#职场社畜日常
太好笑了，一定要给大家分享一下拙劣开屏大赏。你在网上吐槽微信难用、号召身边的人开始用起电报。有人冷不丁评论一句：哪里难用？我可以反馈给微信的高级工程师。
就好像你准备移民欧洲，结果一个路人说他认识朝鲜的乡镇领导，有什么不满的帮你说说。
你牛，就你牛。
https://cdnv2.ruguoapp.com/FmF5RxfP-FDnPu5tLWdq1snU2Pxgv3.jpg
太好笑了，一定要给大家分享一下拙劣开屏大赏。你在网上吐槽微信难用、号召身边的人开始用起电报。有人冷不丁评论一句：哪里难用？我可以反馈给微信的高级工程师。
就好像你准备移民欧洲，结果一个路人说他认识朝鲜的乡镇领导，有什么不满的帮你说说。
你牛，就你牛。
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#职场社畜日常
十年前，很难想象苹果和 Facebook 会成为直接竞争对手。目前在广告和 AR/VR 的领域，二者已经剑拔弩张了。苹果在美国智能手机的市场份额已经超过了android，这大概是fb不想与之竞争的又一个对手。
大公司到最后可能都是殊途同归，想起之前王兴关于「企业边界」的看法，颇有道理。
所以美团和支付宝长得越来越像，实在不是值得大惊小怪的事情，背后的业务终极形态太相似了，产品的前台永远是业务逻辑的直观体现。
https://cdnv2.ruguoapp.com/FgKOxvDVv3HYmmJclK4Tsn3y4gLyv3.jpg
十年前，很难想象苹果和 Facebook 会成为直接竞争对手。目前在广告和 AR/VR 的领域，二者已经剑拔弩张了。苹果在美国智能手机的市场份额已经超过了android，这大概是fb不想与之竞争的又一个对手。
大公司到最后可能都是殊途同归，想起之前王兴关于「企业边界」的看法，颇有道理。
所以美团和支付宝长得越来越像，实在不是值得大惊小怪的事情，背后的业务终极形态太相似了，产品的前台永远是业务逻辑的直观体现。
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#职场社畜日常
工具产品的核心在于show case
—— 玩midjourney 和 stable diffusion 有感
-
因为如果技术上不是数量级的差异
那么纯粹的技术优势并不重要
因为再厉害的锤子，对用户来说
最大的问题是，不知道拿来砸什么
图片来自Midjourney 社区
princess of roses, soft portrait, looking down, face form the side , fair skin, painted by ArtGerm, Alphonse Mucha, Roberto Ferri, Ross Tran, Pixar, low angle shot, digital painting, epic rim lighting, Unreal Engine 5, 8K --ar 2:3 --upbeta --test --creative --upbeta
https://cdnv2.ruguoapp.com/FvfWMPsIB9aPKd3NpVhZj6QpTotZv3.jpg
工具产品的核心在于show case
—— 玩midjourney 和 stable diffusion 有感
-
因为如果技术上不是数量级的差异
那么纯粹的技术优势并不重要
因为再厉害的锤子，对用户来说
最大的问题是，不知道拿来砸什么
图片来自Midjourney 社区
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#职场社畜日常
羊了个羊崩了，我感觉它爆火的关键是，反常识的第二关地狱级难度，这是循环里的核心，其他BGM、省级排名、分享文案等等都是锦上添花，大家觉得呢？
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羊了个羊崩了，我感觉它爆火的关键是，反常识的第二关地狱级难度，这是循环里的核心，其他BGM、省级排名、分享文案等等都是锦上添花，大家觉得呢？
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#职场社畜日常
今天晚上去踢球，在入口，保安机械地说，戴好口罩，扫码进入。你知道的，保安可能是异人，他用能力把方圆两公里内的病毒困在了球场入口。于是外面和里面都不用戴口罩，只有进门的几步路要带上。
总有人不信邪，一个看上去年纪不小的老大哥，口罩带了一半，往里面走。
保安拦住住他了，说你怎么不好口罩！戴口罩！带好！
这个放荡不羁的老大哥顶嘴两句说，我口罩坏了。
保安这时怒上心头，说给我看看你核酸！不看不要紧，一看，三天！保安怒吼道：“三天了，你出去！有规定，只能两天的才能进，门口贴着呢！”
最后这个大哥被赶出了球场，他美好的周五结束了。
你说这是谁的责任呢，我觉得既不是保安也不是这个放荡不羁的大哥，而是不能提得走叉总。
有时候，你会觉得某些底层劳动人民（比如产品民工的我🐶）会在自己权力范围内极尽所能的使用权力来恶心别人。
这背后其实隐藏着另一个前提，就是他在日常中没有得到过太多尊重和善意。于是这类人可能会随时爆炸。有权力的时候使用权力恶心你，没有权力可能就和你一起爆炸。
我每天晚上下班到小区门口，都象征性的拿起手机壳，扫一个二维码，热情的给保安说：“嗨，你好啊！”
保安也会热情的回一句：“暴风城欢迎你，我的朋友。”
今天晚上去踢球，在入口，保安机械地说，戴好口罩，扫码进入。你知道的，保安可能是异人，他用能力把方圆两公里内的病毒困在了球场入口。于是外面和里面都不用戴口罩，只有进门的几步路要带上。
总有人不信邪，一个看上去年纪不小的老大哥，口罩带了一半，往里面走。
保安拦住住他了，说你怎么不好口罩！戴口罩！带好！
这个放荡不羁的老大哥顶嘴两句说，我口罩坏了。
保安这时怒上心头，说给我看看你核酸！不看不要紧，一看，三天！保安怒吼道：“三天了，你出去！有规定，只能两天的才能进，门口贴着呢！”
最后这个大哥被赶出了球场，他美好的周五结束了。
你说这是谁的责任呢，我觉得既不是保安也不是这个放荡不羁的大哥，而是不能提得走叉总。
有时候，你会觉得某些底层劳动人民（比如产品民工的我🐶）会在自己权力范围内极尽所能的使用权力来恶心别人。
这背后其实隐藏着另一个前提，就是他在日常中没有得到过太多尊重和善意。于是这类人可能会随时爆炸。有权力的时候使用权力恶心你，没有权力可能就和你一起爆炸。
我每天晚上下班到小区门口，都象征性的拿起手机壳，扫一个二维码，热情的给保安说：“嗨，你好啊！”
保安也会热情的回一句：“暴风城欢迎你，我的朋友。”
#职场社畜日常
很多 To B 产品经理都有个困惑，To B 产品用户调研门槛高，自己又没开过公司不具备全局的业务观，同理心在这里起不到太大的作用。
那么在受限于调研的现实条件下，如何区分客户需求的真伪？
我的观点是，真正驱动 To B 业务的引擎是高质量客户的高质量需求，不是团队的执行力、更不是有远见的创始人和产品经理。 同时这也意味着产品经理不要有太强的 ego 非要去创造，更不要以己推人。
产研需要完全 follow 那些高质量的客户，因为企业级客户找解决方案是 "严肃性的商业行为”，尤其是那些还带着钱来找解决方案的客户。
我们要做的是把有限的精力花在确定性高的客户身上，如何反向找到确定性相对高的客户，这是最核心的解法。 以电商 SaaS 为例，通常会有以下这几个判断标准。
1. 这个客户已经付费了吗？
如果答案是否定的， 请先暂时放一边。如果是肯定的，进入下一步
2. 这个客户是标杆吗？（比如网站的 Alex 排名在 xx 以上， Ins 粉丝量在 xx 以上，Amazon 店铺评分在 xx 以上）
如果答案是否定的， 请先暂时放一边。如果是肯定的，进入下一步
3. 这个客户最近活跃了吗？
如果答案是否定的， 请先暂时放一边。 如果是肯定的，可以深入聊聊看。
我所理解的 To B 行业里确定性高的需求对应的客户通常具备这样的画像：付费、标杆、活跃。
很多 To B 产品经理都有个困惑，To B 产品用户调研门槛高，自己又没开过公司不具备全局的业务观，同理心在这里起不到太大的作用。
那么在受限于调研的现实条件下，如何区分客户需求的真伪？
我的观点是，真正驱动 To B 业务的引擎是高质量客户的高质量需求，不是团队的执行力、更不是有远见的创始人和产品经理。 同时这也意味着产品经理不要有太强的 ego 非要去创造，更不要以己推人。
产研需要完全 follow 那些高质量的客户，因为企业级客户找解决方案是 "严肃性的商业行为”，尤其是那些还带着钱来找解决方案的客户。
我们要做的是把有限的精力花在确定性高的客户身上，如何反向找到确定性相对高的客户，这是最核心的解法。 以电商 SaaS 为例，通常会有以下这几个判断标准。
1. 这个客户已经付费了吗？
如果答案是否定的， 请先暂时放一边。如果是肯定的，进入下一步
2. 这个客户是标杆吗？（比如网站的 Alex 排名在 xx 以上， Ins 粉丝量在 xx 以上，Amazon 店铺评分在 xx 以上）
如果答案是否定的， 请先暂时放一边。如果是肯定的，进入下一步
3. 这个客户最近活跃了吗？
如果答案是否定的， 请先暂时放一边。 如果是肯定的，可以深入聊聊看。
我所理解的 To B 行业里确定性高的需求对应的客户通常具备这样的画像：付费、标杆、活跃。
#职场社畜日常
很多产品经理特别喜欢琢磨一种特别虚的能力，叫做产品能力。
产品能力感觉就是一种半桶水能力，是一种嫁接于业务与技术之间的润滑剂能力，知道用什么方法在夹缝中术生存，但凡业务的人懂点技术，多看一些互联网产品，技术的人花点时间了解业务，所谓的产品能力就变得脆弱不堪，很容易被取而代之，因为它太通用了，都是一些方法论的东西，但凡别人上进点，各种公开的学习网站都可以接触得到，不用花多少时间就可以轻松掌握，除非能像咨询公司一样真的可以把方法论掌握到炉火纯青。
大多数产品经理讲起如何做产品，各种哲学理论头头是道，但是真正谈起行业，聊起业务却好像特别浅，不愿意下功夫，这些都是实打实需要靠在行业里摸爬滚打才能获得的经验，本质来说，就是大家觉得业务的东西不太高大上，谈产品谈思想才显得比较牛逼，别人问你是干嘛的，按老一辈的，都会说我是干物流的，干教育的，现在的人只会说，我做产品的，what？谁不是做产品的？谁不是产品的一环，搞得好像只有产品经理才是干产品的一样，总而言之，大家更享受当产品经理的感觉，更热衷讨论产品经理应该要有什么能力，而不是做好一款产品需要什么能力。
要真正提高做产品的能力，要忘掉产品经理这个身份，忘掉各种所谓的产品方法论，少跟产品经理混，多去跟业务的人聊，多去做用户调研，让自己成为一个业务专家，成为一个用户，多学习技术，知道技术能干什么，多学习商业运作，了解各个行业牛逼的商业模式，多看一些各个领域专业的书，这样才能让自己具备不可替代的竞争力，才具备做好一款产品的能力。
不要去想产品经理应该干什么，不要去琢磨什么产品能力，而且让自己深入垂直领域中学习，业务，技术，商业。
很多产品经理特别喜欢琢磨一种特别虚的能力，叫做产品能力。
产品能力感觉就是一种半桶水能力，是一种嫁接于业务与技术之间的润滑剂能力，知道用什么方法在夹缝中术生存，但凡业务的人懂点技术，多看一些互联网产品，技术的人花点时间了解业务，所谓的产品能力就变得脆弱不堪，很容易被取而代之，因为它太通用了，都是一些方法论的东西，但凡别人上进点，各种公开的学习网站都可以接触得到，不用花多少时间就可以轻松掌握，除非能像咨询公司一样真的可以把方法论掌握到炉火纯青。
大多数产品经理讲起如何做产品，各种哲学理论头头是道，但是真正谈起行业，聊起业务却好像特别浅，不愿意下功夫，这些都是实打实需要靠在行业里摸爬滚打才能获得的经验，本质来说，就是大家觉得业务的东西不太高大上，谈产品谈思想才显得比较牛逼，别人问你是干嘛的，按老一辈的，都会说我是干物流的，干教育的，现在的人只会说，我做产品的，what？谁不是做产品的？谁不是产品的一环，搞得好像只有产品经理才是干产品的一样，总而言之，大家更享受当产品经理的感觉，更热衷讨论产品经理应该要有什么能力，而不是做好一款产品需要什么能力。
要真正提高做产品的能力，要忘掉产品经理这个身份，忘掉各种所谓的产品方法论，少跟产品经理混，多去跟业务的人聊，多去做用户调研，让自己成为一个业务专家，成为一个用户，多学习技术，知道技术能干什么，多学习商业运作，了解各个行业牛逼的商业模式，多看一些各个领域专业的书，这样才能让自己具备不可替代的竞争力，才具备做好一款产品的能力。
不要去想产品经理应该干什么，不要去琢磨什么产品能力，而且让自己深入垂直领域中学习，业务，技术，商业。
#职场社畜日常
昨天聊了一个清华博士，现在牛津大学深造。激发我的好奇心，就算在格林尼治时间我也要联系TA，因为他是学医，胸外科！为什么要来做产品经理？
结果答案很纯粹，因为学医习医的旅程，看到了太多黑暗隐秘的角落，违背了TA的初心！要改变～其实我还蛮感动的，初心真得很可贵～
当你发现周遭的人跟你交流的方式是：
老板有个输入，他想怎么样？（不断repeat～）
老板有个输入、要如何拆解呢？
orz～🙄️
配图是2016，穿过德雷克海峡到达南极洲，拍的首三张照片，当时唯一的感觉就是，趁年轻，follow u heart～
https://cdnv2.ruguoapp.com/FgOUK5p3n2xj2hbwtfNBVfuaEM-Jv3.jpg
昨天聊了一个清华博士，现在牛津大学深造。激发我的好奇心，就算在格林尼治时间我也要联系TA，因为他是学医，胸外科！为什么要来做产品经理？
结果答案很纯粹，因为学医习医的旅程，看到了太多黑暗隐秘的角落，违背了TA的初心！要改变～其实我还蛮感动的，初心真得很可贵～
当你发现周遭的人跟你交流的方式是：
老板有个输入，他想怎么样？（不断repeat～）
老板有个输入、要如何拆解呢？
orz～🙄️
配图是2016，穿过德雷克海峡到达南极洲，拍的首三张照片，当时唯一的感觉就是，趁年轻，follow u heart～
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#职场社畜日常
其实一直不太能够理解，为什么那么多人在替飞书焦虑钉钉。
一个行业的领先者，甚至许多人眼中已经占据「垄断地位」的产品，不说超额收益了，甚至连盈亏平衡都费劲，这样创造出了无效垄断机会的行业，这个行业是慈善行业么？且不说飞书自己是不是真的那么在意外部竞争，即使战略上真的有参考价值，飞书可以摸着钉钉的石头过河，作为行业的后进者来说也并不是什么坏事吧。
根据公开市场的数据，钉钉 5、6亿的用户数， 2 - 3亿的活跃用户数。
其中有近 1/3 来自家校，虽然类比可能不恰当，但当课外培训要严防「资本无序扩张」的大环境下，一款服务于家校的工具产品为私企创造了超额收益，这合适吗？另外一个大部头是政企客户，同样也很难（不敢）创造出足够的利润空间。
而且过度定制化的服务方式，实际上抛弃了传统软件行业边际成本可以无限接近于零来增加单位销售额的巨大优势，转而把软件行业做成了服务业，需要在相当长的时间里持续维持投入，维持着巨大的人力成本负担。
与大家的观感可能不同，教育部门或教育行业并不是十年如一日一成不变，而恰恰是变化迅速，频繁的领域。教学计划与方式以学期为单位调整优化，每个学年固定的组织结构变化，2-3年就会出台重大的教育改革举措，每个 5年计划都会有新的教育部门规划，对应背后的法律法规、招考政策、教学教材、学校组织本身等；叠加上疫情下社会组织方式本身的因素（而疫情期间的很多模式在疫情结束后都会被抛弃），短时间内过度定制化的服务方式都会是成本巨兽利润的吞噬机。
同样政府国企单位在数字化转型的过程中，面对的最大挑战就是「变化」，短期内很难摸索出一套适应政企全国一体化的软件服务方案，但面对数字化进程中，行政管理需求和同样疫情大环境下的特殊供应要求，已经「上车」的服务商是不可能在这个过程中去思考利润的。
记得有朋友分享过「飞书不做定制化。定制化带来了眼前的客户，但是带来维护成本的无限提升。所以哪怕给自己的东家字节跳动也不做定制功能，字节内和字节外用的都是一个飞书。」而钉钉则恰巧启动了商业化产品和自己内部产品的分离，分成了钉钉和阿里钉，把公司内部的企业定制需求交给内部消化。
如果飞书一如战略规划的那样践行，那飞书和钉钉不论在产品层面，还是商业战略层面都根本不构成「市场竞争」的关系，大可以不必焦虑，或者摸着钉钉过河，等待甚至陪伴市场和行业的成长。
个人喜好，产品层面上来说，飞书确实比钉钉是更优秀的产品，适合长跑。;-)
https://cdnv2.ruguoapp.com/FtxUkvlYDGSImJ4v5zxQb8DlUoNhv3.jpg
其实一直不太能够理解，为什么那么多人在替飞书焦虑钉钉。
一个行业的领先者，甚至许多人眼中已经占据「垄断地位」的产品，不说超额收益了，甚至连盈亏平衡都费劲，这样创造出了无效垄断机会的行业，这个行业是慈善行业么？且不说飞书自己是不是真的那么在意外部竞争，即使战略上真的有参考价值，飞书可以摸着钉钉的石头过河，作为行业的后进者来说也并不是什么坏事吧。
根据公开市场的数据，钉钉 5、6亿的用户数， 2 - 3亿的活跃用户数。
其中有近 1/3 来自家校，虽然类比可能不恰当，但当课外培训要严防「资本无序扩张」的大环境下，一款服务于家校的工具产品为私企创造了超额收益，这合适吗？另外一个大部头是政企客户，同样也很难（不敢）创造出足够的利润空间。
而且过度定制化的服务方式，实际上抛弃了传统软件行业边际成本可以无限接近于零来增加单位销售额的巨大优势，转而把软件行业做成了服务业，需要在相当长的时间里持续维持投入，维持着巨大的人力成本负担。
与大家的观感可能不同，教育部门或教育行业并不是十年如一日一成不变，而恰恰是变化迅速，频繁的领域。教学计划与方式以学期为单位调整优化，每个学年固定的组织结构变化，2-3年就会出台重大的教育改革举措，每个 5年计划都会有新的教育部门规划，对应背后的法律法规、招考政策、教学教材、学校组织本身等；叠加上疫情下社会组织方式本身的因素（而疫情期间的很多模式在疫情结束后都会被抛弃），短时间内过度定制化的服务方式都会是成本巨兽利润的吞噬机。
同样政府国企单位在数字化转型的过程中，面对的最大挑战就是「变化」，短期内很难摸索出一套适应政企全国一体化的软件服务方案，但面对数字化进程中，行政管理需求和同样疫情大环境下的特殊供应要求，已经「上车」的服务商是不可能在这个过程中去思考利润的。
记得有朋友分享过「飞书不做定制化。定制化带来了眼前的客户，但是带来维护成本的无限提升。所以哪怕给自己的东家字节跳动也不做定制功能，字节内和字节外用的都是一个飞书。」而钉钉则恰巧启动了商业化产品和自己内部产品的分离，分成了钉钉和阿里钉，把公司内部的企业定制需求交给内部消化。
如果飞书一如战略规划的那样践行，那飞书和钉钉不论在产品层面，还是商业战略层面都根本不构成「市场竞争」的关系，大可以不必焦虑，或者摸着钉钉过河，等待甚至陪伴市场和行业的成长。
个人喜好，产品层面上来说，飞书确实比钉钉是更优秀的产品，适合长跑。;-)
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#职场社畜日常
面试中我经常会让候选人问我问题作为结束，很多人都会问：“你们产品未来是怎么规划的？”
我很少看“面试宝典”类的内容，不知道这是不是一种模板？
倒没有说这个问题多差，我只是觉得反问这一环节应该问的问题，是有助于你选择工作、你关心的问题。想象我有几个offer在犹豫，我会因为哪些因素来做决定去这里、不去那里。
假设之前有几个面试官都回答了他们各自的产品规划，对你有多大帮助？也不能说没有，但我会觉得：
· 规划挺虚的，答得好的有可能会画饼，不能证明其它能力；
· 职场里当个leader基本都写过规划，这道题不太能甄别水平。
问什么好呢？我没有好的建议，因为：
· 我面试水平很差，经验也不多；
· 我喜欢的可能别的面试官会反感；
· 每个人对工作的追求不一样，应该问的就不一样。
但倒是有几个印象比较深的：
· 有人比较关心团队的，反问我：“你的职业背景是什么样的？”
别的面试官可能会觉得“不讲礼貌”，我个人还挺喜欢，说明TA有选择，说明TA在意团队的水平，于是老老实实的报了我的从业经验。
· 有人比较卷的，会问：“你们团队老人多吗？”
这种大概就比较在意队友有多弱，自己能不能打得过别人。
· 还遇到过有人问我：“你们团队有没有人像那个做flomo的，把产品心得记下来，写成‘产品沉思录’？”
面试中我经常会让候选人问我问题作为结束，很多人都会问：“你们产品未来是怎么规划的？”
我很少看“面试宝典”类的内容，不知道这是不是一种模板？
倒没有说这个问题多差，我只是觉得反问这一环节应该问的问题，是有助于你选择工作、你关心的问题。想象我有几个offer在犹豫，我会因为哪些因素来做决定去这里、不去那里。
假设之前有几个面试官都回答了他们各自的产品规划，对你有多大帮助？也不能说没有，但我会觉得：
· 规划挺虚的，答得好的有可能会画饼，不能证明其它能力；
· 职场里当个leader基本都写过规划，这道题不太能甄别水平。
问什么好呢？我没有好的建议，因为：
· 我面试水平很差，经验也不多；
· 我喜欢的可能别的面试官会反感；
· 每个人对工作的追求不一样，应该问的就不一样。
但倒是有几个印象比较深的：
· 有人比较关心团队的，反问我：“你的职业背景是什么样的？”
别的面试官可能会觉得“不讲礼貌”，我个人还挺喜欢，说明TA有选择，说明TA在意团队的水平，于是老老实实的报了我的从业经验。
· 有人比较卷的，会问：“你们团队老人多吗？”
这种大概就比较在意队友有多弱，自己能不能打得过别人。
· 还遇到过有人问我：“你们团队有没有人像那个做flomo的，把产品心得记下来，写成‘产品沉思录’？”