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#产品知识库
整体业务流程 单据状态图 库存模块图 单据联动说明 系统 登录界面 首页 初始化 消息中心 采购管理 采购订单 采购订单列表 进货单 进货单列表 进货量查询 进货量汇总 销售管理 销售订单 销售订单列表 销货单 销货单列表 信用查询 销货量...
https://axurehub.com/1411.html
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芯片大神 Jim Keller 被问到芯片公司要如何与 Nvidia 竞争？
他从商业角度给出了解释，创业公司应该去做很创新、赚钱很少的业务。因为大公司的规模和商业模式决定了，他们没办法去做一个这么小的生意，哪怕他们明明知道这代表着未来。
如何跟巨头打，很多企业家也说过类似的观点，比如「柔道战略」、「小池塘里最大的鱼」。
Jim Keller：
（如果你能比 Nvidia 更加专注，就能更好地与 Nvidia 竞争）我怀疑这种做法会失败。问题是模型在不断变化。你要考虑生成模型、训练、稳定扩散模型是关于语言还是图像。所以这些都是计算平台。你不会仅通过专注就击败那些投入数十亿美元进行研究并积累数万人年经验的现有公司。
Nvidia 对他们所做的一切非常专注。你必须做些不同的事情，或者找一个不同的商业模式或市场，正如 Allen 所说，大公司的问题是它们在很多方面赚取数十亿美元，如果你有一个伟大的创意，但一开始可能只能赚十万美元，对他们来说就很难执行。这是正常的商业过程。
他从商业角度给出了解释，创业公司应该去做很创新、赚钱很少的业务。因为大公司的规模和商业模式决定了，他们没办法去做一个这么小的生意，哪怕他们明明知道这代表着未来。
如何跟巨头打，很多企业家也说过类似的观点，比如「柔道战略」、「小池塘里最大的鱼」。
Jim Keller：
（如果你能比 Nvidia 更加专注，就能更好地与 Nvidia 竞争）我怀疑这种做法会失败。问题是模型在不断变化。你要考虑生成模型、训练、稳定扩散模型是关于语言还是图像。所以这些都是计算平台。你不会仅通过专注就击败那些投入数十亿美元进行研究并积累数万人年经验的现有公司。
Nvidia 对他们所做的一切非常专注。你必须做些不同的事情，或者找一个不同的商业模式或市场，正如 Allen 所说，大公司的问题是它们在很多方面赚取数十亿美元，如果你有一个伟大的创意，但一开始可能只能赚十万美元，对他们来说就很难执行。这是正常的商业过程。
股权投资中对项目判断的非量化指标：创始人（谦卑、韧性、激情、深度思考、高执行力）、团队状态、公司文化、技术路线、产品力、品牌力、国产替代、行业痛点、踩过坑、穿越过周期、离职率低、科学家气质....等等，都重要，但也都能找到失败的反例，而且是大量的失败反例。
#产品知识库
如果你痴迷塞尔达，一定不要放弃思考开放世界和 ChatGPT 探索的可比性。
例如你可能和我一样，一开始也不喜欢「地下世界」——毕竟到处是黑暗、不确定性和恐惧感知。
直到好奇心逼迫你找到正确的打开方式，有了更多心流，不断获取正反馈，就开始痴迷在地下世界的无限展开了。
ChatGPT 也是语义空间，只是超越了我们三维化的直觉理解。但智能的本质是具有「参考系」的空间属性，词汇构建的世界也是开放和有序的。行动与认知相辅相成，只要勇于探索就能突破理解。
拥抱能动性和偶然性，将持续改变你对未知世界的洞见。
如果你还具有某种远大目标和使命，那么，没有什么复杂世界的地图难以点亮。
如果你痴迷塞尔达，一定不要放弃思考开放世界和 ChatGPT 探索的可比性。
例如你可能和我一样，一开始也不喜欢「地下世界」——毕竟到处是黑暗、不确定性和恐惧感知。
直到好奇心逼迫你找到正确的打开方式，有了更多心流，不断获取正反馈，就开始痴迷在地下世界的无限展开了。
ChatGPT 也是语义空间，只是超越了我们三维化的直觉理解。但智能的本质是具有「参考系」的空间属性，词汇构建的世界也是开放和有序的。行动与认知相辅相成，只要勇于探索就能突破理解。
拥抱能动性和偶然性，将持续改变你对未知世界的洞见。
如果你还具有某种远大目标和使命，那么，没有什么复杂世界的地图难以点亮。
分享个观点：为什么马云说的三个方向，解决不了阿里的困局？
昨天，晚点报道了马云在阿里的非公开会议，马云指出了三个方向：回归淘宝、回归用户、回归互联网。
在我看来，这几个方向，会让阿里的状况有所改善，但是并不足以解决问题。
为啥呢？
1、
和拼多多的朋友沟通时，有一点让我印象特别深刻。
我问一位拼多多的朋友：你们靠什么赢得这么多的用户？
他很坚定的说——
“因为便宜”。
就像我问京东的朋友，京东靠什么赢得用户？
他也会坚定的说——
“品质好！”
而这个问题，问阿里的朋友们，答案就五花八门了。
没啥共识。
这其实就是为什么在阿里那么大之后，京东、拼多多还能崛起的原因。
因为阿里只是“挣钱”。
但是，拼多多和京东解答了一个问题——“我靠什么挣钱”。
这一点，决定了企业长期发展的差异。
为什么呢？
也不难理解：
挣钱是个结果嘛！
当我只要结果、只看结果导向时，见效是快的、管理也更简单。
相比于连结果都不导向的企业，是有优势的。
但是，结果导向就会有一个问题——“只要结果达成，你用的方法没有特定方向”。
于是，
为了冲高交易额，有人做便宜、有人做品质、有人搞会员活动。
资源就被分散到了不同的方向。
不像拼多多，“也要结果”，但是，主要通过“更便宜”的方式实现结果。
于是，
所有的资源自然都会聚集向如何使得商品更便宜、再继续便宜。
自然，随着积累，
找到的爆款会越来越多、销量也会更向爆款集中。
各种降低成本、实现低价的工具，也会越来越多。
最终，
就实现了前所未有的便宜。
用户关于拼多多的认知也前所未有的一致。
2、
对一个企业，最重要的问题，就是“靠什么挣钱”的问题。
因为消费者总在不断的比较和选择。
只有在至少一个点上，不断加码、持久投入，才会最终实现竞争力，赢得用户持久的选择。
而这个“靠什么挣钱”的“什么”，必须落在用户价值里。
在马老师的三个“回归”中，阿里开始思考这个问题了。
思考就比不思考强。
但是，甭管是回归阿里、回归用户、还是回归互联网，都没有给这个问题一个好的答案。
最糙的说——
你回归了用户，拼多多专注得只让用户“买得更便宜”。
最终，贪便宜的用户，还是会选择拼多多。
此刻，在淘系，刚刚达成的共识是：
收入是交易的结果，交易是流量的结果。
算是比原先进了一步，至少想清楚了“要靠流量挣钱”。
但是，
这仍然不是一个足够扭转局面的答案。
因为流量从何而来呢？
用户满足了什么价值，才会来到淘宝呢？
仍然是未被解决的问题。
只是将核心指标从收入、转变成DAU。
最终，很多变形的动作还是会发生。
你不是要DAU吗？
那好，我让活动更多倾向于“低价商品”——反正要流量、不要收入嘛，商品价格越低，一年就可以搞越多次补贴。
但是，用户质量难免大幅度下降。
我在商品推荐上，更多倾向于水果、纸巾等高频商品，拉日活嘛！
但是，这些真的是淘宝的优势品类吗？应该成为淘宝的优势品类吗？
只要没想清楚“靠什么用户价值挣钱”。
这个问题，就必然会发生。
更不用说，在想清楚之后，还需要组织机制的保障，将要求转换为全体员工的动作。
3、
先想清楚“靠什么挣钱”。
通过组织机制，保障整个组织在这一点上持续投入。
最终在这一点上形成别人永远无法追上的优势。
换得用户持久的选择。
最终实现收益。
这才是任何时代都有效的制胜之路。
4、
对比之下，亚马逊的做法，很值得参考。
在亚马逊，
他们有一个坚定的信念——“我是靠给用户更好的体验挣钱”。
要让商品品质更好、服务更好、更便宜，才能更挣钱。
那问题来了，用户体验说不清道不明，怎么让所有的人都服务于体验、并在体验上持续投入呢？
第一，
“体验”就要摆在数据之前。
在亚马逊，立项一个项目时，是不要求严格算清楚ROI的。
必须要在评审会上说明白的，只有一个核心话题：
我这个方案，会提高用户的什么体验？
为什么能提高体验？为什么可行？
Leader们评审完，方案就能通过。
第二，
那有没有可能Leader们基于个人利益、为了刷业绩放水，或者判断力不足呢？
很可能。
所以，体验评审不只一次。
在Leader们评审完之后，亚马逊还有一个完全中立的“全球体验委员会”，对体验进行终审。
一帮老头子、老太太们，
确保这个方案看起来会友好于用户体验，且不会伤害其他用户。
这个项目就算过完了立项环节。
第三，
过了立项，项目就能进研发。
研发完，所有项目都要被AB测试。
这个时候，才开始看数据。
数据核心要证实的，也不是收入、利润，而是是否能证实真正提高了体验的结果。
很多体验的影响，需要极为长期的观察。
于是，
一个项目，需要在线上看多久，亚马逊就会让它AB测试挂多久。
变化微小也不怕。
最终产出数据的，是一帮数学家领军的分析师团队。
这几个机制，保证了“体验”成为一切亚马逊项目的思考出发点和决策标准。
那还有一个问题：
“体验”毕竟是个虚头巴脑的东西，怎样保证所有人在评审时，能够关于“体验”有相对一致的判断呢？
亚马逊在面试时，就会问每个候选人一个问题——
“你历史上，有做过哪些事儿改善了用户体验？”
做过的多少，可能还没那么重要。
但是，
只要这个人能回答出来、能自圆其说，就说明了他关于体验，早有关注和思考。
也就具备着评审体验的基础。
“靠体验挣钱”的核心战略，和上面对应的组织动作，使得亚马逊成为了全球最大的电商公司。
在这条路上，此刻的阿里，差得有点远。
4、
不过，阿里面对的问题，也确实比京东、拼多多更难。
在阿里崛起的时机，他是电商的普及者。
为用户解决了“从无到有”的问题。
让大多数用户从买不到、变成了买得到。
因此，
取得了快速的增长。
但是时代变了。
今天，用户都能买掉了，用户开始“挑”了。
于是，
京东靠品质、拼多多靠价格，才可以胜出。
然而，
京东可以只要品质敏感的用户。
拼多多可以只要价格敏感用户。
但是，
阿里是曾经拥有全部电商用户的。
他选择专注任何一种用户价值，都意味着可能会更快失去其他用户。
这是个两难的选择。
什么都要，注定输给京东、拼多多。
专注一点，注定失去其他用户。
这才是对于此刻的阿里，可能最纠结的过程。
而留给阿里思考的时间，可能没有那么多了。
他的竞争对手们，在相应的用户价值上，已经形成了越来越厚的积累。
也会越来越难以追上。
昨天，晚点报道了马云在阿里的非公开会议，马云指出了三个方向：回归淘宝、回归用户、回归互联网。
在我看来，这几个方向，会让阿里的状况有所改善，但是并不足以解决问题。
为啥呢？
1、
和拼多多的朋友沟通时，有一点让我印象特别深刻。
我问一位拼多多的朋友：你们靠什么赢得这么多的用户？
他很坚定的说——
“因为便宜”。
就像我问京东的朋友，京东靠什么赢得用户？
他也会坚定的说——
“品质好！”
而这个问题，问阿里的朋友们，答案就五花八门了。
没啥共识。
这其实就是为什么在阿里那么大之后，京东、拼多多还能崛起的原因。
因为阿里只是“挣钱”。
但是，拼多多和京东解答了一个问题——“我靠什么挣钱”。
这一点，决定了企业长期发展的差异。
为什么呢？
也不难理解：
挣钱是个结果嘛！
当我只要结果、只看结果导向时，见效是快的、管理也更简单。
相比于连结果都不导向的企业，是有优势的。
但是，结果导向就会有一个问题——“只要结果达成，你用的方法没有特定方向”。
于是，
为了冲高交易额，有人做便宜、有人做品质、有人搞会员活动。
资源就被分散到了不同的方向。
不像拼多多，“也要结果”，但是，主要通过“更便宜”的方式实现结果。
于是，
所有的资源自然都会聚集向如何使得商品更便宜、再继续便宜。
自然，随着积累，
找到的爆款会越来越多、销量也会更向爆款集中。
各种降低成本、实现低价的工具，也会越来越多。
最终，
就实现了前所未有的便宜。
用户关于拼多多的认知也前所未有的一致。
2、
对一个企业，最重要的问题，就是“靠什么挣钱”的问题。
因为消费者总在不断的比较和选择。
只有在至少一个点上，不断加码、持久投入，才会最终实现竞争力，赢得用户持久的选择。
而这个“靠什么挣钱”的“什么”，必须落在用户价值里。
在马老师的三个“回归”中，阿里开始思考这个问题了。
思考就比不思考强。
但是，甭管是回归阿里、回归用户、还是回归互联网，都没有给这个问题一个好的答案。
最糙的说——
你回归了用户，拼多多专注得只让用户“买得更便宜”。
最终，贪便宜的用户，还是会选择拼多多。
此刻，在淘系，刚刚达成的共识是：
收入是交易的结果，交易是流量的结果。
算是比原先进了一步，至少想清楚了“要靠流量挣钱”。
但是，
这仍然不是一个足够扭转局面的答案。
因为流量从何而来呢？
用户满足了什么价值，才会来到淘宝呢？
仍然是未被解决的问题。
只是将核心指标从收入、转变成DAU。
最终，很多变形的动作还是会发生。
你不是要DAU吗？
那好，我让活动更多倾向于“低价商品”——反正要流量、不要收入嘛，商品价格越低，一年就可以搞越多次补贴。
但是，用户质量难免大幅度下降。
我在商品推荐上，更多倾向于水果、纸巾等高频商品，拉日活嘛！
但是，这些真的是淘宝的优势品类吗？应该成为淘宝的优势品类吗？
只要没想清楚“靠什么用户价值挣钱”。
这个问题，就必然会发生。
更不用说，在想清楚之后，还需要组织机制的保障，将要求转换为全体员工的动作。
3、
先想清楚“靠什么挣钱”。
通过组织机制，保障整个组织在这一点上持续投入。
最终在这一点上形成别人永远无法追上的优势。
换得用户持久的选择。
最终实现收益。
这才是任何时代都有效的制胜之路。
4、
对比之下，亚马逊的做法，很值得参考。
在亚马逊，
他们有一个坚定的信念——“我是靠给用户更好的体验挣钱”。
要让商品品质更好、服务更好、更便宜，才能更挣钱。
那问题来了，用户体验说不清道不明，怎么让所有的人都服务于体验、并在体验上持续投入呢？
第一，
“体验”就要摆在数据之前。
在亚马逊，立项一个项目时，是不要求严格算清楚ROI的。
必须要在评审会上说明白的，只有一个核心话题：
我这个方案，会提高用户的什么体验？
为什么能提高体验？为什么可行？
Leader们评审完，方案就能通过。
第二，
那有没有可能Leader们基于个人利益、为了刷业绩放水，或者判断力不足呢？
很可能。
所以，体验评审不只一次。
在Leader们评审完之后，亚马逊还有一个完全中立的“全球体验委员会”，对体验进行终审。
一帮老头子、老太太们，
确保这个方案看起来会友好于用户体验，且不会伤害其他用户。
这个项目就算过完了立项环节。
第三，
过了立项，项目就能进研发。
研发完，所有项目都要被AB测试。
这个时候，才开始看数据。
数据核心要证实的，也不是收入、利润，而是是否能证实真正提高了体验的结果。
很多体验的影响，需要极为长期的观察。
于是，
一个项目，需要在线上看多久，亚马逊就会让它AB测试挂多久。
变化微小也不怕。
最终产出数据的，是一帮数学家领军的分析师团队。
这几个机制，保证了“体验”成为一切亚马逊项目的思考出发点和决策标准。
那还有一个问题：
“体验”毕竟是个虚头巴脑的东西，怎样保证所有人在评审时，能够关于“体验”有相对一致的判断呢？
亚马逊在面试时，就会问每个候选人一个问题——
“你历史上，有做过哪些事儿改善了用户体验？”
做过的多少，可能还没那么重要。
但是，
只要这个人能回答出来、能自圆其说，就说明了他关于体验，早有关注和思考。
也就具备着评审体验的基础。
“靠体验挣钱”的核心战略，和上面对应的组织动作，使得亚马逊成为了全球最大的电商公司。
在这条路上，此刻的阿里，差得有点远。
4、
不过，阿里面对的问题，也确实比京东、拼多多更难。
在阿里崛起的时机，他是电商的普及者。
为用户解决了“从无到有”的问题。
让大多数用户从买不到、变成了买得到。
因此，
取得了快速的增长。
但是时代变了。
今天，用户都能买掉了，用户开始“挑”了。
于是，
京东靠品质、拼多多靠价格，才可以胜出。
然而，
京东可以只要品质敏感的用户。
拼多多可以只要价格敏感用户。
但是，
阿里是曾经拥有全部电商用户的。
他选择专注任何一种用户价值，都意味着可能会更快失去其他用户。
这是个两难的选择。
什么都要，注定输给京东、拼多多。
专注一点，注定失去其他用户。
这才是对于此刻的阿里，可能最纠结的过程。
而留给阿里思考的时间，可能没有那么多了。
他的竞争对手们，在相应的用户价值上，已经形成了越来越厚的积累。
也会越来越难以追上。
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晚点报道了马云给阿里电商业务线开会的事儿，信息量非常大，配合马云的接班人张勇卸任阿里集团CEO的消息食用，足以窥探阿里巴巴这家公司的躁动所在：
- 阿里的新架构，是「1+6+N」，基本上可以看作是对腾讯模式的像素级复制，1是集团，本身已经不涉及到任何具体业务，只是作为控股集团来对后面的6+N来做管理和收税；
- 6是阿里云、淘宝天猫、本地生活、国际化、菜鸟和大文娱，相当于阿里集团底下的6个封臣，各自都有自己的CEO和董事会，自负盈亏，大家一起挤奶挣钱给封君做财报；
- N就是阿里过去这些年养出来的小诸侯了，比如盒马、银泰、健康等业务线，如果做大了也可以跻身到前面那个6里面去，否则就自生自灭，不再有资格被优质业务输血养活，另外蚂蚁（支付宝）已经被完全拆成另一家公司了，不会被算在阿里的系统里；
- 我们总是拿腾讯开玩笑，说现在iOS和Android的手游数据互通已经非常普遍了，微信区和手Q区的数据互通依然难如登天，腾讯很早就放弃了家长制，用金融手段经营公司，别说WXG（微信事业群）是水泼不进针插不进的独立王国了，旗下6大游戏工作室，哪个不是呢，都有各自的营销/公关/媒介团队，腾讯作为母公司根本没有涉足空间，只要你上交利润不出问题，我巴不得当一个甩手掌柜；
- 阿里的组织架构一直以来都很滞后，原因在于马云太依赖他自己的那一套成功经验了，最异想天开的是当年还搞了一套非典型合伙人制度，这里的合伙人和企业管理语境里的合伙人完全不是一码事，相当于马云设立了一个独立于董事会和股东之外的最高决策委员会，然后把自己列为永久合伙人，由此绕过现代商业法条，无论在职与否都能永久控制这家公司；
- 这在现代商业模式里是非常犯忌的做法，你要么就敞开摆明了家族企业的本质，然后接受一个偏低的市场估价，要么就按照美股的游戏规则来玩，去享受热钱流动的繁荣，怎么能既要又要，炮制出一个不伦不类的弗兰肯斯坦式怪物出来；
- 随着马云自身的陨落，阿里事实上进行了一系列的「去马云化」运动，非但不怎么提那套奇葩的合伙人制度了，张勇亲手操刀的「1+6+N」改组，更是相当于自己革自己的命，亲手结束了他作为集团时代末代皇帝的使命，从此阿里不再有大家长了，葫芦娃不必救爷爷，放开手去各显神通；
- 张勇从集团CEO退到1/6的CEO，明面上看是降职，但实际上集团CEO现在也没有什么权力了，接管张勇职能的是蔡崇信和吴泳铭，都是1999年最早和马云一起创业的人，华尔街的认可度够高，同时也都早就不在一线了，蔡崇信可能大家熟悉一些，顶配金融家，这些年沉迷NBA，吴泳铭也是VC圈的，投过理想汽车、涂鸦智能等偏工业化的一些好项目，用这两个投资背景的人来管集团，阿里未来的发展思路基本已经是明牌了；
- 说回马云这次开的会，其实就差没把拼多多的户口本掏出来了，从头到尾都在压力阿里的电商平台没有发现被拼多多发现的市场，这也是在和间接和张勇的历史业绩「唱反调」，之所以要给唱反调打上引号，是因为拿今朝的剑去斩前朝的官，属实有点不讲武德；
- 说实话张勇在守成方面已经做得非常优秀了，他在任的这近10年时间经历了最为复杂和多变的市场环境，平台监管、经济反垄断、国际局势、美股风险，随便哪一样单拿出来都是足以翻车的事件，但张勇毕竟稳住了阿里，据说内部评价他是定盘星，这不过分；
- 张勇在阿里最大的功劳，就是一手缔造了「双十一」消费盛会，把买买买的购物行为符号化了，同时从淘宝抽血做出了天猫，老的淘宝C店应该都还记得早年的围城事件，阿里公然在花钱买了流量的淘宝店里放天猫的「双十一」引流广告，把一帮本来就不怎么挣钱的商家给惹急了，拉着横幅就去了阿里的杭州总部；
- 虽然事件靠着阿里的怀柔手段平息了，但从阿里的运营策略来看，胳膊终究还是拧不过大腿，2015年以来，消费升级的口号一浪高过一浪，连James McGregor写的旧书「One Billion Customers」都在互联网行业畅销起来，大时代里的每一个人都以为可以如此增长30年，所以阿里也豪赌天猫，热衷于去和奢侈品联盟谈判，以拉来入驻为荣耀，同时为了排除法律风险，对淘宝上的假冒伪劣商品痛下杀手，而此时一个叫黄峥的杭州人——恰好也是马云的老乡——带着他从网页游戏里赚到的第一桶金开始做一个叫拼好货的导购产品，这也是拼多多的前身；
- 为了避免误读还是要强调，我说这些不涉及到价值判断，我不会评判淘宝封杀假冒伪劣商品的行为是好是坏，它是一段历史事实，这引发了蝴蝶效应的后果，那些可能在阿里看来并不值得挽留的商不可能就此从这个世界上消失不见，他们依然要生存下去，以前他们活跃在五环外甚至乡镇的农贸市场里，后来有了拼多多，一场中国电商史上最离谱的不对称战争就这么打响了；
- 分析拼多多何以成功的文章和视频已经太多了，这也不是重点，重点在于，阿里追求的品质化，反过来削弱了阿里在下沉市场的竞争力，黄峥也有很多人骂他，但他有句话说的道理是非常对的，他说对于中国而言，消费升级不是让上海人过上巴黎人的生活，而是让安徽安庆的人有厨房纸可用、有新鲜水果吃；
- 消费主义的论调认为，资本的一切作为都是在给人画饼，只为诱使他们掏钱，但是画饼也分姿势不同，就像我前些天和快手那边的主播交流，他们针对四五线城市用户设计的文案都是「好的东西，可以不贵」这种类型，这和天猫自豪于客单价的节节攀升，是有本质区别的；
- 所以如果公允的说，阿里做天猫这件事情，没有错，中国可能有几千万甚至上亿真正追求消费升级的用户，他们想买美国的牛肉、澳洲的奶粉、意大利的皮鞋、瑞士的珠宝，你搞个天猫出来满足这部分需求，没问题，但是淘宝呢，淘宝该做什么，阿里是在疏忽中有些迷茫的，一方面淘宝的流量依然很大，许多在天猫店铺消费的人其实也是通过淘宝客户端下单的，但在另一方面，淘宝没有对下沉市场做什么工作，它更像是一个聚集了不够格进天猫的商家的平台，是的，阿里一度很喜欢「万能的淘宝」这个叫法，觉得非常能够体现淘宝的全面性，但是他们没有想到的是，这也意味着淘宝没有特色；
- 为什么买3C上京东，因为配送快，退换货也方便，拼多多的梗大家都知道，百亿补贴，耍猴归耍猴，便宜也是真便宜，在抖快看直播下单，突出一个冲动消费，外加对主播的支持，所以淘宝呢，它现在是什么消费场景，独一档的优势是什么，除了集美们可以在这里看李佳琦，我是真再想不到了；
- 淘宝的老本固然是够吃的，但是晚点那边找分析师测算的数字非常可怕，抖拼两家的GMV去年合计已经超过了淘宝天猫的一半，注意，这还是没算京东的，东哥虽然快归快，但京东在仓储物流这块的投入依然是百年布局，这会一直压在阿里的腹地，倒不至于被掀翻，但搬也搬不开，非常难受；
- 还有Shein，阿里也很在意这家公司的模式，换句话说，如果后探到供应链层面，电商行业远没有到终局的时候，就像Sam Altman写的那篇「万物摩尔定律」，制造业、零售业、服务业都将永生永世的追求物美价廉，而科技产业的价值，就在于它不会允许长期躺着挣钱的市场存在，任何利差都会被发现并消灭，即使是阿里这样体量的公司，只要没有跟上，一样会被淘汰，这就是马云急着开那场会的原因。
- 阿里的新架构，是「1+6+N」，基本上可以看作是对腾讯模式的像素级复制，1是集团，本身已经不涉及到任何具体业务，只是作为控股集团来对后面的6+N来做管理和收税；
- 6是阿里云、淘宝天猫、本地生活、国际化、菜鸟和大文娱，相当于阿里集团底下的6个封臣，各自都有自己的CEO和董事会，自负盈亏，大家一起挤奶挣钱给封君做财报；
- N就是阿里过去这些年养出来的小诸侯了，比如盒马、银泰、健康等业务线，如果做大了也可以跻身到前面那个6里面去，否则就自生自灭，不再有资格被优质业务输血养活，另外蚂蚁（支付宝）已经被完全拆成另一家公司了，不会被算在阿里的系统里；
- 我们总是拿腾讯开玩笑，说现在iOS和Android的手游数据互通已经非常普遍了，微信区和手Q区的数据互通依然难如登天，腾讯很早就放弃了家长制，用金融手段经营公司，别说WXG（微信事业群）是水泼不进针插不进的独立王国了，旗下6大游戏工作室，哪个不是呢，都有各自的营销/公关/媒介团队，腾讯作为母公司根本没有涉足空间，只要你上交利润不出问题，我巴不得当一个甩手掌柜；
- 阿里的组织架构一直以来都很滞后，原因在于马云太依赖他自己的那一套成功经验了，最异想天开的是当年还搞了一套非典型合伙人制度，这里的合伙人和企业管理语境里的合伙人完全不是一码事，相当于马云设立了一个独立于董事会和股东之外的最高决策委员会，然后把自己列为永久合伙人，由此绕过现代商业法条，无论在职与否都能永久控制这家公司；
- 这在现代商业模式里是非常犯忌的做法，你要么就敞开摆明了家族企业的本质，然后接受一个偏低的市场估价，要么就按照美股的游戏规则来玩，去享受热钱流动的繁荣，怎么能既要又要，炮制出一个不伦不类的弗兰肯斯坦式怪物出来；
- 随着马云自身的陨落，阿里事实上进行了一系列的「去马云化」运动，非但不怎么提那套奇葩的合伙人制度了，张勇亲手操刀的「1+6+N」改组，更是相当于自己革自己的命，亲手结束了他作为集团时代末代皇帝的使命，从此阿里不再有大家长了，葫芦娃不必救爷爷，放开手去各显神通；
- 张勇从集团CEO退到1/6的CEO，明面上看是降职，但实际上集团CEO现在也没有什么权力了，接管张勇职能的是蔡崇信和吴泳铭，都是1999年最早和马云一起创业的人，华尔街的认可度够高，同时也都早就不在一线了，蔡崇信可能大家熟悉一些，顶配金融家，这些年沉迷NBA，吴泳铭也是VC圈的，投过理想汽车、涂鸦智能等偏工业化的一些好项目，用这两个投资背景的人来管集团，阿里未来的发展思路基本已经是明牌了；
- 说回马云这次开的会，其实就差没把拼多多的户口本掏出来了，从头到尾都在压力阿里的电商平台没有发现被拼多多发现的市场，这也是在和间接和张勇的历史业绩「唱反调」，之所以要给唱反调打上引号，是因为拿今朝的剑去斩前朝的官，属实有点不讲武德；
- 说实话张勇在守成方面已经做得非常优秀了，他在任的这近10年时间经历了最为复杂和多变的市场环境，平台监管、经济反垄断、国际局势、美股风险，随便哪一样单拿出来都是足以翻车的事件，但张勇毕竟稳住了阿里，据说内部评价他是定盘星，这不过分；
- 张勇在阿里最大的功劳，就是一手缔造了「双十一」消费盛会，把买买买的购物行为符号化了，同时从淘宝抽血做出了天猫，老的淘宝C店应该都还记得早年的围城事件，阿里公然在花钱买了流量的淘宝店里放天猫的「双十一」引流广告，把一帮本来就不怎么挣钱的商家给惹急了，拉着横幅就去了阿里的杭州总部；
- 虽然事件靠着阿里的怀柔手段平息了，但从阿里的运营策略来看，胳膊终究还是拧不过大腿，2015年以来，消费升级的口号一浪高过一浪，连James McGregor写的旧书「One Billion Customers」都在互联网行业畅销起来，大时代里的每一个人都以为可以如此增长30年，所以阿里也豪赌天猫，热衷于去和奢侈品联盟谈判，以拉来入驻为荣耀，同时为了排除法律风险，对淘宝上的假冒伪劣商品痛下杀手，而此时一个叫黄峥的杭州人——恰好也是马云的老乡——带着他从网页游戏里赚到的第一桶金开始做一个叫拼好货的导购产品，这也是拼多多的前身；
- 为了避免误读还是要强调，我说这些不涉及到价值判断，我不会评判淘宝封杀假冒伪劣商品的行为是好是坏，它是一段历史事实，这引发了蝴蝶效应的后果，那些可能在阿里看来并不值得挽留的商不可能就此从这个世界上消失不见，他们依然要生存下去，以前他们活跃在五环外甚至乡镇的农贸市场里，后来有了拼多多，一场中国电商史上最离谱的不对称战争就这么打响了；
- 分析拼多多何以成功的文章和视频已经太多了，这也不是重点，重点在于，阿里追求的品质化，反过来削弱了阿里在下沉市场的竞争力，黄峥也有很多人骂他，但他有句话说的道理是非常对的，他说对于中国而言，消费升级不是让上海人过上巴黎人的生活，而是让安徽安庆的人有厨房纸可用、有新鲜水果吃；
- 消费主义的论调认为，资本的一切作为都是在给人画饼，只为诱使他们掏钱，但是画饼也分姿势不同，就像我前些天和快手那边的主播交流，他们针对四五线城市用户设计的文案都是「好的东西，可以不贵」这种类型，这和天猫自豪于客单价的节节攀升，是有本质区别的；
- 所以如果公允的说，阿里做天猫这件事情，没有错，中国可能有几千万甚至上亿真正追求消费升级的用户，他们想买美国的牛肉、澳洲的奶粉、意大利的皮鞋、瑞士的珠宝，你搞个天猫出来满足这部分需求，没问题，但是淘宝呢，淘宝该做什么，阿里是在疏忽中有些迷茫的，一方面淘宝的流量依然很大，许多在天猫店铺消费的人其实也是通过淘宝客户端下单的，但在另一方面，淘宝没有对下沉市场做什么工作，它更像是一个聚集了不够格进天猫的商家的平台，是的，阿里一度很喜欢「万能的淘宝」这个叫法，觉得非常能够体现淘宝的全面性，但是他们没有想到的是，这也意味着淘宝没有特色；
- 为什么买3C上京东，因为配送快，退换货也方便，拼多多的梗大家都知道，百亿补贴，耍猴归耍猴，便宜也是真便宜，在抖快看直播下单，突出一个冲动消费，外加对主播的支持，所以淘宝呢，它现在是什么消费场景，独一档的优势是什么，除了集美们可以在这里看李佳琦，我是真再想不到了；
- 淘宝的老本固然是够吃的，但是晚点那边找分析师测算的数字非常可怕，抖拼两家的GMV去年合计已经超过了淘宝天猫的一半，注意，这还是没算京东的，东哥虽然快归快，但京东在仓储物流这块的投入依然是百年布局，这会一直压在阿里的腹地，倒不至于被掀翻，但搬也搬不开，非常难受；
- 还有Shein，阿里也很在意这家公司的模式，换句话说，如果后探到供应链层面，电商行业远没有到终局的时候，就像Sam Altman写的那篇「万物摩尔定律」，制造业、零售业、服务业都将永生永世的追求物美价廉，而科技产业的价值，就在于它不会允许长期躺着挣钱的市场存在，任何利差都会被发现并消灭，即使是阿里这样体量的公司，只要没有跟上，一样会被淘汰，这就是马云急着开那场会的原因。
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