今天直播干货：美团是怎么管理从0到1的新项目的？如何提高新项目的成功率？
1、美团早餐，最早做起来的时候是公司划了若干新的用户场景分类方式。
每个新分类下，都有新方向。
于是，十几个人认领一个新方向，开始调研。
但是，调研确定这个方向值得做。
并不会像大多数公司一样——谁发现、这就是谁的项目、谁就自然变成负责人。
美团会意识到：能做调研的人和能把项目做成做大的，未必是一个人。
会重新思考谁是适合这个项目的人，这人要P几，要符合什么能力？
然后在范围里找到这个人，成为项目负责人。
这一点特别美团。
美团并不会因为“人”而妥协“正确的组织”。
因为人的情绪是短期的。
正确的组织影响才是长期的，才能保证业务在未来成功。
更常见的情况是什么样的呢？
某个人在某个国家论证了机会、也做出来了从0到1的业务。
但是实在不合适。
功臣嘛！又不好动，怎么办呢？
在他上面，设立一级，比如南美负责人。
南美负责人发现也不够用了，再搞美洲负责人、西半球负责人，等等。
一层层累积、妥协。
但是妥协是有长期代价的。
2、美团为什么能换负责人？团队不抵抗？不觉得不公平吗？
第一，
同样的情况不只发生在一个业务，发生在大量业务。
团队就知道，这个不是针对我，是公司的运作逻辑。
第二，
新的人要真的强。
老人不服气，正常，新人只要强，老人早晚会服气。
第三，
老的探索者失去了领地，但是成功的探索也是贡献。
换人，不影响为过程鼓掌。
于是，即便换人伤害了老人探索者的个人利益。
但是，只要是为整体利益更好的，老人很多时候也会接受。
实在不接受怎么办呢？
宁可失去这个老人，也不损害正确的组织。
这样的情况，不只发生在一线，也会发生在高层。
这个选择背后，不仅仅是美团有足够深厚的人才梯队，支付得起换人的代价，也是坚持正确做事的决心。
3、项目真做起来。
会有个总部的商分，提前帮团队做好了拆分。
账算得很细。
也因为早餐是个需求比较容易明确的业务。
于是，在项目开干之前，
商分就已经算好了“必须用金杯车”、必须“单个网点有50个以上用户”才可能收支平衡等。
商分算账时，已经帮大家做了子目标的拆分，拆分出来的目标指引了每个岗位的独立迭代。
这些商分计算的结果，也并不是硬性要求，更像是发给业务团队的指引。
这个指引告诉大家你只要怎样做、就能盈利了。
业务团队就会照着做。
同时，关于业务，也构建了多方面的指标体系：
有指引性目标、有财务目标，指引团队迭代方向；
也有体验目标（基于用户深访，找到5-7个用户最不能忍的现象。变成“非用户原因导致的异常订单”。）避免极端坏体验的出现。
也有制衡指标：没有任何补贴时，单一网点的复购。早期用于验证，这到底是真需求，还是可能是补贴下的假需求。
4、后来，美团早餐业务的终止。
有几个可能的原因：
第一，此前阶段美团的核心目标是GMV，但是此后转成了利润。
而早餐平均客单价只有7块，毛利只有几毛钱，优化起来哪怕盈利也会很简单。
第二，此后，王慧文发现了生鲜这个更大的生意。
于是，终止了美团早餐。
在终止后的第二周，美团早餐的所有人进入了生鲜的调研。
5、在美团高管脑子里，始终有一笔账。
目标变了，那好，原有的选择还是最好的选择吗？
新的机会出现了，原有的选择还是最好的吗？
如果不是，果断调整。
就如，在2018年时，美团一度砍掉了很多“小蘑菇”。
干掉了大量性价比不高、而又分散精力的业务。
6、在生鲜调研时，王慧文有几个鲜明的调研特点。
第一，不看“道理”。
不要二次加工的信息、不要团队抽象后的信息。
第二，让团队成为“人肉摄像机”。
每天就在比如百果园的店里，从早到晚，记录下每个进店的用户——
穿什么、年龄多大、拎着什么、买了什么、逛了多久。
写成直接记录一个个用户的文档。
发给王慧文。
王慧文会一天天的看，直到收敛。
每天在物美，就是和店员们一起接受培训。
学习怎么捞鱼。
记录下来，写成文档，发给王慧文。
同样的情况，也发生在美团早餐时期。
在美团早餐，那些产品经理们每天早上四五点，到麦当劳，盯着出餐，跟车到用户所在的写字楼，跟完发餐。到早上九十点。
再回到公司，开始这一天的工作。
就这么坚持了一年。
7、现场有神明。
“道理”和“数据”，都是对现实的抽象。
但是，
在一线看到的信息，信息量是无可替代的。
任何人的加工、总结，都可能有关键信息的流失和个人视角带来偏差。
只有先看到真实的一个个用户。
才能知道用户到底该怎么分类？应该关注哪些信息？
数据才有准确形成的基础。
先还原回现场，才会知道该看什么数据。
只不过，大多数人也的确不会努力到坚持看这么大量而细节的信息。
8、只不过，对于团队的同学们。
在早餐，看到的是亲手操作下，一个业务的快速增长，反馈强烈。
在生鲜，看到的是新鲜劲儿过去后，不知道自己的调研到底起到了什么帮助、什么时候才是尽头。
正确的事儿，总是反馈更慢的。
但是，团队又需要有快速的反馈、才有成就感。
所以这种时候，管理者要成为反馈的源头。
9、影响新项目成败的要素之一。
最常见的失败原因之一，是找错了PMF，做一个没有被市场验证的选择。
所以，美团常常做的，是一个现在已经存在的模式、已经被验证的需求，把它搞明白。
然后自己靠着更强的经营能力，正面战胜对手。
就像宝洁，也常常是做已经表现出来的需求、借用自己在其他国家已经验证过的子品牌。
同样，靠着经营能力，抢走市场、战胜对手。
选择本身，就很大程度上决定了成功率高低。
10、影响新项目成败的要素之二。
每个新项目，总是伴随着很多假设的。
我们假设他的规模够大、用户有需求、账算得平、我们有胜算。
但是，这些在最终取得胜利前，都是假设。
最可怕的是什么呢？
做项目的人做出了感情，想着“我都付出了好多成本、再坚持一把”。
于是看不清残酷的现实。
其实，业务发展的每个阶段，我们都会收到新的信息。
这些信息也都在挑战我们的假设。
要提前把假设列出来，知道关键假设有哪些。
建立一个对关键假设的验证方法、一个尽可能客观的观察方法。
当关键假设被证伪时，要果断放弃。
11、成功要素之三。
现场有神明，与现场、用户的直接接触和观察。
观察的质量和深度。
一手信息量，决定了假设质量。
12、成功要素之四。
选对人。
能探索的人，未必是能做成的人。
能做成的人，也未必是能探索的人。
成功的道路，总是比想象中漫长，不应该为了情面等短期因素，妥协长期影响。
前期尽可能帮团队减少弯路。
划定范围、尽可能减少不确定性和无意义的探索。
13、什么样的人是适合带队做成一个项目的人呢？
“相信”这个项目有价值、能成功是基础。
更关键的，是需要这个人懂得经营，有一定利他性。
利他才能看到用户和供应链的真实需求。
才能得到团队和资源的支持。
比起追求短平快挣钱，本身更喜欢这件事的人、哪怕不挣钱也会从做这件事中得到快乐的人，才是能做得最久、最投入，从而做得最好的人。
1、美团早餐，最早做起来的时候是公司划了若干新的用户场景分类方式。
每个新分类下，都有新方向。
于是，十几个人认领一个新方向，开始调研。
但是，调研确定这个方向值得做。
并不会像大多数公司一样——谁发现、这就是谁的项目、谁就自然变成负责人。
美团会意识到：能做调研的人和能把项目做成做大的，未必是一个人。
会重新思考谁是适合这个项目的人，这人要P几，要符合什么能力？
然后在范围里找到这个人，成为项目负责人。
这一点特别美团。
美团并不会因为“人”而妥协“正确的组织”。
因为人的情绪是短期的。
正确的组织影响才是长期的，才能保证业务在未来成功。
更常见的情况是什么样的呢？
某个人在某个国家论证了机会、也做出来了从0到1的业务。
但是实在不合适。
功臣嘛！又不好动，怎么办呢？
在他上面，设立一级，比如南美负责人。
南美负责人发现也不够用了，再搞美洲负责人、西半球负责人，等等。
一层层累积、妥协。
但是妥协是有长期代价的。
2、美团为什么能换负责人？团队不抵抗？不觉得不公平吗？
第一，
同样的情况不只发生在一个业务，发生在大量业务。
团队就知道，这个不是针对我，是公司的运作逻辑。
第二，
新的人要真的强。
老人不服气，正常，新人只要强，老人早晚会服气。
第三，
老的探索者失去了领地，但是成功的探索也是贡献。
换人，不影响为过程鼓掌。
于是，即便换人伤害了老人探索者的个人利益。
但是，只要是为整体利益更好的，老人很多时候也会接受。
实在不接受怎么办呢？
宁可失去这个老人，也不损害正确的组织。
这样的情况，不只发生在一线，也会发生在高层。
这个选择背后，不仅仅是美团有足够深厚的人才梯队，支付得起换人的代价，也是坚持正确做事的决心。
3、项目真做起来。
会有个总部的商分，提前帮团队做好了拆分。
账算得很细。
也因为早餐是个需求比较容易明确的业务。
于是，在项目开干之前，
商分就已经算好了“必须用金杯车”、必须“单个网点有50个以上用户”才可能收支平衡等。
商分算账时，已经帮大家做了子目标的拆分，拆分出来的目标指引了每个岗位的独立迭代。
这些商分计算的结果，也并不是硬性要求，更像是发给业务团队的指引。
这个指引告诉大家你只要怎样做、就能盈利了。
业务团队就会照着做。
同时，关于业务，也构建了多方面的指标体系：
有指引性目标、有财务目标，指引团队迭代方向；
也有体验目标（基于用户深访，找到5-7个用户最不能忍的现象。变成“非用户原因导致的异常订单”。）避免极端坏体验的出现。
也有制衡指标：没有任何补贴时，单一网点的复购。早期用于验证，这到底是真需求，还是可能是补贴下的假需求。
4、后来，美团早餐业务的终止。
有几个可能的原因：
第一，此前阶段美团的核心目标是GMV，但是此后转成了利润。
而早餐平均客单价只有7块，毛利只有几毛钱，优化起来哪怕盈利也会很简单。
第二，此后，王慧文发现了生鲜这个更大的生意。
于是，终止了美团早餐。
在终止后的第二周，美团早餐的所有人进入了生鲜的调研。
5、在美团高管脑子里，始终有一笔账。
目标变了，那好，原有的选择还是最好的选择吗？
新的机会出现了，原有的选择还是最好的吗？
如果不是，果断调整。
就如，在2018年时，美团一度砍掉了很多“小蘑菇”。
干掉了大量性价比不高、而又分散精力的业务。
6、在生鲜调研时，王慧文有几个鲜明的调研特点。
第一，不看“道理”。
不要二次加工的信息、不要团队抽象后的信息。
第二，让团队成为“人肉摄像机”。
每天就在比如百果园的店里，从早到晚，记录下每个进店的用户——
穿什么、年龄多大、拎着什么、买了什么、逛了多久。
写成直接记录一个个用户的文档。
发给王慧文。
王慧文会一天天的看，直到收敛。
每天在物美，就是和店员们一起接受培训。
学习怎么捞鱼。
记录下来，写成文档，发给王慧文。
同样的情况，也发生在美团早餐时期。
在美团早餐，那些产品经理们每天早上四五点，到麦当劳，盯着出餐，跟车到用户所在的写字楼，跟完发餐。到早上九十点。
再回到公司，开始这一天的工作。
就这么坚持了一年。
7、现场有神明。
“道理”和“数据”，都是对现实的抽象。
但是，
在一线看到的信息，信息量是无可替代的。
任何人的加工、总结，都可能有关键信息的流失和个人视角带来偏差。
只有先看到真实的一个个用户。
才能知道用户到底该怎么分类？应该关注哪些信息？
数据才有准确形成的基础。
先还原回现场，才会知道该看什么数据。
只不过，大多数人也的确不会努力到坚持看这么大量而细节的信息。
8、只不过，对于团队的同学们。
在早餐，看到的是亲手操作下，一个业务的快速增长，反馈强烈。
在生鲜，看到的是新鲜劲儿过去后，不知道自己的调研到底起到了什么帮助、什么时候才是尽头。
正确的事儿，总是反馈更慢的。
但是，团队又需要有快速的反馈、才有成就感。
所以这种时候，管理者要成为反馈的源头。
9、影响新项目成败的要素之一。
最常见的失败原因之一，是找错了PMF，做一个没有被市场验证的选择。
所以，美团常常做的，是一个现在已经存在的模式、已经被验证的需求，把它搞明白。
然后自己靠着更强的经营能力，正面战胜对手。
就像宝洁，也常常是做已经表现出来的需求、借用自己在其他国家已经验证过的子品牌。
同样，靠着经营能力，抢走市场、战胜对手。
选择本身，就很大程度上决定了成功率高低。
10、影响新项目成败的要素之二。
每个新项目，总是伴随着很多假设的。
我们假设他的规模够大、用户有需求、账算得平、我们有胜算。
但是，这些在最终取得胜利前，都是假设。
最可怕的是什么呢？
做项目的人做出了感情，想着“我都付出了好多成本、再坚持一把”。
于是看不清残酷的现实。
其实，业务发展的每个阶段，我们都会收到新的信息。
这些信息也都在挑战我们的假设。
要提前把假设列出来，知道关键假设有哪些。
建立一个对关键假设的验证方法、一个尽可能客观的观察方法。
当关键假设被证伪时，要果断放弃。
11、成功要素之三。
现场有神明，与现场、用户的直接接触和观察。
观察的质量和深度。
一手信息量，决定了假设质量。
12、成功要素之四。
选对人。
能探索的人，未必是能做成的人。
能做成的人，也未必是能探索的人。
成功的道路，总是比想象中漫长，不应该为了情面等短期因素，妥协长期影响。
前期尽可能帮团队减少弯路。
划定范围、尽可能减少不确定性和无意义的探索。
13、什么样的人是适合带队做成一个项目的人呢？
“相信”这个项目有价值、能成功是基础。
更关键的，是需要这个人懂得经营，有一定利他性。
利他才能看到用户和供应链的真实需求。
才能得到团队和资源的支持。
比起追求短平快挣钱，本身更喜欢这件事的人、哪怕不挣钱也会从做这件事中得到快乐的人，才是能做得最久、最投入，从而做得最好的人。
👍2
看到2个文档，做视频号平台的，这两个文档确实很强大，可以解决常见Q&A问题。
视频号百宝箱:https://docs.qq.com/doc/DWnpVaFhGTU9JS29R
【腾讯文档】视频号直播带货 Q&A 知识库（可对外）
https://docs.qq.com/doc/DSFNTeEV3UVd4WFlL
视频号百宝箱:https://docs.qq.com/doc/DWnpVaFhGTU9JS29R
【腾讯文档】视频号直播带货 Q&A 知识库（可对外）
https://docs.qq.com/doc/DSFNTeEV3UVd4WFlL
突然想说一个故事，前不久和飞书的朋友聊天，提起谢欣在内部产品评审会的时候，常会问到的一个问题：“我们这个产品功能是世界一流的产品解决方案吗，如果不是，那世界一流的解决的方案是怎样的？我们能做到吗？”
起初朋友在评审会上是内心疯狂吐槽：草泥马，为什么会问这样的问题。但是后来被问多了，每次在评审会前，他之前都会心里默想一遍将会被提问到的问题，并且给出合理的解决方案。
很多时候，优秀不是一时的，是自然而然发生的一种习惯。对于产品经理而言：如果你从不敢质疑业界最顶尖的人做错了，那说明你还没有自己的框架。
起初朋友在评审会上是内心疯狂吐槽：草泥马，为什么会问这样的问题。但是后来被问多了，每次在评审会前，他之前都会心里默想一遍将会被提问到的问题，并且给出合理的解决方案。
很多时候，优秀不是一时的，是自然而然发生的一种习惯。对于产品经理而言：如果你从不敢质疑业界最顶尖的人做错了，那说明你还没有自己的框架。
如何用低成本的方式开发一个软件？🤔
你可以省去后端开发，省去运维，省去服务器
只需你有前端，这事就可以开干了😎
分享一个有着8年技术管理经验的大佬，用伙伴云做了一个答题系统，把考试和考题都录入到伙伴云里，依靠计算字段实现了多项数据统计（平均分、完成人数、错题数等）
同时用伙伴云来存储所有数据，调用API让APP与数据库进行直接交互，通过权限划分，实现开发人员与运营人员在一个平台上同时工作
可以说后端没有写一行代码即实现出一个在线学习APP的开发
对于很多通常意义上讲的数据处理应用，低代码作为后端的引擎，是完全可行并且完全可以实现的
作为参考分别调用了API以下接口：
1、伙伴云用户登录接口
2、表格内容列表读取接口
3、表格单条内容读取接口
4、表格单条内容编辑接口
5、表格单条内容写入接口
6、表格单条内容搜索接口
7、表格单条内容求和及groupby接口
你可以省去后端开发，省去运维，省去服务器
只需你有前端，这事就可以开干了😎
分享一个有着8年技术管理经验的大佬，用伙伴云做了一个答题系统，把考试和考题都录入到伙伴云里，依靠计算字段实现了多项数据统计（平均分、完成人数、错题数等）
同时用伙伴云来存储所有数据，调用API让APP与数据库进行直接交互，通过权限划分，实现开发人员与运营人员在一个平台上同时工作
可以说后端没有写一行代码即实现出一个在线学习APP的开发
对于很多通常意义上讲的数据处理应用，低代码作为后端的引擎，是完全可行并且完全可以实现的
作为参考分别调用了API以下接口：
1、伙伴云用户登录接口
2、表格内容列表读取接口
3、表格单条内容读取接口
4、表格单条内容编辑接口
5、表格单条内容写入接口
6、表格单条内容搜索接口
7、表格单条内容求和及groupby接口
👍4
#希望我们可以写未经编辑的，无需审核的，个性化的，发自内心的，自己的内容。
今年初，我看到一位成都的同仁，写充满个性化的保险攻略和成长历程。
我当时想，这才是我想做的内容啊，不想在公司做千篇一律的产品测评和排行榜了。
我和她联系上了，原来她也经常看我的公号。
所以，我们虽然从没见过面，但是因为互相读过对方的内容……
一通上电话，就像认识好多年的老朋友一样，这种信任感，也是内容带来的魔力吧。
原来，我们的缘分还不止于此：
她之所以从保险公司中后台的岗位离职，做独立的保险经纪人；
恰恰是因为，当初看了我几年前在广州做的一个保险个人 IP ——
由此她发现，原来除了为保险公司打工，还可以做不上班的经纪人呀。
巧了，兜兜转转，她离职做经纪人部分是因为我，我离职做经纪人同样部分是因为她。
所以我时常觉得，做内容就和做人一样，要真实、利他。
做内容简单，就在于做个人就好了，讲自己的经历和经验，不一定要掌握复杂的写作和剪辑技巧。
不过做内容同样很难，也在于做个人很难：想规模化标准化，想蹭热点套模版；
或是要将没有体验过的人生套到自己身上，或是因为别有用心（比如业绩压力）而动作变形，都很难……
有时候为公司做内容难，因为要保证每个人都是可以被替代的；
但是为自己写东西简单，因为你就是最独特的，无人可以取代的。
所以，前东家在规模化标准化、平台化、去人设方面做得非常好；
但是在六周年回顾的文章里，我印象最深的留言，还是关于人的那些因素：
比如有人留言说，夸夸俺的经纪人xx；还有人留言说，最初的好感是因为和（公号主理人）都是东北老乡……
#zima 的内容札记 43，原文写在这里了：https://mp.weixin.qq.com/s/o3YLpexJRpy1xcuUU0eKLw
今年初，我看到一位成都的同仁，写充满个性化的保险攻略和成长历程。
我当时想，这才是我想做的内容啊，不想在公司做千篇一律的产品测评和排行榜了。
我和她联系上了，原来她也经常看我的公号。
所以，我们虽然从没见过面，但是因为互相读过对方的内容……
一通上电话，就像认识好多年的老朋友一样，这种信任感，也是内容带来的魔力吧。
原来，我们的缘分还不止于此：
她之所以从保险公司中后台的岗位离职，做独立的保险经纪人；
恰恰是因为，当初看了我几年前在广州做的一个保险个人 IP ——
由此她发现，原来除了为保险公司打工，还可以做不上班的经纪人呀。
巧了，兜兜转转，她离职做经纪人部分是因为我，我离职做经纪人同样部分是因为她。
所以我时常觉得，做内容就和做人一样，要真实、利他。
做内容简单，就在于做个人就好了，讲自己的经历和经验，不一定要掌握复杂的写作和剪辑技巧。
不过做内容同样很难，也在于做个人很难：想规模化标准化，想蹭热点套模版；
或是要将没有体验过的人生套到自己身上，或是因为别有用心（比如业绩压力）而动作变形，都很难……
有时候为公司做内容难，因为要保证每个人都是可以被替代的；
但是为自己写东西简单，因为你就是最独特的，无人可以取代的。
所以，前东家在规模化标准化、平台化、去人设方面做得非常好；
但是在六周年回顾的文章里，我印象最深的留言，还是关于人的那些因素：
比如有人留言说，夸夸俺的经纪人xx；还有人留言说，最初的好感是因为和（公号主理人）都是东北老乡……
#zima 的内容札记 43，原文写在这里了：https://mp.weixin.qq.com/s/o3YLpexJRpy1xcuUU0eKLw
👍2