#产品经理
上回互相撕扯的研发老哥，日常跑到我工位对需求，然后今天还给我炫耀他买了个海外服务器还把chatgpt接到了微信聊天里面，让我体验一下。
但我第一眼注意到了他接进来gpt的微信群，首经贸MBA复试群，然后顺口问了一嘴：“你那MBA考的咋样了”。他又一次很骄傲地和我说：“我考上了，我考的第7呢，但是我不想去，明年我再看看。”我又接着问：“你明年是想考更好的吗？”他憨笑着和我说：“对我要考北大的。”笑眼盈盈，眼里有光。
研发老哥看着应该是35岁以上了，可是他的经历确实是我意想不到的。第一次认识他的时候只觉得他口音乡土味儿很重，直观感受就是像城里遇见的那些务工农民那种说话方式和口音。后来才得知，他原来就是建筑工地实打实砌水泥堆砖头的工人，因为这些年建筑行业的不景气，生活压力大，加之不甘心自己的现状，务工的时候就在自学计算机最后转码成功了，现在在互联网行业也待了好些年。
我不了解他具体的履历，只知道他做过海外行业的开发，在我目前负责的海外支付领域有比较资深的经历，所以和他对接他也会不厌其烦地带我去了解这个领域。并且在我们公司就职的这段期间，也成功面过了好几家大厂，但是他都没选择去。有时候聚餐他会和我们一起分享他面试时候的一些有意思的事儿，例如说相比他代码能力，基本每个面试官仿佛都对他从工地走到互联网这个转行的过程更加关注，大家都很好奇。我们也一样，每次想到他说的这个面试经历都觉得蛮逗的。
他给我一种天性纯善和质朴的感觉，看到他我会想到莫言的《晚熟的人》。那些晚熟的人让我看到，人就算到了而立之年依旧可以保持一份天真，依然对生活充满热情和动力，依旧在不断地学习和创造。佝偻着身子，但仍有余力。果然有梦想的人不管在哪个岁数都是闪闪发光的。
上回互相撕扯的研发老哥，日常跑到我工位对需求，然后今天还给我炫耀他买了个海外服务器还把chatgpt接到了微信聊天里面，让我体验一下。
但我第一眼注意到了他接进来gpt的微信群，首经贸MBA复试群，然后顺口问了一嘴：“你那MBA考的咋样了”。他又一次很骄傲地和我说：“我考上了，我考的第7呢，但是我不想去，明年我再看看。”我又接着问：“你明年是想考更好的吗？”他憨笑着和我说：“对我要考北大的。”笑眼盈盈，眼里有光。
研发老哥看着应该是35岁以上了，可是他的经历确实是我意想不到的。第一次认识他的时候只觉得他口音乡土味儿很重，直观感受就是像城里遇见的那些务工农民那种说话方式和口音。后来才得知，他原来就是建筑工地实打实砌水泥堆砖头的工人，因为这些年建筑行业的不景气，生活压力大，加之不甘心自己的现状，务工的时候就在自学计算机最后转码成功了，现在在互联网行业也待了好些年。
我不了解他具体的履历，只知道他做过海外行业的开发，在我目前负责的海外支付领域有比较资深的经历，所以和他对接他也会不厌其烦地带我去了解这个领域。并且在我们公司就职的这段期间，也成功面过了好几家大厂，但是他都没选择去。有时候聚餐他会和我们一起分享他面试时候的一些有意思的事儿，例如说相比他代码能力，基本每个面试官仿佛都对他从工地走到互联网这个转行的过程更加关注，大家都很好奇。我们也一样，每次想到他说的这个面试经历都觉得蛮逗的。
他给我一种天性纯善和质朴的感觉，看到他我会想到莫言的《晚熟的人》。那些晚熟的人让我看到，人就算到了而立之年依旧可以保持一份天真，依然对生活充满热情和动力，依旧在不断地学习和创造。佝偻着身子，但仍有余力。果然有梦想的人不管在哪个岁数都是闪闪发光的。
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近期密集研究巴菲特相关内容的一个感受，他老人家错过的钱，比赚到的钱可能还要多得多。
不过有个前提，是他的投资水平到了这个水准，才会遇到更大级别的错过。
比如他当年还在合伙人时期，就投资过迪士尼，此时仍是他的烟蒂黄金时代，是要掐着资产负债表算数字的，此前两年他刚控股了那家后来跟随他一起声名大噪的伯克希尔，但当时只是一家名不见经传且处于夕阳行业的纺织厂而已。
这一年的巴菲特已经率先在格雷厄姆的门徒中，开始重视起一些基本面的要素，比如迪士尼的无形资产，再投入成本少，经典IP如白雪公主不像真人明星那样会跑路，而是每隔几年都可以重映，新的孩子们总是乐此不疲，他还亲自和芒格线下调研（陪家人一起去游乐园玩），甚至和当时的负责人Walt Disney见面，最后买下迪士尼5%的股票。
两年后，巴菲特清仓，获利55%
巴菲特卖出后的28年间，迪士尼大涨138倍
当然了，老巴后来基于基本面分析投资消费类业务，在喜诗糖果、可口可乐和苹果身上，赚到了不输这个数字的回报率。
但是芒格也多次抱怨，巴菲特对格雷厄姆的信仰太极致，错过了投资沃尔玛的机会，这本来是属于他们能力圈内稳稳的机会。
对我来说我看到的是，做人心态要放平，股神也有无数遗憾，每个人在自己的那个平台上，不同的能力匹配不同的机会，但不是个个都能抓住，在你没有意识到的情况下，你觉得自己很努力了，但实际上你错过了更多，人生也许就是如此。
不过有个前提，是他的投资水平到了这个水准，才会遇到更大级别的错过。
比如他当年还在合伙人时期，就投资过迪士尼，此时仍是他的烟蒂黄金时代，是要掐着资产负债表算数字的，此前两年他刚控股了那家后来跟随他一起声名大噪的伯克希尔，但当时只是一家名不见经传且处于夕阳行业的纺织厂而已。
这一年的巴菲特已经率先在格雷厄姆的门徒中，开始重视起一些基本面的要素，比如迪士尼的无形资产，再投入成本少，经典IP如白雪公主不像真人明星那样会跑路，而是每隔几年都可以重映，新的孩子们总是乐此不疲，他还亲自和芒格线下调研（陪家人一起去游乐园玩），甚至和当时的负责人Walt Disney见面，最后买下迪士尼5%的股票。
两年后，巴菲特清仓，获利55%
巴菲特卖出后的28年间，迪士尼大涨138倍
当然了，老巴后来基于基本面分析投资消费类业务，在喜诗糖果、可口可乐和苹果身上，赚到了不输这个数字的回报率。
但是芒格也多次抱怨，巴菲特对格雷厄姆的信仰太极致，错过了投资沃尔玛的机会，这本来是属于他们能力圈内稳稳的机会。
对我来说我看到的是，做人心态要放平，股神也有无数遗憾，每个人在自己的那个平台上，不同的能力匹配不同的机会，但不是个个都能抓住，在你没有意识到的情况下，你觉得自己很努力了，但实际上你错过了更多，人生也许就是如此。
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互联网产品设计必备流程设计：如何绘制业务流程图？
#产品经理
业务流程图是最常见的图表之一，能看懂读懂是必修课，能绘制便是非常重要的选修课。 在实际生活中，我们会碰到各种各样的流程。比如你去医院看病，你需要先去服务台领个具体要去看病的某个科室的小票，再前往挂号窗口将小票递给工作人员，缴完挂号费之后拿到...
https://axurehub.com/278.html
#产品经理
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#职场社畜日常
下午回公司吃了个超级大瓜………
公司里有个女同事简称K女士，离异带娃，性格比较开放敢爱敢恨，男友几乎都是月抛，她找男朋友不太在意物质上的东西 ，有公司高管也有外卖小哥还有在校大学生。
平时交流的时候也是语不惊人死不休，有时候我这种老油条也会被她说红了脸，但是人事和财务的那些大姐就经常在私下里对她评头论足说她不检点放荡之类的。
今天下午几个女同事又在一旁议论K女士 ，我在电脑前搞报销凭证，看到k女士进来了咳了一声提醒她们但她们好像没听到，还在那说，然后自然的就吵了起来。
几个议论她的女同事里面W女士吵的最凶…
W:“有些人是个男的就搞。”
K:“我对男的是有要求的啊！那种秃顶肥胖邋里邋遢的油腻中年我可看不上(暗指W的老公），像坚哥这种我看得上他奈何他看不上我(指了指我）”
这时候我已经准备佯装收废品赶紧走人了……
W:“哪里有正常的男的会看上你？还不都是你又骚又下贱自己倒贴上去”
这时候K女士拿出手机操作一番，我看到公司群里有新消息，结果是W女士的老公给K女士发的各种调情的消息截图………
W女士脸都气歪了冲出了公司，今夜又有一个家庭无法入眠了………
我赶紧收完废纸回家……
下午回公司吃了个超级大瓜………
公司里有个女同事简称K女士，离异带娃，性格比较开放敢爱敢恨，男友几乎都是月抛，她找男朋友不太在意物质上的东西 ，有公司高管也有外卖小哥还有在校大学生。
平时交流的时候也是语不惊人死不休，有时候我这种老油条也会被她说红了脸，但是人事和财务的那些大姐就经常在私下里对她评头论足说她不检点放荡之类的。
今天下午几个女同事又在一旁议论K女士 ，我在电脑前搞报销凭证，看到k女士进来了咳了一声提醒她们但她们好像没听到，还在那说，然后自然的就吵了起来。
几个议论她的女同事里面W女士吵的最凶…
W:“有些人是个男的就搞。”
K:“我对男的是有要求的啊！那种秃顶肥胖邋里邋遢的油腻中年我可看不上(暗指W的老公），像坚哥这种我看得上他奈何他看不上我(指了指我）”
这时候我已经准备佯装收废品赶紧走人了……
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#产品经理
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2023伯克希尔股东大会笔记 Part 1
1、你不希望自己的生活中一直是一个没有感情的人，但是在投资过程中，你必须是一个没有感情的人；
2、时代的变化 、科技的进步不会剥夺机会的存在，真正给到你机会的，是其他人做蠢事，而我（巴菲特）的观察是，现在做蠢事的人越来越多；
3、如果一个东西什么都可以做，我会对他有点担心（巴菲特评价AI）；
4、如果你想知道你想过一个什么样的人生，就给自己写一份讣告，然后倒推你想过的人生是什么样的；
5、我（查理芒格）对这个世界的乐观程度要比巴菲特少一些，我认为通向人类幸福的最佳道路就是期望少一些，这个世界正在变得越来越疯狂；
6、如果你能很好的处理每天应该处理的事情，并且尽可能地往前去思考，那么对于结果，接受就好了；
7、掌握自己的命运，不断地去理解你所作的生意的本质，学习消费者的行为方式。我们做生意并没有一个公式，但是经过长期的训练，我们可以做到10秒内判断一个生意是不是有趣；
8、商学院教的最大的问题是让大家分散投资，当你有足够的信心判断你的投资标的是不是足够好的时候，你应该把你的资金放在都放在最好的标的上；
9、我们并不是非常聪明，但我们知道我们聪明的边界在哪里，在边界内做决策，这是实用智慧非常重要的部分（另外的意思是，我们并不会为了分散投资而去投资我们并不懂的生意）；
10、不断尝试思考事情的本质，尽量少做愚蠢的事情，不断积累下去，迟早你会发现，你最终成就了不起的结果。
1、你不希望自己的生活中一直是一个没有感情的人，但是在投资过程中，你必须是一个没有感情的人；
2、时代的变化 、科技的进步不会剥夺机会的存在，真正给到你机会的，是其他人做蠢事，而我（巴菲特）的观察是，现在做蠢事的人越来越多；
3、如果一个东西什么都可以做，我会对他有点担心（巴菲特评价AI）；
4、如果你想知道你想过一个什么样的人生，就给自己写一份讣告，然后倒推你想过的人生是什么样的；
5、我（查理芒格）对这个世界的乐观程度要比巴菲特少一些，我认为通向人类幸福的最佳道路就是期望少一些，这个世界正在变得越来越疯狂；
6、如果你能很好的处理每天应该处理的事情，并且尽可能地往前去思考，那么对于结果，接受就好了；
7、掌握自己的命运，不断地去理解你所作的生意的本质，学习消费者的行为方式。我们做生意并没有一个公式，但是经过长期的训练，我们可以做到10秒内判断一个生意是不是有趣；
8、商学院教的最大的问题是让大家分散投资，当你有足够的信心判断你的投资标的是不是足够好的时候，你应该把你的资金放在都放在最好的标的上；
9、我们并不是非常聪明，但我们知道我们聪明的边界在哪里，在边界内做决策，这是实用智慧非常重要的部分（另外的意思是，我们并不会为了分散投资而去投资我们并不懂的生意）；
10、不断尝试思考事情的本质，尽量少做愚蠢的事情，不断积累下去，迟早你会发现，你最终成就了不起的结果。
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#工程师学习 前两天 Google I/O 大会上的这个沉浸式体验的 3D 地图实在太厉害了，推出了两个新产品 Aerial View API 和 Photorealistic 3D Tiles，可以让开发者使用 Google Earth 使用的同一 3D 地图源，以便提供超越传统地图的沉浸式体验，可以通过这篇文章来学习一下。
🤖 https://cloud.google.com/blog/products/maps-platform/google-io-preview-introducing-new-3d-imagery-map-customization-and-routing-products/
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#产品经理
今天看到一个经典的产品岗面试题目：800 斤的牛如何通过承重只有 700 斤的桥？简单分享下自己的想法，给刚毕业的同学一些思路。
所有的问题，如果是架设在非现实的场景中，那么就变得没有意义。譬如，如果是在西游世界，说不定这头牛是牛魔王，自己就能飞过去。
面试问题考察的，实际上是面试者的分析过程，至于是不是能想出成功过桥的方法，并不重要。
职场初入门的同学，经常犯的一个错误是：经常把上司的需求按照字面意思去执行，既不会将需求扩充成一个具体可执行的方案，也不会去思索需求背后的目的。
对应到这个面试题目，800 斤的牛要通过 700 斤的桥，第一反应是天方夜谭，然后就抓瞎了。其实当我们面对这个问题的时候，作为产品经理，第一反应永远是第一性原理：这个需求背后是为了解决什么问题？
牛要过桥，本质上是为了什么？或许是它要作为食材被运送到对面的屠宰场，或许是它生病了要去看兽医。但无论如何，牛过桥是为了到达对岸。
现在，我们大概可以这么理解这个问题：
目的：将牛运送到对岸；
方案：通过桥；
知道了目的，这件事就变得好办了。条条大路通罗马，通过桥到达对岸只是一种方式，那有没有别的方式？比如绕路，或者有别的桥可以过。
如果实在没有别的方式，只有过桥这一种方式。那我们只能再进一步的思考，到达对岸是要做什么？（不推荐加固桥这种方式，因为不现实，和用魔法让牛飞过去没什么区别）
也许，到达对岸是为了看兽医。那么，有没有一种方式，能够在只有过桥才能通行的情况下，让牛看兽医？有，因为本质上是为了让牛看到兽医，既然牛过不去，那么让兽医过来又为什么不可以呢？
当然，如果特别极端的情况，只有让牛过桥才能达成某种目的，那么这道题是无解的，但这种无解的情况，也是根据上述的分析最终得出的。
除了第一性原理外，其实上面的分析也隐含了第一个要点：问题到底是什么？第一性让我们为问题添加了目的，但本质上我们对问题是模糊的。让 800 斤的牛通过承重 700 斤的桥，这里非常重要的缺乏的信息是：究竟是让 800 斤的活着的牛通过桥，还是死了的牛也可以？如果是死了的牛也可以，那么问题就非常简单了，把牛剁成两半即可。
从产品经理的视角看，这道面试题本质上也只是面试官对产品经理提的一个需求而已。只是这个需求里，夹杂着面试官自己的解决方案（过桥）。
作为产品经理，在接到这样的需求时，一定要想办法把需求的真正目的弄清，让目的清晰且具体，没有含糊的地方，再思考相应的解决方案（如果是现实中还要先判断业务价值）和其中的关键路径，最后择优而选，考虑成本、效益、团队能力及资源之后做出综合的判断。
今天看到一个经典的产品岗面试题目：800 斤的牛如何通过承重只有 700 斤的桥？简单分享下自己的想法，给刚毕业的同学一些思路。
所有的问题，如果是架设在非现实的场景中，那么就变得没有意义。譬如，如果是在西游世界，说不定这头牛是牛魔王，自己就能飞过去。
面试问题考察的，实际上是面试者的分析过程，至于是不是能想出成功过桥的方法，并不重要。
职场初入门的同学，经常犯的一个错误是：经常把上司的需求按照字面意思去执行，既不会将需求扩充成一个具体可执行的方案，也不会去思索需求背后的目的。
对应到这个面试题目，800 斤的牛要通过 700 斤的桥，第一反应是天方夜谭，然后就抓瞎了。其实当我们面对这个问题的时候，作为产品经理，第一反应永远是第一性原理：这个需求背后是为了解决什么问题？
牛要过桥，本质上是为了什么？或许是它要作为食材被运送到对面的屠宰场，或许是它生病了要去看兽医。但无论如何，牛过桥是为了到达对岸。
现在，我们大概可以这么理解这个问题：
目的：将牛运送到对岸；
方案：通过桥；
知道了目的，这件事就变得好办了。条条大路通罗马，通过桥到达对岸只是一种方式，那有没有别的方式？比如绕路，或者有别的桥可以过。
如果实在没有别的方式，只有过桥这一种方式。那我们只能再进一步的思考，到达对岸是要做什么？（不推荐加固桥这种方式，因为不现实，和用魔法让牛飞过去没什么区别）
也许，到达对岸是为了看兽医。那么，有没有一种方式，能够在只有过桥才能通行的情况下，让牛看兽医？有，因为本质上是为了让牛看到兽医，既然牛过不去，那么让兽医过来又为什么不可以呢？
当然，如果特别极端的情况，只有让牛过桥才能达成某种目的，那么这道题是无解的，但这种无解的情况，也是根据上述的分析最终得出的。
除了第一性原理外，其实上面的分析也隐含了第一个要点：问题到底是什么？第一性让我们为问题添加了目的，但本质上我们对问题是模糊的。让 800 斤的牛通过承重 700 斤的桥，这里非常重要的缺乏的信息是：究竟是让 800 斤的活着的牛通过桥，还是死了的牛也可以？如果是死了的牛也可以，那么问题就非常简单了，把牛剁成两半即可。
从产品经理的视角看，这道面试题本质上也只是面试官对产品经理提的一个需求而已。只是这个需求里，夹杂着面试官自己的解决方案（过桥）。
作为产品经理，在接到这样的需求时，一定要想办法把需求的真正目的弄清，让目的清晰且具体，没有含糊的地方，再思考相应的解决方案（如果是现实中还要先判断业务价值）和其中的关键路径，最后择优而选，考虑成本、效益、团队能力及资源之后做出综合的判断。
🥱4😁2🤩2
#职场社畜日常
和日本人做咨询项目是什么体验？
日本文化里面有一条很重要的，就是不要给别人添麻烦。
在做咨询顾问时，我经常有机会和不同地区的人做项目。有一次是帮美国企业做采购降本工作，这家公司在亚洲10个国家都有分支机构，我们要跟不同国家的客户团队谈采购降本事宜，需要当地团队协助和供应商完成谈判。
在其他国家谈的过程都很正常，但在日本，日本同事就感觉很困惑，为什么要跟供应商谈判？我们和日本员工说这项目我们在中国、东南亚、韩国等国家的降本效果很不错，想要复制在其他地方做的工作。为了集团考虑，在采购上多省出一些利润空间。
日本人却觉得成本还可控，不应该给企业供应商添麻烦。
这是总部的项目，没办法，我们一直压着日本人去和供应商谈判，一到谈判场上发现根本没法谈。当时场景是这样的，采购部的日本人先站起来，90 度躬鞠，说对不起，给您添麻烦了；对面供应商也站起来，90 度地躬鞠，说是我们没有做得太好。我和另一个德国小伙相互看着，到底我俩是应该站起来还是不站起来？
当时场面特别尴尬，当面谈也谈不出什么结果。最后选择不和供应商见面了，邮件谈吧。 日本人写邮件全篇非常谦逊。
第一段，说抱歉，这不是我们的本意，公司面临很大的成本压力，请了外部顾问，一定要把成本降低百分之多少，不得已来跟你谈；
第二段，为什么我们认为还有 10% 的下降空间，比如材料可以换，制造工艺可以再精简等；
第三段，客气话，说提了这么多要求，非常抱歉，有没有可能在两周后，收到你们的邮件，看看你们初步的想法基于你们初步想法再讨论项目。
在其他的国家基本上只需要 4- 6 周，整个的谈判、新合同拟定都能完成，在日本搞了 6 个月。中间没有再用其他方法推进，因为日本供应商那边一层层汇报，我们这边也是一层层汇报，都很小心。
💨集团雇主担心我们是不是要的太多，影响大家的关系。因为顾问做完项目就走了，他们还得一起工作，日本方对集团有意见怎么办？
💨供应商也很犹豫，说要是给的多了，就显得之前不够有诚意；要是给的少了，显得现在不够有诚意。怎么才能既有诚意，还有足够的降本空间？万一你们还要回来再谈呢？
国家和国家之间的差别真的很大，体会到了和日本人做项目的神奇经历，和大家分享。
和日本人做咨询项目是什么体验？
日本文化里面有一条很重要的，就是不要给别人添麻烦。
在做咨询顾问时，我经常有机会和不同地区的人做项目。有一次是帮美国企业做采购降本工作，这家公司在亚洲10个国家都有分支机构，我们要跟不同国家的客户团队谈采购降本事宜，需要当地团队协助和供应商完成谈判。
在其他国家谈的过程都很正常，但在日本，日本同事就感觉很困惑，为什么要跟供应商谈判？我们和日本员工说这项目我们在中国、东南亚、韩国等国家的降本效果很不错，想要复制在其他地方做的工作。为了集团考虑，在采购上多省出一些利润空间。
日本人却觉得成本还可控，不应该给企业供应商添麻烦。
这是总部的项目，没办法，我们一直压着日本人去和供应商谈判，一到谈判场上发现根本没法谈。当时场景是这样的，采购部的日本人先站起来，90 度躬鞠，说对不起，给您添麻烦了；对面供应商也站起来，90 度地躬鞠，说是我们没有做得太好。我和另一个德国小伙相互看着，到底我俩是应该站起来还是不站起来？
当时场面特别尴尬，当面谈也谈不出什么结果。最后选择不和供应商见面了，邮件谈吧。 日本人写邮件全篇非常谦逊。
第一段，说抱歉，这不是我们的本意，公司面临很大的成本压力，请了外部顾问，一定要把成本降低百分之多少，不得已来跟你谈；
第二段，为什么我们认为还有 10% 的下降空间，比如材料可以换，制造工艺可以再精简等；
第三段，客气话，说提了这么多要求，非常抱歉，有没有可能在两周后，收到你们的邮件，看看你们初步的想法基于你们初步想法再讨论项目。
在其他的国家基本上只需要 4- 6 周，整个的谈判、新合同拟定都能完成，在日本搞了 6 个月。中间没有再用其他方法推进，因为日本供应商那边一层层汇报，我们这边也是一层层汇报，都很小心。
💨集团雇主担心我们是不是要的太多，影响大家的关系。因为顾问做完项目就走了，他们还得一起工作，日本方对集团有意见怎么办？
💨供应商也很犹豫，说要是给的多了，就显得之前不够有诚意；要是给的少了，显得现在不够有诚意。怎么才能既有诚意，还有足够的降本空间？万一你们还要回来再谈呢？
国家和国家之间的差别真的很大，体会到了和日本人做项目的神奇经历，和大家分享。
💯6👍2🤝1
段永平:
1、做企业如跳水运动员，动作越少越好。大企业比什么？比谁犯的错误少。
2、大浪淘沙，在中国，最终在世界上能够站住脚，能够真正做大做强的一定是严格按企业规则办事的企业家。这就像只有九段棋手才能下出职业九段的围棋来一样。
3、 这是《乔布斯传》最后一章“遗产：无比辉煌的创新天堂”中的一段自述，我反复读了很多遍，字里行间跃然纸上的是一个虽有阴暗面却始终闪亮的灵魂。吉姆·柯林斯在《基业长青》中曾经总结过伟大企业的其中一项特质是“利润之上的追求”，乔布斯和他的苹果给予了这项特质以最完美的诠释。
① 有“利润之上”的追求则更容易看到事物的本质，就会更容易坚持做对的事情或者说更不容易做错的事情，就不大会受到短期的诱惑而偏离大方向。
② 如果你是一个有“利润之上”追求的manager（管理者），你就会找到很多ideas（主意，办法），但如果不是，别人怎么说你都会用功利的角度看的。
补充一点：有“利润之上”追求并不是好企业的充分条件，但有“利润之上”追求的企业成为好企业的概率要比一般企业大很多，时间越长差别越大。
4、所谓的“好公司”我觉得应该是有原则的公司，不是单纯利润导向的公司；是那些知道要做对的事情（或者说，知道什么样的事情不该做），然后去追求高效率把事情做对的公司。事情做对的过程是个学习的过程，谁都会犯错误，好公司也不例外。
5、 正直和诚信--integrity。这是所有伟大企业的共性，也是出问题的企业的最大“漏斗”。
6、只有极少数的企业是真的在骨子里具有“消费者导向”同时又具备实现“消费者导向”的能力的，这些公司最后往往会被人们称为“伟大的公司”。
7、“守正不出奇”的意思是“守正”不是为了“出奇”。很多说“守正出奇”时脑子里想的都是“出奇制胜”，“弯道超车”啥的。好企业的“奇兵”大多都是熬出来的，不然也奇不了多久。
8、我认为企业最重要的是安全，而不是像某些人说的要做多大。大是自然而然的发展过程，包括利润。企业赚了不该赚的钱，会伤害你的未来的。企业应该有利润之上的追求。利润之上的追求指的是把消费者需求放在公司短期利益前面。
9、 多数公司碰到问题时、讨论的都是有没有钱赚的问题，而有利润之上追求的公司碰到问题时可能会先问一句，这是对的事情吗？这是应该赚的钱吗……？其实差别很小，但20年后差别很大。
10、事实上我们也会经常有点小变形的，发现了就改。利益导向就像打球时的加力，是个心魔，克服不容易。好的企业文化对克服这个心魔作用很大。
11、 其实我也没有一个所谓的格式或公式去判别一个公司的企业文化，不过，我经常会用拟人化的角度去想一家公司。我不想打交道的人我也不想投资他们的公司。
12、企业行事是是利益还是以是非为标准。如果凡事是以利益为准绳的，我就不太喜欢。
13、经营企业和投资一样，少犯错很重要。但所谓少犯错不是通过什么都不敢做实现的，那叫裹足不前。少犯错是通过坚持做对的事情来实现。
而所谓坚持做对的事情、是通过发现是错的事情就马上停止，不管多大的代价都会是最小的代价。stop doing list也很重要。
14、松下幸之助讲过，企业不盈利就是罪恶，但是企业的目的不是为了盈利。
15、不赚钱的生意，多少营业额都是没用的。好的商业模式很简单，就是利润和净现金流一直都是杠杠的，而且竞争对手哪怕在很长时间里也很难抢。你可以想想谁的生意是很难抢的？然后再想想为什么？
16、除非迫不得已，用价格武器总是错的。很少人明白，低价是不会扩大市场份额的，但被迫降价有机会保住市场份额而已。
17、追求“性价比”的公司大多是在为自己的低价找借口。长寿公司大概是不太强调“性价比”这个概念的。老百姓心里有杆秤：好货不便宜啊。
18、如果大凡你能做好一件东西，你为啥还要做很多做不好的东西呢？
就像怎样改变茅台在中国人心中的地位啊？多推一些便宜的非53度酒，包括茅台啤酒和红酒，甚至茅台米酒啥的，以及茅台矿泉水、茅台酒店、茅台手机、茅台空调，加快推出的速度，5年出厂的规矩也不要了，假酒也不管了……10年后，茅台的地位应该就彻底不一样了。
19、这里透露一个小机密：任何东西都是标实价、不讲价的好。可以讲价实际上对卖家而言，是个非常短视且成本很高的行为。
成本很高指的是无法授权且容易造成管理漏洞，短视指的是如果可以还价，那就是在鼓励回头客来讨价还价。对客户而言，任何讨价还价都会让他们有“可能吃亏了”的感觉，因为客户觉得价钱还没还够。
所以我们在20多年前就没有讨价还价了。不讨价还价的好处实在是太多了，大家慢慢想哈。
20、消费者长期来讲，是极聪明的一个群体。所谓的营销对一个公司来说，只是一个环节而已，相当于木桶的一块板。
凡是认为公司好是因为营销好的说法，其实就像认为一个能装水的木桶是因为有了一块叫“营销”的木板一样可笑。
21、扩张的时候要谨慎。我把这个叫“足够的最小发展速度”，就是兼顾足够和安全的意思。
1、做企业如跳水运动员，动作越少越好。大企业比什么？比谁犯的错误少。
2、大浪淘沙，在中国，最终在世界上能够站住脚，能够真正做大做强的一定是严格按企业规则办事的企业家。这就像只有九段棋手才能下出职业九段的围棋来一样。
3、 这是《乔布斯传》最后一章“遗产：无比辉煌的创新天堂”中的一段自述，我反复读了很多遍，字里行间跃然纸上的是一个虽有阴暗面却始终闪亮的灵魂。吉姆·柯林斯在《基业长青》中曾经总结过伟大企业的其中一项特质是“利润之上的追求”，乔布斯和他的苹果给予了这项特质以最完美的诠释。
① 有“利润之上”的追求则更容易看到事物的本质，就会更容易坚持做对的事情或者说更不容易做错的事情，就不大会受到短期的诱惑而偏离大方向。
② 如果你是一个有“利润之上”追求的manager（管理者），你就会找到很多ideas（主意，办法），但如果不是，别人怎么说你都会用功利的角度看的。
补充一点：有“利润之上”追求并不是好企业的充分条件，但有“利润之上”追求的企业成为好企业的概率要比一般企业大很多，时间越长差别越大。
4、所谓的“好公司”我觉得应该是有原则的公司，不是单纯利润导向的公司；是那些知道要做对的事情（或者说，知道什么样的事情不该做），然后去追求高效率把事情做对的公司。事情做对的过程是个学习的过程，谁都会犯错误，好公司也不例外。
5、 正直和诚信--integrity。这是所有伟大企业的共性，也是出问题的企业的最大“漏斗”。
6、只有极少数的企业是真的在骨子里具有“消费者导向”同时又具备实现“消费者导向”的能力的，这些公司最后往往会被人们称为“伟大的公司”。
7、“守正不出奇”的意思是“守正”不是为了“出奇”。很多说“守正出奇”时脑子里想的都是“出奇制胜”，“弯道超车”啥的。好企业的“奇兵”大多都是熬出来的，不然也奇不了多久。
8、我认为企业最重要的是安全，而不是像某些人说的要做多大。大是自然而然的发展过程，包括利润。企业赚了不该赚的钱，会伤害你的未来的。企业应该有利润之上的追求。利润之上的追求指的是把消费者需求放在公司短期利益前面。
9、 多数公司碰到问题时、讨论的都是有没有钱赚的问题，而有利润之上追求的公司碰到问题时可能会先问一句，这是对的事情吗？这是应该赚的钱吗……？其实差别很小，但20年后差别很大。
10、事实上我们也会经常有点小变形的，发现了就改。利益导向就像打球时的加力，是个心魔，克服不容易。好的企业文化对克服这个心魔作用很大。
11、 其实我也没有一个所谓的格式或公式去判别一个公司的企业文化，不过，我经常会用拟人化的角度去想一家公司。我不想打交道的人我也不想投资他们的公司。
12、企业行事是是利益还是以是非为标准。如果凡事是以利益为准绳的，我就不太喜欢。
13、经营企业和投资一样，少犯错很重要。但所谓少犯错不是通过什么都不敢做实现的，那叫裹足不前。少犯错是通过坚持做对的事情来实现。
而所谓坚持做对的事情、是通过发现是错的事情就马上停止，不管多大的代价都会是最小的代价。stop doing list也很重要。
14、松下幸之助讲过，企业不盈利就是罪恶，但是企业的目的不是为了盈利。
15、不赚钱的生意，多少营业额都是没用的。好的商业模式很简单，就是利润和净现金流一直都是杠杠的，而且竞争对手哪怕在很长时间里也很难抢。你可以想想谁的生意是很难抢的？然后再想想为什么？
16、除非迫不得已，用价格武器总是错的。很少人明白，低价是不会扩大市场份额的，但被迫降价有机会保住市场份额而已。
17、追求“性价比”的公司大多是在为自己的低价找借口。长寿公司大概是不太强调“性价比”这个概念的。老百姓心里有杆秤：好货不便宜啊。
18、如果大凡你能做好一件东西，你为啥还要做很多做不好的东西呢？
就像怎样改变茅台在中国人心中的地位啊？多推一些便宜的非53度酒，包括茅台啤酒和红酒，甚至茅台米酒啥的，以及茅台矿泉水、茅台酒店、茅台手机、茅台空调，加快推出的速度，5年出厂的规矩也不要了，假酒也不管了……10年后，茅台的地位应该就彻底不一样了。
19、这里透露一个小机密：任何东西都是标实价、不讲价的好。可以讲价实际上对卖家而言，是个非常短视且成本很高的行为。
成本很高指的是无法授权且容易造成管理漏洞，短视指的是如果可以还价，那就是在鼓励回头客来讨价还价。对客户而言，任何讨价还价都会让他们有“可能吃亏了”的感觉，因为客户觉得价钱还没还够。
所以我们在20多年前就没有讨价还价了。不讨价还价的好处实在是太多了，大家慢慢想哈。
20、消费者长期来讲，是极聪明的一个群体。所谓的营销对一个公司来说，只是一个环节而已，相当于木桶的一块板。
凡是认为公司好是因为营销好的说法，其实就像认为一个能装水的木桶是因为有了一块叫“营销”的木板一样可笑。
21、扩张的时候要谨慎。我把这个叫“足够的最小发展速度”，就是兼顾足够和安全的意思。
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