重要的不是你想干什么
重要的是用户雇你干什么

昨晚得到直播
听了一部分
这个点脱不花说得很好

顺着这个思路
我想明白了为何走自己的路很难

因为长期主义者试图实现：

你想做的正好是用户雇你做的

做好后者本来就不容易
再加上你没做好的前提下
还想走出自己的路

😭

如果没有中国制造，很难想象90寸的电视可以做到这个价格。

接个外包给新项目当启动基金（开发者账号、域名购买，备案）

#自媒体运营频道 #@yunying23

安卓的SKU实在是太多了，vivo光X100系列就有5个型号😑

苹果：一个系列4个型号2-3年，打全球市场
安卓：国内三四个低中高端系列n个型号打半年到一年，海外市场再来三四个低中高端系列n个型号

SKU多了，规划、采购、生产、软件系统适配、运输、宣传和销售这些环节要做的事情和成本也成倍增加。

当然了，SKU多也不是没有好处，多一个SKU，多覆盖一种需求，就能多覆盖一个需求人群、多赚一点利润，多摊薄一些固定成本。

这是一个关于我的自画像的思维导图，介绍了外貌特点、 性格特点、 爱好特长、 人生目标几个方面。

#自媒体运营频道 #@yunying23

#周百见 这个视频号是生产内容最轻松的账号，全靠自然涨粉，投微信豆子的涨粉成本基本在1块钱以内。

不能太抠门了，1块5以内也继续投吧。视频号挣钱视频号花，一分也不带回家。

但像周百见大实话这种最低2毛8涨粉成本的，还是需要写文案才行

语音会成为主要用户界面吗？

最近看到 Ben Thompson 在 SharpTech podcast 上讲道：

近40 年来，我们视为生产力的很多东西都针对 WIMP 界面进行了优化 - 窗口、图标、鼠标、指针。因此，它们在触摸时不会表现得更好。除非我们有键盘和鼠标来使用它，否则它们甚至可能无法在 Vision Pro 上工作。这是因为存在一种确定性，一种路径依赖，它实际上是用户界面的下游。因为我们有鼠标和键盘，所以我们构建了利用鼠标和键盘的应用程序。我们将这些应用程序视为生产力。

确实：过去网名习惯的生产力软件很大程度上是围绕 Windows 的 UI 建立的，它与鼠标键盘的输入设备强关联。苹果在 iPhone 上花了十几年时间构建基于触摸屏的交互，而到了 iPad 上仍然不能直接平移——对 iPad 作为生产力工具的预期始终难以得到满足

但在 GPT-4o 的演示中，OpenAI 重点演示了语音交互的特性。向外界阐述语音会成为主要用户界面..但感觉这还是很难，只能说未来某一些场景可能确实语音交互对用户体验会更友好，但围绕 Windows 的 UI 建立的办公场景、iPhone构建基于触摸屏的娱乐场景相比于语音依然是更优选择

腾讯是一个可以让很多年薪 300 多万的大组长或者小总监，在宫斗上投入时间小于 10% 的公司，其他公司行吗？

如果这方面有行的，那只可能是拼多多。

有些公司为啥大滑坡，而且莫名其妙的无法挽回？

因为整个公司的决策体系都有毒，被有毒的信息训练成了公司级别的🐷。

一个人变成🐷都要花费巨额成本扭转，一个公司变成🐷，你想要投入多少成本？

重力是真实存在的，就像惯性大于人性。

看一个公司上限很容易，看他们是否尊重事实、是否尊重商业规律、是否尊重专业性、是否尊重天才、是否尊重用户或者客户。

越后者，上限越高。

#自媒体运营频道 #@yunying23

提个问题：做播客，赚钱吗？

简单的说，除了少数头部，绝大部分播客不能直接赚钱。

但是，如果你这么思考问题，就错了。这个视角和问题预设，不会得出有价值的认知。

因为你试图「核算单点的独立价值」。

老板们遇到的问题，大多数和决策相关。

比如，这个事要不要做、要投入多少资源做、选A还是选B...这里面的决策逻辑，就是看价值。

价值的衡量标准有很多，长期和短期、整体和局部、新人和老人、内部和外部等，这些选择题不管怎么选，决策视角非常关键。

先用全局和生态视角看问题，再做具体决策。

有很多业务是有价值的，不能剥离主体讨论，更不能单独去核算ROI，除非不想做。

这样的案例有很多。

有个客户做小红书，单独看这个平台是不赚钱的，也就是ROI跑不通。但如果升维视角来看，小红书的种草能带来线上和线下货架的销售，这就是值得去做的，把归因标准搞定就好。

如果砍掉小红书这个渠道，短期成本减少了，但拉长周期看会发现新客或者货架的GMV有下降。

因为系统性的问题，反馈是滞后的，也更难归因。

延伸一下。

道理很容易懂，很多老板认为自己不会犯这样的错。但实际上这不只是意识层面的问题，涉及到方方面面。

因为公司内部分工，是按照渠道划分的，所以每个小组盯不同渠道，有自己的目标，也就势必不会有啥协作，甚至公司希望他们成为竞争关系。

可这个逻辑的「赛马」，反而是降低效率和浪费时间资源了。线上渠道是整体，发挥的价值也是整体的，拆分看效果就是在引导分裂。

本质是在核算单点的独立价值，老板并不一定意识到这个问题。

再回头看播客的案例，道理也类似。

从企业或品牌的视角看，播客作为内容的一种形式，在线上发挥的价值是要看整体的。

通过覆盖目标受众的视觉和听觉，满足各种kill time的场景，要有各类内容。

视频是当下内容的原子，客户刷到越多自然认知越清晰；文字是严谨讲逻辑，主打理性客观，从长期看在行业能站住脚；直播是影响力，像我们小时候每天晚上8点，守在电视前等看电视剧...

播客是听觉，正是因为看不到，反而有更多想象空间，给人更深的印象。

很多第一次见到我的朋友，说在听我播客，见到真人听到真人声音，马上就觉得非常亲切，瞬间拉进距离。

以上所有内容形态，整合在一起各司其职，价值会被放大，不能单独拿出其中一个去算账。

还有，抖音的剪映也是同样的道理。

如果当初在做的时候，就要核算ROI，算人力投入、流量成本、站内资源位等等，这个事就不用做了。毕竟这是给大众用的工具，不能指望能靠付费赚钱。

不多举例了，道理能说清。

既然是咨询师日记，也分享一些我们在做的事。

最近在帮老板做商业IP，本质上我也是在用全局视角在做事。

单独做IP账号价值有限，也不能完全发挥我的优势。
我关注的是企业增长，包括不限于商业模式设计、目标用户分析和重构、产品设计和创新、内容流量和玩法、团队和组织搭建。

我在互联网行业近20年，核心就是在做这几件事，而且是换着产品和业务类型在做，现在的方法论体系都是从实操中提炼的。

创业公司和头部大厂，几乎完全不同。

前者拼实操执行，后者讲系统思考，我正好在这两类公司，各干过10年。在头部大厂，我跟随美团和快手上市；在创业公司，我用个人IP+咨询的模式，撑起千万营收。

这个方法论体系是有价值的，在不同企业身上应用过。总之，用一句话描述我们做的事：用商业IP驱动企业增长。

感兴趣的朋友，加我本人微信（hanxu66），探讨合作。