🔍 Wellness больше нельзя считать отдельной категорией
Для классических клиник эстетики это плохая новость. Для тех, кто понял это раньше других — большая возможность.
Я разобрал свежий отчёт McKinsey Future of Wellness 2025 и собрал три цифры, которые, на мой взгляд, важны для всей индустрии:
▪️ Мировой рынок wellness (индустрия здоровья, красоты и заботы о себе) — $2 трлн. В одних только США — $500 млрд, и он растёт на 4–5% в год.
▪️ Gen Z (поколение, родившееся примерно с 1997 по 2012 год) и миллениалы (родившиеся с 1981 по 1996 год) — это всего 36% населения, но уже 41% всех wellness-расходов.
▪️ 40% представителей Gen Z говорят, что почти всё время находятся в стрессе. В среднем по населению — 23%.
Что я из этого вижу как оператор клиник:
Граница между beauty (индустрия красоты) и wellness исчезает прямо сейчас. Для молодых клиентов anti-aging (всё, что связано с замедлением старения) — это уже не борьба с возрастом, а нормальная забота о себе и профилактика.
И это меняет практически всё в бизнесе: продукт, цены, частоту визитов и юнит-экономику (экономику одной услуги или одного клиента — то, на чём в конечном счёте стоит или падает вся компания).
Моя ставка на ближайшие 5 лет:
Рынок будут забирать компании, которые выстраивают экосистему вокруг регулярной потребности клиента, а не вокруг одной или нескольких отдельных услуг.
☝️ В карусели — полный разбор отчёта McKinsey: как меняется потребитель, куда идут деньги и какие 6 зон роста выделяют аналитики.
Для классических клиник эстетики это плохая новость. Для тех, кто понял это раньше других — большая возможность.
Я разобрал свежий отчёт McKinsey Future of Wellness 2025 и собрал три цифры, которые, на мой взгляд, важны для всей индустрии:
▪️ Мировой рынок wellness (индустрия здоровья, красоты и заботы о себе) — $2 трлн. В одних только США — $500 млрд, и он растёт на 4–5% в год.
▪️ Gen Z (поколение, родившееся примерно с 1997 по 2012 год) и миллениалы (родившиеся с 1981 по 1996 год) — это всего 36% населения, но уже 41% всех wellness-расходов.
▪️ 40% представителей Gen Z говорят, что почти всё время находятся в стрессе. В среднем по населению — 23%.
Что я из этого вижу как оператор клиник:
Граница между beauty (индустрия красоты) и wellness исчезает прямо сейчас. Для молодых клиентов anti-aging (всё, что связано с замедлением старения) — это уже не борьба с возрастом, а нормальная забота о себе и профилактика.
И это меняет практически всё в бизнесе: продукт, цены, частоту визитов и юнит-экономику (экономику одной услуги или одного клиента — то, на чём в конечном счёте стоит или падает вся компания).
Моя ставка на ближайшие 5 лет:
Рынок будут забирать компании, которые выстраивают экосистему вокруг регулярной потребности клиента, а не вокруг одной или нескольких отдельных услуг.
☝️ В карусели — полный разбор отчёта McKinsey: как меняется потребитель, куда идут деньги и какие 6 зон роста выделяют аналитики.
❤3👍2
Когда читаешь свежий отчет PwC Voice of the Consumer 2025, ловишь странное ощущение: целый сегмент рынка размером в $10 трлн меняется так быстро, что многие игроки в нём ещё не успели заметить, что игра уже другая.
Триггер — GLP-1 (Ozempic, Wegovy, Mounjaro). Их уже принимают 5% опрошенных в 28 странах. Эти люди:
— стали есть меньшими порциями
— сократили расходы на еду
— стали требовательнее к составу и пользе
Параллельно 51% всех потребителей хотят продукты под персональные health-задачи. И 33% готовы поменять бренд ради реальной пользы.
Я смотрю на это как оператор в смежной индустрии и вижу простое правило: рынок начинает платить за точность, а не за объём. Это касается еды. Но в той же логике уже переписываются wellness, beauty и эстетика.
В каруселе — три направления, которые растут на этой волне уже сейчас.
Триггер — GLP-1 (Ozempic, Wegovy, Mounjaro). Их уже принимают 5% опрошенных в 28 странах. Эти люди:
— стали есть меньшими порциями
— сократили расходы на еду
— стали требовательнее к составу и пользе
Параллельно 51% всех потребителей хотят продукты под персональные health-задачи. И 33% готовы поменять бренд ради реальной пользы.
Я смотрю на это как оператор в смежной индустрии и вижу простое правило: рынок начинает платить за точность, а не за объём. Это касается еды. Но в той же логике уже переписываются wellness, beauty и эстетика.
В каруселе — три направления, которые растут на этой волне уже сейчас.
❤2
Кейс Laser Clinics Australia — из одной клиники лазерной эпиляции в Сиднее (2008) в сеть 180+ клиник и актив, за который private equity заплатили сотни миллионов.
В карусели — вся история: как росли по годам, почему в 2017 их купил KKR и их юнит-экономика.
Но интересна не сама история роста. Интересно решение, которое отличало LCA от большинства других сетей.
Большинство сетевых клиник растут через классическую франшизу: продали бренд, взяли паушальный взнос — дальше партнёр выживает сам. Управляющая компания зарабатывает на продаже франшиз, а не на результате точек.
LCA сделала обратное. Совместное владение каждой локацией 50/50. Сеть отвечала за маркетинг, аналитику, IT, обучение, стандарты и снабжение. Локальный партнёр — за операционку, команду, сервис. Обе стороны в P&L одной и той же клиники.
Поэтому в 2017 KKR увидел потенциал такой модели и купил не классическую сеть франшизу, а экосистему с доказанной юнит-экономикой на быстро растущем и неконсолидированном рынке.
Я сам строю сеть в Европе и для меня здесь главный урок один: бренд можно продать, результат — только разделить. Как только управляющая компания выходит из P&L партнёра, начинается лотерея. Кто остаётся внутри — строит экосистему. Поэтому именно такие активы и покупает private equity.
Детали в карусели 👆
В карусели — вся история: как росли по годам, почему в 2017 их купил KKR и их юнит-экономика.
Но интересна не сама история роста. Интересно решение, которое отличало LCA от большинства других сетей.
Большинство сетевых клиник растут через классическую франшизу: продали бренд, взяли паушальный взнос — дальше партнёр выживает сам. Управляющая компания зарабатывает на продаже франшиз, а не на результате точек.
LCA сделала обратное. Совместное владение каждой локацией 50/50. Сеть отвечала за маркетинг, аналитику, IT, обучение, стандарты и снабжение. Локальный партнёр — за операционку, команду, сервис. Обе стороны в P&L одной и той же клиники.
Поэтому в 2017 KKR увидел потенциал такой модели и купил не классическую сеть франшизу, а экосистему с доказанной юнит-экономикой на быстро растущем и неконсолидированном рынке.
Я сам строю сеть в Европе и для меня здесь главный урок один: бренд можно продать, результат — только разделить. Как только управляющая компания выходит из P&L партнёра, начинается лотерея. Кто остаётся внутри — строит экосистему. Поэтому именно такие активы и покупает private equity.
Детали в карусели 👆
1👍3