Лифт настроения сломался?

🔥 Я люблю «Лифт настроения» Ларри Сенна, мы используем эту методику на тренингах эмоционального интеллекта в блоке «Самоконтроль». Суть в том, что если в ваш кабинет входит злой и раздраженный на свои обстоятельства коллега, не надо сразу говорить ему: «Все будет хорошо». Дайте ему подняться этаж за этажом:

👽От злобы к критике других,
👽 к защитной позиции - повыгораживать себя,
👽 проговорить свою неуверенность,
👽 выразить раздражение и злобу полностью,
👽 чтобы в нем проснулось нетерпение решить проблему…
👽 и, аллилуйя, он вошел в точку эмоционального нуля - то есть, в фазу любопытства: «А что, если мы попробуем сделать это»?

Логично, правда? И на практике работает. Проживать и отпускать эмоции гораздо здоровее, чем подавлять и игнорировать их. И тут в одном разборе мудрых я услышала то, чем хочу поделиться с вами и вынести на общее обсуждение.

⚡ Внутри нас работает не одна шкала от плохого настроения к хорошему, а две. Одна отвечает за все негативные мысли и переживания, а другая - за позитивные и жизнеутверждающие. И два лифта могут ездить в нашей голове одновременно.

И если ты усиливаешь позитивное мышление, негативное может никуда не исчезать, просто монологов становится два вместо одного. Поэтому, по мнению коллеги, мало добавлять позитива в жизнь, надо целиком убирать разрушительные мысли и негативизм. Делать паузу. И только потом пересаживаться на позитивный лифт. Потому что лифты не связаны. Один идет как бы до первого этажа, а второй - только с первого. И они могут двигаться одновременно, усиливая поток двойственных, амбивалентных ощущений от жизни. Именно этот поток амбивалентных ощущений и стал для меня триггером, чтобы задуматься о том, насколько такая метафора жизненна.

Часто я встречаюсь с людьми, которые как бы хотят и как бы не хотят, как бы стремятся и как бы не могут, как бы за и как бы не очень.

Амбивалентность стала способом выживания, но она же и способ саморазрушения, потому что мозг, получая двойственный сигнал, не знает, куда ему двигаться - налево или направо, вперед или назад.

✌Автокорректор заменил мне выживание и на вышивание, как бы намекая, что этот пост пора заканчивать и заняться уже более продуктивным делом. Ну что, вперед, вышьем гладью очередную рабочую неделю! Как там ваши лифты? Не застревают?

PS И фото многоэтажек из разных стран и городов для вас!

«Исцеление не наступает, когда ты убеждаешь другого в своей точке зрения. Оно приходит, когда тебе больше не нужно чужое согласие».
Лори Готтлиб
«Спроси у психолога»

Healing doesn’t come from convincing someone else of your perspective - it comes from no longer needing them to agree.
Lori Gottlieb
Ask the therapist

Наблюдала вчера такую сцену. Вальяжная рублевская мамашка, которая праздно проводит время в салоне красоты, отчитывает няню за то, что та вовремя не привезла чадо на тренировку по хоккею. Орет на весь салон, бегая туда-сюда: «Как я это вам ехать столько? Вы что, не понимаете своих должностных обязанностей? Вы почему вовремя ребенка не одели? Мне плевать! Мне плевать! Я жду, тренер ждет. Вы не получите зарплату за сегодня!»

Вы уже поняли, она ничего не ждет. Она сидит себе на маникюре и слушает музыку. Частый сюжет. Некоторые скажут: «И правильно, нечего, надо обслуживающий персонал держать в ежовых рукавицах, иначе разбалуются совсем».

Я скажу вот что. Есть только один секрет карьеры, да и один секрет жизни вообще. Ок, два. Первое - трудолюбие. Базовое желание работать, созидать, быть полезной. Или полезным. Деятельностная ориентация. Второе - понять, что никто никому ничего не должен. Отстать от других. И вот когда ты работаешь с отдачей и перестаешь доить мир, потому что тебе кажется, что все вокруг должны тебе что-то, события удивительным образом встают на свои места.

Есть, кстати, научное подтверждение тому, что праздной домохозяйкой быть вредно, и что работающие матери и их дети, которые не ждут от других обустройства своего быта, успешнее и счастливее (!) в целом.

Вот что выяснили гарвардские ученые в прорывном исследовании с участием более 100 000 мужчин и женщин из 29 стран:

«Некоторые задавались вопросом, счастливее ли дети домохозяек, — говорит автор исследования, Кэтлин МакГинн. — Многие критиковали исследование как эпизод «войны мамашек». Но чаще всего откликались работающие матери, страдающие от чувства вины, неуверенности в себе и неодобрения окружающих. Для них наши результаты стали хорошей новостью».

В целом, два опроса показали, что занятость матерей положительно влияет на их взрослых детей — как на их карьеру, так и на время вне работы, которое они посвящают уходу за детьми и домашним делам.

Выводы исследования «Учимся у мамы: международные данные о связи занятости матери и результатов жизни взрослых детей» (опубликовано в журнале Work, Employment and Society), показывают сильную связь между трудовым опытом матери и будущими профессиональными достижениями ее дочери.

Вот какие обнаружены закономерности для дочерей. По сравнению с женщинами, чьи матери не работали, женщины, выросшие с работающей матерью:
🔥 В 1,21 раза чаще сами работают.
🔥 В 1,29 раза чаще занимают руководящие должности.
🔥 Работают на 44 минуты в неделю больше.
Они также зарабатывают больше. Среди респонденток в 2012 году работающие дочери работающих матерей получали в среднем на $1880 в год больше, чем работающие дочери домохозяек.

А как насчет сыновей? На карьеру взрослых сыновей факт работы матери влияет меньше. Однако в других сферах жизни эффект есть: такие мужчины тратят на 50 минут в неделю больше на заботу о членах семьи.

Какой же из этого следует вывод? Ни при каких условиях не становиться той, основное занятие которой - «возить ребенка по кружкам». Работать, работать и работать. В удовольствие и в радость. Ну что, погнали в рабочую среду?

PS А на фото - Энгр из Лувра в прошлом году

#HRтренды #тренды2026 #трендыT&D #тенденцииразвитиялидерства
Тренд №1. «Равняйсь, смирно!» или глобальный крен в жесткие методы управления и обязательное обучение

Пару недель назад мы обсуждали с клиентом, инновационной международной компанией, какие компоненты включать в программу развития лидерства. И я говорю: «Обычно эти сессии мы проводим по запросу и по выбору участников». А в ответ слышу: «Нет, у нас так не сработает, мы сделаем ВСЕ обязательным». Я удивилась и как сторонник гибкости даже оторопела, но клиент есть клиент, мы сделали все блоки обязательными, и это добавило и ясности, и структуры в программу.

И тут, делая свой обычный обзор новинок, я заметила, что это мощная тенденция: делать все обязательным, держать курс на жесткость, дисциплину и исполнение.

Вот о каком кейсе пишут DDI: «Сделайте обучение обязательным, но назовите иначе»

Компания State Farm быстро поняла, что программы развития по выбору для руководителей не работают: «Сначала мы сделали это необязательным... но когда посещение добровольное, руководители отвечают: «У нас нет на это времени» — или придумывают причину уйти с занятия в середине».

1️⃣ Компания переформулировала «обязательность»
«Слово «обязательный» пугает... Мы говорим «настоятельно рекомендуется»». Требование остается твёрдым, но формулировка звучит как поддержка.

2️⃣ Создала систему отчетности
Компания ввела регулярные проверки с руководителями, чтобы гарантировать посещение занятий и применение полученных знаний на практике.

3️⃣ Организаторы обучения сделали прогулы и пропуски заметными
Руководители высшего звена лично писали тем, кто пропустил занятие. Такая видимость дала чёткий сигнал: развитие руководителей — часть работы.

А свежая заметка от Harvard Business Review, When Being Too Nice Makes You a Weak Leader, прямым текстом учит не быть добренькими:

Принимать избегание неудобных ситуаций за доброту — значит подрывать эффективность, губить дух команды и останавливать развитие организации. Если вы награждаете слабые результаты, обходите острые вопросы или цепляетесь за неудачные проекты, лишь бы никого не задеть, — это не доброта. Это попустительство, которое вредит делу. Быть «милым» в ущерб тому, чтобы быть настоящим лидером — дорога в тупик.

1️⃣ Требуйте ответственности — в первую очередь с самых высокооплачиваемых
Высокая зарплата должна подразумевать и высочайшие требования. Четко обозначьте стандарты работы, регулярно отслеживайте прогресс и доводите все до конца. Порой это означает расставание с сотрудниками, которые стараются, но не дают результата, если от этого зависит долгосрочное здоровье всей команды.

2️⃣ Давайте прямую обратную связь — даже когда это неприятно
Сопровождайте рост сотрудников ясными и практичными советами. Не приукрашивайте. Когда критика высказана с уважением, она становится инструментом развития, а не наказанием. Научите своих руководителей давать такую обратную связь регулярно, с пониманием, и так, чтобы человек мог ей воспользоваться.

3️⃣ Перестаньте делать «удержание» главной целью компании
Сохранять команду важно, но не любой ценой. Если сотрудник перестал соответствовать растущим требованиям роли или ваши ценности разошлись, разумнее цивилизованно расстаться, чем годами держать человека не на своем месте. Цените соответствие уровню и позиции, а не просто привычность.

4️⃣ Укрепите стратегию, научившись говорить «нет»
Слишком много приоритетов — значит, ни один не будет выполнен по-настоящему хорошо. Используйте четкие критерии, чтобы закрывать неперспективные направления и концентрировать ресурсы там, где они дадут максимальную отдачу.

Мне точно близки пункты 1 и 2 из этого списка. А вы что скажете?

PS И приз тому, кто угадает, что на фото!

#HRтренды #тренды2026 #трендыTD #тенденцииразвитиялидерства

- А Коттера вы им давали?
- Давали.
- В пингвинов играли?
- Играли.
- И чё?
- И ничё.

Тренд №2. С управлением изменениями в корпорациях дела обстоят все хуже

👻 Моя любимая модель Коттера, которую сама я использовала не раз, увы, сломалась. Не объясняет никто ни срочности, ни стратегической важности, ни траектории перемен, какую трансформацию мы бы ни взяли. Молчат до последнего при внедрении новых ИТ-систем, готовя регрейдинги и реструктуризацию, оптимизацию и выход на новые рынки. А если первый шаг не сделан, все остальное летит в тартарары.

Мои наблюдения подтверждает и глобальная статистика. Всего за 5 лет доля руководителей, которые чувствуют, что готовы управлять изменениями, сократилась вдвое — с 25% до 13%, по данным DDI.

Мы попали в идеальный шторм перемен:
⚡ Внедрение ИИ вызывает опасения по поводу сокращения рабочих мест.
⚡ Гибридный формат работы спустя годы после внедрения продолжает создавать напряженность.
⚡ Волатильность цепочек поставок требует постоянной оперативной адаптации.
⚡ Давление в сфере ESG- экологического, социального и корпоративного управления и других регуляторных норм меняет бизнес-модели.
⚡ Геополитическая нестабильность подрывает работу глобальных команд и операций.
⚡ Экономическая неопределенность вынуждает лидеров внедрять инновации и одновременно экономить на всем, сокращать издержки.

Большинство руководителей не справляются. Оценка более 100 000 лидеров всех уровней, которую проводила DDI, показывают, что в управлении изменениями только действительно эффективны:
💀 8% руководителей высшего звена
💀 30% менеджеров среднего звена
💀 15% линейных руководителей.

Примечание Гиперболоида: обратите внимание, что средний менеджмент, хоть и зажат в сэндвиче, все же наиболее умело продирается сквозь изменения. Исследователи подчеркивают, правда, что именно в среднем менеджменте наибольший разброс, и четверть вообще задачи изменений проваливает и не справляется категорически.

Диагностика пробелов в управлении переменами
Хотите узнать, готовы ли ваши лидеры к вызовам, с которыми сталкивается бизнес?
Вот краткий чек-лист:
1️⃣ Лидеры объясняют изменения так, чтобы это было понятно для людей? Подсказка: на человеческом языке, «что я могу сделать», «что это для меня значит», а не абстрактные выгоды для компании.
2️⃣ Лидеры готовы выходить за рамки привычного и идти на обоснованные риски, необходимые для инноваций и трансформации?
3️⃣ При сопротивлении лидеры пытаются понять его причины или занимают оборонительную позицию?
4️⃣ Лидеры могут мобилизовать команды на изменения и распознавать ранние признаки «усталости от перемен»?
5️⃣ Лидеры замечают и публично отмечают тех, кто успешно внедряет новые модели поведения?
6️⃣ Лидеры способны поддерживать энергию и фокус в течение 6 и более месяцев неопределенности?

Понятно, что готовые лидеры не просто отвечают 6 «да», а делают 6 «да».

PROSCI, со своей стороны, уже год пишет о недобюджетировании времени и человеческих ресурсов на преодолении инерции. Предлагают правило буравчика: добавляйте ко всем срокам новых внедрений и инициатив 20% на человеческий фактор, и будет по-человечески. Но кто ж так сделает?

В общем, провалов больше, чем успехов.

Делитесь, что у вас с трансформациями и переменами.

PS На фото - корабли в спокойных водах из разных стран мира для того, чтобы посмотреть на все это в перспективе.