Охота пуще неволи

Эту фразу моей бабушки я вспоминаю часто. Недавно она снова пришла на ум в контексте гибридного формата, когда часть людей - в зале, а часть - онлайн. На какие только ухищрения не идут организаторы, чтобы добиться вовлеченности участников по ту сторону экрана.

👻 Один раз мы вели лидерскую программу, где заказчик организовал пятиточечную съемку. Да-да, съемку с 5 камер с телевизионным качеством трансляции. И это не помогло онлайн-подгруппе почувствовать себя полностью включенными. Почему? Компания проходила через турбулентное время, отдельные блоки и бизнесы внутри холдинга меняли руководителей, полностью поменялась стратегия конгломерата и началось изменение культуры. Да и на удаленке люди оказались не просто так, а ввиду отсекающих геополитических обстоятельств.

И это частый случай. Мы обычно советуем клиентам избегать гибридного режима, потому что онлайн-часть аудитории все равно будет обделена в смысле опыта обмена и присутствия.

💎 И тут произошла поворотная история. Пару недель назад у нас была гибридная стратегическая сессия, где 9 участников были очно, а 5 - онлайн. Удаленно была и HR-директор компании, яркая, вовлеченная и заинтересованная в успехе команды. Она первой отвечала на вопросы, включалась в каждое обсуждение, организовала работу всей онлайн-группы, своим примером показала остальным, что лучше быть активным участником, чем черным квадратиком на экране. Она помогла сессии состояться, была самым продуктивным делегатом, которого никак не ограничивал формат.

И в этот момент подумала - when there’s a will, there’s a way. Было бы желание, способ найдется.

⚡Сегодня многие, устав от изменений и мути в окружающей рабочей обстановке, ссылаются на метод. Формы не те, программы не те, технологии - фу, AI - монстр. Коллеги из экспертного совета поделились любопытной статистикой: AI делает умнее только тех, кто уже преуспевал, и не делает выдающимися результаты посредственных сотрудников. Что снова возвращает нас к вопросу - а хотят ли, готовы ли посредственные сотрудники преуспеть в том, что они делают?

В исследовании профессора Итана Моллика из Уортонской школы бизнеса, которое было опубликовано в Harvard Business Review и легло в основу обсуждения темы, ученые обнаружили, что ИИ лишь помогал средним и слабым сотрудникам догнать лучших, а вот самые сильные сотрудники с помощью ИИ становились ещё сильнее и работали быстрее, увеличивая разрыв, показывая новые уровни производительности. Исследование делало упор на когнитивные факторы - на самых подкованных и умных сотрудников. Но чтобы стать таким, тоже нужна высокая мотивация.

Бытует расхожее мнение, что мотивации невозможно научить и ее невозможно создать. Современные исследования опровергают это. Начав с маленьких шагов, которые, справедливости ради, должны получаться, а не разочаровывать, мы вовлекаемся в новое дело все сильнее. Так что в следующий раз предлагаю попробовать быть лидерами обсуждения, даже если вы - по ту сторону экрана.

PS А на фото - чудеса производительности, созданные человеком и природой

Непокорные

Меня часто спрашивают, как я могу идти против течения, говорить как есть, открыто не соглашаться с большими боссами и настаивать на альтернативных решениях. Короткий ответ - нутром чувствую, что организации именно такая позиция пойдет на пользу. И оно идет на пользу. И тут наткнулась на исследование результативного непослушания и неповиновения, делюсь для тех, кто захочет попробовать!

Когда люди в корпоративном мире слышат «непослушание» или «неповиновение», они представляют себе бунт, бессмысленный и беспощадный. Кто-то выбегает с совещания в ярости. Другой встает на собрании и разоблачает действия руководства. Но в профессиональной жизни результативные акты неповиновения часто выглядят иначе.

Вот что говорит в своем исследовании о неповиновении, опубликованном в HBR, Сунита Са:

Я определяю неповиновение как «действие в соответствии с вашими истинными ценностями в условиях давления, побуждающего поступать иначе». Это не непослушание ради самого процесса, а принципиальная реакция на рассогласование: отказ тихо подчиниться, когда что-то не так. Это может проявляться в сомнениях по поводу вводящей в заблуждение маркетинговой стратегии, в сопротивлении предвзятой практике продвижения по службе или в оспаривании инициативы, переходящей границы дозволенного.

При правильном подходе неповиновение укрепляет доверие к топ-менеджерам — не только со стороны их команды, но и со стороны коллег и советов директоров.

5⃣ стадий неповиновения
Неповиновение обычно не возникает в готовом виде. Оно часто нарастает — иногда постепенно, иногда как реакция на конкретное событие. Понимание этой прогрессии помогает нам подготовиться, практиковаться и реагировать с большей ясностью и меньшим сожалением. Стадии неповиновения не всегда линейны, и не их нужно проходить каждый раз, чтобы совершить акт неповиновения:

1️⃣ Напряжение
Все начинается с дискомфорта. Вы чувствуете проблему нутром, это отражается на вашей осанке, на сне. Что-то не так. Другие испытывают ваши этические границы. Лидеры чувствую дискомфорт, когда надо принять решение, которое на бумаге выглядит целесообразным, но на практике ощущается неверным.
2️⃣ Осознание
Следующий шаг — назвать дискомфорт своими словами. Какая ценность оспаривается? Какая граница нарушена? Лидеры часто пропускают эту стадию в пылу ситуации. Но это внутреннее осмысление необходимо. Оно превращает смутную тревогу в ясное понимание проблемы.
3️⃣ Эскалация
Время разделить озабоченность с другими. Вы задаете вопрос на совещании руководства. Вы отводите коллегу в сторону. Вы отправляете тщательно сформулированное электронное письмо. Этот шаг не требует конфронтации: вы просто просите разъяснений. Но как только проблема названа, ее становится труднее игнорировать — и вам, и другим.
4️⃣ Угроза неподчинения
На этом этапе вы сообщаете, что, возможно, не будете соглашаться. Это не заявление об увольнении, это сигнал о другом выборе. Например: «Я не могу поддержать это в текущем виде» или «Если мы продолжим, мне придется отойти в сторону». Для лидеров этот шаг особенно силен. Он демонстрирует твердость характера, не разрушая систему.
5️⃣ Акт неповиновения
Наконец, если ситуация не меняется, вы предпринимаете принципиальные действия. Останавливаете запуск проекта. Отказываетесь от сделки. Публично оспариваете решение. Тон может быть спокойным или жестким — но приверженность ясна: вы не подчинитесь.

Делитесь - вам доводилось открыто выступать против общепринятых норм, старых правил, действующего руководства? Чем закончилось?

PS И для настроения архивные фото морской стихии, которая не подчиняется никому и ничему 🔱

Отличается ли мозг мужчины и мозг женщины?

Ни одна дискуссия о лидерстве не вызывает столько споров, эмоций, обид и даже ярости, сколько эта.

⚡Вот что говорит наука: практически нет.

Исследования показывают, что мужской и женский мозг имеют гораздо больше сходств, чем различий, образуя «мозаику» признаков, а не две отдельные категории.

Хотя средние различия в размере существуют, они не коррелируют с интеллектом или образом познания мира: и мужчины, и женщины одинаково способны к любой деятельности. Несмотря на мифы о многозадачности или пространственном мышлении, исследования не выявляют значительных различий между мужчинами и женщинами ни в IQ, ни в когнитивных функциях.

И большинство функциональных и структурных показателей мозга демонстрируют значительное совпадение между полами, что указывает на фундаментально схожую «мономорфную» структуру.

Откуда миф? Из-за небольшой разницы в размере мозга: хотя мужской мозг в среднем на 10–11% крупнее, это соответствует общим размерам тела и не приводит к различиям в интеллекте или когнитивных способностях.

Если вдруг вы решите вступить в этот спор, то вот вам в помощь ссылки на исследования, которые доказали принципиальное сходство мужского и женского мозга:

Мозаичная структура мозга
Исследование Тель-Авивского университета с участием более 1400 образцов головного мозга показало, что у людей редко встречаются исключительно «мужские» или исключительно «женские» признаки. Вместо этого мозг представляет собой уникальную мозаику характеристик, что доказывает: мужской и женский мозг не являются двумя разными типами.

«Нулевая гипотеза»: минимальные функциональные различия
Крупное исследование 2021 года под руководством нейробиолога из Медицинского университета Розалинд Франклин Лизы Элиот показало, что половые различия невелики, немногочисленны и редко воспроизводятся, что подтверждает «нулевую гипотезу» о фундаментальном сходстве человеческого мозга.

Высокое совпадение между полами и вариативность внутри
Масштабные исследования показывают, что для большинства нейроанатомических показателей вариативность внутри каждого пола значительно превышает среднюю разницу между ними, что приводит к существенному перекрытию. Некоторые незначительные различия существуют, такие как несколько более высокое соотношение серого вещества у женщин и, в среднем, более локализованная активность у мужчин по сравнению с более высокой межполушарной связностью у женщин, согласно исследованиям Пенсильванского университета. Однако это средние различия с высокой степенью перекрытия, а не выраженный диморфизм.

✌На фото: огненная группа лидеров из металлургической компании, настоящих талантов, ярких и неравнодушных, с которой и развернулась эта дискуссия. Спасибо за то, что вы есть, дорогие коллеги!