#развитиелидерства #обратнаясвязь #управлениенаосноведанных #читаемсвежуюпрессу

Ни один процесс не вызывает столько затруднений, как обратная связь. И не удивительно, ведь мы тратим в 5 раз больше сил на обработку замечаний, чем на обработку слов признания и благодарности. Почитайте сами, что говорят последние исследования.

🔴О негативной обратной связи
Мета-анализ, проведенный Клюгером и Де Низи, показал, что в 38% случаев подход к обратной связи оказывал пагубное воздействие на получателей. Хотя обратная связь привлекает внимание к проблемам, защищает от самоуспокоенности и стадного мышления и помогает устранить серьезные недостатки в работе, корректирующая обратная связь обходится дорого. Критика, пусть и с благими намерениями, обостряет отношения, подрывает уверенность в себе и подавляет инициативу сотрудников. Она может сподвигнуть человека временно изменить свое поведение, но редко побуждает прилагать максимальные усилия.

🟡 О конструктивной обратной связи
Когда Институт Нейролидерства проанализировал конструктивную обратную связь (например, «Вот что вы сделали неправильно»), то ученые обнаружили, что люди реагировали положительно только в 1 случае из 13. Это перекос происходит из-за присущей мозгу способности выделять больше ресурсов на реакцию на угрозу. Мы тратим в 5 раз больше энергии на реакцию на негативную обратную связь. Любая обратная связь, нагруженная обвинениями, запускает эту защитную реакцию, направляя когнитивные ресурсы на самозащиту, а не на самосовершенствование.

🟢 О позитивной обратной связи
Положительная обратная связь, наоборот, является мощным мотиватором, вдохновляя людей на работать упорно, с повышенной решимостью и креативностью. Она активирует цепочку вознаграждения в головном мозге, побуждая его воспроизводить поведения, которые приносят прилив дофамина. Эта внутренняя система вознаграждения побуждает нас охотнее браться за сложные или требующие усилий задачи, когда нашу работу признают и поощряют похвалой и положительной обратной связью.

Итак, кого вы похвалили сегодня? А вчера? Скорее навёрстывайте упущенное!

Процитировали для вас свежую статью: Leaders Should Reevaluate Their Feedback Preferences, Zenger Folkman

🍁 Скоро осень, скоро в школу! В корпоративном обучении в сентябре все просыпаются, стартуют программы и идет отбор в пул талантов. Ставьте лайк, если вы хоть раз в жизни проводили или проходили ассессмент или участвовали в программе HIPO.

А мы поговорим о том, что не так с пулами талантов и программами HIPO во многих компаниях. Уже знакомые вам Джек Зенгер и Джо Фолкман исследовали 1964 человек, которые вошли в пул талантов в 3 корпорациях. Они независимо оценили выбранных лидеров методом 360 и обнаружили, что 12% отобранных оказались в нижней четверти выборки по лидерским способностям, а 42% - на уровне ниже среднего. В чем дело? Неужели компании, как бывает, отобрали в резерв лояльных, а не способных?

Зенгер и Фолкман выяснили, что проблема и в этом тоже. Отбирали «форматных», и по 4 компетенциям отобранные таланты превосходили окружающих:

⚙️Техническая экспертиза и профессиональный опыт. Часто люди, которых отбирают на повышение – это лучший инженер, химик, программист или бухгалтер. Глубокие знания и опыт важны, чтобы человека заметили и оценили. Но одних экспертных знаний недостаточно, чтобы занять лидерскую позицию и остаться на ней. Комментарий Гиперболоида: Люди с развитыми техническими навыками и без лидерских способностей оказываются перед трилеммой: развивать не самые сильные свои стороны – работу с людьми и лидерство, не соглашаться на повышение или согласиться и искать себе костыль, заместителя.

💎Инициативность и достижение результатов. Старшие руководители готовы закрыть глаза на недостаток эмоционального интеллекта и лидерства, если видят человека, который приносит результат. Зенгер и Фолкман опросили более 85 000 менеджеров, какая компетенция наиболее важна для их подчиненных. Выбором №1 стало «стремление к результату». Комментарий Гиперболоида: результат – это одна из двух шкал в современной плоскости оценки, и он так же важен, как и вовлечённость команды. Важно учитывать, как достигатор влияет на других, идут ли за ним люди, может ли он работать в команде или ему будет лучше в режиме автономного игрока.

📎Добросовестность и выполнение обязательств, когда люди делают, что обещают. Это создает доверие к человеку и делает окружающих лояльными к его слабым сторонам. Обратная сторона обязательности становится видна, когда человек получает повышение и оказывается перегружен огромным количеством новых заданий и стремлением сделать все идеально. Зенгер и Фолкман обнаружили, что люди, которым не хватает лидерских качеств, не доверяют своим подчиненным достаточно, чтобы делегировать задания и вовлекать команду. Они тонут в обязательствах.
Комментарий Гиперболоида: как ни парадоксально, обязательность и исполнительность становятся проблемой для вновь назначенных менеджеров – многих не отпускают навязчивые мысли вроде «никто не сделает эту работу лучше меня». И обучение алгоритмам делегирования не всегда помогает, приходится работать с глубинными установками и менять представление таких назначенцев о том, в чем их ценность (подсказка – не в том, чтобы не угождать всем и делать всё за всех).

🔠Вписывается в культуру организации. Неэффективные люди в программах HIPO часто являются носителями определенных черт, ценимых в организации. Например, в одной компании пропагандировали культуру вежливости. Деликатные сотрудники, которые предупредительно общались с другими, считались HIPO, хотя им не хватало лидерских навыков. Две другие организации ценили людей, которые посвящали время волонтерству. Людей с таким опытом поощрили включением в программу HIPO, хотя они не были эффективны в работе. Соответствие культуре организации может помочь человеку занять следующую карьерную ступень. Комментарий Гиперболоида: что тут скажешь? Остается радоваться одному: теперь у мема «набрали лояльных, а спрашивают, как со способных», есть научное подтверждение. И мы даже знаем, в чем лояльность проявляется внешне – в следовании ритуалам организации .
Что с этим делать – расскажем дальше. И спасибо, что прочитали наш комментарий к этой статье.

Друзья «Гиперболоида», всех с понедельником!

Итак, пост с ответами: как отбирать людей в резерв?

Зенгер и Фолкман заметили, что неэффективным кандидатам в пул талантов особенно не хватает 2️⃣ компетенций: стратегического видения и способности мотивировать других. Ученые считают, что организациям следует искать людей, которые мыслят стратегически и мотивируют команды, и не придавать такого большого значения культурному соответствию и исполнительности сотрудника. И это прорыв, точнее, призыв отказаться от лояльных и предсказуемых в пользу умных и вдохновляющих.

Иначе не избежать 3️⃣ рисков, связанных с заполнением программы талантов людьми, которые не обладают лидерским потенциалом:

1️⃣ Кандидаты из пула вполне могут поверить в то, что у них есть адекватный потенциал лидерства, хотя на самом деле – нет, и неоправданно ждать повышения. Резервисты могут предполагать, что их карьера идет по правильному пути, хотя иной карьерный путь, возможно, был бы идеален – путь эксперта или наставника.

2️⃣ Организация может упускать из виду людей, которые могли бы стать отличными лидерами, если они не отвечают стереотипу добросовестного руководителя с высоким культурным соответствием.

3️⃣ Организация может быть уверена, что у нее сформирована скамья запасных и есть, кого продвигать, хотя на самом деле настоящие лидеры остались вне списков, а лояльные исполнители при условии их назначения станут бременем на лидерских ролях, причем как для своих команд, так и для руководителей.

Как вам такое, дорогие читатели? По каким критерием вы формируете свои пулы талантов?