👥Родовой код: когда генеалогия отвечает на вопросы управления будущим?

Что происходит с социальной системой, когда исчерпаны обычные модели преемственности? Когда юридические схемы, KPI и планы развития больше не отвечают на главный вопрос: как передать последователям не просто активы, а саму душу и волю к существованию?

Программа DPP приглашает вас посмотреть на преемственность как на явление глубинного порядка, отточенное веками в самой консервативной и живучей из систем – семье, роде.

✔️ Спикер: Михаил Шевелёв – предприниматель, генеалог, идеолог преемственнгсти. Основатель экосистемы проектов в области наследия (Дом семейных традиций «Кристиан», Форум Преемственности, фестиваль «ГенЭкспо», АНО «Семейная традиция»), он работает с материей, из которой соткано время династий.
Его роль – не спикера, а «переводчика» между языком семейных хроник и языком стратегического управления будущим.

✔️ Суть встречи – методологический сдвиг

Мы предлагаем не просто послушать про генеалогию, а задуматься над тем, как изучение и переосмысление истории семьи позволит по-другому посмотреть на вопросы преемственности сегодня.

✔️ Фокусы нашего диалога

▪️Генеалогия как диагностика. Почему сегодня, в эпоху цифрового будущего, возникает острый запрос на историю рода? Это ностальгия или попытка найти недостающий алгоритм выживания сложных систем во времени?
▪️ Незавершенные истории как системный риск. Как «родовые травмы» – не проработанные конфликты, прерванные транзакции, silenced stories – проявляются в повторяющихся кризисах идентичности?
▪️Наследие как система. Каким образом этика, ценности и паттерны принятия решений, передающиеся через поколения, формируют невидимый каркас социальной системы – её «родовой код»? И можно ли его не просто унаследовать, но сознательно переписать, усилив одни линии и ослабив другие?
▪️Вы – как наследник и основатель. Какой смысловой базис вы заложите в экосистему преемственности? Как закладывать большие масштабы, которые будут формировать вектор на несколько поколений после вас? Как такое мышление позволяет по-другому взглянуть на сегодняшний день и планировать инвестиции и проектную деятельность, развивать среду вокруг вас?

📆 Дата и время: 15 февраля, 11:00–12:30
👆 Регистрация: по ссылке


НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем

🎙️Экономика нарративов: где рождаются триллионы?

✔️Три события недели.
✔️Три числа.
✔️Триллионный Walmart. $16 млрд для Waymo. Поглощение xAI за $1,25 трлн.

На первый взгляд – рыночная сводка. На самом деле – карта новой реальности, где цена компании равна не только её прибыли, но и силе её истории.

Сюжеты разные – механика одна. Капитал сегодня платит не за прошлые кварталы, а за будущее, которое упаковано в правдоподобный и масштабируемый нарратив. Но если вы считаете, что это биржевая гонка «красиво расскажи» – вы ошибаетесь. Это не «экономика фантазий», а строгая экономика опционов, где нарратив стал частью риск-менеджмента.

Комментирует Светлана Чекмазова, преподаватель DPP, к.э.н. Международный опыт в статусе партнера и директора: Korn Ferry, KPMG, Deloitte & Touche, Strategy Partners, Monitor Group:

«Рынок награждает не лучших рассказчиков, а тех, кто способен доказать, что сегодняшнее исполнение масштабируется в завтрашний рынок. Waymo – это реальные лицензии и пробеги, SpaceX – контроль над инфраструктурой, Walmart – безупречная логистика и данные. Их истории ценны, потому что подкреплены активами, которые можно посчитать. Storytelling сегодня – это инструмент оценки долгосрочного риска».

Комментирует Екатерина Стрижова, академический руководитель DPP:

«Психоанализ социальных систем позволяет интерпретировать историю как контейнер для тревоги. Мощный стратегический нарратив выполняет критическую функцию. В условиях неопределенности он становится контейнером для базовой тревоги рынка, сотрудников и инвесторов. Он структурирует хаос, придает смысл ежедневным усилиям и позволяет организации не распасться под давлением вопроса «а туда ли мы идем?». Провал в построении такой истории – это не маркетинговый, а управленческий провал, ведущий к потере смысла и распаду команды».

Выводы ⬇️

✔️Сегодня триллионы текут не к самым прибыльным компаниям, а к тем, кто смог превратить свое видение завтрашнего дня в рабочий актив.
✔️Нарратив, который не опирается на факты, – пустой звук.
✔️Факты, которые не складываются в историю, – упущенный триллион.

✔️ Новое правило просто: будущее покупают опционами, а цена опциона – это сила и достоверность вашей истории.


НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем

Как распознать нарциссическую травму в организации?

Есть пять ключевых признаков, которые показывают, что компания живёт не в реальности, а в своей иллюзии.

▪️иллюзия исключительности.
Не просто гордость за бренд, а вера в свою уникальность на фантазийном уровне — «мы не как все, мы особенные».

▪️ощущение самодостаточности.
«Нам никто не нужен, мы и так идеальны». Внешний мир не воспринимается как источник ценности или знаний.

▪️вера во всеведение.
Организация считает, что уже обладает всеми ответами. Обучение и обратная связь становятся формальностью.

▪️презрение к внешнему мнению.
Любая информация, которая не подтверждает картину компании, игнорируется или высмеивается. Критика не воспринимается.

▪️системность убеждений.
Эти установки пронизывают все процессы — от стратегических решений до ежедневных коммуникаций.

К чему это приводит?

Такой нарратив ведёт к стратегической слепоте, утрате адаптивности и, в итоге, — к глубокой организационной травме, когда иллюзия сталкивается с реальностью.


НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем

⚖️ Коопетишн: когда твой главный соперник – еще и партнер

В психологии личности есть две независимые шкалы: соревновательность (стремление быть лучше других) и сотрудничество (стремление работать вместе). Исследования Се Сяофэя (2006) показали: люди делятся на 4 типа, и самый интересный – «двойные высокие». Это те, кто одновременно хочет и выигрывать, и объединяться.

Казалось бы, внутреннее противоречие. Но именно этот психологический профиль все чаще встречается в оценочных профилях высших руководителей сегодня и даже имеет историю на уровне организационных кейсов.

Организационный феномен: coopetition

Термин, популяризированный Бранденбургером и Нейлбаффом (1996), описывает ситуацию, когда конкуренты сотрудничают. Не в сговоре (это картель), а в создании общей ценности:
▪️ совместные R&D при конкуренции на рынке сбыта
▪️ общие стандарты и платформы при борьбе за клиента
▪️ пул ресурсов на общем проекте при сохранении конкуренции в других

Классические кейсы

▪️Samsung и Sony вместе делали LCD-панели (2004), но до сих пор конкурируют в телевизорах
▪️Toyota и Peugeot создали общую платформу для City Car, но продают как конкуренты

Получается цепочка

Личность (склонность к «двойному высокому» профилю) → Способность выстраивать сложные отношения → Организационная стратегия coopetition → Конкурентное преимущество в мире, где одиночки проигрывают

Вывод

Способность удерживать в голове два противоречия: «мы соперники» и «мы партнеры», – это не когнитивный диссонанс, а эволюционное преимущество. И на уровне личности, и на уровне корпорации.

А вы замечали за собой такое? Когда в команде, с партнером или даже прямым конкурентом вы могли бы и посоревноваться, и объединиться для общего дела?


НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем

🎙️Бизнес-сторителлинг: почему стратегия будущего начинается с повествования?

Сегодня сторителлинг становится важным инструментом риск-менеджмента в долгосрочной перспективе.
Традиционные финансовые модели заточены под предсказуемость и плохо работают, когда горизонт планирования – 10 лет, а ключевые активы (технологии, регуляция, поведение) ещё не существуют. В этой точке сторителлинг берет на себя функцию рабочей гипотезы о будущем, которую можно (и нужно!) подвергать стресс-тестам.

▪️Как это работает на практике

Сильный стратегический сторителлинг – это не просто «мы изменим мир». Это связанная система утверждений: о будущем рынка, об уникальной способности компании его захватить, о точке входа и экономике масштаба.
Именно эту систему инвесторы и аналитики начинают использую для принятия решений, проверяя каждое звено: правдоподобна ли картина будущего (технологически, социально), обладает ли компания реальными, а не декларируемыми, активами для этого пути (патенты, данные, инфраструктура), существует ли понятный путь от сегодняшних unit-экономик к завтрашним прибылям.

История о будущем – это стратегический актив, который можно оценить. Его слабость – это конкретный риск.


▪️Вывод

В эпоху долгосрочных опционов ваша стратегия – это ваш сторителлинг. Неспособность его построить, аргументировать и донести становится ключевым фактором риска, который рынок немедленно дисконтирует в стоимости. Будущее за теми, кто умеет не только считать, но и рассказывать – так, чтобы каждое число в отчёте становилось доказательством больших перспектив и капиталов.


НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем

Перверсивная организация – простыми словами

Сьюзан Лонг описала компании, где происходит странная вещь: хорошие люди делают плохие вещи, но при этом не чувствуют себя виноватыми. Им это кажется нормой.


Как это работает

Вы приходите в компанию. Вам говорят: «У нас честность – главная ценность». Но через месяц вы понимаете: чтобы ваша команда выполнить план, нужно закрыть глаза на сомнительную отчетность. Вы морщитесь, но делаете. Потому что все так делают. Потому что босс ждет. Потому что бонус.

А дальше – самое страшное: через полгода вы уже не морщитесь. Вы искренне считаете, что это нормально. Ваша совесть перестала подавать сигналы.

В чем отличие от просто «плохой компании»

В плохой компании все знают, что они плохие, и им все равно. В перверсивной компании люди искренне верят, что они хорошие, при этом делая мерзкие вещи.

Три простых признака, что компания перверсивная

▪️разрыв между словами и делами – и об этом никто не говорит вслух. Как будто все договорились не замечать слона в комнате

▪️честный человек не выживает. Если кто-то публично указывает на этот разрыв – его убирают. Не потому что он плохой специалист, а потому что он «нарушает гармонию»

▪️у людей возникает внутренний цинизм. Они перестают верить любым корпоративным лозунгам. Но делают вид, что верят. Это называется «профессиональная деформация», хотя на самом деле – защита психики

Опасность в том, что перверсивная компания теряет связь с реальностью: сначала вы обманываете клиентов, потом партнеров, потом инвесторов, потом самих себя.

Что с этим делать?

Лонг не дает волшебной таблетки. Но первый шаг – просто заметить: «А у нас так?»

Вопрос не в том, есть ли у нас такие случаи. Вопрос в том: есть ли в организации пространство, где этот вопрос можно задать вслух...


НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем

Дорогие коллеги!

Приглашаем вас присоединиться к интересной беседе академического руководителя DPP, Екатерины Стрижовой, и управляющего собственника компании «Человеческий капитал», организационного консультанта и коуча MCC ICF, преподавателя ЕМВА ДВФУ, ИМИСП, Члена Ассоциации психоаналитического коучинга и консультирования, слушательницы первого потока программы – Марии Домброван ⬇️

Когда появляется организационная травма? Где она локализуется? Какие травмы наиболее частотны в организациях? Какие ограничения могут быть в коучинговой работе, когда речь идет об организационной травме?

Об этом и многом другом рассказала Екатерина Стрижова, академический руководитель DPP в гостях у управляющего собственника компании «Человеческий капитал», организационного консультанта и коуча MCC ICF, преподавателя ЕМВА ДВФУ, ИМИСП, Члена Ассоциации психоаналитического коучинга и консультирования, слушательницы первого потока программы – Марии Домброван.

Если вам также, как и нам, интересны эти вопросы, приглашаем послушать запись эфира, а также следить за анонсами новых встреч в нашем канале или канале Марии.

📹 Видео встречи
🔊 Аудио встречи


НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем

Международный бизнес: за пределами культурных различий

Интересный факт: даже крупнейшие корпорации, имея в своём арсенале все инструменты межкультурной коммуникации, регулярно сталкиваются с неожиданными препятствиями при выходе на новые рынки.

Почему так происходит? Потому что классический подход к межкультурному менеджменту устарел. Сегодня недостаточно просто знать о различиях между культурами – нужно понимать глубинные механизмы глобального бизнес-пространства.

Глобальные асимметрии проявляются повсюду:
- одни компании задают стандарты, другие вынуждены им следовать
- определённые стили управления считаются «профессиональными», а другие – лишь «культурной спецификой»

Программа Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем приглашает узнать больше о современных тенденциях международного бизнеса и сотрудничества через призму глобальных асимметрий.

Мастер-класс "Межкультурный интеллект: от культурных различий к управлению глобальным асимметриями"

▪️ Спикер

Наталья Фрицлер – доктор педагогических наук, преподаватель DPP НИУ ВШЭ, преподаватель ведущих университетов Германии (Ruhr Universität Bochum, University of Applied Sciences Ruhr-West, University of Applied Sciences Niederrhein, University of Applied Sciences Rhein-Waal, Hochschule Bochum), признанный эксперт в области межкультурного взаимодействия.

▪️ На мастер-классе вы узнаете:

- примеры современных глобальных асимметрий
- почему французская Danone расценивает как поражение свое совместное предприятие с китайской Wahaha
- что такое символический капитал и в чем он выражается сегодня
- что должен знать лидер нового поколения для работы в условиях глобальной неопределённости


📆 Дата и время: 15 марта, 11:00–12:30
🔕 Формат: онлайн
👆 Регистрация: по ссылке


До встречи!

🤖 ИИ CEO + человек: кто на самом деле управляет корпорацией?

Saxo Bank в прогнозе на 2026 год предложил гибридную модель управления «human vision, AI execution»: ИИ – операционный исполнитель с ограниченными полномочиями, человек («CEO‑of‑record») – носитель стратегии и финальный арбитр. Решения проходят через систему «светофора»: зелёный – автоматическое исполнение, жёлтый – одобрение человека, красный – обсуждение с советом директоров.

Но что скрывается за этой схемой?

▪️ Проблема «пустого экрана»

CEO‑ИИ – сущность без субъектности: у него нет идентичности, эмоций и «собственной позиции», только адаптация под задачу. По сути, это алекситимичная структура (по термину Кетс де Вриса) – внешне адаптивная, но лишённая глубины.

В психоанализе нейтральный объект провоцирует перенос: люди проецируют на него свои страхи и ожидания. С ИИ это работает с удвоенной силой: одни идеализируют его как всемогущего покровителя, другие видят в нём источник угрозы – и мышление становится чёрно‑белым.

Сложность в том, что ИИ не может вернуть проекцию осмысленно. Перенос не встречает контрпереноса – и организация погружается в туман неопределённости.

▪️ Роль человеческого лидера

CEO‑of‑record – не формальная подпись, а эмоциональный центр системы. Его задача – контейнировать тревогу (по Хиршхорну), объяснять решения через призму ценностей и создавать пространство, где можно безопасно переживать фрустрацию. Как «достаточно хорошая мать» по Винникотту: не идеальная, но отзывчивая.

▪️Три сценария катастрофы, если человек – лишь формальность

- «менеджериализм»: культ данных и процедур → выгорание, отсутствие креатива
- «героизм CEO‑of‑record»: вся тревога на одном человеке → риск коллапса при его уходе
- «параноидальные фантазии»: ИИ как «всемогущий контроллер» → культура страха

▪️Вывод

Гибридная модель работает только при балансе:
- человек берёт на себя эмоциональную функцию лидерства как центральную задачу
- между ИИ и человеком есть подлинный обмен, а не только процедура «светофора»
- организация поддерживает компенсаторные механизмы (неформальное лидерство, культура как контейнер тревоги).

ИИ даёт точность. Человек – смысл. Без этого баланса система либо распадается, либо застывает в мёртвой формализованности.

Читать полную версию экспертного материала "Психодинамика симбиотического лидерства CEO «Человек – ИИ»"


НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем

💼 Как передать бизнес? Инструменты и кейсы практики

Наследие начинается не с документов. Наследие начинается с ответа на вопрос: «Кто я, когда меня больше не определяет бизнес?».

По данным исследований, менее 10% российских предпринимателей имеют завещание, а 52% семейных компаний не имеют плана передачи бизнеса или активов следующему поколению. Результат – корпоративные войны, появление «непризнанных наследников» и потеря капитала, создаваемого годами и десятилетиями.

В рамках бизнес-лабаратории Программы "Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем" мы обсудим вопросы, актуальные как для владельцев крупного бизнеса, так и для всех тех, кто задумывается о передаче своего наследия, готовится стать преемником или работает в качестве коуча или ментора с семейной системой.

О чем будем говорить

▪️Почему большинство наследников не готовы управлять – и что с этим делать
▪️Пять этапов работы с преемственностью: от самоидентификации основателя до вовлечения семьи
▪️Кейсы: как внешний наставник помогает избежать конфликта поколений
▪️Инструменты: диагностика готовности семьи, работа с ролями, создание «наследия»

Спикер

Антон Васильев – предприниматель, советник владельцев бизнесов и СЕО компаний, независимый директор в Советах директоров и Advisory Boards, executive Coach на программах МШУ СКОЛКОВО, основатель международного бутика по менторско-коучинговой работе с приемниками, детьми, родителями и семейными системами первых лиц в России и за рубежом.

📆 Дата и время: 18 апреля, 11:00–12:30
👆 Регистрация: по ссылке


НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем

Дорогие коллеги!

Приглашаем вас присоединиться к интересной беседе академического руководителя DPP, Екатерины Стрижовой, и управляющего собственника компании «Человеческий капитал», организационного консультанта и коуча MCC ICF, преподавателя ЕМВА ДВФУ, ИМИСП, Члена Ассоциации психоаналитического коучинга и консультирования, слушательницы первого потока программы – Марии Домброван ⬇️

Что считается диагностикой в организационном консультировании? Где граница между «я разобрался в ситуации» и «я просто провел диагностику»?

Об этом рассказала Екатерина Стрижова, академический руководитель DPP в гостях у управляющего собственника компании «Человеческий капитал», организационного консультанта и коуча MCC ICF, преподавателя ЕМВА ДВФУ, ИМИСП, Члена Ассоциации психоаналитического коучинга и консультирования, слушательницы первого потока программы – Марии Домброван.

Если вам также, как и нам, интересны эти вопросы, приглашаем послушать запись эфира, а также следить за анонсами новых встреч в нашем канале или канале Марии.

📹 Видео встречи
🔊 Аудио встречи


НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем

🎙️ «Я пришёл за стратегией. Остался с позицией»

Омари Мкртчян, слушатель программы DPP, психоаналитический executive-коуч и ментор ICF, организационный психодинамический бизнес-консультант, командный и групповой коуч, член ISPSO, АПКБК, ассоциированный член МПА, поделился мнением о программе и личными инсайтами.

«Современная управленческая практика всё чаще сталкивается с парадоксом: при наличии развитых инструментов анализа и планирования компании продолжают „буксовать“ на уровне реализации, а стратегические документы превращаются в декларации, слабо влияющие на поведение системы».

Омари – руководитель с многолетним опытом. Привык к моделям, KPI, чётким планам. Пришёл на программу с запросом: научиться иначе реализовывать стратегии. Остался с другим вопросом: «А кто я в этой стратегии?»

«Стратегия – не столько прогноз и набор KPI, сколько выбор управленческой позиции в условиях неопределённости, а также готовность выдерживать ограничения, которые неизбежно возникают при выборе одного пути и отказе от других».

Первое, что открылось в ходе обучения:

«Техническая сторона стратегии (модели, целеполагание, каскадирование показателей) и клиническая сторона управления (аффекты, сопротивление, саботаж, культура) описывают одну и ту же реальность с разных уровней. Именно соединение этих уровней – смыслового, направляющего и повседневно-операционного – даёт возможность обсуждать стратегию как живой процесс, а не как артефакт в виде презентации».

Рефлексия профессионального пути, которую предложили в модуле, стала для него поворотной:

«Управленец входит в стратегии не только через интеллект, но и через личный опыт, стиль совладания с тревогой и собственные сценарии отношений с властью, риском и признание. Рост управленческой роли почти всегда связан с необходимостью выдерживать неопределённость, делегирование и конфликт интересов».

Ключевой вывод для Омари:

«Стратегия – это не максимизация возможностей, а структурирование будущего через приоритеты, последовательность и ясный критерий прекращения действий, которые не ведут к выбранной траектории».

И самое главное:

«Без внутренней честности руководителя (способности видеть аффекты, признавать ограничения и выдерживать правду о системе) устойчивое развитие невозможно, потому что вытесненные процессы возвращаются в форме симптомов – саботажа, текучести, формализма и повторяющихся кризисов».

📢 Программа DPP НИУ ВШЭ – не про шаблоны. Она про то, чтобы увидеть себя в стратегии – и начать действовать из позиции, а не из привычки.


НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем

Почему традиционные HR-подходы больше не работают: новая реальность бизнеса в 2026 году

На прошедшей неделе академический руководитель программы DPP Екатерина Стрижова была спикером на бизнес-завтраке, организованном ШТАТ на площадке Корпоративного университета Россельхозбанка, по теме "Выгорание".

Делимся с вами основными тезисами ее выступления.

За последние десять лет бизнес кардинально изменил подход к управлению персоналом. Однако, несмотря на рост инвестиций в wellness-программы, гибкие форматы работы и KPI-системы, ожидаемого роста продуктивности не произошло. Более того – уровень выгорания, стресса и «тихого увольнения» продолжает расти.

Данные говорят ясно: мы лечим симптомы, а не причины.

▪️Тренды, которые нельзя игнорировать

Согласно последним исследованиям уровень выгорания за последние годы вырос в 2–3 раза. После 2020 года более 50% сотрудников в крупных компаниях сообщают о признаках эмоционального истощения. Это уже не исключение – это системная проблема. Финансовые последствия впечатляют: стресс-ассоциированные потери (абсентеизм, текучка, ошибки) съедают до 15% от фонда оплаты труда, по оценкам Европейского агентства по безопасности и гигиене труда бизнес теряет 600 млрд евро в год из-за негативных эмоциональных состояний сотрудников.

Это не просто «проблема HR». Это прямое влияние на EBITDA и устойчивость бизнеса.

▪️Драйвер эффективности сегодня – психологическое благополучие.

Многие до сих пор считают заботу о ментальном здоровье сотрудников проявлением «гуманизма». Но исследования Оксфордского университета доказывают обратное: сотрудники с высоким уровнем психологического благополучия демонстрируют +31% к продуктивности, их вовлечённость выше на 45%, они на 37% чаще достигают целей по продажам.

Это не про «счастье». Это про устойчивую производительность.

▪️Типичные ошибки компаний

- отсутствие данных. Решения принимаются на основе интуиции: «у нас всё хорошо» или «все устают – это нормально».
- симптоматическое лечение. Пицца, массаж и тренинги «на один раз» вместо системной диагностики причин стресса – перегрузок, токсичного менеджмента, неясных процессов.
- стыд и стигма. Сотрудники боятся говорить о тревоге, считая это признаком слабости.
- разрозненные инициативы. Программы wellness, опросы и коуч-сессии не связаны в единую стратегию.

Что делать? Вывод практика DPP

Будущее за осознанными организациями, за теми, кто перестанет «гасить пожары» и начнёт строить устойчивую среду. Психологическое благополучие – не расход. Это инвестиция в производительность, инновации и устойчивость бизнеса.


НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем