电商后台之商家管理系统原型axure源文件(附下载链接)
#产品知识库
电商后台对大部分用户来说很陌生，后台与前端是相对的，对前端的普通消费者来说，商家系统和平台运营系统都属于后台；对平台上的商家而言，商家系统就是后台系统；对平台来说，平台的运营系统属于后台，针对C端的APP、H5商城和针对B端的商家管理系统都...
https://axurehub.com/1310.html
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电商后台对大部分用户来说很陌生，后台与前端是相对的，对前端的普通消费者来说，商家系统和平台运营系统都属于后台；对平台上的商家而言，商家系统就是后台系统；对平台来说，平台的运营系统属于后台，针对C端的APP、H5商城和针对B端的商家管理系统都...
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财经×王兴：太多人关注边界，而不关注核心
我们在做一个新产品/一项新业务的时候，常常会问自己这个问题：
“我要给用户提供哪些产品和服务呢？这件事情的边界或终局长什么样子呢？“
关于公司业务的边界问题，美团常常被质疑进入的领域太多，团购、电影票、外卖、餐饮、酒旅、打车等等都有所涉及，但美团同样有自己的原则和思考：
“万物其实是没有简单边界的，所以我不认为要给自己设限。只要核心是清晰的——我们到底服务什么人？给他们提供什么服务？我们就会不断尝试各种业务。”
今天的内容来自17年财经对王兴的访谈。在这个问题上，王兴的回答充满了哲学思辨，甚至还涉及《孙子兵法》。不管是对同样创业中的公司，还是成长中的个人，都很有启发。
以下是这篇访谈的精华摘要：
1、如何看待对手（竞品）？
在对手这件事上，就像开车一样，你得偶尔看一下后视镜，但你不能盯着后视镜开车。
2、如何看待公司的边界和终局？
太多人关注边界，而不关注核心。万物其实是没有简单边界的，所以我不认为要给自己设限。只要核心是清晰的——我们到底服务什么人？给他们提供什么服务？我们就会不断尝试各种业务。
3、如何应对无边界、多业务的不确定感？
不断成长才能获取安全感。如何判断一家公司是否有能力支撑更多业务？唯一的检验标准是看各个业务做得好不好。
4、做长期且能持续创造价值的事情：
作家可以分三类——流星、行星、恒星。书是如此，在这个时代更加如此，自媒体、公众号、公司，多数像是流星，非常绚烂，但一颗流星烧完就烧完了；行星可以长久存在，但它不会自己发光；恒星会发光，同时它和流星的发光方式不一样，流星是燃烧掉了，恒星是靠核聚变，所以恒星必须够大。
5、关于管理：
当我认为一个事情很重要，而且能帮助他们成长，我会倾向于给他们思考的方法而不是答案。因为我的速度再快、决策质量再高，能做的事情也是有限的。
>
正文（篇幅有限，全文内容在评论区）：
一、敌人与朋友
《财经》：最近关于美团点评的一系列报道看了吗？
王兴：有一些看了，肯定看不全。
《财经》：你觉得这些报道是中立的，还是有立场的在黑你？
王兴：有一些相对中立，有一些是非常恶意，而且非常没有底线。
《财经》：如果一个竞争对手持续黑你，并且你知道是谁的话，你会怎么处理？
王兴：我会和对方沟通，但这常常不太解决问题。我想起05年前后看过一篇《时代周刊》或是《纽约时报》写亚马逊的文章，开篇说这个公司已经十几年了，依然像一个跌跌撞撞的飞机，最后是拉起来还是坠下去，没有人知道。但十年后，大家都知道亚马逊是多么的厉害和有远见。所以有些质疑是正常的，我反对的是那些彻头彻尾的谎言，而且近乎人身攻击的。
《财经》：有人开玩笑说，半壁互联网江山都是美团的敌人。
王兴：数量并不是问题。我们是一家以客户为中心的公司，我们从来不是为了跟别人（成为敌人）。在对手这件事上，就像开车一样，你得偶尔看一下后视镜，但你不能盯着后视镜开车。
《财经》：多数优秀公司都是以客户为中心，但他们往往在一条主跑道上，或者两条。
王兴：当然不是。亚马逊一度做手机，他们还做过搜索、Prime，他们还被认为是Netflix最强的竞争对手。他们也是一个很全面的竞争。
《财经》：在你眼里什么是敌人？什么是朋友？
王兴：我不太喜欢敌人这个说法，我更愿意说是——同行公司。朋友是能与我们合作的公司。
《财经》：互联网圈有谁是你的朋友吗？
王兴：腾讯。同时它也是我们一个很重要的股东。
《财经》：你碰到过最尊敬的对手是谁？
王兴：你重视他的战斗力和你尊敬他、认为他有竞技精神，是两码事。所以毛泽东说，在战略上你要藐视一切对手，在战术上要重视一切对手。从战斗力来说，阿里非常强，但如果他们各方面做得更有底线一点，我会更尊敬他们。
《财经》：阿里和腾讯都是美团的股东，和腾讯相处会比跟阿里相处容易一些吗？
王兴：不能说简单或是容易。但腾讯不管是创始人的个性、整个团队的气质，还是业务战略，它是能更好和别人结盟的。
《财经》：在美团与点评的合并中，据说你和腾讯联手把阿里请出去了。
王兴：这是误解。事实上美团点评在2015年10月合并之后，我还专门去拜访了马云和逍遥子。我认为前面有滴滴快的这个成功的例子——原来两家A、T打得不共戴天，后面握手言和，都成为滴滴的股东。所以我跟阿里说美团非常希望可以同时得到腾讯和阿里的支持，但他们说：“你完全搞错了，我们认为滴滴合并快的对阿里来说是一个失败的例子，我们不会让这种错误再次发生。”
《财经》：当时你怎么回答的？
王兴：我说腾讯已经答应进一步投资美团点评。阿里说，我们可以投钱给你，你要10亿美元可以，20亿美元也可以，我们都可以投，但是你不能再要腾讯的钱。可是，腾讯也是我们很重要的股东，而且是一个比较友好的朋友，所以我不觉得应该如此。
《财经》：听说阿里现在依然没有全部卖掉在美团的股票。
王兴：还剩一点。它去年之所以兜售我们的老股是为了干扰我们融资。如果你不看好这家公司，那干脆卖光好了，我们已经帮他们找好了买家。但他却不肯卖光，他一定要留一点，或许是为了将来能继续给我们制造点麻烦。
《财经》：与阿里巴巴糟糕的关系，会给美团带来什么影响？
王兴：会面临更大的竞争压力。比如外卖，阿里为了给我们制造麻烦，不惜代价扶持饿了么，他们一年花了十亿美元。但归根到底最后还是看谁能给消费者提供更好的服务，否则即使你烧十亿美元，市场份额依然在下降。
《财经》：这是否也意味你在外卖领域始终无法赢得垄断性优势？
王兴：这是多数人的一个误解，不应该试图追求一家独大，和阿里的竞争会长期存在。
我和很多人沟通过「4321」，很多细分领域会经历多进4，4进3，3进2的过程。多进4就像百团大战、百车大战、百播大战，新机会出现时，一堆人冲上去，一段时间混战后可能有4家初步胜出，通常是BAT加上创业公司里的胜者，例如今日头条今天所面对的局面。
但这不是个稳定结构，所以还会有4进3，3进2，比如百度外卖先出局了。除非像微信那样全国网络效应超强的业务，否则在很多领域是不会出现一家独大的。总有消费者喜欢不一样的品牌，可口可乐或是百事可乐，耐克或是阿迪。企业更不希望供应商只有一家。我觉得有两家是很正常的。
《财经》：你的同事王慧文说美团想做俄罗斯,在别人无法生存的地方也能生存。
王兴：所有比方都是有局限的。我会把美团点评比作中国，阿里和腾讯都喜欢自比美国，我觉得腾讯更像美国一点，而过去几十年中国在美苏两个超级霸主中间的关系，有点像今天美团点评在腾讯、阿里之间。
我们在做一个新产品/一项新业务的时候，常常会问自己这个问题：
“我要给用户提供哪些产品和服务呢？这件事情的边界或终局长什么样子呢？“
关于公司业务的边界问题，美团常常被质疑进入的领域太多，团购、电影票、外卖、餐饮、酒旅、打车等等都有所涉及，但美团同样有自己的原则和思考：
“万物其实是没有简单边界的，所以我不认为要给自己设限。只要核心是清晰的——我们到底服务什么人？给他们提供什么服务？我们就会不断尝试各种业务。”
今天的内容来自17年财经对王兴的访谈。在这个问题上，王兴的回答充满了哲学思辨，甚至还涉及《孙子兵法》。不管是对同样创业中的公司，还是成长中的个人，都很有启发。
以下是这篇访谈的精华摘要：
1、如何看待对手（竞品）？
在对手这件事上，就像开车一样，你得偶尔看一下后视镜，但你不能盯着后视镜开车。
2、如何看待公司的边界和终局？
太多人关注边界，而不关注核心。万物其实是没有简单边界的，所以我不认为要给自己设限。只要核心是清晰的——我们到底服务什么人？给他们提供什么服务？我们就会不断尝试各种业务。
3、如何应对无边界、多业务的不确定感？
不断成长才能获取安全感。如何判断一家公司是否有能力支撑更多业务？唯一的检验标准是看各个业务做得好不好。
4、做长期且能持续创造价值的事情：
作家可以分三类——流星、行星、恒星。书是如此，在这个时代更加如此，自媒体、公众号、公司，多数像是流星，非常绚烂，但一颗流星烧完就烧完了；行星可以长久存在，但它不会自己发光；恒星会发光，同时它和流星的发光方式不一样，流星是燃烧掉了，恒星是靠核聚变，所以恒星必须够大。
5、关于管理：
当我认为一个事情很重要，而且能帮助他们成长，我会倾向于给他们思考的方法而不是答案。因为我的速度再快、决策质量再高，能做的事情也是有限的。
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正文（篇幅有限，全文内容在评论区）：
一、敌人与朋友
《财经》：最近关于美团点评的一系列报道看了吗？
王兴：有一些看了，肯定看不全。
《财经》：你觉得这些报道是中立的，还是有立场的在黑你？
王兴：有一些相对中立，有一些是非常恶意，而且非常没有底线。
《财经》：如果一个竞争对手持续黑你，并且你知道是谁的话，你会怎么处理？
王兴：我会和对方沟通，但这常常不太解决问题。我想起05年前后看过一篇《时代周刊》或是《纽约时报》写亚马逊的文章，开篇说这个公司已经十几年了，依然像一个跌跌撞撞的飞机，最后是拉起来还是坠下去，没有人知道。但十年后，大家都知道亚马逊是多么的厉害和有远见。所以有些质疑是正常的，我反对的是那些彻头彻尾的谎言，而且近乎人身攻击的。
《财经》：有人开玩笑说，半壁互联网江山都是美团的敌人。
王兴：数量并不是问题。我们是一家以客户为中心的公司，我们从来不是为了跟别人（成为敌人）。在对手这件事上，就像开车一样，你得偶尔看一下后视镜，但你不能盯着后视镜开车。
《财经》：多数优秀公司都是以客户为中心，但他们往往在一条主跑道上，或者两条。
王兴：当然不是。亚马逊一度做手机，他们还做过搜索、Prime，他们还被认为是Netflix最强的竞争对手。他们也是一个很全面的竞争。
《财经》：在你眼里什么是敌人？什么是朋友？
王兴：我不太喜欢敌人这个说法，我更愿意说是——同行公司。朋友是能与我们合作的公司。
《财经》：互联网圈有谁是你的朋友吗？
王兴：腾讯。同时它也是我们一个很重要的股东。
《财经》：你碰到过最尊敬的对手是谁？
王兴：你重视他的战斗力和你尊敬他、认为他有竞技精神，是两码事。所以毛泽东说，在战略上你要藐视一切对手，在战术上要重视一切对手。从战斗力来说，阿里非常强，但如果他们各方面做得更有底线一点，我会更尊敬他们。
《财经》：阿里和腾讯都是美团的股东，和腾讯相处会比跟阿里相处容易一些吗？
王兴：不能说简单或是容易。但腾讯不管是创始人的个性、整个团队的气质，还是业务战略，它是能更好和别人结盟的。
《财经》：在美团与点评的合并中，据说你和腾讯联手把阿里请出去了。
王兴：这是误解。事实上美团点评在2015年10月合并之后，我还专门去拜访了马云和逍遥子。我认为前面有滴滴快的这个成功的例子——原来两家A、T打得不共戴天，后面握手言和，都成为滴滴的股东。所以我跟阿里说美团非常希望可以同时得到腾讯和阿里的支持，但他们说：“你完全搞错了，我们认为滴滴合并快的对阿里来说是一个失败的例子，我们不会让这种错误再次发生。”
《财经》：当时你怎么回答的？
王兴：我说腾讯已经答应进一步投资美团点评。阿里说，我们可以投钱给你，你要10亿美元可以，20亿美元也可以，我们都可以投，但是你不能再要腾讯的钱。可是，腾讯也是我们很重要的股东，而且是一个比较友好的朋友，所以我不觉得应该如此。
《财经》：听说阿里现在依然没有全部卖掉在美团的股票。
王兴：还剩一点。它去年之所以兜售我们的老股是为了干扰我们融资。如果你不看好这家公司，那干脆卖光好了，我们已经帮他们找好了买家。但他却不肯卖光，他一定要留一点，或许是为了将来能继续给我们制造点麻烦。
《财经》：与阿里巴巴糟糕的关系，会给美团带来什么影响？
王兴：会面临更大的竞争压力。比如外卖，阿里为了给我们制造麻烦，不惜代价扶持饿了么，他们一年花了十亿美元。但归根到底最后还是看谁能给消费者提供更好的服务，否则即使你烧十亿美元，市场份额依然在下降。
《财经》：这是否也意味你在外卖领域始终无法赢得垄断性优势？
王兴：这是多数人的一个误解，不应该试图追求一家独大，和阿里的竞争会长期存在。
我和很多人沟通过「4321」，很多细分领域会经历多进4，4进3，3进2的过程。多进4就像百团大战、百车大战、百播大战，新机会出现时，一堆人冲上去，一段时间混战后可能有4家初步胜出，通常是BAT加上创业公司里的胜者，例如今日头条今天所面对的局面。
但这不是个稳定结构，所以还会有4进3，3进2，比如百度外卖先出局了。除非像微信那样全国网络效应超强的业务，否则在很多领域是不会出现一家独大的。总有消费者喜欢不一样的品牌，可口可乐或是百事可乐，耐克或是阿迪。企业更不希望供应商只有一家。我觉得有两家是很正常的。
《财经》：你的同事王慧文说美团想做俄罗斯,在别人无法生存的地方也能生存。
王兴：所有比方都是有局限的。我会把美团点评比作中国，阿里和腾讯都喜欢自比美国，我觉得腾讯更像美国一点，而过去几十年中国在美苏两个超级霸主中间的关系，有点像今天美团点评在腾讯、阿里之间。
#运营
和抖音的某位负责人聊天，她比我更接近一线，拿到一些关键信息，把能说的分享给大家。
1、抖音电商发展到现在，已经是非常成熟。从前端说，要有流量；从后端说，要有更好的交易体验，更靠谱的货和服务。
这就是业内常说的：现在做抖音电商，几百万起步。
起步的钱，主要用在投放和供应链上。能钻的空子不多了，就剩「卷」了。
2、能满足1的就是品牌和明星，这是抖音电商未来要扶持的核心角色，写在战略方向里的。
战略方向，意味着平台资源的倾斜，也意味着选择大于努力。
3、谁是品牌？
耐克美的鸿星尔克是品牌，东方甄选交个朋友也是品牌。
贴牌的白牌不是品牌，如果没有做到多平台且足够大的交易额，就不算品牌。
4、以李佳琪为代表（注意是代表）的头部达人，不是品牌也不算明星，不在这个概念里。
但以抖音的生态能力，养活头部达人肯定没问题，不是重点不代表不能生存。
5、其他角色就没得玩？当然不是。
从流量角度说，大池子在明星和品牌，是有增量空间。达人等其他角色仍然有自己的存量池子，只是优先级不是最高的，也没有那么大的增长空间。
6、生活服务赛道的流量，属于从电商里划分出来的，星巴克肯德基这样的虽然是品牌，但属于生活服务，不属于电商。
划出来的意思：电商更重要，是大池子。分出用不完的流量，给生活服务，就够了。
大趋势是这样，理解大方向即可。
不代表其他方向或角色就没有赚钱的空间，毕竟抖音流量盘子很大，切一小口也够全家人吃。
和抖音的某位负责人聊天，她比我更接近一线，拿到一些关键信息，把能说的分享给大家。
1、抖音电商发展到现在，已经是非常成熟。从前端说，要有流量；从后端说，要有更好的交易体验，更靠谱的货和服务。
这就是业内常说的：现在做抖音电商，几百万起步。
起步的钱，主要用在投放和供应链上。能钻的空子不多了，就剩「卷」了。
2、能满足1的就是品牌和明星，这是抖音电商未来要扶持的核心角色，写在战略方向里的。
战略方向，意味着平台资源的倾斜，也意味着选择大于努力。
3、谁是品牌？
耐克美的鸿星尔克是品牌，东方甄选交个朋友也是品牌。
贴牌的白牌不是品牌，如果没有做到多平台且足够大的交易额，就不算品牌。
4、以李佳琪为代表（注意是代表）的头部达人，不是品牌也不算明星，不在这个概念里。
但以抖音的生态能力，养活头部达人肯定没问题，不是重点不代表不能生存。
5、其他角色就没得玩？当然不是。
从流量角度说，大池子在明星和品牌，是有增量空间。达人等其他角色仍然有自己的存量池子，只是优先级不是最高的，也没有那么大的增长空间。
6、生活服务赛道的流量，属于从电商里划分出来的，星巴克肯德基这样的虽然是品牌，但属于生活服务，不属于电商。
划出来的意思：电商更重要，是大池子。分出用不完的流量，给生活服务，就够了。
大趋势是这样，理解大方向即可。
不代表其他方向或角色就没有赚钱的空间，毕竟抖音流量盘子很大，切一小口也够全家人吃。
#职场社畜日常
我特别理解大厂平台的员工，他们会觉得自己特别懂所在公司的产品，毕竟是内部人士嘛。真的非常理解，毕竟我之前也是。
我当时在快手某个阶段也是TOP30的员工，我说重要性排行。当时我也非常不解，外面那些媒体、机构、培训公司什么的，都瞎分析啥啊，懂不懂啊，讲的那些根本就不对，和我们的话语体系完全不一样。我多懂啊，我参与了挺多决策，又能看到很多数据，又有全局视角，你们不行的。
我当时真是这么想的。
后来发现，我从大厂平台里出来，才发现自己有多傻逼，之前的自以为是有多么的可笑。我在很多地方都说过，这不是今天才有的观点。
因为你虽然在内部，有数据有决策过程，但你未必就真的懂自己的产品，你的视角其实有非常大的局限性。没听说过，只缘身在此山中吗？
反而在外面的人，信息源和视角更加丰富，而且都是实操在做这事的，真正知道怎么在这个平台里把事做好的人。
你跟他们比概念和信息的准确度，有啥意义呢？
要知道概念和信息，也是有屁股的，有场景和出发点的。你在平台，当然有定义权，要说谁是正确的，那你平台绝对正确，而且你还可以是我爹。但这个正确，只存在文档里。
走出来吧！人不敢出来，尽量也让自己的视角出来。
接受一下「外面」的信息，看看是怎么看待自己所在的平台产品。趁着自己还在平台，赶快约着行业里的老板们聊聊，学学怎么经营公司、怎么做内容赚钱。毕竟真等你出来了，人家就不一定理你了。
我特别理解大厂平台的员工，他们会觉得自己特别懂所在公司的产品，毕竟是内部人士嘛。真的非常理解，毕竟我之前也是。
我当时在快手某个阶段也是TOP30的员工，我说重要性排行。当时我也非常不解，外面那些媒体、机构、培训公司什么的，都瞎分析啥啊，懂不懂啊，讲的那些根本就不对，和我们的话语体系完全不一样。我多懂啊，我参与了挺多决策，又能看到很多数据，又有全局视角，你们不行的。
我当时真是这么想的。
后来发现，我从大厂平台里出来，才发现自己有多傻逼，之前的自以为是有多么的可笑。我在很多地方都说过，这不是今天才有的观点。
因为你虽然在内部，有数据有决策过程，但你未必就真的懂自己的产品，你的视角其实有非常大的局限性。没听说过，只缘身在此山中吗？
反而在外面的人，信息源和视角更加丰富，而且都是实操在做这事的，真正知道怎么在这个平台里把事做好的人。
你跟他们比概念和信息的准确度，有啥意义呢？
要知道概念和信息，也是有屁股的，有场景和出发点的。你在平台，当然有定义权，要说谁是正确的，那你平台绝对正确，而且你还可以是我爹。但这个正确，只存在文档里。
走出来吧！人不敢出来，尽量也让自己的视角出来。
接受一下「外面」的信息，看看是怎么看待自己所在的平台产品。趁着自己还在平台，赶快约着行业里的老板们聊聊，学学怎么经营公司、怎么做内容赚钱。毕竟真等你出来了，人家就不一定理你了。
👍2
#运营
短视频和图文的情绪调动密码，怎么精准抓住用户心智？
答案是：调动人的任何情绪
1、调动恐惧：
“停！这样护肤你是想毁容吗”
2、调动焦虑：
“为什么年轻人赚不到钱？”
“30岁前不做规划，35岁就失去了收入来源”
3、调动贪婪：
“00后是怎么只靠自己年入100w的？”
4、调动紧张：
“听劝😭考研真的别做太多无用功了啊啊啊····”
5、调动兴奋：
“绝绝子！这家美甲店我要再去1000次！”
把这些分享给圈友时，有人提醒我：情绪类切入点一定要有共鸣，共鸣共同的场景、经历，并放在在这个过程中的感受，才是情绪的有效调动。
感慨还是有共同做事的人才能碰撞出一些火花来，如果想一起，主耶简介有惊喜吖！
短视频和图文的情绪调动密码，怎么精准抓住用户心智？
答案是：调动人的任何情绪
1、调动恐惧：
“停！这样护肤你是想毁容吗”
2、调动焦虑：
“为什么年轻人赚不到钱？”
“30岁前不做规划，35岁就失去了收入来源”
3、调动贪婪：
“00后是怎么只靠自己年入100w的？”
4、调动紧张：
“听劝😭考研真的别做太多无用功了啊啊啊····”
5、调动兴奋：
“绝绝子！这家美甲店我要再去1000次！”
把这些分享给圈友时，有人提醒我：情绪类切入点一定要有共鸣，共鸣共同的场景、经历，并放在在这个过程中的感受，才是情绪的有效调动。
感慨还是有共同做事的人才能碰撞出一些火花来，如果想一起，主耶简介有惊喜吖！
❤2👍1
#程序员
最近在学习function calling替代langchain的可能性和实现方式，非常感谢即刻上颇具开源精神的@哥飞 。
突发奇想测试一下模型对function的实现方式的理解，chathub和侧边栏在对比场景非常实用，感谢@wong2 开发。618还有优惠，推荐一下。
https://twitter.com/wong2_x/status/1669309015715905538?cxt=HHwWhIDU4ZLtyaouAAAA
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#程序员
作为表演行业的中国IT业
这公众号的观点还蛮有意思的：
1. 中国的IT业是严重过剩的。
2. 中国IT业的过剩是政策催生的。
3. 双重过剩的行业中的核心课题是分配而非生产。
4. 双重过剩的行业中的分配问题引发表演行为。
5. 以获得分配为目的的表演行为是IT行业中的主要行为。
6. 表演不是决定个人从业者职业境遇的主要因素。
作为表演行业的中国IT业
这公众号的观点还蛮有意思的：
1. 中国的IT业是严重过剩的。
2. 中国IT业的过剩是政策催生的。
3. 双重过剩的行业中的核心课题是分配而非生产。
4. 双重过剩的行业中的分配问题引发表演行为。
5. 以获得分配为目的的表演行为是IT行业中的主要行为。
6. 表演不是决定个人从业者职业境遇的主要因素。
断断续续，终于看完了7个多小时的今年巴菲特股东大会的录像，快100岁的两个老头，真的牛逼。记了很多他们有意思的发言。
- 你不希望自己的生活中一直是一个没有感情的人，但是在投资过程中，你必须是一个没有感情的人；
- 时代的变化 、科技的进步不会剥夺机会的存在，真正给到你机会的，是其他人做蠢事，而我（巴菲特）的观察是，现在做蠢事的人越来越多；
- 如果一个东西什么都可以做，我会对他有点担心（巴菲特评价AI）；
- 如果你想知道你想过一个什么样的人生，就给自己写一份讣告，然后倒推你想过的人生是什么样的；
- 我（查理芒格）对这个世界的乐观程度要比巴菲特少一些，我认为通向人类幸福的最佳道路就是期望少一些，这个世界正在变得越来越疯狂；
- 如果你能很好的处理每天应该处理的事情，并且尽可能地往前去思考，那么对于结果，接受就好了；
- 掌握自己的命运，不断地去理解你所作的生意的本质，学习消费者的行为方式。我们做生意并没有一个公式，但是经过长期的训练，我们可以做到10秒内判断一个生意是不是有趣；
- 商学院教的最大的问题是让大家分散投资，当你有足够的信心判断你的投资标的是不是足够好的时候，你应该把你的资金放在都放在最好的标的上；
- 我们并不是非常聪明，但我们知道我们聪明的边界在哪里，在边界内做决策，这是实用智慧非常重要的部分（另外的意思是，我们并不会为了分散投资而去投资我们并不懂的生意）；
- 不断尝试思考事情的本质，尽量少做愚蠢的事情，不断积累下去，迟早你会发现，你最终成就了不起的结果；
- 如果你能看明白一个人的兴趣所在，你大概就能判断他最终走向何方；
- 如果有机会购买一家好公司，或者继承一家好公司，都是一件非常不错的事情；
- 一根火柴可能引起一场大火，也可能被大风吹灭，没人知道最终会发生什么；
- 一家银行里的所有人都想变有钱，在我（芒格）看来是有问题的，不会导致什么好事发生。我认为银行家应该更像工程师，他们应该避免麻烦，而不是只想着变有钱。所以我觉得银行不应该从事投资银行的业务，这是一种价值观上的矛盾；
- 一个所有人都想疯狂赚钱变富有的社会，应该是有问题的，甚至是有毒害的；
- 芒格：花的钱比赚的钱少一些，学会合理的投资，避开那些有毒的人和有毒的事情，尽量不断地学习提升，并且能延迟满足，因为你更喜欢这样的生活方式，如此你必然会成功。如果你做不到这些，那么你的成功就需要很多很多运气。
- （接上）巴菲特补充：你需要知道人们是如何操纵别人的，要避免被别人操纵。
- 芒格：马斯克是一个非常有才华的人，他梦想着极端的事情，才达到今天的成功。他总是选择最难的事情去做，这和我以及巴菲特不一样，我们总是选择最简单的事情去做，希望通过做我们熟悉的、简单的事情赚很多钱。我们也不希望像他那样忙碌。
- 芒格：我对如何成为一个成功的律师没有太多的建议，但是我女婿说过一个例子，有的事务所，你吃了一个很好的馅饼之后，他们会让你吃更多的馅饼。建议你远离这样的事务所。人生苦短，不要一直吃馅饼。
- 后来我们选择了自己创业，我们不想售卖自己的时间，因为我觉得我懂的比我的老板要多。如今我们生活的很幸福，我们从来没有任何抱怨。
- 你不希望自己的生活中一直是一个没有感情的人，但是在投资过程中，你必须是一个没有感情的人；
- 时代的变化 、科技的进步不会剥夺机会的存在，真正给到你机会的，是其他人做蠢事，而我（巴菲特）的观察是，现在做蠢事的人越来越多；
- 如果一个东西什么都可以做，我会对他有点担心（巴菲特评价AI）；
- 如果你想知道你想过一个什么样的人生，就给自己写一份讣告，然后倒推你想过的人生是什么样的；
- 我（查理芒格）对这个世界的乐观程度要比巴菲特少一些，我认为通向人类幸福的最佳道路就是期望少一些，这个世界正在变得越来越疯狂；
- 如果你能很好的处理每天应该处理的事情，并且尽可能地往前去思考，那么对于结果，接受就好了；
- 掌握自己的命运，不断地去理解你所作的生意的本质，学习消费者的行为方式。我们做生意并没有一个公式，但是经过长期的训练，我们可以做到10秒内判断一个生意是不是有趣；
- 商学院教的最大的问题是让大家分散投资，当你有足够的信心判断你的投资标的是不是足够好的时候，你应该把你的资金放在都放在最好的标的上；
- 我们并不是非常聪明，但我们知道我们聪明的边界在哪里，在边界内做决策，这是实用智慧非常重要的部分（另外的意思是，我们并不会为了分散投资而去投资我们并不懂的生意）；
- 不断尝试思考事情的本质，尽量少做愚蠢的事情，不断积累下去，迟早你会发现，你最终成就了不起的结果；
- 如果你能看明白一个人的兴趣所在，你大概就能判断他最终走向何方；
- 如果有机会购买一家好公司，或者继承一家好公司，都是一件非常不错的事情；
- 一根火柴可能引起一场大火，也可能被大风吹灭，没人知道最终会发生什么；
- 一家银行里的所有人都想变有钱，在我（芒格）看来是有问题的，不会导致什么好事发生。我认为银行家应该更像工程师，他们应该避免麻烦，而不是只想着变有钱。所以我觉得银行不应该从事投资银行的业务，这是一种价值观上的矛盾；
- 一个所有人都想疯狂赚钱变富有的社会，应该是有问题的，甚至是有毒害的；
- 芒格：花的钱比赚的钱少一些，学会合理的投资，避开那些有毒的人和有毒的事情，尽量不断地学习提升，并且能延迟满足，因为你更喜欢这样的生活方式，如此你必然会成功。如果你做不到这些，那么你的成功就需要很多很多运气。
- （接上）巴菲特补充：你需要知道人们是如何操纵别人的，要避免被别人操纵。
- 芒格：马斯克是一个非常有才华的人，他梦想着极端的事情，才达到今天的成功。他总是选择最难的事情去做，这和我以及巴菲特不一样，我们总是选择最简单的事情去做，希望通过做我们熟悉的、简单的事情赚很多钱。我们也不希望像他那样忙碌。
- 芒格：我对如何成为一个成功的律师没有太多的建议，但是我女婿说过一个例子，有的事务所，你吃了一个很好的馅饼之后，他们会让你吃更多的馅饼。建议你远离这样的事务所。人生苦短，不要一直吃馅饼。
- 后来我们选择了自己创业，我们不想售卖自己的时间，因为我觉得我懂的比我的老板要多。如今我们生活的很幸福，我们从来没有任何抱怨。
#职场社畜日常
分享个刚想清楚的事儿：我见过的厉害的决策者，比起平庸的决策者强在哪里？
如何让自己成为厉害的决策者？
1、
其实，大多数人也都有基本的决策素养：
决策前会做调研；
有条件时，会做AB测试或者MVP，先验证再投入资源；
做了啥，也都会复盘、总结经验。
那为啥，我们身边的大多数人决策质量还是不高呢？
昨天，我是被一件事情刷新了认知——
在去年，和几位做公众号的朋友聊天，打听公众号整体的流量情况。
有朋友和我说：
“现在公众号整体的流量，搞不好只有巅峰时期的10%了。”
因为他还在同样写文章，
但是文章的打开率，只有巅峰时期的5-10%。
流量大不如前。
这个流量下降的开始，就是2019年，抖音带动了短视频的普及，抢走了用户时间。
我是公号作者嘛，主要的输出形式，是公众号文章。
反正去年我听到这个数据，心里哇凉哇凉的。
但是，
昨天和另一位朋友聊天，问到同样的话题。
他说：
“公号的整体流量最多也就掉了一半、搞不好只掉了30%。”
为啥呢？
那为啥好多作者感觉自己的文章打开率只有5-10%呢？
他说：
因为同时还发生了几个变化。
做得好的号，质量越来越高。
伴随着质量变高的同时，投入也在越来越重。
不同的人对内容的需求不一样，这些号们也在越来越垂直和专注。
那些文章打开率掉得厉害的，
公众号整体的流量下降，还是次要原因。
主要的原因是，用户们对质量的要求大大提高了，小投入的作者们，很可能跟不上。
当然，
同时流量玩法也在变，如果作者们没适应，流量也会受影响。
比如：
曾经公众号的最有效流量来源是群和朋友圈。
今天刷朋友圈的人越来越少了，因为朋友圈都是广告……
“看一看”带来的流量在越来越大。
视频号，提高了微信“发现”页的流量，这个流量也让更多人注意到了“看一看”。
而这两种不同的判断，会指向两个截然不同的选择：
第一种，
如果真是“公众号整体流量只有巅峰的5-10%”？
那我就应该控制资源投入，去追着流量跑。
第二种，
如果是“公号流量只下降了30-50%，但是对质量要求大大提高”？
那我就应该果断追加投入，不断提高质量。
2、
这个过程，也让我意识到了“厉害的决策者”与“平庸决策者”的本质差异——
大家都知道基于事实总结经验。
大家也都知道验证之后、才能形成结论。
但是，
面对同样的事实，不同的人总结经验的质量截然不同。
而大多数人，包括我，一不小心，就会形成错误经验。
比如：
我做了个活动，预计拉来20万用户，结果只拉来1万。
钱却花了不少。
那一般本能的结论都是“看来这个活动形式不靠谱，得再换个形式。”
但是，也有可能不是形式不对，是执行不到位。
其实，执行不到位更常见。
可是大多数人却总是本能的说“方向不靠谱”，因为向外归因自己更好受。
决策就因此掉到了坑里。
比如：
有人做了一款蜂蜜，卖相很好，产地直发、纯天然。
刚一上市，销量就很高。
那这是个爆款产品呀！说明用户需求旺盛、产品有竞争力。
就果断追加产能！
结果产能刚追加上去，发现产品却卖不动了……
因为，
其实买蜂蜜回去吃、会稳定复购的用户并不多。
大多数买的人是图个新鲜，买回去并不会吃，也就更不会复购。
这帮图新鲜的人，转化快速、但数量有限。
一波卖完，就无以为继了。
这些，都是“客观事实”没问题，但是“总结经验”、“归因”的过程出了大问题。
经验、原因总结错了，自然会导致错误的结论和错误的动作。
3、
那厉害的决策者会怎么做？怎么解决这个问题呢？
其实也很简单——
就是在“形成经验”、“找到原因”后，再追加一个问题：“有没有其他的可能原因？如何确定的确是这个原因？”
比如：
在美团，某个MVP效果不好。
在团队说“方向不靠谱”后，一定会有人问：
有没有其他的可能性？会不会是执行不到位？
别的公司有没有做过同样的方向？
他们效果如何？
如果他们还在持续的做，是不是能说明这个方向靠谱？
那我们和他们的差异到底在哪里？
这些执行差异是不是才是真正的原因？
于是，
美团的决策质量，总是强于大多数企业。
当美团看好一个方向时，只要这个方向未被真正证伪，美团总是能更坚持、直到执行问题被解决。
因此，才能做到比对手更多的有效动作。
实现更高的业务效率。
这个“在形成结论前，再追加一个问题”的方法。
“问问有没有其他可能性、如何确知是这个原因？”
适用于几乎所有决策。
在同样的事实下，归因和形成经验的质量，几乎决定了后续的决策质量。
所以，
这个再追问一次的方法，值得每个需要日常决策的人养成习惯。
分享个刚想清楚的事儿：我见过的厉害的决策者，比起平庸的决策者强在哪里？
如何让自己成为厉害的决策者？
1、
其实，大多数人也都有基本的决策素养：
决策前会做调研；
有条件时，会做AB测试或者MVP，先验证再投入资源；
做了啥，也都会复盘、总结经验。
那为啥，我们身边的大多数人决策质量还是不高呢？
昨天，我是被一件事情刷新了认知——
在去年，和几位做公众号的朋友聊天，打听公众号整体的流量情况。
有朋友和我说：
“现在公众号整体的流量，搞不好只有巅峰时期的10%了。”
因为他还在同样写文章，
但是文章的打开率，只有巅峰时期的5-10%。
流量大不如前。
这个流量下降的开始，就是2019年，抖音带动了短视频的普及，抢走了用户时间。
我是公号作者嘛，主要的输出形式，是公众号文章。
反正去年我听到这个数据，心里哇凉哇凉的。
但是，
昨天和另一位朋友聊天，问到同样的话题。
他说：
“公号的整体流量最多也就掉了一半、搞不好只掉了30%。”
为啥呢？
那为啥好多作者感觉自己的文章打开率只有5-10%呢？
他说：
因为同时还发生了几个变化。
做得好的号，质量越来越高。
伴随着质量变高的同时，投入也在越来越重。
不同的人对内容的需求不一样，这些号们也在越来越垂直和专注。
那些文章打开率掉得厉害的，
公众号整体的流量下降，还是次要原因。
主要的原因是，用户们对质量的要求大大提高了，小投入的作者们，很可能跟不上。
当然，
同时流量玩法也在变，如果作者们没适应，流量也会受影响。
比如：
曾经公众号的最有效流量来源是群和朋友圈。
今天刷朋友圈的人越来越少了，因为朋友圈都是广告……
“看一看”带来的流量在越来越大。
视频号，提高了微信“发现”页的流量，这个流量也让更多人注意到了“看一看”。
而这两种不同的判断，会指向两个截然不同的选择：
第一种，
如果真是“公众号整体流量只有巅峰的5-10%”？
那我就应该控制资源投入，去追着流量跑。
第二种，
如果是“公号流量只下降了30-50%，但是对质量要求大大提高”？
那我就应该果断追加投入，不断提高质量。
2、
这个过程，也让我意识到了“厉害的决策者”与“平庸决策者”的本质差异——
大家都知道基于事实总结经验。
大家也都知道验证之后、才能形成结论。
但是，
面对同样的事实，不同的人总结经验的质量截然不同。
而大多数人，包括我，一不小心，就会形成错误经验。
比如：
我做了个活动，预计拉来20万用户，结果只拉来1万。
钱却花了不少。
那一般本能的结论都是“看来这个活动形式不靠谱，得再换个形式。”
但是，也有可能不是形式不对，是执行不到位。
其实，执行不到位更常见。
可是大多数人却总是本能的说“方向不靠谱”，因为向外归因自己更好受。
决策就因此掉到了坑里。
比如：
有人做了一款蜂蜜，卖相很好，产地直发、纯天然。
刚一上市，销量就很高。
那这是个爆款产品呀！说明用户需求旺盛、产品有竞争力。
就果断追加产能！
结果产能刚追加上去，发现产品却卖不动了……
因为，
其实买蜂蜜回去吃、会稳定复购的用户并不多。
大多数买的人是图个新鲜，买回去并不会吃，也就更不会复购。
这帮图新鲜的人，转化快速、但数量有限。
一波卖完，就无以为继了。
这些，都是“客观事实”没问题，但是“总结经验”、“归因”的过程出了大问题。
经验、原因总结错了，自然会导致错误的结论和错误的动作。
3、
那厉害的决策者会怎么做？怎么解决这个问题呢？
其实也很简单——
就是在“形成经验”、“找到原因”后，再追加一个问题：“有没有其他的可能原因？如何确定的确是这个原因？”
比如：
在美团，某个MVP效果不好。
在团队说“方向不靠谱”后，一定会有人问：
有没有其他的可能性？会不会是执行不到位？
别的公司有没有做过同样的方向？
他们效果如何？
如果他们还在持续的做，是不是能说明这个方向靠谱？
那我们和他们的差异到底在哪里？
这些执行差异是不是才是真正的原因？
于是，
美团的决策质量，总是强于大多数企业。
当美团看好一个方向时，只要这个方向未被真正证伪，美团总是能更坚持、直到执行问题被解决。
因此，才能做到比对手更多的有效动作。
实现更高的业务效率。
这个“在形成结论前，再追加一个问题”的方法。
“问问有没有其他可能性、如何确知是这个原因？”
适用于几乎所有决策。
在同样的事实下，归因和形成经验的质量，几乎决定了后续的决策质量。
所以，
这个再追问一次的方法，值得每个需要日常决策的人养成习惯。
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