崔永元的“小崔说事儿”栏目中，卫生部长陈竺接受采访时说：“我们免费为一农村大妈做了白内障手术。当摘下纱布时她看见了，她的确要感谢党！感谢政府！靠她自己，她一辈子也做不起手术”。但小崔反问道：“她辛苦一辈子，连个白内障手术都做不起，那她得恨谁呢？”

boss 直聘也是一家很贱的公司，曾经每一年都付费，有一次忘记了续费，就翻脸不认人了，里面的公司介绍都不让修改，我说不发布职位，也不让修改公司信息。

极为愤怒，带人冲到这家很贱的公司揍了销售一顿。后面不付费，也可以发布职位，随便修改公司介绍。

这些公司的小二都是欺软欺硬的贱人，讲道理没用，拳头让他们听话。

#@inside1024

下午跟一个朋友聊天，她最近在玉鸟集接管了一家餐厅，偶然聊到知乎小说，她上个月分成8万，说有一个作者去年单月最多分了80万，这让我挺感慨万千的…

知乎盐选小说算知乎的会员收入，我跟知乎撕逼那会儿是2019年，2019年知乎会员收入0.88亿，占总营收（6.71亿）的13%

到了第二年，会员收入飙升到3.2亿，营收占比达23.7%，于是开始疯狂扩列作者，到处挖掘，整理自己的小说体系。这一年，我居然收到了知乎在微博上的投放，开始释怀跟知乎的恩怨，很开心知乎管理层开窍了…

2022年的时候，知乎小说定位很准了，就是用中短篇赚钱，人们的阅读越来越碎片化，跟起点、番茄小说形成了差异化，整个会员收入占比飙升。

这一年，周源很好奇问过我朋友“兔撕鸡在干嘛…”

2023年进入了短剧时代，知乎以前积压的版权突然好卖了，一定程度上导致了知乎的营收上升，给站内小说的推流也变多了，越高阅读量验证的东西越好卖嘛，会员与版权的双赢。

到了前年，知乎会员收入17.62亿，占总营收（35.99亿）的49%，很多人以为知乎活的很惨，但它活的挺滋润…

小声哔哔的主编董一鸣就很爱看盐选小说，因为篇幅短啊，创意迸发的猛烈，刷完不耽误工作。就像当年我看好的那样，中短篇小说也是一门靠谱生意。

哎，搁笔这么多年，我已经不会写小说了，对周源挺好奇的，打算今年去见一见。

这是什么高端玩法🥲

@inside1024

罗永浩发文回应西贝闭店风波：这辈子没有见过一个企业没犯别的错误，仅仅是因为被黑，就能倒闭的；发现对方严重认知失调，当众往死里自残而不自知。

@inside1024

西贝创始人贾国龙在微博发文驳斥罗永浩，称其多次暗示自己会勾结关系跨省抓捕，煽动舆论致个人、品牌及内蒙古受损，还引发网暴，西贝门店员工屡遭侵害。贾国龙强调自身及公司未报警，妻子报警只因家人被人肉。他要求罗永浩同去相关部门核查，若污蔑属实愿随处置，反之则要求对方道歉。

@inside1024

很多人说，SEO 现在很难做了。

这是因为他们对于 SEO 的定义太窄了，只知道写博客发外链。

只靠传统狭义理解的 SEO ，现在的确是搞不到流量的，或者说很难搞到流量。

我现在教的，其实是广义的 SEO ，我们的目标是在找到合适的需求关键词后，深入理解需求，然后做出好的产品、给用户提供好的体验、给用户好的内容，这样才有可能从谷歌获取到流量。

所以你看，这就不是简简单单教怎么发外链了，而且把产品经理的的活也抢了，把 UI 交互设计的活也抢了，把网站运营的活也抢了，把网站内容编辑的活也抢了。

在公司里，这些需要多个岗位配合的工作，我给简化了，抽丝剥茧，只留下最核心的部分，教给大家，让一人公司成为了可能。

这也是为什么大家能够学出来的原因。

一人就是一个公司，一人就是多个岗位。

作为一个公司，盯着一个月收入 10 万美金的需求，可能养不活公司。

但是个人去做，就有得赚了。

因为省下来的工资，就是利润。

贾国龙与罗永浩已经到了你死我活的阶段了，已经不是网络战争。
昨天贾说：“对这样的恶劣行径，有关部门不该管吗？网络乱象，营商环境，稳企业，稳市场，稳预期，谁来帮助努力规范经营不懂公关的民营企业？”
这什么用意呢？
先想想：我们处在一个什么经济时代？
时代艰难，他创业艰难，而西贝成功，他一心扑在工作上，只顾对员工好，对顾客好而不懂公关…从而被黑被迫关店102家。在博同情的基础上，把责任踢给政府：
要政府管管。
博同情可不是博网友同情，博的是政府同情。
博政府同情什么呢？
关店102家，4000人下岗。再不管管，他西贝还有1万多职工也面临下岗风险。
他写了，关店102家，4000人下岗……这一切都是因为被罗带头黑掉。因此，实际上是给能管政府的部门看的：
4000人下岗也是有关部门没管的结果。
让政府管什么呢？管住1万多人饭碗。
不管管罗永浩的话，那这1万多人下岗就不远了。
政府能不掂量么？
有关部门能不掂量么？
因为他真正博的并不完全是当地政府有关部门，博的是大人物。大人物看到了还了得：他妈的让一个网红造成1万多人失去工作这么大的事你们是怎么处理的？
这就是大招了。
罗永浩在回应里，也看出来了，他完全在回应这一点：
先举了“多数发达国家的预制菜都比我国预制菜的市场份额要高”的说法。
再提到“国家支持发展预制菜工业是为了让国人吃得方便卫生健康”。
并说道：预制菜不是为了让成千上万受过训练的厨师下岗，被“微波炉操作师”和“料理包加热师”替代。这是在争取大量的后厨人员，同时在西贝嘴里的1万多人下岗进行了数量比较。
是1万多人下岗重要呢？
还是预制菜让上百万后厨人员下岗重要呢？
……
现在不是网络纷争，是你死我活的斗争。
……
看出火药在你死我活的时刻已经点燃了吧。

@inside1024

之前看过一个说法，很认同。就是说国内潮汕，浙江，福建有一些经商文明比较浓厚地区出来的孩子长大后相对来说挣钱能力都比较厉害。
为什么呢？
因为他们从小就耳濡目染人情世故，据说在潮汕地区当地广为流传的一句话是：“家无浪荡子，财从何处来 ” ？
这句话意思是，一个家族如果没有一个人在江湖上漂泊，家里是很难有人发大财的。所以潮汕地区的小孩人际交往能力很强，从小就跟着父母见各种市面，链接各种人，完全不怯场。
而且他们还信奉一句话：富从升斗起，穷因弃小钱。
潮汕人的经商观念是：不要只赚大钱，你之所以富有，是因为还会赚小钱。
你之所以穷，归根结底就是你看不上小钱，但是你忘记了苍蝇再小也是肉啊。潮汕人做生意包容性极强，曾经有次晚上12点去一家潮汕夜宵烧烤店，我就要了一份蛋炒饭，其实老板已经准备打烊了。
这一碗蛋炒饭也就增加他15块的收入，遇上别的店估计就不愿意做了，但是这个老板开开心心的煮完，然后跟我讲慢慢吃。潮汕人做生意的逻辑是人人平等，不嫌爱富。

@inside1024

1. 努力只是个工具，跟飞翔，游泳，有钱一样的。

2. 自己本来就无能，所以要借助工具，包括拍马屁，君子性非异也。

3. 多面手，不同角色展现不同性格，父亲，丈夫，老师，老板，朋友，同学。

4. 所谓的道德感，都是自我欺骗，人类共识的自淫。

5. 给下属买炒面，给上司提鞋带，本身也是种努力。

6. 魔法师不介意麻瓜凡人嘲笑随身带根木棍；老板不在意员工整天骂他傻逼；曹操不关心后人笑话他遗嘱里分鞋子袜子。

所以打破时间/面子/性格，干啥都行就算欺诈，只要不违法不违规不损人，因为商业的一部分就是赚信息差的钱。

兵崎真緖谈她的职业故事

【少儿不宜】
这是我目前听到日本人
讲中文说的最好的

快听完了的时候
我都一直以为她是东北人在那撇普通话

富婆同学，深圳5套房，存款千万，身价过亿。来北京办事，顺路来看我，问炒股的事，让我给她讲讲投资什么好。
我从贸易战到疫情，从新能源到大消费，从元宇宙到VR，从预制菜到数字经济，各个赛道都讲了一遍。
我同学感叹道：你们这些穷人，钱没几个，懂的倒真特么多。

@inside1024

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劝退一位想做品牌的工厂老板：成功的关键根本不是选品，也不是组团队

最近，我跟一家做工厂转型To C品牌的公司做了一次业务诊断。

老板L总很实在，把家底都亮出来了：

有强大的供应链，有研发中心，给大B做代工做得风生水起

但一做自己的品牌，就陷入了困局：

老产品拿出来卖不动，新产品不知道怎么定，团队也没方向

这也是很多工厂型老板的典型误区：

觉得工厂做大了，顺便内部孵化一个To C业务是顺理成章的事。

但工厂转品牌的本质，是一次重新创业，它的成功率，和完完全全从零开始没有区别。

干了半年一年觉得可以上规模放大了，但实际情况可能连"从0到1"的验证期都还没跑通，更谈不上"从1到10"的规模化。

以下是我在会上跟他强调的四个反直觉的真相，也是给所有想转型做品牌的工厂老板的一份参考。

01
看清自己的资源禀赋
很多工厂做To C，最大的惯性就是沿用B端的思维。

B端的逻辑是什么？

是客户满意

大客户要什么，我就研发什么，讲究的是性价比、品质稳定、服务到位。

但C端的逻辑完全变了。消费者根本不知道自己要什么，你得去猜、去试。

L总跟我说，他们把给B端代工的一款真材实料的高成本海鲜酱拿出来做品牌的第一款产品。

因为有推广费，定价还比代工产品的价格更贵一点。

我一听这话，就知道要坏事。

如果你的研发还在想着我有什么好东西，而不是市场要什么东西，那这仗没法打。

我跟L总直说：B转C，就是一次从0到1的重新创业。它的成功率，和你在外面重新搞个摊子没区别。

在这个阶段，别急着看销售额，也别急着找服务商做那些行活儿，也都是些通用的推广套路。

打仗之前先看路。

转型成功的第一件事不是选品，而是看清楚自己有什么、擅长什么。

很多工厂的研发能力其实不弱，甚至比很多电商公司强得多。但问题在于：整个研发、生产、管理体系，往往是匹配大B端的。

资源禀赋决定了哪些事"能做"，但不代表现在就该往那个方向选。

先把这些可能性全部看清楚，才能做出正确的选择。

02
选品真相：下饭酱的对手，不是另一款酱
而是顾客钱包的余额

这是我在会上算的一笔最扎心的账。

L总想推那款成本很高的海鲜下饭酱。

我问了他一个问题：L总，什么样的人才需要下饭酱？

答案是：平时吃不了三菜一汤、两菜一汤的人，才需要下饭酱。

对于这种顾客来说，下饭酱的第一决策要素，绝对是价格，而不是口味，更不是你用了多么昂贵的原料。

这笔账得这么算：

如果我搞两个馒头一块钱，一碗米饭两块钱。

我咔一勺酱下去，能把这碗饭送下去，这顿饭成本控制在3到5块钱，这是合理的。

如果你的酱太贵，或者不够咸、不够辣，我要搞三勺、五勺才能把饭送下去，那这个成本就很吓人了。

一罐酱能吃5顿，还是能吃10顿？对于有需求的人而言，成本就差了一倍。

所以，如果你的产品定位是下饭，就必须把价格卡死在那个区间，再聊其他。

拿着做调味品的高成本原料，去打下饭酱的低价战场，这在战略上就是错配。

03
场景真相：手里拿着锤子，看谁都是钉子
很多工厂老板容易陷入手里拿着锤子，看谁都是钉子的误区：

觉得我是做酱的，我就要把酱卖出去。

但我帮L总梳理了三种完全不同的思路，每一条路都不同：

第一种是下饭酱逻辑。

核心痛点是凑合吃一顿。

用户决策的第一优先级是价格。

第二种是调味品逻辑。

核心痛点是做菜更好吃。第一优先级是风味特征。

人家卖得贵，但用户买单，因为解决了做菜难吃的问题。

第三种是一顿饭逻辑。

这就是完全不同的维度了。

像有些意面品牌，它卖的不是面，也不是酱，它交付的是一顿正餐的解决方案。

千万别觉得人家做的是消费升级，它本质上还是在打价格战。

它的对手不是超市里的挂面，而是线下的必胜客、肯德基。

它把线下几十块钱的意面体验，通过工业化整合，把价格打到了20元以内。

这就是工厂的资源禀赋：

你有机会有空间先想清楚，你是要保口味？保价格？还是保一顿饭的交付？

04
战略真相：工厂最大的护城河，就是价格战的资格
提到价格战，L总说我不想打价格战，好low啊！

但我告诉L总：对于拥有全产业链整合能力的工厂来说，价格战是你的战略特权。

如果是B转C，而且B端就是你的母公司，那你拥有最优的供应链成本结构。

线下餐饮企业，体验和价格都很重要。

但在电商战场，体验没有那么重要，但价格非常重要。

如果你能利用全产业链整合优势，在一个品类里把成本做到极致，你就有资格发动价格战，去收割那些高溢价的对手。

这个时候老板该思考的战略问题是

这个品类的山头有没有必要占住？

山头原本的守军够不够强？

咱打不打得过？

而不是纠结于有人跟我做一样的产品，我要不要干他？！

05
组织真相：没有一法通万法，但有一人通万法
最后，L总问我：团队怎么搭？是自己招还是找外包？

我说实话，市面上的服务商喜欢吹嘘单点突破，全局皆通

哪有那么容易！！

转型是系统工程。

在战略上，没有一法通万法的捷径；

不过在团队上，如果找对了一个人，真的可以一法通万法。

因为那个人，会搞定所有的万法。

那这样的人去哪里找？我指了两条路：

一是，头部新消费品牌的高管团队，比如那些已经跑出来的独角兽企业的一级部门老大。

二是，大厂里的前创业者，在电商平台、头部消费品企业等大厂，但履历中有过创业团队经历的人。

他们既懂规范，对内，能协调工厂各个端口

又懂从0到1的野蛮生长，对外，搞定渠道增长策略。

写在最后
虽然我在会上泼了不少冷水，但我依然坚信：

中国最好的品牌机会，依然掌握在有供应链优势的工厂老板手里。

工厂转型To C，本质上是一场资源禀赋与市场需求的重新匹配。

你们手里的牌是最好的，只是需要换一种打法。

哈哈哈哈 屏幕使用时间看一下

@inside1024

到了三十岁没有存款没有房车，工作没有成就感，微薄的薪水不舍得拿去换看演出的门票。

工作时长超出劳动法，下班累得不想动，好不容易一个月休两天只想在出租屋看一天韩剧。

春天来了也没有想去看樱花的念头和力气。也没有喜欢的人可以牵挂。

二十岁的时候期待三十岁可以成熟地活着，成熟是很成熟了，但是是因为挣不到更多的钱，所以感觉世界渐趋无聊，渐渐活成e人。