身边极度聪明的人是什么样子？
1、从不跟别人较真，你说啥就是啥，全听你的但我未必按你说的做。
2、从不随便跟别人翻脸，我跟你的真实距离，就是我对你最好的评价，对于成年人来说，有些事儿，不需要翻脸解决。
3、脾气不会过于耿直，关键时刻懂得拐弯，因为知道自己内心真实的需求。一个宁折不弯的人，生活中是个弱者，因为变通性太差，还容易被人利用。
4、对方明白世间万物只有一样东西，具有唯一的归属性，就是把自己还给自己。至于其他的特别是爱人，不做特别期待和过多要求，没走到最后，一切都是借用的关系，把亲密关系看的很通透。
5、知道金钱是好的，但不会被金钱掌控，成为金钱的奴隶。他们会享受金钱改善物质生活给自己带来的好的感受，所有一切只是锦上添花，最终关注的还是自己内心深处的需求。
6、跟人打交道的时候，习惯不动声色，不轻易表态，不过度投入，也很难被人看穿。因为一个轻易被人掌控的人，一旦没了神秘感，也就没了利用价值，价值感是人际交往的基础。
7、不会跟穷人打交道，至少不会跟比自己穷很多的人打交道。你说是一种歧视，那也算！如果一个人是贫穷一阵子，可能是出身不好，遇到沟坎。如果一个人几十年如一日的贫穷，不是太懒，就是太蠢，哪一样都足够把你连累到深坑里
8、远离烂人烂事，不会为了一个不值得的人孤注一掷的付出感情。哪怕曾经很傻很天真，一旦明白对方真实的为人，也会忍着剧痛立刻止损。
9、就算家世很好，能靠父母和老公，也希望能打拼出一番属于自己的事业，把财富掌握在自己手中，知道唯有自己能力出众，情商出众，才是一个厉害聪明人真正的安全感！
10、懂得居安思危，学会在闲余时间发展自己的fu业，兜里有货，才能应对生活中突发的变故。
11、人际关系中，自己很低调内敛，习惯规避锋芒，尽力托举别人，欣赏别人的优点和长处，为自己赢得了掌声和赞誉。
12、不擅长的事尽力而为，在自己的优势项目上全心全意，这才是干事业的态度，省力省时更容易达到目标。
13、说只说表面意思，其他的看悟性，这样可以筛掉一部分人，知音只寻求跟自己同频的人任何事都不作过多解释，理不理解都无所谓。

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陈克明把“手擀”作为商标，并且致歉，类似的还有：
* 今麦郎"手打挂面"：与陈克明如出一辙，将"手打"注册为商标用于机器制面，包装上"手打挂面"四字醒目。
* 白象"多半袋面"：消费者自然理解为"分量比普通面多一半"，实际上"多半"只是注册商标。
* 今麦郎"1桶半"：同理，"1桶半"是商标，并非真的有一桶半的量，多件相关商标被驳回或无效。
* 千禾味业"千禾0"酱油：瓶身上巨大的"0"字让消费者自然联想到"零添加"，实际上"千禾0"只是商标。
* 东鹏"0糖"特饮：罐身突出"0糖"字样，但"0糖"实为商标。
* 宋柚汁"宋柚"：包装上"宋柚汁"让人以为是柚子汁，实际柚子含量仅2.7%，"宋柚"只是注册商标。
* 汇源"汇源100%"：消费者以为是100%纯果汁，实际上"汇源100%"是商标，果汁具体含量并不明确。
* 壹号土猪"壹号土"：广东壹号食品将"壹号土"注册为商标，与"猪"字连用后，远观极易被误读为"壹号土猪"。
* "一品牛肉干"："一品牛"是商标，肉干实际可以是鸡肉、鸭肉或猪肉，并非牛肉。
* "农家土"鸡蛋："农家土"是商标，与鸡蛋是不是土鸡蛋没有直接关系。
* "树上摘的"椰子水、"山里采的"葡萄汁：包装上突出这些形容词，配上商品名称，给消费者留下天然采摘的遐想，但右上角只有小小的"TM"标志，实际与采摘方式无直接关系。
* "120W"充电器：将"120W"注册为商标标注在充电器上，让消费者误以为支持120W高功率快充，实测功率仅十余瓦。

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个人一些逐步滑入平庸乏味中年的迹象：

1. 肉眼可见下降的运动量。别说像以前那样游泳/跑步/锻炼局部肌肉力量了，一周步数超过5K的天数占比都不高。

2. 不再容易建立新的深度友谊。面对同事，可以聊天谈事吃饭吐槽老板蛐蛐别人。但能不联系就不联系的业余时间还是说明了关系的深浅。

3. 丧失学习新知识的热情。总有心累精力不足之感，空闲时间大把，但一想到又要控制自己安静专注就不免提前觉得疲惫，一思考，日常刻意忽略的万千思绪就会上来。

4. 从沉迷感官刺激和感受力日渐迟钝间体会自己眼看浪漫温存的关系正在不可避免地走向程式化的日常的挣扎与无奈。从而更深刻的理解为什么叫“交作业”。

5. 身体状态也好也不好。好的是，距离年轻更近，还有一些老本可吃；不好的是，日渐走向衰老，零件修修补补变得频繁。

6. 发朋友圈的频率降低。顾忌变多越觉沉默是金；中年生活多感易伤感受力被动下降；阅历变得丰富新鲜感就不可避免的减少…剩下库存不充裕的分享欲也留给了伴侣。

7. 变得俗气，钱啊权啊这样那样的物质啊，很多类似的话题被提及，而关乎艺术关乎音节关乎生命意义等的“无用”的声音在式微。

某种无形之力在30岁后开始从思维/身体/精神上蔓延，对我的每一个毛孔，每一根神经，每一个细胞进行围剿，一些被称之为灵性的东西愈发暗淡。

投资如军事，市场如战场。德川家康家训：
1.人生如负重致远，不可急躁。
2.视不自由为常事，则不觉不足。
3.心生欲望时，应回顾贫困之时。
4.心怀宽容，则能无事长久。
5.视怒如敌。
6.只知胜而不知败，必害其身。
7.责人不如责己。
8.不及胜于过之。

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在草台班子里最顶级的自洽，就是彻底放弃对合理性的期待，千万不要在垃圾堆里证明自己。你之所以感到心力交瘁，就是因为你太想把事情做成，太试图讲道理了。总想用专业的标准去矫正一个随意的环境，试图在混乱的流程中建立严密的逻辑，这正是你痛苦的根源。

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全网封杀！这个博主4分钟点破了中国金融的所有本质！刷屏！这个良心经济学家向习近平开炮

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昨天和一个律师朋友聊，他说交易所出U，用支付宝、别用银行卡
支付宝的风控机制是“前置+实时”监控，银行卡是累计交易触发
支付宝可以通过算法模型、异常交易监测，把风险截停在“买U方”。而银行卡冻结是钱到你卡上后，触发后台预警人行监控或者公安关联，风险归“卖U方”承担

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女朋友要28万彩礼，想分手，怎么办？

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我们射手座是这样的
一般不结婚 如果结了就肯定不会离

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哈哈哈哈，让暴风雨来得更猛烈些吧——高尔基

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到底怎么样才能每次在京东点外卖时，默认的付款选项不是白条呀👿

今天在我的 AI 群里解答粉丝问才发现云仓原来也是个信息差，其实电商做起来之后发货这个流程是可以包出去的，成本不高
我现在每个月仓储费 100 多，ERP 使用费用 100，每单发货 1 块钱操作费，发一单快递韵达 2 块 3，顺丰 6 块，退货重新入库也是 1 块钱操作费
大概流程就是签合同，然后把货快递给云仓，云仓那边的工作人员把货打标贴标签入库，在ERP 软件里完成电商平台的绑定，这样每次来了新的订单要发货，你只要手机/电脑上操作一下确认发货，状态会同步到云仓员工那里，他们线下完成发货，这个流程都是有摄像头记录的，如果少发了随时可以调监控核查
如果发生退货，云仓工作人员也会做一次重新上架前的检查，如果买家把衣服穿脏了，也会告诉我，我来判断是货损还是怎么处理，不会让已经脏了的衣服重新发出，真的少了非常多的客诉纠纷，也不用自己租仓库养人来发货，舒坦

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B站感觉开始下坡路了。
所有都是短剧，爽文短视频推广。
然后倒流到看广告解锁。
不如小红书。

这个世界上最亏本的事情，就是为尚未发生的事情而担忧，为自己想象的结果而焦虑

从利益出发，它要不要做。
从风险出发，它该不该搏。
从能力出发，它该不该干。
从结果出发，它划不划算。

一个视频中讲到，河南食品电商，一天21万单，快递不赚钱，商品不赚钱，只赚一个中转纸箱钱。
500个公司主体，估计店铺至少2000个。先堆量，再找品牌方拿返点。
“赚纸箱钱”本来是段子，现在很多人引以为傲了。
当前的电商平台，已经把“复购”这个行为，定义到了收费里，也就是说，有主动复购的订单也会被算到付费订单里，也就是融合到roi里
食品客单大概率不高，十几二十块，一单的利润都不能以“元”计算了，得以“毛”计算。
我很难想像，电商完税的大环境下，怎么活？
平台在计算行业的roi，尽可能不让商家多拿走一分钱，都留在平台里。
这样的生意，这样的模式，意义在哪里？
我很难想象。
可能各行各业的卷，都是这类卷王卷出来的吧。跟进，死；不跟进，死。
MD

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你有没有发现在一些大厂里，那些让人不舒服的管理者似乎特别多？他们习惯性地否定他人的想法，把别人的成果归到自己名下，出了问第一时间把责任推给下属。你可能会觉得这些人性格有问，但一个更残酷的现实是这不是性格的偶然聚集，而是结构的必然筛选。
大厂之所以盛产这类管理者，根源在于一个非常简单的结构失衡。一个管理者的核心考核指标是对结果负责，但问是他拥有对等的控制权吗？在大厂复杂的组织架构里，资源分配往往不在他手上，产品决策要层层审批，市场变化不受他左右。但结果出不来，他将是第一个被问责的。
当一个人被置于责任大于权力的位置上，他的理性选择只有两条路。一条是坦然接受不可控的现实，然后为失败承担后果，但很快他就会发现这条路走不长远。另一条是把压力传递下去，把风险转嫁给更弱势的环节。向下施压、向外推诿、否定下属的成果以突显自己的不可或缺，这些看似恶劣的行为本质上是一个人被逼到墙角后的自保动作。换你坐在那个位置，如果不想走人的大概率也会做同样的事。
为什么公司会容忍甚至鼓励这种行为？因为大厂之所以能开出高薪，是因为它们需要在极短时间内拿到远超平均水平的结果。谁能不管不顾地把业绩冲出来，谁就能往上升。至于过程中消耗了多少人的情绪和健康，考核表上看不见。于是那些最不在意边界、最擅长施压、最会抢功的人，恰恰成了晋升最快的人。他们升上去之后，又会按照自己的样子去选人、带人，系统就这样完成了自我复制。
所以，真正的问是这套筛选机制本身。如果你想改变结果，就要改变筛子。
当一个人要对一个他控制不了的大系统负责时，恐惧就开始了。但如果把一个千人团队拆成二三十个三五人的小团队，每个小团队对一件完整的事情负责，同时拥有完成这件事所需的全部资源，那么责任和控制权就在同一个平面上对齐了。你没法甩锅给隔壁，因为大家各做各的事。
季度考核、月度汇报、周报这些短期节奏，天然鼓励压榨式管理。因为要在几周内出成绩，最快的办法就是让团队加班。如果把考核周期拉长到一年甚至更久，管理者就有了空间去做那些短期看不到回报但长期有价值的事情，比如培养新人、优化流程、建立信任。这需要公司愿意接受更慢的增长，但换来的是更可持续的产出。
如果评价只从上往下，权力就天然向下倾斜。倘若让下属也能评价上级，并且这些评价真的影响晋升和奖金，管理者的行为就会发生变化。谷歌的Project Oxygen发现最优秀的管理者往往是最善于倾听、最愿意辅导下属的，他们把这一发现变成了考核标准，于是管理者开始在意自己在下属心中的形象。
当资源集中在少数高层手里时，中层管理者不得不向上表演、向上竞争。如果改变资源的流动方向，让员工可以选择跟谁干，或者让团队可以推选自己的负责人，那么管理者的权力就来自于被追随而非被任命。
这些方法的原则都是改变游戏规则，而不是期待玩家变好。大厂今天的结构之所以形成，是因为它在过去的高速增长中确实有效。短周期、强压榨、单向问责，这些做法帮它们跑赢了对手。但当增长放缓，当人才开始用脚投票，这些做法的代价就暴露出来了。员工流失、创新枯竭、声誉受损，这些成本最终会倒逼组织做出改变。
对个人来说，你不需要期待整个行业会自动变好。你可以用同样的标准去筛选你的下一家公司，比如面试时问一句你们的考核周期多长？管理者需要接受下属评价吗？资源是怎么分配的？这些问能帮你判断这个组织是在筛选什么样的人。
更重要的是，当足够多的人开始做这样的选择，当市场用脚投票的力量累积到一定程度，那些不肯改变的公司自然就会在人才争夺战中落败。
结构不是宿命，它只是还没有遇到足够的压力。

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经常听到有人说：“你现在能吃饱饭，要感谢党的好政策。”那么，我小时候吃不饱饭，应该找谁问责？

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