно, чтобы реально влиять на бизнес.

Программный директор Chief Customer Officer 2 – Ирина Чичмели💚

ПОЧЕМУ СХ НАДО ПОДРУЖИТЬСЯ СО СТРАТПЛАНИРОВАНИЕМ

Свежее исследование от Лаборатории клиентского опыта Wonderfull показало, что только в 11% компаний – респондентов цели СХ-стратегии полностью совпадают со стратегией бизнеса в целом.
Остальные говорили о частичном совпадении, частом совпадении, часть вообще не смогла оценить этот параметр.

💡А ведь именно глубокое понимание стратегии компании, ее целей и бенчмарков делает СХ-стратегию взвешенной, сбалансированной с точки зрения интересов клиентов и бизнеса и обладающей большим потенциалом к успешной реализации.

💬СХам надо уметь разговаривать на языке стратегии, с точными приоритетами, отсмартованными целями, обоснованными ресурсами, оценкой рисков, чтобы убедительно аргументировать те проекты и инициативы, которые должны стать общими для всей компании и вовлечь все подразделения.

Как правило, носителями информации о стратегии компании (текущей и будущей) являются те, кто занимается стратегическим планированием. К ним стекаются все данные о том, какие финансовые и рыночные цели стоят перед бизнесом, какие у компании есть ограничения и барьеры, какие возможности рассматриваются для дальнейшего развития.

✔️Если СХ правильно выстраивает сотрудничество с таким подразделением, у него всегда есть достоверный источник информации, с опорой на который он может грамотно выстроить и стратегию своей функции.

Согласитесь, гораздо проще строить разговор с СЕО, когда аргументами в пользу необходимости реализации тех или иных СХ-проектов служат их конкретные результаты, которые «сработают» на выполнение стратегии компании. Не просто

«это позволит нам повысить удержание клиентов»

, а

«это позволит нам повысить удержание клиентов, что, в свою очередь, снизит расходы на привлечение и приведет к выполнению стратегической цели по удержанию показателя cost/income на уровне 40%»

.

📚В моей практике было очень тесное общение с Управлением стратегического развития, потому что вся наша компания была в буквальном смысле слова пронизана методологией применения стратегических карт сбалансированных показателей (об этом инструменте мы тоже будем рассказывать в программе ССО 2), и поэтому мы ежеквартально сверяли свою стратегию со стратегией компании в целом и ее бизнес-департаментов.

С одной стороны, такой подход минимизировал для нас пустую трату времени на попытки внедрить инициативы, которые не дают значимого эффекта для бизнеса, с другой – мотивировал лучше обосновывать те изменения, которые были необходимы для удержания и повышения лояльности целевых клиентов.

‼️Если СХ находит возможность наладить тесный контакт со стратегами, он не только получает возможность лучше понимать текущие цели и задачи, но и может улучшить свои возможности прогнозирования, поскольку функция стратпланирования – носитель знания о том, куда в будущем будет двигаться компания. А это значит, что СХ сможет более точно выбрать те изменения в клиентском опыте, которые, опираясь на обратную связь и пожелания клиентов, будут приносить компании прибыль в новых условиях существования.

💜В налаживании дружеских контактов с учетом всех этих нюансов поможет наш новый курс Chief Customer Officer 2 – Развитие кросс-функционального бизнес-мышления!
На курсе, мы разбираем, как говорить на языке продаж, финансов, маркетинга, HR и ИТ, — чтобы не «просить согласовать», а совместно принимать решения.

Это программа для тех, кто чувствует: экспертности только в CX уже недостаточно, чтобы реально влиять на бизнес.

Программный директор Chief Customer Officer 2 – Ирина Чичмели💚

КТО ТЫ, ЗАЧЕМ И ПОЧЕМУ? ФОРМУЛА СИЛЬНОГО ЦЕННОСТНОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Эпиграф
Когда выходишь на эстраду, стремиться надо к одному: всем рассказать немедля надо кто ты, зачем и почему!
Фильм «Покровские ворота», 1983

📚Когда бизнес выходит на рынок, первое, что он ищет и хочет – это клиенты. Потому что «нет клиентов – нет дохода – нет бизнеса».

Но почему потенциальный клиент должен выбрать именно этот бизнес? Что предлагает ему этот бизнес? И почему ему, клиенту, нужно то, что ему предлагают?

Невозможно найти правильные ответы на эти вопросы, если не знать и не понимать ценностное предложение компании. И, самое главное, невозможно это ценностное предложение правильно сформулировать, реализовать и доставить клиенту, если компания не понимает:

🔹Кому она продает? Кто ее клиент?
🔹Что она продает? Какие проблемы и/или задачи своего клиента она решает?
🔹Где она продает? По каким каналам ее ценностное предложение доставляется клиенту?
🔹Почему должны купить именно у этой компании? В чем ее «лучшесть» по сравнению с конкурентами?

И, конечно, для разработки и реализации успешного ценностного предложения компания должна понимать:
🔹Как делать успешные продукты?
🔹Как успешно продавать свои продукты?
🔹Как быть на одной волне с клиентами?

✅Кто, как не СХ-эксперт с глубоким пониманием клиентов, их поведения, задач, «хотелок», мнения и эмоций, должен быть лидером в области формирования и анализа ценностного предложения? Кто, как не он, через метрики клиентского опыта может и должен контролировать, насколько сформулированное в ценностном предложении обещание для клиента выполняется в реальной жизни? Кто, как не СХ, должен стать источником и драйвером улучшений в реализации ценностного предложения или даже в его серьезном пересмотре?

💡Разобраться в основных понятиях и концепции ценностного предложения, научиться отличать его от рекламных слоганов, получить навык формулирования ценности для клиентов поможет наш курс ССО2( Chief Customer Officer 2), где мы разбираем, как CX помогает укрепить основу любого ценностного предложения.

Программный директор Chief Customer Officer 2 – Ирина Чичмели💚

АПЕЛЬСИНЫ ЛУЧШЕ МАНДАРИНОВ? А ВАША КОМПАНИЯ — ЛУЧШЕ КОНКУРЕНТОВ? РАЗБЕРЁМ ПО CVP!

Эпиграф
- Апельсины лучше, чем мандарины!
- Чем лучше?
- Чем мандарины!
Детский анекдот

❓Знаете ли Вы, чем Ваша компания лучше своих конкурентов? А совпадает ли Ваше понимание с тем, как это видят Ваши клиенты?
И можно ли вообще понять, что такое «лучшесть» и измерить ее?

✅Да, можно. Особенно при использовании такого инструмента графического анализа ценностного предложения и конкурентной позиции как CVP.

По одному только виду кривой ценности можно понять, насколько велики шансы компании на успешное и стабильное положение на рынке.

Сравнение кривых ценностей (своей и конкурентов) на стратегической канве подскажет, почему Ваши клиенты уходят к конкурентам, или почему потенциальные клиенты выбирают не Вас.

💡Продуманный анализ CVP подстрахует от неразумных инвестиционных решений, при которых улучшения в клиентском опыте не гармонизированы со стратегией компании и не приносят ожидаемого бизнес-эффекта.

Разобраться в тонкостях этого инструмента и попробовать применить его на практике поможет наша программа ССО2 (Chief Customer Officer 2).

Программный директор Chief Customer Officer 2 – Ирина Чичмели💚

ОТ НОВОГОДНИХ ЖЕЛАНИЙ К BSC: КАРТА УСПЕХА ДЛЯ CX-ЭКСПЕРТОВ

〰️В новогоднюю ночь нам часто желают достижения целей, гармонии и успеха. Действительно, дойти до сложной цели, не растеряв по дороге силы, веру в результат и отношения с окружающими – это и есть настоящий успех.

Достижение цели – это путь, и, как и на любом другом пути главным помощником и подсказкой во время движения служит карта. Но не простая, а стратегическая карта сбалансированных показателей (BSC).

🐚Концепция BSC из своей первоначальной сути быстро трансформировалась в систему стратегического управления, помогающую эффективно балансировать и реализовывать стратегии разных бизнес-единиц в рамках единой стратегии компании в целом.

Нам как СХ-экспертам, концепция BCS может быть полезна еще и тем, что стратегические карты и гармонизация представляют собой удобные и практичные инструменты управления внедрением изменений, потому что стратегическая карта визуализирует ответ на наш любимый вопрос:

❓«Мы это хотим сделать зачем? Чтобы что?», добавляя к этому еще и ответ на вопрос: «Как и за счет чего мы будем это делать?»

✅Можно сказать, что стратегическая карта – это универсальный и последовательный способ визуализации стратегии, который позволяет не только определять стратегические цели и ключевые бизнес-метрики, но и оперативно управлять ими, потому что в ней установлена зависимость между поставленными целями и теми факторами, которые приводят к достижению этих целей.

💡Что еще очень важно для нас, как для ответственных за вовлечение всей компании в формирование правильного клиентского опыта, так это то, что стратегическая карта позволяет визуализировать и согласовать все кросс-функциональные связи внутри компании, необходимые для достижения общего результата. И, конечно, огромный плюс этой карты в том, что она визуально показывает, как клиентский опыт связан с достижением финансовых целей бизнеса.

Вот что думает по поводу системы сбалансированных показателей наш ИИ-помощник:

Вот карта — не простая,
Не мечта, а путь прямой,
Цели чётко обозначены,
Показатели — горой.
Три пути — три перспективы,
Финансами управлять,
Клиента — завлечь, удержать,
Процессы — оптимизировать.
Качество — основа успеха,
Персонал — как ветер в парусах,
Инвестиций сила, знания,
Технологии — в каждом дне.
Дом строится медленно, но верно,
Каждый кирпич — важен он,
Карта эта — словно свет маяка,
Ведет нас к заветной мечте.

✔️А что и как делать с этой системой Вам, поможет разобраться наш курс ССО2 (Chief Customer Officer 2).

Программный директор Chief Customer Officer 2 – Ирина Чичмели💚

CCO 2 СТАРТУЕТ 11 ФЕВРАЛЯ — ТРАНСФОРМАЦИЯ НА ПОРОГЕ!

💬В компаниях CX часто вязнет в спорах: продажи гонят скорость, IT держит стабильность, HR мотивирует команду.

Результат? Клиенты уходят к конкурентам, а вы тратите время на бесконечные разборки. Знакомо? Пора менять это на систему, где все функции работают на общий рост...

​
Chief Customer Officer 2 запускается через 2 дня.
14 недель общения с экспертами — для тех, кто готов.​

〰️〰️〰️〰️
✔️9 встреч с опытными экспертами – практиками в области ключевых функций бизнеса.

✔️10 ключевых
вопросов к каждой бизнес-функции, подробный разбор и ответы на них.
​
✔️9 чек-листов с основными выводами о возможных точках пересечения интересов и вариантах взаимовыгодного сотрудничества СХ с каждой бизнес-функцией.
​
〰️〰️〰️〰️

💡 Ваш прорыв: станьте лидером, который объединяет CX и бизнес — лояльность и доходы пойдут в рост.
​
🖇11 февраля все меняется.

Заполняйте заявку и шагните в мир настоящего CCO прямо сейчас! 💜

ЗА КУЛИСАМИ КЛИЕНТСКОГО ОПЫТА 12 STOREEZ: РОСТ, КОТОРЫЙ НЕЛЬЗЯ СКОПИРОВАТЬ

👜 12 STOREEZ — бренд, который начался в 2014 году с первой коллекции из 20 вещей, снятой в гостевой спальне основательницы, а сегодня это уже около 1200 человек, 46 магазинов в 5 странах и присутствие на международных рынках.

При этом за клиентский опыт у нас формально не отвечает «один герой CX» — это большая система, распределенная внутри компании, где каждый участник команды влияет на качество взаимодействия с клиентом.

В выпуске разговор с Юлией Завьяловой, директором по клиентскому опыту в 12 STOREEZ.

🎙«Смысл после эфира» — рубрика, где мы достаём живые, честные мысли из подкастов и превращаем их в короткие, практичные материалы. Здесь меньше красивых формулировок и больше того, как всё реально устроено: какие решения принимают люди, что у них работает и чему у них можно по‑честному поучиться.

❓Клиентский опыт vs сервис: в чём разница для тебя и 12 STOREEZ

Когда я говорю «клиентский опыт», я точно не имею в виду только «улыбки и конфетки». Для меня это то, как вся компания живёт вокруг клиента каждый день: от продукта до внутренних процессов. Я правда верю, что если не строиться и не расти вокруг клиента, у компании сейчас нет будущего: клиент голосует деньгами — за нас или против нас.

Продукт, магазины и даже маркетинг можно скопировать, а вот опыт и взаимодействие с клиентами — нет, и именно в этом наша сила. При этом я совсем не считаю, что у нас всё идеально: снаружи картинка выглядит очень красивой, а внутри у меня регулярно болит, что я «не успеваю» за продуктом и маркетингом и всё время что‑то чиню.

❓Как ты работаешь с обратной связью

〰Если сформулировать коротко, наш главный «секрет» — это бесконечный сбор обратной связи. Наши основатели с первого дня думали о том, как слышать клиентов по продукту, сервису, локациям — и постоянно меняться, исходя из того, что люди говорят. Я много общаюсь с ключевыми клиентами, и зачастую начинаю разговор с вопроса: «Ну скажите, что не так? Что плохо работает?» — и клиенты уже шутят, что им хочется просто похвалить нас, а не всё время помогать искать слабые места.

Мой мозг настроен на «что не так», потому что именно это даёт точку роста. При этом я очень ценю любую обратную связь — и от тех, кто покупает много, и от тех, кто просто давно наблюдает за брендом и пока к нам не приходит: для меня важен сам голос человека, а не только чек.

❓Метрики и внутренняя клиентская система: почему у каждого есть свой клиент

📚У нас есть совет управляющих — это лидеры направлений, которые один день в неделю проводят вместе и начинают с денег, потому что деньги — это голос клиента. Потом мы смотрим на клиентские метрики: счастье клиента, жалобы, удовлетворённость по разным направлениям.

Внутри компании у каждого есть свой клиент: внешний или внутренний, и у каждого сотрудника есть обещание своему заказчику.
Между командами выстроены SLA, сроки, CSI, и да, у нас внутри, например, техподдержку оценивают все сотрудники, а юристов — бизнес, как внутреннего подрядчика.
Если кто‑то поставил оценку ниже «пяти», ребята обязательно возвращаются и спрашивают: «Что нам сделать, чтобы в следующий раз было на пять?» — ровно так, как мы привыкли говорить про внешних клиентов.

Для меня большая профессиональная радость — видеть, как команда сама думает о клиентах и принимает решения без моего участия, а я становлюсь скорее проводником, чем «контролёром CX».

📨Продолжение следует...

ЧТО НА САМОМ ДЕЛЕ ДВИГАЕТ CX В 12 STOREEZ

🎙Продолжаем разговор с Юлией Завьяловой — человеком, который отвечает за клиентский опыт в быстро растущем фэшн‑бренде 12 STOREEZ.
В этой рубрике мы достаём из подкаста самое честное, приземлённое к практике и то, что обычно не попадает в красивые маркетинговые истории.

Дальше — о том, как устроен клиентский опыт внутри 12 STOREEZ, кто на самом деле за него отвечает, как живут метрики и обратная связь и почему без продукта, ценностей и людей никакая «функция CX» не поможет.

❓Как вы масштабируете сервис

💬Я пришла в компанию через розницу и оказалась в момент, когда мы очень активно росли: открывали по магазину каждый месяц. Одной из важных точек для нас стало открытие магазина на Столешниковом переулке: туда пришли новые клиенты — те, кто раньше только слышал о нас или вообще не знал, и мы увидели, как меняется аудитория и ожидания. Именно на этом этапе родилась идея выделить работу с ключевыми клиентами: сейчас 1% клиентов даёт нам примерно 11–12% оборота, и под них мы строим отдельные сервисы и коммуникации.

Параллельно мы выходим в новые страны: например, в Кувейт, где у нас впервые появилась вывеска на местном языке и визуально она отличается от привычной, но при этом ценности и подход к опыту остаются теми же. Для меня масштабирование — это не про «копировать магазин», а про то, чтобы в каждом новом городе и формате сохранять ощущение бренда и качества взаимодействия, а не превращаться просто в ещё одну сеть.

❓Главные принципы работы с клиентами, которые ты для себя защищаешь

✔️Первое — мы продуктовая компания, и я это всегда подчёркиваю: у нас на первом месте продукт, который мы создаём сами, с длинным циклом и сильной командой дизайна. Именно продукт диктует, как мы будем позиционироваться, как открывать магазины и как с клиентом общаться, а не наоборот.

✔️Второе — ценности не должны жить на стене: открытость и постоянное развитие — это то, что мы ищем в людях при найме и поддерживаем внутри, в том числе через честную обратную связь, даже если она иногда болезненна.

✔️Третье — основатели и топ‑лидеры должны быть «в поле»: Иван и Ирина для меня пример людей, которые глубоко погружены в процессы, участвуют в обсуждении каждого магазина и не дают нам забыть про бренд и клиентов.

✔️Четвёртое — учиться нужно всегда: я искренне не верю в «суперэкспертов, которые всё знают»; мир и клиенты меняются слишком быстро, и если не учиться и не подсматривать, как делают другие, можно очень быстро стать никому не нужным.

✔️И пятое — клиентский опыт не должен становиться «царём всего»: я вижу свою роль в партнёрстве с продуктом, маркетингом, продажами и операционкой, потому что только совместно мы можем построить тот самый опыт, который нельзя скопировать, даже если кто‑то попробует повторить наши магазины и коллекции.