#HRтренды #тренды2026 #трендыT&D #тенденцииразвитиялидерства
Тренд №1. «Равняйсь, смирно!» или глобальный крен в жесткие методы управления и обязательное обучение

Пару недель назад мы обсуждали с клиентом, инновационной международной компанией, какие компоненты включать в программу развития лидерства. И я говорю: «Обычно эти сессии мы проводим по запросу и по выбору участников». А в ответ слышу: «Нет, у нас так не сработает, мы сделаем ВСЕ обязательным». Я удивилась и как сторонник гибкости даже оторопела, но клиент есть клиент, мы сделали все блоки обязательными, и это добавило и ясности, и структуры в программу.

И тут, делая свой обычный обзор новинок, я заметила, что это мощная тенденция: делать все обязательным, держать курс на жесткость, дисциплину и исполнение.

Вот о каком кейсе пишут DDI: «Сделайте обучение обязательным, но назовите иначе»

Компания State Farm быстро поняла, что программы развития по выбору для руководителей не работают: «Сначала мы сделали это необязательным... но когда посещение добровольное, руководители отвечают: «У нас нет на это времени» — или придумывают причину уйти с занятия в середине».

1️⃣ Компания переформулировала «обязательность»
«Слово «обязательный» пугает... Мы говорим «настоятельно рекомендуется»». Требование остается твёрдым, но формулировка звучит как поддержка.

2️⃣ Создала систему отчетности
Компания ввела регулярные проверки с руководителями, чтобы гарантировать посещение занятий и применение полученных знаний на практике.

3️⃣ Организаторы обучения сделали прогулы и пропуски заметными
Руководители высшего звена лично писали тем, кто пропустил занятие. Такая видимость дала чёткий сигнал: развитие руководителей — часть работы.

А свежая заметка от Harvard Business Review, When Being Too Nice Makes You a Weak Leader, прямым текстом учит не быть добренькими:

Принимать избегание неудобных ситуаций за доброту — значит подрывать эффективность, губить дух команды и останавливать развитие организации. Если вы награждаете слабые результаты, обходите острые вопросы или цепляетесь за неудачные проекты, лишь бы никого не задеть, — это не доброта. Это попустительство, которое вредит делу. Быть «милым» в ущерб тому, чтобы быть настоящим лидером — дорога в тупик.

1️⃣ Требуйте ответственности — в первую очередь с самых высокооплачиваемых
Высокая зарплата должна подразумевать и высочайшие требования. Четко обозначьте стандарты работы, регулярно отслеживайте прогресс и доводите все до конца. Порой это означает расставание с сотрудниками, которые стараются, но не дают результата, если от этого зависит долгосрочное здоровье всей команды.

2️⃣ Давайте прямую обратную связь — даже когда это неприятно
Сопровождайте рост сотрудников ясными и практичными советами. Не приукрашивайте. Когда критика высказана с уважением, она становится инструментом развития, а не наказанием. Научите своих руководителей давать такую обратную связь регулярно, с пониманием, и так, чтобы человек мог ей воспользоваться.

3️⃣ Перестаньте делать «удержание» главной целью компании
Сохранять команду важно, но не любой ценой. Если сотрудник перестал соответствовать растущим требованиям роли или ваши ценности разошлись, разумнее цивилизованно расстаться, чем годами держать человека не на своем месте. Цените соответствие уровню и позиции, а не просто привычность.

4️⃣ Укрепите стратегию, научившись говорить «нет»
Слишком много приоритетов — значит, ни один не будет выполнен по-настоящему хорошо. Используйте четкие критерии, чтобы закрывать неперспективные направления и концентрировать ресурсы там, где они дадут максимальную отдачу.

Мне точно близки пункты 1 и 2 из этого списка. А вы что скажете?

PS И приз тому, кто угадает, что на фото!

#HRтренды #тренды2026 #трендыTD #тенденцииразвитиялидерства

- А Коттера вы им давали?
- Давали.
- В пингвинов играли?
- Играли.
- И чё?
- И ничё.

Тренд №2. С управлением изменениями в корпорациях дела обстоят все хуже

👻 Моя любимая модель Коттера, которую сама я использовала не раз, увы, сломалась. Не объясняет никто ни срочности, ни стратегической важности, ни траектории перемен, какую трансформацию мы бы ни взяли. Молчат до последнего при внедрении новых ИТ-систем, готовя регрейдинги и реструктуризацию, оптимизацию и выход на новые рынки. А если первый шаг не сделан, все остальное летит в тартарары.

Мои наблюдения подтверждает и глобальная статистика. Всего за 5 лет доля руководителей, которые чувствуют, что готовы управлять изменениями, сократилась вдвое — с 25% до 13%, по данным DDI.

Мы попали в идеальный шторм перемен:
⚡ Внедрение ИИ вызывает опасения по поводу сокращения рабочих мест.
⚡ Гибридный формат работы спустя годы после внедрения продолжает создавать напряженность.
⚡ Волатильность цепочек поставок требует постоянной оперативной адаптации.
⚡ Давление в сфере ESG- экологического, социального и корпоративного управления и других регуляторных норм меняет бизнес-модели.
⚡ Геополитическая нестабильность подрывает работу глобальных команд и операций.
⚡ Экономическая неопределенность вынуждает лидеров внедрять инновации и одновременно экономить на всем, сокращать издержки.

Большинство руководителей не справляются. Оценка более 100 000 лидеров всех уровней, которую проводила DDI, показывают, что в управлении изменениями только действительно эффективны:
💀 8% руководителей высшего звена
💀 30% менеджеров среднего звена
💀 15% линейных руководителей.

Примечание Гиперболоида: обратите внимание, что средний менеджмент, хоть и зажат в сэндвиче, все же наиболее умело продирается сквозь изменения. Исследователи подчеркивают, правда, что именно в среднем менеджменте наибольший разброс, и четверть вообще задачи изменений проваливает и не справляется категорически.

Диагностика пробелов в управлении переменами
Хотите узнать, готовы ли ваши лидеры к вызовам, с которыми сталкивается бизнес?
Вот краткий чек-лист:
1️⃣ Лидеры объясняют изменения так, чтобы это было понятно для людей? Подсказка: на человеческом языке, «что я могу сделать», «что это для меня значит», а не абстрактные выгоды для компании.
2️⃣ Лидеры готовы выходить за рамки привычного и идти на обоснованные риски, необходимые для инноваций и трансформации?
3️⃣ При сопротивлении лидеры пытаются понять его причины или занимают оборонительную позицию?
4️⃣ Лидеры могут мобилизовать команды на изменения и распознавать ранние признаки «усталости от перемен»?
5️⃣ Лидеры замечают и публично отмечают тех, кто успешно внедряет новые модели поведения?
6️⃣ Лидеры способны поддерживать энергию и фокус в течение 6 и более месяцев неопределенности?

Понятно, что готовые лидеры не просто отвечают 6 «да», а делают 6 «да».

PROSCI, со своей стороны, уже год пишет о недобюджетировании времени и человеческих ресурсов на преодолении инерции. Предлагают правило буравчика: добавляйте ко всем срокам новых внедрений и инициатив 20% на человеческий фактор, и будет по-человечески. Но кто ж так сделает?

В общем, провалов больше, чем успехов.

Делитесь, что у вас с трансформациями и переменами.

PS На фото - корабли в спокойных водах из разных стран мира для того, чтобы посмотреть на все это в перспективе.