#职场社畜日常
大家好，我是穆宁。
有一句话，我希望大家更能理解：
任何事都不是靠“热血”就能解决的，一定要经过冷静客观的深思熟虑与分析再决策。
就比如下面这几个关键问题：
1. 你正在做的“产品经理”，真的就是产品经理吗？
2. 你所做的工作，真的就是“产品经理”的工作吗？
3. 你正在做的“产品经理”，有竞争力吗？有成长性吗？
为了回答这几个问题，我给大家举几个反面案例。
这些案例也是我近几个月与许多产品经理沟通访谈调研过后，得到的许多共性问题与基本情况。
通过这篇文章，我们将为大家解答：哪些“产品经理”，其实不是产品经理？
做哪种“产品经理”，其实是在浪费职场生命？
1
将其他岗位，包装成的“产品经理”岗位
前两天看过这样一句话：
“你在选老板的时候犯过的所有错，都会直观清晰地写在你的简历里。”
但有些时候，选错老板并不是你的错，而是你被公司的招聘岗位介绍所蒙骗了。
常见的案例就是需求分析岗。
有些公司会把需求分析岗包装成产品经理的岗位，吸引应聘者投递。
但需求分析岗大多定位与传统IT，金融保险，实施项目等信息化项目的客户需求获取过程中的售前角色。
职能上会偏商务经理，售前经理等工作内容，并不是我们常规意义上所理解的产品经理。
需求获取后的需求转化，产品设计，上线运营等工作往往不会由需求分析岗人员参与，你只是参与了产品设计闭环中一个非常前置的流程。
如果你做了需求分析岗，即使你认为自己是“产品经理”，但当你面临跳槽，参与正式产品经理面试的时候，就会发现你完全对面试官的问题丈二摸不到头脑。
什么是用户细分？什么是数据分析？什么是功能评估指标？对这些内容很容易哑口无语。
类似的岗位其实还有很多，比如将售前工程师，解决方案工程师，商务BD等岗位包装为产品经理的岗位，去吸引小白投递。
这种情况，一般在内部管理极不规范的小公司、传统行业转型公司、创业公司中比较常见。
2
沦为需求实施工具人的“产品经理”
很多同学在与我进行沟通咨询的时候，我会发现一个非常常见的问题。
大多数“产品经理”，其实完全没有经历过“提需求”的过程。
理想化层面上来看，为什么张小龙、乔布斯这些产品经理能够受到如此大的追崇，正是因为他们通过自己强大的个人魅力，工作方式，思考方法深刻的影响力自己的产品，为产品印上了自己的烙印。
作为打工人的我们这些普通产品经理，自然不会把初期目标就定为成为产品第一负责人，我们的目标还是要脚踏实地，把手头的工作做好。
但问题在于，你所做的工作是否真的具备一个既定发展路线，就是随着你的持续不断的努力，可以让自己成为产品Leader？
而想要成为产品第一话语权的掌控者，能够独立提出针对产品优化效果起到决定性作用的新增、优化需求，是必修课。
但反观现实情况，其实绝大多数的产品经理，都没有经历过独立提出产品需求的工作。他们每天很忙，忙着接应沟通公司leader的需求，接应运营的需求，接应商务、市场的需求...
但忙着忙着可能有一天你会突然惊醒：我还是产品经理吗？我是不是已经成为需求实施的“工具人”了？
诚然，第一时间响应产品leader的需求是没有问题的。
或者说刚刚步入职场的产品新人，确实需要半年到一年的成长期，通过需求沟通实施的过程逐渐掌握公司产品线的基本情况。
但不幸的是，也有很多公司由于组织架构的问题或公司领导的个人风格问题，不愿意放权给产品经理。
这就导致了很多自认为自己是产品经理的人，其实早已沦为了“实施经理”。
3
做了很多产品，却都没有上线的"产品经理"
还有一种“产品经理”工作类型比较常见，那就是做了很多产品，但是都没有上线运营，做的产品基本处于“胎死腹中”的阶段。
很多人会问，做了产品方案，也进行了产品开发工作，如果不上线，公司不会损失很大吗？
其实恰恰相反，如果上线了，损失更大。这种情况一般出现的情况在于公司的主要渠道、运营投入成本，目前都投入到了公司的明星产品。
但由于人力过剩或管理不善，产品经理人员的工作时间需要调动起来，不能让大家“朝九晚五”就下班了。那怎么办呢？
很多公司会美其名曰“内部孵化项目”的形式，将产品经理、开发人员的剩余时间利用起来，开发一款可能公司完全就没有考虑过正式上线运营的产品。
有的公司甚至以期权、股票等“大饼”，鼓励员工甚至业余时间也投入大量经历去参与孵化项目中。
但其实问题的本质刚才已经说得很清楚了。
大白话来说就是，公司并没有真的想去做这些产品，而是想尽一切办法获取所付给你薪资成本的最大收益，直观的评估手段就是你的加班时间。
而这，也是大部分996出现的原因。
但这里需要做一个重要强调，并不是所有公司的内部孵化项目都是这类压榨人力的“画饼”项目。
在一些现金流充沛、推广运营成本充足的大公司，还是愿意花时间将内部孵化项目破茧成蝶，上线运营的。
这类变了味儿的“孵化”项目，往往是一些公司发展陷入瓶颈的中型公司，或者公司内部管理极为官僚的传统公司。
到这里我们再次回答下文章开头提到的问题：
哪些“产品经理”，才是产品经理？
负责产品“全生命周期”；
独立负责产品某一模块、某一功能；
围绕如何提升产品功能用户体验、产品性能指标、商业化效果指标；
通过数据分析、竞品分析、用户调研等定性手段挖掘并提出产品设计优化方案；
跟踪功能上线效果，根据数据反馈与运营、开发及时沟通下一步设计方案；
以上任何一条没有满足，你所做的工作就都不是产品经理的工作，你也不是产品经理。
如果看完本文，你发现你所做的工作不是产品经理的工作，其实也不用太过慌张。
360行，行行出状元。即使是需求分析岗、售前岗、甚至销售BD岗，如果做到专精，同样可以年薪百万。
但如果你并没有意识到自己只是在“假装”做一个产品经理，我希望通过本文让你保持冷静，与清醒。
大家好，我是穆宁。
有一句话，我希望大家更能理解：
任何事都不是靠“热血”就能解决的，一定要经过冷静客观的深思熟虑与分析再决策。
就比如下面这几个关键问题：
1. 你正在做的“产品经理”，真的就是产品经理吗？
2. 你所做的工作，真的就是“产品经理”的工作吗？
3. 你正在做的“产品经理”，有竞争力吗？有成长性吗？
为了回答这几个问题，我给大家举几个反面案例。
这些案例也是我近几个月与许多产品经理沟通访谈调研过后，得到的许多共性问题与基本情况。
通过这篇文章，我们将为大家解答：哪些“产品经理”，其实不是产品经理？
做哪种“产品经理”，其实是在浪费职场生命？
1
将其他岗位，包装成的“产品经理”岗位
前两天看过这样一句话：
“你在选老板的时候犯过的所有错，都会直观清晰地写在你的简历里。”
但有些时候，选错老板并不是你的错，而是你被公司的招聘岗位介绍所蒙骗了。
常见的案例就是需求分析岗。
有些公司会把需求分析岗包装成产品经理的岗位，吸引应聘者投递。
但需求分析岗大多定位与传统IT，金融保险，实施项目等信息化项目的客户需求获取过程中的售前角色。
职能上会偏商务经理，售前经理等工作内容，并不是我们常规意义上所理解的产品经理。
需求获取后的需求转化，产品设计，上线运营等工作往往不会由需求分析岗人员参与，你只是参与了产品设计闭环中一个非常前置的流程。
如果你做了需求分析岗，即使你认为自己是“产品经理”，但当你面临跳槽，参与正式产品经理面试的时候，就会发现你完全对面试官的问题丈二摸不到头脑。
什么是用户细分？什么是数据分析？什么是功能评估指标？对这些内容很容易哑口无语。
类似的岗位其实还有很多，比如将售前工程师，解决方案工程师，商务BD等岗位包装为产品经理的岗位，去吸引小白投递。
这种情况，一般在内部管理极不规范的小公司、传统行业转型公司、创业公司中比较常见。
2
沦为需求实施工具人的“产品经理”
很多同学在与我进行沟通咨询的时候，我会发现一个非常常见的问题。
大多数“产品经理”，其实完全没有经历过“提需求”的过程。
理想化层面上来看，为什么张小龙、乔布斯这些产品经理能够受到如此大的追崇，正是因为他们通过自己强大的个人魅力，工作方式，思考方法深刻的影响力自己的产品，为产品印上了自己的烙印。
作为打工人的我们这些普通产品经理，自然不会把初期目标就定为成为产品第一负责人，我们的目标还是要脚踏实地，把手头的工作做好。
但问题在于，你所做的工作是否真的具备一个既定发展路线，就是随着你的持续不断的努力，可以让自己成为产品Leader？
而想要成为产品第一话语权的掌控者，能够独立提出针对产品优化效果起到决定性作用的新增、优化需求，是必修课。
但反观现实情况，其实绝大多数的产品经理，都没有经历过独立提出产品需求的工作。他们每天很忙，忙着接应沟通公司leader的需求，接应运营的需求，接应商务、市场的需求...
但忙着忙着可能有一天你会突然惊醒：我还是产品经理吗？我是不是已经成为需求实施的“工具人”了？
诚然，第一时间响应产品leader的需求是没有问题的。
或者说刚刚步入职场的产品新人，确实需要半年到一年的成长期，通过需求沟通实施的过程逐渐掌握公司产品线的基本情况。
但不幸的是，也有很多公司由于组织架构的问题或公司领导的个人风格问题，不愿意放权给产品经理。
这就导致了很多自认为自己是产品经理的人，其实早已沦为了“实施经理”。
3
做了很多产品，却都没有上线的"产品经理"
还有一种“产品经理”工作类型比较常见，那就是做了很多产品，但是都没有上线运营，做的产品基本处于“胎死腹中”的阶段。
很多人会问，做了产品方案，也进行了产品开发工作，如果不上线，公司不会损失很大吗？
其实恰恰相反，如果上线了，损失更大。这种情况一般出现的情况在于公司的主要渠道、运营投入成本，目前都投入到了公司的明星产品。
但由于人力过剩或管理不善，产品经理人员的工作时间需要调动起来，不能让大家“朝九晚五”就下班了。那怎么办呢？
很多公司会美其名曰“内部孵化项目”的形式，将产品经理、开发人员的剩余时间利用起来，开发一款可能公司完全就没有考虑过正式上线运营的产品。
有的公司甚至以期权、股票等“大饼”，鼓励员工甚至业余时间也投入大量经历去参与孵化项目中。
但其实问题的本质刚才已经说得很清楚了。
大白话来说就是，公司并没有真的想去做这些产品，而是想尽一切办法获取所付给你薪资成本的最大收益，直观的评估手段就是你的加班时间。
而这，也是大部分996出现的原因。
但这里需要做一个重要强调，并不是所有公司的内部孵化项目都是这类压榨人力的“画饼”项目。
在一些现金流充沛、推广运营成本充足的大公司，还是愿意花时间将内部孵化项目破茧成蝶，上线运营的。
这类变了味儿的“孵化”项目，往往是一些公司发展陷入瓶颈的中型公司，或者公司内部管理极为官僚的传统公司。
到这里我们再次回答下文章开头提到的问题：
哪些“产品经理”，才是产品经理？
负责产品“全生命周期”；
独立负责产品某一模块、某一功能；
围绕如何提升产品功能用户体验、产品性能指标、商业化效果指标；
通过数据分析、竞品分析、用户调研等定性手段挖掘并提出产品设计优化方案；
跟踪功能上线效果，根据数据反馈与运营、开发及时沟通下一步设计方案；
以上任何一条没有满足，你所做的工作就都不是产品经理的工作，你也不是产品经理。
如果看完本文，你发现你所做的工作不是产品经理的工作，其实也不用太过慌张。
360行，行行出状元。即使是需求分析岗、售前岗、甚至销售BD岗，如果做到专精，同样可以年薪百万。
但如果你并没有意识到自己只是在“假装”做一个产品经理，我希望通过本文让你保持冷静，与清醒。
#职场社畜日常
绝！
这东西真正的用途，是躺在中排，玩游戏。
而真正的应用场景，不是马路。
是公司和家庭的【停车场】！
https://cdn.jellow.site/FjC9OAAltoa_BWu4vUxLTD-tUuOTv3.png
绝！
这东西真正的用途，是躺在中排，玩游戏。
而真正的应用场景，不是马路。
是公司和家庭的【停车场】！
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#职场社畜日常
Media
flomo使用体验调研
flomo 好久没有做规模比较大的用户调研了，时隔一年来听听大家有什么吐槽和建议。
顺便让团队新来的小伙伴熟悉下咱们flomo共建者的气质嘿嘿。
如果你还在用flomo，请进来唠唠嗑~
说不定还能约个一对一聊天，顺便得个季度会员大礼包~
感谢共建者们的支持！
https://gd-assets.jinshujucdn.com/assets/weixin_thumbnail/1-e892066c00606e595130b8a3d6a30156b24e652869e3c5844908e860b87d1a63.png
Media
flomo使用体验调研
flomo 好久没有做规模比较大的用户调研了，时隔一年来听听大家有什么吐槽和建议。
顺便让团队新来的小伙伴熟悉下咱们flomo共建者的气质嘿嘿。
如果你还在用flomo，请进来唠唠嗑~
说不定还能约个一对一聊天，顺便得个季度会员大礼包~
感谢共建者们的支持！
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#职场社畜日常
Media
自动驾驶需要产品经理，就像鱼需要自行车？
去年冬天，我从一家传统互联网大厂离职，寻找新能源车企里与自动驾驶相关的产品岗位。
在这个过程中有不少人提出建议和疑问，建议主要是认为车企里智能座舱的岗位更有前景，疑问则集中在自动驾驶行业是强技术驱动的、产品经理在里面能干啥？
从2021年初起，算得上是新能源的风口期。
身边不少师弟师妹在校招时都将新能源车企的产品岗位纳入自己的优先考虑范围内。但是对于产品角色在自动驾驶领域里能发挥怎样的作用、自己是否能够胜任相关的工作，也有不少的疑问。
我最终幸运地进入一家车企的自动驾驶产品部门。经过半年的“弄脏双手”，我对上面的问题也有了新的思考。
今天想通过这篇文章，一并回答下面这几个问题：
1. 自动驾驶行业到底需不需要产品经理？
2. 大家都说自动驾驶领域的产品经理没有话语权，这是真的吗？
3. 对于产品经理而言，自动驾驶是不是一个前途无量的好行业？
4. 如果想要加入这个行业，应该具备哪些能力？
其中第4节，是我给正在应聘自动驾驶岗位的师弟所做的一对一辅导内容整理，3000字Q&A 全是干货，推荐给有相关求职需求的朋友收藏。
http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/diaGiayoE4nTIeMyqpPUiaR34FeBKFPic4T91bsftI7q6ohWtBpVOktf8mKRy5Jlc5PkOliaOHhRt1mKjoibxUia79dUg/0?wx_fmt=jpeg
Media
自动驾驶需要产品经理，就像鱼需要自行车？
去年冬天，我从一家传统互联网大厂离职，寻找新能源车企里与自动驾驶相关的产品岗位。
在这个过程中有不少人提出建议和疑问，建议主要是认为车企里智能座舱的岗位更有前景，疑问则集中在自动驾驶行业是强技术驱动的、产品经理在里面能干啥？
从2021年初起，算得上是新能源的风口期。
身边不少师弟师妹在校招时都将新能源车企的产品岗位纳入自己的优先考虑范围内。但是对于产品角色在自动驾驶领域里能发挥怎样的作用、自己是否能够胜任相关的工作，也有不少的疑问。
我最终幸运地进入一家车企的自动驾驶产品部门。经过半年的“弄脏双手”，我对上面的问题也有了新的思考。
今天想通过这篇文章，一并回答下面这几个问题：
1. 自动驾驶行业到底需不需要产品经理？
2. 大家都说自动驾驶领域的产品经理没有话语权，这是真的吗？
3. 对于产品经理而言，自动驾驶是不是一个前途无量的好行业？
4. 如果想要加入这个行业，应该具备哪些能力？
其中第4节，是我给正在应聘自动驾驶岗位的师弟所做的一对一辅导内容整理，3000字Q&A 全是干货，推荐给有相关求职需求的朋友收藏。
http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/diaGiayoE4nTIeMyqpPUiaR34FeBKFPic4T91bsftI7q6ohWtBpVOktf8mKRy5Jlc5PkOliaOHhRt1mKjoibxUia79dUg/0?wx_fmt=jpeg
#职场社畜日常
感觉美团做的这套端内私域真是烂摊子啊
吃一家进一个群，每天一打开就是一堆消息
还是完全没有任何营养的消息
美团给了一个首页的资源位，浪费了
不会有人真的阅读，只能一键清理
美团的「消息」也因此变得一文不值
店家从1v1解决客诉，还得处理炸群问题
不知道内部是如何包装这个功能价值的🥹
https://cdn.jellow.site/FjXxAHJGkPF7vdTcWK_QgHegKF3Lv3.png
感觉美团做的这套端内私域真是烂摊子啊
吃一家进一个群，每天一打开就是一堆消息
还是完全没有任何营养的消息
美团给了一个首页的资源位，浪费了
不会有人真的阅读，只能一键清理
美团的「消息」也因此变得一文不值
店家从1v1解决客诉，还得处理炸群问题
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#职场社畜日常
Media
如何像美团一样，抄作业抄成第一名？
本周干货：美团的每场关键战役，都是后发先至。王慧文曾经说“要利用后发优势”。抄作业就是利用后发优势的方式。
但是，为啥美团每次抄，都能赢？别人抄美团抄不赢呢？
因为抄作业也讲究方法，要科学的抄！
http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/mziapMBxCVNSibY1nECib3ZqqfwCiciczKdPo92HC34ELGmWnb33PN4C82AdXzWaON9tGrpicV7ISIjhfbZNBJNfRKHw/0?wx_fmt=jpeg
Media
如何像美团一样，抄作业抄成第一名？
本周干货：美团的每场关键战役，都是后发先至。王慧文曾经说“要利用后发优势”。抄作业就是利用后发优势的方式。
但是，为啥美团每次抄，都能赢？别人抄美团抄不赢呢？
因为抄作业也讲究方法，要科学的抄！
http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/mziapMBxCVNSibY1nECib3ZqqfwCiciczKdPo92HC34ELGmWnb33PN4C82AdXzWaON9tGrpicV7ISIjhfbZNBJNfRKHw/0?wx_fmt=jpeg
#职场社畜日常
Media
为什么字节跳动还在轰炸式招聘？-36氪
过于真实
一位美团产品经理到字节跳动面试，非常直观地感受到了两家公司文化价值观的差异。
他在美团工作8个月，没有任何产品上线——他一直在拆分用户场景，写文档论证可行性。美团的业务涉及到很多线下商家，如果一个产品功能没论证清楚就上线，很可能给公司带来不小的损失，所以每一个产品功能的改进，都要有充分的时间论证，美团也因此形成了“卷文档”文化。
但字节跳动没有耐心等待一个产品经理做8个月的可行性论证，双月ORK意味着在两个月内必须有明确地产出。在字节跳动，论证一个产品是否可行的方法不是写文档，而是A/B测试——没想清楚先上线测试再说，用数据说话。
https://img.36krcdn.com/20220628/v2_bd14ec06d40f4caa94446859cee02029_img_png
Media
为什么字节跳动还在轰炸式招聘？-36氪
过于真实
一位美团产品经理到字节跳动面试，非常直观地感受到了两家公司文化价值观的差异。
他在美团工作8个月，没有任何产品上线——他一直在拆分用户场景，写文档论证可行性。美团的业务涉及到很多线下商家，如果一个产品功能没论证清楚就上线，很可能给公司带来不小的损失，所以每一个产品功能的改进，都要有充分的时间论证，美团也因此形成了“卷文档”文化。
但字节跳动没有耐心等待一个产品经理做8个月的可行性论证，双月ORK意味着在两个月内必须有明确地产出。在字节跳动，论证一个产品是否可行的方法不是写文档，而是A/B测试——没想清楚先上线测试再说，用数据说话。
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#职场社畜日常
聊一聊关于管理。
讲管理之前，先讲一个故事：
李世民临终前，对自己儿子说：李勣这个人很靠谱，但是你对他没有恩惠，恐怕他不会好好干活，如今我找个借口把他贬官，等我挂了以后，你把他任命为丞相，如果他不听话徘徊故望，就把他杀了。
李勣又是何等的聪明，又岂能看不透，结果接了诏书，家都没回，直接赴任了，李世民的“聪明之举”让李勣的内心彻底凉透。李世民去世之后，李治即位，是为唐高宗，同年就将李勣召回，拜为尚书左仆射。而李治性格仁弱，缺乏主见，在那场著名的“废王皇后而立武昭仪”的事件中，一直拿不定主张。于是，李治私下征询李勣的意见，李勣回答道：这是陛下的家事，何必问外人？于是，李治才下决心废了王皇后。
李勣不愿参与“废后”事件，实际上就是对李世民耍弄权术的“投桃报李”，这一事件也给此后的李唐宗室几乎带来灭顶之灾。
接下来是我的分享：
1 包容性是一个管理者最大的品质
水至清则无鱼，人至察则无徒。下属做的一些错事，一些错误的决策，这个之于你而言是笼络人心的机会，有些问题就算不得问题，重要的是让这个人死心塌地的跟着你，处处挑下属的错，只笼络拍自己马屁的下属，这个团队注定走不远，不聋不瞎，不配当家
2 切勿以管理人数多而自认为能力强
跟朋友聊招聘的时候，发现一些p7-p8的管理者候选人，对业务发展的方式是“招人”，对业务的理解随着问题的深入所暴露出来不足，认为管理者更多的是管理而不是业务细节，认为同样是P7自己团队规模更大所以自己更厉害，这个逻辑是站不住脚的，管理最重要的是带队打仗取胜，而不是带更多的人
3 需要建立自己团队的“文化”
团队文化是能长期留住人最大的依靠(不是钱，也不是股票)。你的团队所组成的一个个个体，凝聚在一起能做什么样子的事情，下属们希望获得什么样子的回报？(钱？成长？机会？)团队内有没有共同的文化，去经历过一些苦难，这是考验一个管理者重要的品质
4 你是一个组织架构的产品经理
组织目前有什么问题？需要往哪个方向发展，目前的人跟事能否匹配？(绝大多数团队是不匹配的)那什么事情是应该做什么人是要重点培养的？团队内部的不合怎么解决，管理上犯过的错造成了什么后果？内部协同上当前的效率是否满足业务前进速度的需要？这些问题当面试一些高P管理者的时候也有相当一部分无法回答，而回答上来的那部分结果一般招不起(2333)
聊一聊关于管理。
讲管理之前，先讲一个故事：
李世民临终前，对自己儿子说：李勣这个人很靠谱，但是你对他没有恩惠，恐怕他不会好好干活，如今我找个借口把他贬官，等我挂了以后，你把他任命为丞相，如果他不听话徘徊故望，就把他杀了。
李勣又是何等的聪明，又岂能看不透，结果接了诏书，家都没回，直接赴任了，李世民的“聪明之举”让李勣的内心彻底凉透。李世民去世之后，李治即位，是为唐高宗，同年就将李勣召回，拜为尚书左仆射。而李治性格仁弱，缺乏主见，在那场著名的“废王皇后而立武昭仪”的事件中，一直拿不定主张。于是，李治私下征询李勣的意见，李勣回答道：这是陛下的家事，何必问外人？于是，李治才下决心废了王皇后。
李勣不愿参与“废后”事件，实际上就是对李世民耍弄权术的“投桃报李”，这一事件也给此后的李唐宗室几乎带来灭顶之灾。
接下来是我的分享：
1 包容性是一个管理者最大的品质
水至清则无鱼，人至察则无徒。下属做的一些错事，一些错误的决策，这个之于你而言是笼络人心的机会，有些问题就算不得问题，重要的是让这个人死心塌地的跟着你，处处挑下属的错，只笼络拍自己马屁的下属，这个团队注定走不远，不聋不瞎，不配当家
2 切勿以管理人数多而自认为能力强
跟朋友聊招聘的时候，发现一些p7-p8的管理者候选人，对业务发展的方式是“招人”，对业务的理解随着问题的深入所暴露出来不足，认为管理者更多的是管理而不是业务细节，认为同样是P7自己团队规模更大所以自己更厉害，这个逻辑是站不住脚的，管理最重要的是带队打仗取胜，而不是带更多的人
3 需要建立自己团队的“文化”
团队文化是能长期留住人最大的依靠(不是钱，也不是股票)。你的团队所组成的一个个个体，凝聚在一起能做什么样子的事情，下属们希望获得什么样子的回报？(钱？成长？机会？)团队内有没有共同的文化，去经历过一些苦难，这是考验一个管理者重要的品质
4 你是一个组织架构的产品经理
组织目前有什么问题？需要往哪个方向发展，目前的人跟事能否匹配？(绝大多数团队是不匹配的)那什么事情是应该做什么人是要重点培养的？团队内部的不合怎么解决，管理上犯过的错造成了什么后果？内部协同上当前的效率是否满足业务前进速度的需要？这些问题当面试一些高P管理者的时候也有相当一部分无法回答，而回答上来的那部分结果一般招不起(2333)
