#DEI #generation
Нарешті про покоління Х. Точніше — про жінок покоління Х. Традиційно в нас фокус уваги на тих, кому 20–40 років - умовно молоді покоління, і на тих, кому за 65 - умовно старші покоління. А ті, кому зараз 50-60, часто ніби «випадають» із суспільної уваги.
Стаття в The Guardian піднімає питання саме «середнього» покоління - і саме жінок.
«Опитування Британської асоціації консультування та психотерапії (BACP) нещодавно показало, що майже дві третини жінок старше 50 років борються зі станом психічного здоров’я. Основні фактори включали тривогу, проблеми зі сном, а також очевидне — менопаузу. Дев’ять з 10 з 2000 опитаних жінок не звернулися за допомогою».
Покоління Х часто називають «бутербродним» (sandwich generation) — затиснутим між дітьми та батьками (міленіалами та бумерами), про яких потрібно піклуватися.
І тут цікаво: саме покоління Х - це покоління, яке історично мало високі очікування щодо кар’єри, освіти та незалежності. Але зараз воно стикається з одночасним навантаженням у кількох сферах життя.
За даними досліджень, жінки середнього віку сьогодні частіше за інші групи: поєднують роботу та догляд за старшими батьками, підтримують фінансово дорослих дітей, переживають гормональні зміни та менопаузу, стикаються з віковою дискримінацією на роботі, мають вищий ризик емоційного вигорання та самотності.
При всьому цьому саме це покоління виховувалось у парадигмі «терплячості», «витривалості» та «не скаржся». Саме це покоління часто не мало (і не має) звички звертатись по допомогу.
Майже 50% жінок 50+ у дослідженні BACP сказали, що «мають триматися заради інших», 27% - що бояться нерозуміння, а 25% - що виховані в культурі «stiff upper lip» («стисни зуби й терпи»).
«За даними Національної служби охорони здоров’я Великої Британії приблизно одна з чотирьох жінок відчуває проблему психічного здоров’я в будь-який тиждень — порівняно з майже одним із шести чоловіків. А рівень самогубств серед жінок досягає піку у віці 45–54 років».
Додатково, за даними британських досліджень, саме жінки середнього віку виявились однією з найбільш психологічно вразливих груп в останні роки через поєднання робочого, сімейного та емоційного навантаження.
Продовження
⬇️⬇️⬇️
Нарешті про покоління Х. Точніше — про жінок покоління Х. Традиційно в нас фокус уваги на тих, кому 20–40 років - умовно молоді покоління, і на тих, кому за 65 - умовно старші покоління. А ті, кому зараз 50-60, часто ніби «випадають» із суспільної уваги.
Стаття в The Guardian піднімає питання саме «середнього» покоління - і саме жінок.
«Опитування Британської асоціації консультування та психотерапії (BACP) нещодавно показало, що майже дві третини жінок старше 50 років борються зі станом психічного здоров’я. Основні фактори включали тривогу, проблеми зі сном, а також очевидне — менопаузу. Дев’ять з 10 з 2000 опитаних жінок не звернулися за допомогою».
Покоління Х часто називають «бутербродним» (sandwich generation) — затиснутим між дітьми та батьками (міленіалами та бумерами), про яких потрібно піклуватися.
І тут цікаво: саме покоління Х - це покоління, яке історично мало високі очікування щодо кар’єри, освіти та незалежності. Але зараз воно стикається з одночасним навантаженням у кількох сферах життя.
За даними досліджень, жінки середнього віку сьогодні частіше за інші групи: поєднують роботу та догляд за старшими батьками, підтримують фінансово дорослих дітей, переживають гормональні зміни та менопаузу, стикаються з віковою дискримінацією на роботі, мають вищий ризик емоційного вигорання та самотності.
При всьому цьому саме це покоління виховувалось у парадигмі «терплячості», «витривалості» та «не скаржся». Саме це покоління часто не мало (і не має) звички звертатись по допомогу.
Майже 50% жінок 50+ у дослідженні BACP сказали, що «мають триматися заради інших», 27% - що бояться нерозуміння, а 25% - що виховані в культурі «stiff upper lip» («стисни зуби й терпи»).
«За даними Національної служби охорони здоров’я Великої Британії приблизно одна з чотирьох жінок відчуває проблему психічного здоров’я в будь-який тиждень — порівняно з майже одним із шести чоловіків. А рівень самогубств серед жінок досягає піку у віці 45–54 років».
Додатково, за даними британських досліджень, саме жінки середнього віку виявились однією з найбільш психологічно вразливих груп в останні роки через поєднання робочого, сімейного та емоційного навантаження.
Продовження
⬇️⬇️⬇️
❤3
⬆️⬆️⬆️
Продовження
Особливості жіночого життєвого циклу додають складнощів: про менопаузу досі говорять недостатньо, хоча це природний етап життя, який реально впливає і на самопочуття, і на когнітивні функції, і на роботу, і на соціальну взаємодію.
Наприклад, у дослідженні BACP: 59% жінок 50+ повідомили про проблеми зі сном, 58% - про підвищену тривожність та відчуття перевантаження, 38% - про «brain fog», 38% - про уникання соціальних подій через свій стан.
І тут важливий ще один аспект: далеко не всі організації враховують це у своїх програмах wellbeing чи підтримки працівників. Хоча саме зараз у багатьох країнах починають говорити про menopause-friendly workplaces - політики підтримки працівниць у період перименопаузи та менопаузи.
Ще дані в тему. Лише 11% працюючих жінок віком 35-54 роки знають про формальні HR-програми підтримки з приводу менопаузи, 64% кажуть, що їхні роботодавці взагалі не пропонують жодних таких опцій (Carrot). 49% жінок зазначають, що менопауза вплинула на їхню робочу ефективність, а 42% — що симптоми знизили кар’єрні амбіції (Bonafide health). Кожна третя жінка описує від помірних до серйозних труднощів з управлінням своєю роботою через симптоми менопаузи (SHRM)
Мене дуже зачепила фраза зі статті про менопаузу і її вплив: «Ви не можете контролювати своє тіло, але ми живемо в культурі, яка хоче, щоб ми робили вигляд, що можемо».
Що ще сумно: покоління Х дедалі частіше називають «поколінням невидимих». І особливо це стосується жінок.
У світі культу молодості жінки «за 50» часто буквально стають менш помітними для суспільства та ринку праці - навіть попри досвід, професійну зрілість, компетентність і активність.
У статті згадується інша стаття в The Economist із «жорсткою» назвою:
«Чому покоління X — справжнє покоління невдах. Не плачте за міленіалами чи поколінням Z. Збережіть свою жалість для тих, кому за 50».
«Однією з причин, чому жінки старше 50 років відчувають себе невидимими, є те, що це некатегоризована когорта». Тобто вони ніби не вписуються в сучасний суспільний наратив: уже не «молоді», але ще дуже активні; уже з величезним досвідом, але в культурі, яка значно більше цінує новизну, ніж зрілість.
👉 https://www.theguardian.com/society/2026/mar/22/hidden-mental-health-crisis-gen-x-women
Побачила тут 👉 https://www.facebook.com/share/p/17VhiEfjiK/?mibextid=wwXIfr
Продовження
Особливості жіночого життєвого циклу додають складнощів: про менопаузу досі говорять недостатньо, хоча це природний етап життя, який реально впливає і на самопочуття, і на когнітивні функції, і на роботу, і на соціальну взаємодію.
Наприклад, у дослідженні BACP: 59% жінок 50+ повідомили про проблеми зі сном, 58% - про підвищену тривожність та відчуття перевантаження, 38% - про «brain fog», 38% - про уникання соціальних подій через свій стан.
І тут важливий ще один аспект: далеко не всі організації враховують це у своїх програмах wellbeing чи підтримки працівників. Хоча саме зараз у багатьох країнах починають говорити про menopause-friendly workplaces - політики підтримки працівниць у період перименопаузи та менопаузи.
Ще дані в тему. Лише 11% працюючих жінок віком 35-54 роки знають про формальні HR-програми підтримки з приводу менопаузи, 64% кажуть, що їхні роботодавці взагалі не пропонують жодних таких опцій (Carrot). 49% жінок зазначають, що менопауза вплинула на їхню робочу ефективність, а 42% — що симптоми знизили кар’єрні амбіції (Bonafide health). Кожна третя жінка описує від помірних до серйозних труднощів з управлінням своєю роботою через симптоми менопаузи (SHRM)
Мене дуже зачепила фраза зі статті про менопаузу і її вплив: «Ви не можете контролювати своє тіло, але ми живемо в культурі, яка хоче, щоб ми робили вигляд, що можемо».
Що ще сумно: покоління Х дедалі частіше називають «поколінням невидимих». І особливо це стосується жінок.
У світі культу молодості жінки «за 50» часто буквально стають менш помітними для суспільства та ринку праці - навіть попри досвід, професійну зрілість, компетентність і активність.
У статті згадується інша стаття в The Economist із «жорсткою» назвою:
«Чому покоління X — справжнє покоління невдах. Не плачте за міленіалами чи поколінням Z. Збережіть свою жалість для тих, кому за 50».
«Однією з причин, чому жінки старше 50 років відчувають себе невидимими, є те, що це некатегоризована когорта». Тобто вони ніби не вписуються в сучасний суспільний наратив: уже не «молоді», але ще дуже активні; уже з величезним досвідом, але в культурі, яка значно більше цінує новизну, ніж зрілість.
👉 https://www.theguardian.com/society/2026/mar/22/hidden-mental-health-crisis-gen-x-women
Побачила тут 👉 https://www.facebook.com/share/p/17VhiEfjiK/?mibextid=wwXIfr
the Guardian
‘You lose yourself’: inside the mental health crisis hitting gen X women
My generation had great role models, free university and the morning-after pill. We should be running the world. Instead, two-thirds of us are facing mental health problems – and it’s not all about the menopause
#performance #trends
Завжди кажу, що performance management - серед напрямів в управлінні, що трагічно змінився і змінюється за останні роки. І якщо ви досі вважаєте сучасним компетенції + KPI = ефективність, мій текст для вас.
Поговоримо про тренди в performance management останніх років.
Серед того, що «відмирає» в Performance Management:
🔘Annual Performance Review як головний інструмент оцінки
Традиційна щорічна оцінка ефективності дедалі частіше сприймається як запізніла, бюрократична, стресогенна, мало корисна для розвитку. Організації переходять до continuous feedback (постійного, а не регулярного фідбеку), регулярних check-ins, quarterly reviews (квартальних оглядів), ongoing coaching conversations (постійних коучингових розмов замість епізодичних про результати). Причина в умовах AI, гібридної роботи та швидких змін річний цикл більше не відповідає реальній швидкості бізнесу.
🔘Примусовий рейтинг
Системи типу «top 10% / middle 70% / bottom 20%», rank-and-yank («ранжуй та звільняй), примусове розподілення втрачають популярність через токсичну конкуренцію, руйнування колаборації, зниження психологічної безпеки, упередженість та несправедливість. Особливо це проблематично для інтелектуальної роботи, кросфункціональних команд, innovation-driven середовищ. На заміну приходять team-based оцінювання, контекстуальні оцінювання, системи, орієнтовані на розвиток.
🔘Performance Management як система контролю
Стара логіка: контроль + нагляд + compliance + мікро менеджмент + менеджер оцінює працівника.
Нова логіка: Performance Enablement, коли є створення умов для продуктивності, коучинг, підтримка, усунення бар’єрів, розвиток спроможностей. Фокус зміщується
від «контролю людей» до
«створення систем/простору високої ефективності». Також посилюється значення самооцінки.
🔘KPI-only підхід
Все більше організацій визнають: KPI ≠ реальна ефективність/продуктивність. Проблеми KPI-only систем: короткостроковість, фокус на цифрах замість впливу, «награна» поведінка, ігнорування колаборації, не врахування комплексності проєктів та роботи. Тому зростає роль та запит на метрики впливу, метрики поведінки, врахування внеску команди, гнучкість, адаптивність, здатність до навчання, інноваційність
🔘Оцінка «присутності», а не результату
Є тренд на відмову від контролю годин, присутності, зменшення упередженості щодо фізичної присутності в офісі («якщо ти не в офісі, тебе не контролюють і ти не працюєш»). Зростає натомість орієнтація на результат, вклад, вплив, асинхронну роботу, trust-based management, гнучкість.
Продовження
⬇️⬇️⬇️
Завжди кажу, що performance management - серед напрямів в управлінні, що трагічно змінився і змінюється за останні роки. І якщо ви досі вважаєте сучасним компетенції + KPI = ефективність, мій текст для вас.
Поговоримо про тренди в performance management останніх років.
Серед того, що «відмирає» в Performance Management:
🔘Annual Performance Review як головний інструмент оцінки
Традиційна щорічна оцінка ефективності дедалі частіше сприймається як запізніла, бюрократична, стресогенна, мало корисна для розвитку. Організації переходять до continuous feedback (постійного, а не регулярного фідбеку), регулярних check-ins, quarterly reviews (квартальних оглядів), ongoing coaching conversations (постійних коучингових розмов замість епізодичних про результати). Причина в умовах AI, гібридної роботи та швидких змін річний цикл більше не відповідає реальній швидкості бізнесу.
🔘Примусовий рейтинг
Системи типу «top 10% / middle 70% / bottom 20%», rank-and-yank («ранжуй та звільняй), примусове розподілення втрачають популярність через токсичну конкуренцію, руйнування колаборації, зниження психологічної безпеки, упередженість та несправедливість. Особливо це проблематично для інтелектуальної роботи, кросфункціональних команд, innovation-driven середовищ. На заміну приходять team-based оцінювання, контекстуальні оцінювання, системи, орієнтовані на розвиток.
🔘Performance Management як система контролю
Стара логіка: контроль + нагляд + compliance + мікро менеджмент + менеджер оцінює працівника.
Нова логіка: Performance Enablement, коли є створення умов для продуктивності, коучинг, підтримка, усунення бар’єрів, розвиток спроможностей. Фокус зміщується
від «контролю людей» до
«створення систем/простору високої ефективності». Також посилюється значення самооцінки.
🔘KPI-only підхід
Все більше організацій визнають: KPI ≠ реальна ефективність/продуктивність. Проблеми KPI-only систем: короткостроковість, фокус на цифрах замість впливу, «награна» поведінка, ігнорування колаборації, не врахування комплексності проєктів та роботи. Тому зростає роль та запит на метрики впливу, метрики поведінки, врахування внеску команди, гнучкість, адаптивність, здатність до навчання, інноваційність
🔘Оцінка «присутності», а не результату
Є тренд на відмову від контролю годин, присутності, зменшення упередженості щодо фізичної присутності в офісі («якщо ти не в офісі, тебе не контролюють і ти не працюєш»). Зростає натомість орієнтація на результат, вклад, вплив, асинхронну роботу, trust-based management, гнучкість.
Продовження
⬇️⬇️⬇️
❤3
⬆️⬆️⬆️
Продовження
Серед того, що приходить на заміну:
🔘Continuous Performance Management
Замість «раз на рік», зʼявляються постійні check-ins, feedback loops (цикли фідбеку), короткі цикли оглядів діяльності, гнучке узгодження цілей. Це все дозволяє швидше адаптуватись, коригувати пріоритети, зменшувати невизначеність, підтримувати залученість.
🔘Performance Enablement
Новий фокус: не оцінити минуле, а допомогти досягати результату в майбутньому. Performance system стає системою розвитку, системою координації, системою підтримки. Менеджер в такій системі не оцінюючий, а коуч та фасилітатор.
🔘AI-assisted Performance Management
AI починає все більше аналізувати патерни поведінки, збирати від не, виявляти ризики, генерувати коучингові запити, допомагати менеджерам. Але, водночас, різко зростає тема етики, прозорості, упередженості та занепокоєності щодо спостереження за кимось (етичністю цього).
🔘Team-centric Performance
Зростає розуміння, що більшість результатів створюють не індивіди, а системи та команди. Тому зростає і роль та врахування ефективності саме команди, якості взаємодії, крос функціональної співдіі, впливу нетворкінгу та спеціальних контактів. Особливо це важливо в AI-епоху та knowledge economy.
🔘Sustainable Performance
З’являється нова логіка: не «більше ефективності», а «оптимізація стабільно високої продуктивності». Причина: вигорання стало системною бізнес-проблемою, а отже важливо не швидко та будь-якою ціною, а стабільно і без «шоку». Тому performance все більше пов’язують із wellbeing, energy management, resilience&recovery, когнітивною стабільністю.
Питання на подумати. Ваш Performance management тяжіє до старих підходів чи нових? Що плануєте, можливо, вдосконалити? І як ви розумієте, що система performance management у вас дійсно працює?
Betterworks – Real-Time Performance Management
Deloitte – Performance Management Redefined
15Five – Performance Trends
McKinsey – The State of Organizations
Продовження
Серед того, що приходить на заміну:
🔘Continuous Performance Management
Замість «раз на рік», зʼявляються постійні check-ins, feedback loops (цикли фідбеку), короткі цикли оглядів діяльності, гнучке узгодження цілей. Це все дозволяє швидше адаптуватись, коригувати пріоритети, зменшувати невизначеність, підтримувати залученість.
🔘Performance Enablement
Новий фокус: не оцінити минуле, а допомогти досягати результату в майбутньому. Performance system стає системою розвитку, системою координації, системою підтримки. Менеджер в такій системі не оцінюючий, а коуч та фасилітатор.
🔘AI-assisted Performance Management
AI починає все більше аналізувати патерни поведінки, збирати від не, виявляти ризики, генерувати коучингові запити, допомагати менеджерам. Але, водночас, різко зростає тема етики, прозорості, упередженості та занепокоєності щодо спостереження за кимось (етичністю цього).
🔘Team-centric Performance
Зростає розуміння, що більшість результатів створюють не індивіди, а системи та команди. Тому зростає і роль та врахування ефективності саме команди, якості взаємодії, крос функціональної співдіі, впливу нетворкінгу та спеціальних контактів. Особливо це важливо в AI-епоху та knowledge economy.
🔘Sustainable Performance
З’являється нова логіка: не «більше ефективності», а «оптимізація стабільно високої продуктивності». Причина: вигорання стало системною бізнес-проблемою, а отже важливо не швидко та будь-якою ціною, а стабільно і без «шоку». Тому performance все більше пов’язують із wellbeing, energy management, resilience&recovery, когнітивною стабільністю.
Питання на подумати. Ваш Performance management тяжіє до старих підходів чи нових? Що плануєте, можливо, вдосконалити? І як ви розумієте, що система performance management у вас дійсно працює?
Betterworks – Real-Time Performance Management
Deloitte – Performance Management Redefined
15Five – Performance Trends
McKinsey – The State of Organizations
Betterworks
Performance Management Is Moving from Continuous to Real-Time
Performance management is shifting from continuous to real-time. Here's what's driving it, why most systems aren't ready, and what it means for managers and HR leaders.
#generation #trends
Продовжуючи тему поколінь.
Поговоримо про ксеніалів - знаєте про таких?
Ксеніали (Xennials) - це люди, народжені орієнтовно між 1977-1985 роками, покоління, яке виросло в аналоговому дитинстві, але будувало кар’єру вже в цифровому світі.
Кажуть, що це останнє покоління без смартфонів у дитинстві; перше покоління, яке масово адаптувалося до інтернету вже в юності чи ранній дорослості; люди, які пам’ятають світ «до цифрового перевантаження», але стали активними учасниками цифрової трансформації.
Їх часто називають мікропоколінням, cusp generation («поколінням на межі») або bridge generation (поколінням-перекладачем між світами інших поколінь). З поетичних назв ксеніалів - «покоління зореплавців» (Oregon Trail Generation).
Ксеніали вважаються деякими дослідниками унікальним феноменом, особливо з точки зору професії та карʼєри, бо:
▫️Вони - важливий прошарок у сучасній структурі компаній, який вільно володіє обома «мовами»: ієрархій та системності (від Покоління Х) і водночас сприймають гнучкість та імпакт-орієнтованість (від міленіалів). Це робить їх ідеальними медіаторами у конфліктах поколінь.
▫️Серед особливих здатностей ксеніалів - гібридна когнітивність, зокрема їм притаманні:
✔️глибоке фокусування (Deep Work): здатність працювати з довгими текстами та складними концепціями без потреби у швидкому дофаміні від сповіщень.
✔️технологічний скептицизм: вони не сприймають технології як магію або даність. Тому вони частіше ставлять запитання: «Чи справді це нам потрібно?» замість «Яка остання версія вийшла?».
✔️кризостійкість та адаптивність + пластичність мозку: вони пережили кілька фінансових криз, зміну політичних парадигм і технологічну революцію в реальному часі. Це покоління «прагматичного оптимізму».
▫️Ксеніали (яким зараз 43-48 років) є ідеальними лідерами, бо їм притаманні:
✔️Емпатія та «human skills»: вони навчилися зчитувати емоції в живому спілкуванні, а не через емодзі.
✔️Відповідальність: у них ще збереглася «етика зусиль» (work ethic) від Х - звичка просто робити роботу, не чекаючи публічного схвалення за кожен крок.
✔️Стратегічність: оскільки вони бачили перехід від аналогових систем до цифрових екосистем, вони краще за інших розуміють «архітектуру процесів».
Що важливо. Термін «ксеніали» є умовно новим і перебуває на межі соціології, поп-культури та організаційної психології, і науково термін не підтверджений (як насправді і загалом теорія поколінь має багато нарікань).
Більшість соціологів не враховують ксеніалів, бо надають перевагу великим когортам для статистичної значущості. Ксеніали - це лише 6-7 років (1977–1983/85), тому їх часто «розчиняють» у сусідніх поколіннях. Проте в HR-аналітиці та нейропсихології часом до них ставляться як до окремої фокус-групи, оскільки їхній досвід переходу між різними соціальними етапами за одне доросле життя є безпрецедентним та точно цікавим. У HR-дослідженнях та лідерських звітах цю групу часто не називають прямо xennials, але виділяють як older/early millennials (пізні/ранні міленіали), або в контексті лідерства - mid-career digital leaders.
Продовження
⬇️⬇️⬇️
Продовжуючи тему поколінь.
Поговоримо про ксеніалів - знаєте про таких?
Ксеніали (Xennials) - це люди, народжені орієнтовно між 1977-1985 роками, покоління, яке виросло в аналоговому дитинстві, але будувало кар’єру вже в цифровому світі.
Кажуть, що це останнє покоління без смартфонів у дитинстві; перше покоління, яке масово адаптувалося до інтернету вже в юності чи ранній дорослості; люди, які пам’ятають світ «до цифрового перевантаження», але стали активними учасниками цифрової трансформації.
Їх часто називають мікропоколінням, cusp generation («поколінням на межі») або bridge generation (поколінням-перекладачем між світами інших поколінь). З поетичних назв ксеніалів - «покоління зореплавців» (Oregon Trail Generation).
Ксеніали вважаються деякими дослідниками унікальним феноменом, особливо з точки зору професії та карʼєри, бо:
▫️Вони - важливий прошарок у сучасній структурі компаній, який вільно володіє обома «мовами»: ієрархій та системності (від Покоління Х) і водночас сприймають гнучкість та імпакт-орієнтованість (від міленіалів). Це робить їх ідеальними медіаторами у конфліктах поколінь.
▫️Серед особливих здатностей ксеніалів - гібридна когнітивність, зокрема їм притаманні:
✔️глибоке фокусування (Deep Work): здатність працювати з довгими текстами та складними концепціями без потреби у швидкому дофаміні від сповіщень.
✔️технологічний скептицизм: вони не сприймають технології як магію або даність. Тому вони частіше ставлять запитання: «Чи справді це нам потрібно?» замість «Яка остання версія вийшла?».
✔️кризостійкість та адаптивність + пластичність мозку: вони пережили кілька фінансових криз, зміну політичних парадигм і технологічну революцію в реальному часі. Це покоління «прагматичного оптимізму».
▫️Ксеніали (яким зараз 43-48 років) є ідеальними лідерами, бо їм притаманні:
✔️Емпатія та «human skills»: вони навчилися зчитувати емоції в живому спілкуванні, а не через емодзі.
✔️Відповідальність: у них ще збереглася «етика зусиль» (work ethic) від Х - звичка просто робити роботу, не чекаючи публічного схвалення за кожен крок.
✔️Стратегічність: оскільки вони бачили перехід від аналогових систем до цифрових екосистем, вони краще за інших розуміють «архітектуру процесів».
Що важливо. Термін «ксеніали» є умовно новим і перебуває на межі соціології, поп-культури та організаційної психології, і науково термін не підтверджений (як насправді і загалом теорія поколінь має багато нарікань).
Більшість соціологів не враховують ксеніалів, бо надають перевагу великим когортам для статистичної значущості. Ксеніали - це лише 6-7 років (1977–1983/85), тому їх часто «розчиняють» у сусідніх поколіннях. Проте в HR-аналітиці та нейропсихології часом до них ставляться як до окремої фокус-групи, оскільки їхній досвід переходу між різними соціальними етапами за одне доросле життя є безпрецедентним та точно цікавим. У HR-дослідженнях та лідерських звітах цю групу часто не називають прямо xennials, але виділяють як older/early millennials (пізні/ранні міленіали), або в контексті лідерства - mid-career digital leaders.
Продовження
⬇️⬇️⬇️
⬆️⬆️⬆️
Продовження
Серед дослідників «проміжних поколінь» та, зокрема, ксеніалів називають Дена Вудмана. Він підкреслює, що класичні жорсткі поколіннєві рамки часто є надто спрощеними, а «прикордонні покоління» краще відображають реальний досвід людей. Його дослідження фокусуються не лише на віці, як тому, що визначає покоління, а на понятті social generationing - тому, як історичний контекст дорослішання формує мислення, поведінку та життєві сценарії людей.
Також серед популяризаторів ксеніалів є і Сара Сторкерк. Вона вивчала феномен «тривалої уваги» (long-form attention span), і ксеніали, як люди, які мають «аналогове дитинство», але «цифрову дорослість», мають перевагу у здатності до «глибокої когнітивної роботи», завдяки схильності до довшої концентрації уваги, меншої залежності від миттєвого дофамінового підкріплення
В українському контексті ксеніали мають ще одну особливість - вони є фактично поколінням переходу між системами.
Це люди, які пам’ятають пізній СРСР, проходили соціалізацію в 90-х, будували кар’єру в умовах нестабільності, адаптувалися до кількох економічних криз, пережили цифрову революцію вже у дорослому віці.
Дослідження людей у віці +/- 44-46 років говорять, що ця група демонструє високу підприємницьку активність, має високий рівень адаптивності, краще переносить невизначеність, поєднує прагматизм із готовністю до змін. Фактично це покоління виросло в дефіциті, працювало в хаосі, навчилося цифровізації «на ходу» і зараз керує командами в епоху ШІ.
Зараз покоління ксеніалів займає значну частину керівних ролей, очолює трансформації, одночасно працює з поколіннями Х, Y та Z, впроваджує AI та цифрові зміни, але при цьому зберігає «доцифровий» стиль мислення.
Тому ксеніали часто стають «містком» між стабільністю та змінами, між human-centered leadership та технологізацією, між глибиною мислення та швидкістю цифрового світу.
Цікаво, а ви для себе виділяєте цю групу в HR практиках?
👉 https://www.sciencedirect.com/org/science/article/abs/pii/S0019785818000043
👉 https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.5153/sro.2868?utm_source=chatgpt.com
А тут, до речі, невелика «дискусія» про те, хто ж вигадав термін “xennials» 👉 https://www.vogue.com/article/what-is-a-xennial-definition-attribution
Продовження
Серед дослідників «проміжних поколінь» та, зокрема, ксеніалів називають Дена Вудмана. Він підкреслює, що класичні жорсткі поколіннєві рамки часто є надто спрощеними, а «прикордонні покоління» краще відображають реальний досвід людей. Його дослідження фокусуються не лише на віці, як тому, що визначає покоління, а на понятті social generationing - тому, як історичний контекст дорослішання формує мислення, поведінку та життєві сценарії людей.
Також серед популяризаторів ксеніалів є і Сара Сторкерк. Вона вивчала феномен «тривалої уваги» (long-form attention span), і ксеніали, як люди, які мають «аналогове дитинство», але «цифрову дорослість», мають перевагу у здатності до «глибокої когнітивної роботи», завдяки схильності до довшої концентрації уваги, меншої залежності від миттєвого дофамінового підкріплення
В українському контексті ксеніали мають ще одну особливість - вони є фактично поколінням переходу між системами.
Це люди, які пам’ятають пізній СРСР, проходили соціалізацію в 90-х, будували кар’єру в умовах нестабільності, адаптувалися до кількох економічних криз, пережили цифрову революцію вже у дорослому віці.
Дослідження людей у віці +/- 44-46 років говорять, що ця група демонструє високу підприємницьку активність, має високий рівень адаптивності, краще переносить невизначеність, поєднує прагматизм із готовністю до змін. Фактично це покоління виросло в дефіциті, працювало в хаосі, навчилося цифровізації «на ходу» і зараз керує командами в епоху ШІ.
Зараз покоління ксеніалів займає значну частину керівних ролей, очолює трансформації, одночасно працює з поколіннями Х, Y та Z, впроваджує AI та цифрові зміни, але при цьому зберігає «доцифровий» стиль мислення.
Тому ксеніали часто стають «містком» між стабільністю та змінами, між human-centered leadership та технологізацією, між глибиною мислення та швидкістю цифрового світу.
Цікаво, а ви для себе виділяєте цю групу в HR практиках?
👉 https://www.sciencedirect.com/org/science/article/abs/pii/S0019785818000043
👉 https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.5153/sro.2868?utm_source=chatgpt.com
А тут, до речі, невелика «дискусія» про те, хто ж вигадав термін “xennials» 👉 https://www.vogue.com/article/what-is-a-xennial-definition-attribution
Sage Journals
Researching ‘Ordinary’ Young People in a Changing World: The Sociology of Generations and the ‘Missing Middle’ in Youth Research…
Several researchers have pointed to an overemphasis on ‘spectacular’ elements of youth culture and on ‘at-risk’ young people, arguing for greater attention to t...
#DEI #news #research
Ще трохи про вік. І інклюзивність. І дискримінацію.
Серед новин - Уряд (Мінекономіки та Державний центр зайнятості) з партнерами запустив нову державну програму «Досвід має значення», яка спрямована на працевлаштування та професійну адаптацію українців віком 50 років і старше.
Основна ідея - зняти вікові бар'єри та стереотипи роботодавців.
В програмі 3 етапи/складові:
▫️Навчання та підготовка: Допомога в оновленні резюме та здобутті нових навичок. Зокрема, учасників навчатимуть цифрової грамотності, основам роботи зі штучним інтелектом та взаємодії в мультивікових командах.
▫️Комунікація: Організація зустрічей із потенційними роботодавцями для обговорення умов співпраці.
▫️Стажування: Короткострокове (зазвичай 10 робочих днів) стажування безпосередньо в компанії. Це дозволяє людині «познайомитись з роботою», а компанії - оцінити кваліфікацію та потенціал людини перед офіційним працевлаштуванням.
Що ще важливо: Держава пропонує бізнесу стимули для залучення таких фахівців.
Подивимось, як воно буде попрацювати на практиці. Бо в нас багато ініціатив для різних груп.
Що мене тут турбує: наше суспільство залишається на ментальному рівні не інклюзивним, тому я не сильно вірю, що такі ініціативи працюватимуть наповну. Треба не лише підтримувати окремі групи, а працювати з обізнаністю та зрілістю суспільства.
👉 https://www.facebook.com/share/1KKLaTNCWs/?mibextid=wwXIfr
Продовження
⬇️⬇️⬇️
Ще трохи про вік. І інклюзивність. І дискримінацію.
Серед новин - Уряд (Мінекономіки та Державний центр зайнятості) з партнерами запустив нову державну програму «Досвід має значення», яка спрямована на працевлаштування та професійну адаптацію українців віком 50 років і старше.
Основна ідея - зняти вікові бар'єри та стереотипи роботодавців.
В програмі 3 етапи/складові:
▫️Навчання та підготовка: Допомога в оновленні резюме та здобутті нових навичок. Зокрема, учасників навчатимуть цифрової грамотності, основам роботи зі штучним інтелектом та взаємодії в мультивікових командах.
▫️Комунікація: Організація зустрічей із потенційними роботодавцями для обговорення умов співпраці.
▫️Стажування: Короткострокове (зазвичай 10 робочих днів) стажування безпосередньо в компанії. Це дозволяє людині «познайомитись з роботою», а компанії - оцінити кваліфікацію та потенціал людини перед офіційним працевлаштуванням.
Що ще важливо: Держава пропонує бізнесу стимули для залучення таких фахівців.
Подивимось, як воно буде попрацювати на практиці. Бо в нас багато ініціатив для різних груп.
Що мене тут турбує: наше суспільство залишається на ментальному рівні не інклюзивним, тому я не сильно вірю, що такі ініціативи працюватимуть наповну. Треба не лише підтримувати окремі групи, а працювати з обізнаністю та зрілістю суспільства.
👉 https://www.facebook.com/share/1KKLaTNCWs/?mibextid=wwXIfr
Продовження
⬇️⬇️⬇️
❤4👍1
⬆️⬆️⬆️
Продовження
Тепер про те, а що ж відбувається на ринку реально.
Загальні дані:
🔘понад 60% роботодавців мають упередження щодо кандидатів 50+, хоча визнають їхню надійність та досвід.
Дослідження в рамках публічної ініціативи «Срібна економіка України: потенціал покоління 55+»:
🔘 роботодавці переважно не називають вік прямим критерієм відбору працівників, однак на практиці кандидати віком 50+ оцінюються не лише за професійними навичками, а й через припущення (!) про їхню здатність адаптуватися, навчатися, працювати в інтенсивному темпі та відповідати очікуваному образу працівника
🔘оцінка «витривалості темпу» поколінь: 52% респондентів вважають, що особи 35-40 років мають високу здатність підтримувати темп роботи, лише 3% - що таку здатність мають особи 50+
🔘оцінка здатності до навчання: лише 3% респондентів відмічають таку здатність у кандидатів 50+ (порівняно з 54% для людей 35-40 років)
🔘60% роботодавців вважають вікові відмінності вагомим чинником при відборі
🔘роботодавці бачать працівника 50+ надійним, відповідальним, стабільним та лояльним, з досвідом та знанням процесів, орієнтацією на усталені практики, дисциплінованим, самостійним та орієнтованим на стабільність та передбачуваність; при цьому роботодавці хочуть бачити в такому кандидаті готовність до навчання, цифрову грамотність, відкритість до змін, гнучкість, швидку адаптацію та здатність працювати в сучасному темпі.
🔘 працівники 50+ сприймаються як цінний, але контекстно залежний ресурс; їхня ефективність оцінюється через відповідність конкретним умовам роботи
🔘головний тригер залучення кандидатів 50+: дефіцит людей на ринку; при цьому частіше рішення щодо вибору таких кандидатів є ситуативним (коли в моменті є висока потреба, і в моменті роботодавцю підходить профіль людини), частіше на практиці можна спостерігати звуження або обмеження можливостей для таких категорій
🔘 32% роботодавців вважають найбільш релевантною для кандидатів 50+ посаду техперсоналу, 40% - робітничі професії
🔘 (і моє «улюблене») 88% респондентів оцінюють відносини між поколіннями в своїх командах/організаціях як рівні, проте 10% визнають, що може бути присутня прихована напруга.
Більше даних дуже рекомендую передивитись в самому дослідженні (за посиланням нижче, в тексті, є доступ до диску зі звітом)
👉 https://interfax.com.ua/news/projects/1165397.html
Побачила тут 👉 https://www.facebook.com/share/1B8QKQP36g/?mibextid=wwXIfr
Продовження
Тепер про те, а що ж відбувається на ринку реально.
Загальні дані:
🔘понад 60% роботодавців мають упередження щодо кандидатів 50+, хоча визнають їхню надійність та досвід.
Дослідження в рамках публічної ініціативи «Срібна економіка України: потенціал покоління 55+»:
🔘 роботодавці переважно не називають вік прямим критерієм відбору працівників, однак на практиці кандидати віком 50+ оцінюються не лише за професійними навичками, а й через припущення (!) про їхню здатність адаптуватися, навчатися, працювати в інтенсивному темпі та відповідати очікуваному образу працівника
🔘оцінка «витривалості темпу» поколінь: 52% респондентів вважають, що особи 35-40 років мають високу здатність підтримувати темп роботи, лише 3% - що таку здатність мають особи 50+
🔘оцінка здатності до навчання: лише 3% респондентів відмічають таку здатність у кандидатів 50+ (порівняно з 54% для людей 35-40 років)
🔘60% роботодавців вважають вікові відмінності вагомим чинником при відборі
🔘роботодавці бачать працівника 50+ надійним, відповідальним, стабільним та лояльним, з досвідом та знанням процесів, орієнтацією на усталені практики, дисциплінованим, самостійним та орієнтованим на стабільність та передбачуваність; при цьому роботодавці хочуть бачити в такому кандидаті готовність до навчання, цифрову грамотність, відкритість до змін, гнучкість, швидку адаптацію та здатність працювати в сучасному темпі.
🔘 працівники 50+ сприймаються як цінний, але контекстно залежний ресурс; їхня ефективність оцінюється через відповідність конкретним умовам роботи
🔘головний тригер залучення кандидатів 50+: дефіцит людей на ринку; при цьому частіше рішення щодо вибору таких кандидатів є ситуативним (коли в моменті є висока потреба, і в моменті роботодавцю підходить профіль людини), частіше на практиці можна спостерігати звуження або обмеження можливостей для таких категорій
🔘 32% роботодавців вважають найбільш релевантною для кандидатів 50+ посаду техперсоналу, 40% - робітничі професії
🔘 (і моє «улюблене») 88% респондентів оцінюють відносини між поколіннями в своїх командах/організаціях як рівні, проте 10% визнають, що може бути присутня прихована напруга.
Більше даних дуже рекомендую передивитись в самому дослідженні (за посиланням нижче, в тексті, є доступ до диску зі звітом)
👉 https://interfax.com.ua/news/projects/1165397.html
Побачила тут 👉 https://www.facebook.com/share/1B8QKQP36g/?mibextid=wwXIfr
Інтерфакс-Україна
Кандидати 50+ конкурують не лише з іншими претендентами, а й зі стереотипами роботодавців про вік — дослідження
Київ. 6 травня. ІНТЕРФАКС-УКРАЇНА – Українські роботодавці переважно не називають вік прямим критерієм відбору працівників, однак на практиці кандидати віком 50+ оцінюються не лише за професійними навичками, а й через припущення про їхню здатність адаптуватися…
❤3
#trends #AI #report
«Microsoft 2026 Work Trend Index Annual Report» - за відчуттями все ж більше про АІ, ніж людину. Хоча центральна думка така, що зі зростанням ролі АІ-агентів у виконанні роботи зростає й «людська агентність» як здатність визначати напрямок, приймати рішення та нести відповідальність. Питання дослідження - чи готові організації це використати.
Нові концепції щодо АІ в організаціях:
🔹Frontier Firms — організації, де індивідуальна готовність і організаційна готовність використання АІ взаємно підсилюються; вони будують операційні моделі нового типу.
🔹 Frontier Professionals — найбільш просунуті AI-користувачі, які використовують АІ-агентів для складної або багатокрокової роботи, будують multi-agent systems, перебудовують робочі процеси під AI, створюють shared AI standards, працюють з масштабуванням АІ-практик
🔹Організація як Learning System — організація, яка не просто впроваджує АІ, а перетворює результати роботи агентів на інституційні знання, які вбудовуються в процеси.
🔹Owned Intelligence — інституційне know-how, яке накопичується з часом, є унікальним для компанії та важко реплікується конкурентами.
🔹Transformation Paradox — ситуація, коли працівники готові до трансформації, але система навколо них (метрики, система винагороди, культура) продовжує підтримувати старий спосіб роботи.
Дані:
▫️майже половина (49%) взаємодій з АІ — це когнітивна робота (аналіз інформації, вирішення проблем, оцінювання, креатив), 19% - взаємодія з людьми, 17% - «робити роботу», 15% - пошук інформації
▫️ 66% користувачів AI кажуть, що AI дозволяє більше часу приділяти high-value work (більш цінній роботі), 58% - що вони можуть робити роботу, яку не могли робити рік тому.
▫️ Найважливіші навички в AI-епоху: Quality control AI output (Контроль якості результатів АІ) — 50%, Critical thinking (Критичне мислення - об’єктивний аналіз і обґрунтоване судження)— 46%
▫️86% користувачів AI ставляться до результатів АІ як до відправної точки, а не фінальної відповіді, і залишають відповідальність за мислення за собою
▫️ 81% лідерів vs. 67% працівників почуваються вільно щодо можливості пропонувати нові способи роботи з АІ
▫️78% лідерів vs. 59% працівників кажуть, що їхні менеджери створюють простір для АІ-експериментів
▫️Лідери у 2 рази частіше кажуть, що переосмислення роботи з АІ винагороджується незалежно від результату (21% лідерів vs. 10% працівників)
▫️ 65% AI-користувачів бояться відстати, якщо швидко не адаптуються до AI; водночас 45% кажуть, що безпечніше фокусуватись на поточних цілях, ніж перебудовувати роботу з AI.
▫️ Організаційні фактори впливу на використання АІ у 2+ рази сильніші за індивідуальні: організаційні фактори (культура, підтримка менеджера, HR-практики) пояснюють 67% впливу АІ, індивідуальні (мінд-сет, поведінка) — 32%
▫️Найсильніший фактор - організаційна AI-культура
Головний висновок звіту: переможуть компанії, які не просто швидше впроваджують AI, а ті, які швидше навчаються, перетворюють роботу в навчальні цикли, накопичують organizational intelligence, перебудовують операційну модель під AI.
«Microsoft 2026 Work Trend Index Annual Report» - за відчуттями все ж більше про АІ, ніж людину. Хоча центральна думка така, що зі зростанням ролі АІ-агентів у виконанні роботи зростає й «людська агентність» як здатність визначати напрямок, приймати рішення та нести відповідальність. Питання дослідження - чи готові організації це використати.
Нові концепції щодо АІ в організаціях:
🔹Frontier Firms — організації, де індивідуальна готовність і організаційна готовність використання АІ взаємно підсилюються; вони будують операційні моделі нового типу.
🔹 Frontier Professionals — найбільш просунуті AI-користувачі, які використовують АІ-агентів для складної або багатокрокової роботи, будують multi-agent systems, перебудовують робочі процеси під AI, створюють shared AI standards, працюють з масштабуванням АІ-практик
🔹Організація як Learning System — організація, яка не просто впроваджує АІ, а перетворює результати роботи агентів на інституційні знання, які вбудовуються в процеси.
🔹Owned Intelligence — інституційне know-how, яке накопичується з часом, є унікальним для компанії та важко реплікується конкурентами.
🔹Transformation Paradox — ситуація, коли працівники готові до трансформації, але система навколо них (метрики, система винагороди, культура) продовжує підтримувати старий спосіб роботи.
Дані:
▫️майже половина (49%) взаємодій з АІ — це когнітивна робота (аналіз інформації, вирішення проблем, оцінювання, креатив), 19% - взаємодія з людьми, 17% - «робити роботу», 15% - пошук інформації
▫️ 66% користувачів AI кажуть, що AI дозволяє більше часу приділяти high-value work (більш цінній роботі), 58% - що вони можуть робити роботу, яку не могли робити рік тому.
▫️ Найважливіші навички в AI-епоху: Quality control AI output (Контроль якості результатів АІ) — 50%, Critical thinking (Критичне мислення - об’єктивний аналіз і обґрунтоване судження)— 46%
▫️86% користувачів AI ставляться до результатів АІ як до відправної точки, а не фінальної відповіді, і залишають відповідальність за мислення за собою
▫️ 81% лідерів vs. 67% працівників почуваються вільно щодо можливості пропонувати нові способи роботи з АІ
▫️78% лідерів vs. 59% працівників кажуть, що їхні менеджери створюють простір для АІ-експериментів
▫️Лідери у 2 рази частіше кажуть, що переосмислення роботи з АІ винагороджується незалежно від результату (21% лідерів vs. 10% працівників)
▫️ 65% AI-користувачів бояться відстати, якщо швидко не адаптуються до AI; водночас 45% кажуть, що безпечніше фокусуватись на поточних цілях, ніж перебудовувати роботу з AI.
▫️ Організаційні фактори впливу на використання АІ у 2+ рази сильніші за індивідуальні: організаційні фактори (культура, підтримка менеджера, HR-практики) пояснюють 67% впливу АІ, індивідуальні (мінд-сет, поведінка) — 32%
▫️Найсильніший фактор - організаційна AI-культура
Головний висновок звіту: переможуть компанії, які не просто швидше впроваджують AI, а ті, які швидше навчаються, перетворюють роботу в навчальні цикли, накопичують organizational intelligence, перебудовують операційну модель під AI.
#leadership #culture #research
Трохи про лідерство.
Стаття «When a Company Fails, Blaming the CEO May Be a Mistake» 👉 https://www.inc.com/kit-eaton/when-a-company-fails-blaming-the-ceo-may-be-a-mistake/91337566 піднімає питання, чому звичка шукати «цапа-відбувайла» в особі одного токсичного керівника (CEO) заважає компаніям бачити реальні причини «корпоративних катастроф».
В статті йдеться про (умовно) нову модель «Темної піраміди» (The Dark Pyramid), яка пропонує змінити фокус аналізу з індивідуальних лідерів на системні «дефекти»/деструктори організацій.
Серед основних думок:
▫️В бізнес культурі довго панував «героїчний» підхід: успіх компанії автоматично приписували геніальності її СЕО. Проте, коли компанія зазнає краху, цей підхід дзеркально змінюється на «лиходійський» (або «пост-лиходійський», як його називають науковці). Суспільство фокусується виключно на характеристиках, мотивації та егоїзмі керівника (наприклад, на нарцисичних чи макіавеллістичних рисах). Проте лідери не керують компаніями у вакуумі, і демонізація однієї людини створює ілюзію, що проблему можна вирішити, наприклад, її звільненням. На практиці ж глибокі системні проблеми та токсична культура залишаються всередині організації й продовжують існувати навіть після «усунення поганого керівника».
▫️Раніше вчені використовували модель «Токсичного трикутника», яка пояснювала деструктивний менеджмент взаємодією трьох елементів: токсичний/руйнівний лідер + вразливі або конформні послідовники + сприятливе середовище/соціальні норми. Нова ж концепція «Темної піраміди» розширює цю модель і враховує ширшу мережу впливу, розділяючи фактори на кілька взаємопов'язаних граней:
✔️Внутрішні фактори (або «актори» - дійові особи, персоналії): психічні особливості СЕО + внутрішня культура компанії, готовність команди підкорятися, мовчати через страх або ставати співучасниками заради особистої вигоди.
✔️Зовнішні фактори (або «актори» - дійові особи, персоналії): тиск з боку ринку, агресивне бізнес середовище, очікування інвесторів, які вимагають постійного зростання показників за будь-яку ціну, що часто і штовхає компанії на «шлях обману».
✔️Регуляторні фактори (або «актори» - дійові особи, персоналії): слабкий або формальний аудит, прогалини в законодавстві, пасивність наглядових рад або комплаєнс підрозділів, які дозволяють токсичним процесам залишатися непоміченими роками.
✔️Результати/наслідки: не лише фінансові збитки, а й руйнування психологічної безпеки працівників, втрата довіри до ринку та соціальна шкоду.
З цікавого: автори дослідження використовують гру слів (f)actors, щоб показати: це можуть бути як живі дійові особи - «актори», так і об'єктивні обставини - «фактори».
Піраміду краще розуміти не як статичний симетричний об’єкт, а як тривимірну фігуру, що обертається, де розмір і значущість різних граней і сторін (факторів, акторів) змінюватимуться з часом.
▫️Якщо в компанії сталася серйозна криза, звільнення топменеджера без зміни внутрішніх процесів, культури фідбеку та систем контролю призведе лише до повторення сценарію з новим лідером. Тому тим самим Бордам чи Наглядовим радам (разом з HR архітекторами) потрібно оцінювати, як саме зовнішній тиск ринку та внутрішні фактори впливають один на одного і на організацію. Зокрема, чи не створює система підтримки, стимулювання, просування умови, за яких працівники змушені приховувати правду? Замість пошуку винних постфактум, організаціям варто інвестувати у створення сильних систем внутрішнього аудиту, децентралізацію прийняття рішень та культуру, яка заохочує говорити про проблеми відкрито… Фактично мова про системну роботу з орг здоровʼям та зрілістю (на всіх рівнях).
Головна думка згаданої статті: спрощене звинувачення СЕО у краху компанії - це зручний, але небезпечний шлях. Справжні причини невдач лежать глибоко в архітектурі системи, і лише комплексний розбір усіх граней «Темної піраміди» дозволяє організаціям вчитись на помилках та будувати стійкі живі та успішні організації (що знову ж таки передбачає «вбудовану» усвідомленість та цілісність)
Трохи про лідерство.
Стаття «When a Company Fails, Blaming the CEO May Be a Mistake» 👉 https://www.inc.com/kit-eaton/when-a-company-fails-blaming-the-ceo-may-be-a-mistake/91337566 піднімає питання, чому звичка шукати «цапа-відбувайла» в особі одного токсичного керівника (CEO) заважає компаніям бачити реальні причини «корпоративних катастроф».
В статті йдеться про (умовно) нову модель «Темної піраміди» (The Dark Pyramid), яка пропонує змінити фокус аналізу з індивідуальних лідерів на системні «дефекти»/деструктори організацій.
Серед основних думок:
▫️В бізнес культурі довго панував «героїчний» підхід: успіх компанії автоматично приписували геніальності її СЕО. Проте, коли компанія зазнає краху, цей підхід дзеркально змінюється на «лиходійський» (або «пост-лиходійський», як його називають науковці). Суспільство фокусується виключно на характеристиках, мотивації та егоїзмі керівника (наприклад, на нарцисичних чи макіавеллістичних рисах). Проте лідери не керують компаніями у вакуумі, і демонізація однієї людини створює ілюзію, що проблему можна вирішити, наприклад, її звільненням. На практиці ж глибокі системні проблеми та токсична культура залишаються всередині організації й продовжують існувати навіть після «усунення поганого керівника».
▫️Раніше вчені використовували модель «Токсичного трикутника», яка пояснювала деструктивний менеджмент взаємодією трьох елементів: токсичний/руйнівний лідер + вразливі або конформні послідовники + сприятливе середовище/соціальні норми. Нова ж концепція «Темної піраміди» розширює цю модель і враховує ширшу мережу впливу, розділяючи фактори на кілька взаємопов'язаних граней:
✔️Внутрішні фактори (або «актори» - дійові особи, персоналії): психічні особливості СЕО + внутрішня культура компанії, готовність команди підкорятися, мовчати через страх або ставати співучасниками заради особистої вигоди.
✔️Зовнішні фактори (або «актори» - дійові особи, персоналії): тиск з боку ринку, агресивне бізнес середовище, очікування інвесторів, які вимагають постійного зростання показників за будь-яку ціну, що часто і штовхає компанії на «шлях обману».
✔️Регуляторні фактори (або «актори» - дійові особи, персоналії): слабкий або формальний аудит, прогалини в законодавстві, пасивність наглядових рад або комплаєнс підрозділів, які дозволяють токсичним процесам залишатися непоміченими роками.
✔️Результати/наслідки: не лише фінансові збитки, а й руйнування психологічної безпеки працівників, втрата довіри до ринку та соціальна шкоду.
З цікавого: автори дослідження використовують гру слів (f)actors, щоб показати: це можуть бути як живі дійові особи - «актори», так і об'єктивні обставини - «фактори».
Піраміду краще розуміти не як статичний симетричний об’єкт, а як тривимірну фігуру, що обертається, де розмір і значущість різних граней і сторін (факторів, акторів) змінюватимуться з часом.
▫️Якщо в компанії сталася серйозна криза, звільнення топменеджера без зміни внутрішніх процесів, культури фідбеку та систем контролю призведе лише до повторення сценарію з новим лідером. Тому тим самим Бордам чи Наглядовим радам (разом з HR архітекторами) потрібно оцінювати, як саме зовнішній тиск ринку та внутрішні фактори впливають один на одного і на організацію. Зокрема, чи не створює система підтримки, стимулювання, просування умови, за яких працівники змушені приховувати правду? Замість пошуку винних постфактум, організаціям варто інвестувати у створення сильних систем внутрішнього аудиту, децентралізацію прийняття рішень та культуру, яка заохочує говорити про проблеми відкрито… Фактично мова про системну роботу з орг здоровʼям та зрілістю (на всіх рівнях).
Головна думка згаданої статті: спрощене звинувачення СЕО у краху компанії - це зручний, але небезпечний шлях. Справжні причини невдач лежать глибоко в архітектурі системи, і лише комплексний розбір усіх граней «Темної піраміди» дозволяє організаціям вчитись на помилках та будувати стійкі живі та успішні організації (що знову ж таки передбачає «вбудовану» усвідомленість та цілісність)
Inc
When a Company Fails, Blaming the CEO May Be a Mistake
New research shows company failures are often rooted in culture and systems—not just individual leaders.
#leadership #culture #research
В продовження.
Більше про саме дослідження «Темної піраміди» можна читати тут 👉 https://doi.org/10.1111/1467-8551.70057
В продовження.
Більше про саме дослідження «Темної піраміди» можна читати тут 👉 https://doi.org/10.1111/1467-8551.70057
Wiley Online Library
The Dark Pyramid: Unpacking the Multidimensional Nature of the Dark Side of Leadership
The dark side of leadership has been employed as an umbrella term to cover an array of concepts typically concerned with the dysfunctionality and/or toxicity of individual leaders. As the field of le...
#research #report #Ukraine
Цікаве дослідження від Фонду родини Богдана Гаврилишина спільно з Інститутом соціології НАН України про сприйняття відповідальності в Україні.
«15 принципів Декларації відповідальності людини Богдана Гаврилишина були трансформовані у 16 емпіричних індикаторів, які дозволяють вимірювати відповідальність у різних сферах суспільного життя» - таким чином був створений комплексний інструмент для моніторингу відповідальності.
Важливо, що «інструмент вимірює не самооцінку людей, а сприйняття соціального середовища — респонденти оцінювали поведінку більшості людей, з якими вони взаємодіють у повсякденному житті»
Ключові результати.
✔️Майже половина респондентів вважає, що українське суспільство відповідальне
✔️На те, як складається життя людей в Україні, на думку респондентів, більше впливає ситуація в самій країні (майже 50%), на другому місці - власні рішення людей (майже 40%)
✔️50% респондентів вважають, що мають свободу вибору контроль над власним життям на середньому рівні (на високому - 29%), при цьому 66% вважають, що політична система в Україні не дозволяє впливати на рішення Уряду
✔️ Структура сприйняття відповідальності у суспільстві (ранжування 16 індикаторів за часткою відповіді «більшість з них»)
Відповідально ставляться до обов’язків у родині — 72.8%
Поважають права інших людей — 70.2%
Виховують дітей самостійними та відповідальними — 68.6%
Бережуть природу та довкілля — 68.1%
Ставляться до інших з розумінням і повагою — 64.8%
Є терпимими до людей інших етносів, релігій і звичаїв — 63.6%
Самостійні у своїх судженнях — 58.6%
Керуються законами та демократичними принципами — 56.5%
Щирі та чесні у спілкуванні — 49.8%
Відповідально ставляться до свого здоров’я — 48.5%
Долучаються до вирішення спільних проблем — 44.2%
Цікавляться іншими культурами та країнами — 43.3%
Розвивають свої здібності та таланти — 41.8%
Узгоджують свої дії з побудовою кращого майбутнього — 38.8%
Враховують інтереси громади — 37.5%
Проявляють ініціативу для підвищення ефективності суспільства — 26.3%
✔️ Індекс сприйняття відповідальності в українському суспільстві - 8,5, що свідчить про помірно позитивне сприйняття
Загалом «відповідальність у сприйнятті респондентів сильніше проявляється у приватній та міжособистісній сферах і значно слабше – у сфері громадянської участі та суспільної ініціативи. Українці частіше відчувають контроль над власним життям, ніж можливість впливати на політичні процеси. Вищі значення індексу сприйняття відповідальності спостерігаються серед молоді, людей з вищою освітою, жінок та жителів обласних центрів. Значна частка відповідей «важко відповісти» спостерігається у питаннях, що стосуються довгострокового майбутнього, суспільної ініціативи та інтересів громади»
Повна версія звіту тут:
https://drive.google.com/file/d/1s-aV1IMALPjTw5S7aYRkl_JSVjwxjStX/view?usp=drivesdk
Ще можна почитати про дослідження тут: bhfamily.org
Цікаве дослідження від Фонду родини Богдана Гаврилишина спільно з Інститутом соціології НАН України про сприйняття відповідальності в Україні.
«15 принципів Декларації відповідальності людини Богдана Гаврилишина були трансформовані у 16 емпіричних індикаторів, які дозволяють вимірювати відповідальність у різних сферах суспільного життя» - таким чином був створений комплексний інструмент для моніторингу відповідальності.
Важливо, що «інструмент вимірює не самооцінку людей, а сприйняття соціального середовища — респонденти оцінювали поведінку більшості людей, з якими вони взаємодіють у повсякденному житті»
Ключові результати.
✔️Майже половина респондентів вважає, що українське суспільство відповідальне
✔️На те, як складається життя людей в Україні, на думку респондентів, більше впливає ситуація в самій країні (майже 50%), на другому місці - власні рішення людей (майже 40%)
✔️50% респондентів вважають, що мають свободу вибору контроль над власним життям на середньому рівні (на високому - 29%), при цьому 66% вважають, що політична система в Україні не дозволяє впливати на рішення Уряду
✔️ Структура сприйняття відповідальності у суспільстві (ранжування 16 індикаторів за часткою відповіді «більшість з них»)
Відповідально ставляться до обов’язків у родині — 72.8%
Поважають права інших людей — 70.2%
Виховують дітей самостійними та відповідальними — 68.6%
Бережуть природу та довкілля — 68.1%
Ставляться до інших з розумінням і повагою — 64.8%
Є терпимими до людей інших етносів, релігій і звичаїв — 63.6%
Самостійні у своїх судженнях — 58.6%
Керуються законами та демократичними принципами — 56.5%
Щирі та чесні у спілкуванні — 49.8%
Відповідально ставляться до свого здоров’я — 48.5%
Долучаються до вирішення спільних проблем — 44.2%
Цікавляться іншими культурами та країнами — 43.3%
Розвивають свої здібності та таланти — 41.8%
Узгоджують свої дії з побудовою кращого майбутнього — 38.8%
Враховують інтереси громади — 37.5%
Проявляють ініціативу для підвищення ефективності суспільства — 26.3%
✔️ Індекс сприйняття відповідальності в українському суспільстві - 8,5, що свідчить про помірно позитивне сприйняття
Загалом «відповідальність у сприйнятті респондентів сильніше проявляється у приватній та міжособистісній сферах і значно слабше – у сфері громадянської участі та суспільної ініціативи. Українці частіше відчувають контроль над власним життям, ніж можливість впливати на політичні процеси. Вищі значення індексу сприйняття відповідальності спостерігаються серед молоді, людей з вищою освітою, жінок та жителів обласних центрів. Значна частка відповідей «важко відповісти» спостерігається у питаннях, що стосуються довгострокового майбутнього, суспільної ініціативи та інтересів громади»
Повна версія звіту тут:
https://drive.google.com/file/d/1s-aV1IMALPjTw5S7aYRkl_JSVjwxjStX/view?usp=drivesdk
Ще можна почитати про дослідження тут: bhfamily.org
#strategy
Візія vs Стратегія.
В рамках різних навчальних програм часто зустрічаюсь з плутаниною з основними поняттями + ми часто так сильно зациклені на важливості стратегії, що забуваємо, що є ще візія, без якої стратегія просто рух в невизначеному напрямку.
Є різні підходи до стратегування, поділюсь тим, на що спираюсь я.
▫️Візія - образ бажаного майбутнього, емоційно заряджений, часто абстрактний. Вона відповідає на питання: Куди ми хочемо прийти? Який світ/організація має бути в результаті? Ким/якою організацією ми хочемо бути в перспективі 10+ років? Візія - це картинка майбутнього, вона буквально «візуальна», вона не містить детального плану, проте задає сенс і напрям
▫️Стратегія - система вибору пріоритетів, розподілу ресурсів і послідовності дій для досягнення візії (зокрема, в умовах обмежень). Вона відповідає на питання: Що ми робимо, а від чого свідомо відмовляємось? Як ми дійдемо до нашої візії/мети? Чого ми НЕ будемо робити? Стратегія - інструментальний рівень реалізації стратегічної ідеї, вона передбачає пріоритезацію дій, фокусування на обраних напрямках, вона адаптивна до середовища і пов’язана з конкуренцією та обмеженнями. Стратегія не є планом - план є похідним продуктом від стратегії.
Різниця коротко:
Візія - про майбутнє (що?), Стратегія - про шлях (як?)
Візія - надихає, Стратегія - обирає
Візія - без деталей, високий рівень абстракції , Стратегія - конкретна
Візія - довгострокова, 10-15+ років, Стратегія - коротко (рідко), середньо, довго строкова, 3-5-7 років (частіше 3-5)
Візія - куди і ким будемо?, Стратегія - як, в який спосіб?
І додам ще про 2 поняття та різницю: про Місію та Мету, які часто плутають з Візією.
▫️Місія - ДНК компанії та обмеження, вона визначає «ідентичність організації (разом з цінностями; до речі, тому місія є елементом культури) та її корисність для світу прямо зараз. Вона дає команді відповідь на запитання: Чому світ став би гіршим, якби наша компанія зникла за одну ніч? Навіщо, задля чого ми існуємо? Місія - це наше «теперішнє», більше про хто ми зараз, що ми робимо і для кого, яку цінність створюємо?
Місія також в певному сенсі виконує функцію фільтра (обмеження): вона визначає межі (принципи), за які ми не виходимо.
▫️Візія - картина бажаного майбутнього, вона не описує те, чим компанія є сьогодні - вона описує стан, якого компанія прагне досягти. Це емоційний та інтелектуальний образ успіху. Візія це про «ким будемо, куди ми йдемо?». ВІзія - для натхнення команди.
▫️Мета - «квантизація руху», по суті це переклад абстрактної мови Місії та Візії на конкретну мову дій. Це «операціоналізація стратегії». Мета - це «чого саме і коли ми досягнемо?». Мета - це наш «провідник», конкретні кроки та мірило того, як ми рухаємося крізь місію (нашого теперішнього) до візії (нашого майбутнього).
Метафорічно: Візія - це наш Пункт Призначення. Місія - це наш Компас і Кодекс, це суть і наші правила гри в дорозі. Стратегія - це Маршрут, це вибір компромісів. Мета - це Чек-пойнти на карті.
В моєму досвіді найчастіше плутають візію та мету, стратегію бачать планом та набором метрик, а місію прописують як майбутнє, про себе (компанію, команду) і як надихаючий стейтмент. Також часто стратегія та мета «зхлопуються» в єдиний конструкт (є стратегія і є стратегічні цілі, які допомагають реалізацію моніторити).
В ідеальному світі могло б виглядати так: Візія кличе нас у завтра, Місія тримає нас у купі сьогодні, Стратегія прокладає шлях, а Мета та Цілі вимірюють швидкість нашого руху.
Мені ближчий формат Стратегічної ідеї (Візія, Місія, Цінності) + Стратегія (+стратегічні цілі). Тобто без окремо визначеної Мети.
Чому це важливо? Бо якщо залишати ці поняття в неузгодженості та хаосі, навіть якщо вони красиво сформульовані, користі від них не буде. Бо все це не «заяви», а конструкт, який має в собі певну логіку задля результату та успіху. Проте сам конструкт ви можете визначати під себе, в залежності від обраної методології
Візія vs Стратегія.
В рамках різних навчальних програм часто зустрічаюсь з плутаниною з основними поняттями + ми часто так сильно зациклені на важливості стратегії, що забуваємо, що є ще візія, без якої стратегія просто рух в невизначеному напрямку.
Є різні підходи до стратегування, поділюсь тим, на що спираюсь я.
▫️Візія - образ бажаного майбутнього, емоційно заряджений, часто абстрактний. Вона відповідає на питання: Куди ми хочемо прийти? Який світ/організація має бути в результаті? Ким/якою організацією ми хочемо бути в перспективі 10+ років? Візія - це картинка майбутнього, вона буквально «візуальна», вона не містить детального плану, проте задає сенс і напрям
▫️Стратегія - система вибору пріоритетів, розподілу ресурсів і послідовності дій для досягнення візії (зокрема, в умовах обмежень). Вона відповідає на питання: Що ми робимо, а від чого свідомо відмовляємось? Як ми дійдемо до нашої візії/мети? Чого ми НЕ будемо робити? Стратегія - інструментальний рівень реалізації стратегічної ідеї, вона передбачає пріоритезацію дій, фокусування на обраних напрямках, вона адаптивна до середовища і пов’язана з конкуренцією та обмеженнями. Стратегія не є планом - план є похідним продуктом від стратегії.
Різниця коротко:
Візія - про майбутнє (що?), Стратегія - про шлях (як?)
Візія - надихає, Стратегія - обирає
Візія - без деталей, високий рівень абстракції , Стратегія - конкретна
Візія - довгострокова, 10-15+ років, Стратегія - коротко (рідко), середньо, довго строкова, 3-5-7 років (частіше 3-5)
Візія - куди і ким будемо?, Стратегія - як, в який спосіб?
І додам ще про 2 поняття та різницю: про Місію та Мету, які часто плутають з Візією.
▫️Місія - ДНК компанії та обмеження, вона визначає «ідентичність організації (разом з цінностями; до речі, тому місія є елементом культури) та її корисність для світу прямо зараз. Вона дає команді відповідь на запитання: Чому світ став би гіршим, якби наша компанія зникла за одну ніч? Навіщо, задля чого ми існуємо? Місія - це наше «теперішнє», більше про хто ми зараз, що ми робимо і для кого, яку цінність створюємо?
Місія також в певному сенсі виконує функцію фільтра (обмеження): вона визначає межі (принципи), за які ми не виходимо.
▫️Візія - картина бажаного майбутнього, вона не описує те, чим компанія є сьогодні - вона описує стан, якого компанія прагне досягти. Це емоційний та інтелектуальний образ успіху. Візія це про «ким будемо, куди ми йдемо?». ВІзія - для натхнення команди.
▫️Мета - «квантизація руху», по суті це переклад абстрактної мови Місії та Візії на конкретну мову дій. Це «операціоналізація стратегії». Мета - це «чого саме і коли ми досягнемо?». Мета - це наш «провідник», конкретні кроки та мірило того, як ми рухаємося крізь місію (нашого теперішнього) до візії (нашого майбутнього).
Метафорічно: Візія - це наш Пункт Призначення. Місія - це наш Компас і Кодекс, це суть і наші правила гри в дорозі. Стратегія - це Маршрут, це вибір компромісів. Мета - це Чек-пойнти на карті.
В моєму досвіді найчастіше плутають візію та мету, стратегію бачать планом та набором метрик, а місію прописують як майбутнє, про себе (компанію, команду) і як надихаючий стейтмент. Також часто стратегія та мета «зхлопуються» в єдиний конструкт (є стратегія і є стратегічні цілі, які допомагають реалізацію моніторити).
В ідеальному світі могло б виглядати так: Візія кличе нас у завтра, Місія тримає нас у купі сьогодні, Стратегія прокладає шлях, а Мета та Цілі вимірюють швидкість нашого руху.
Мені ближчий формат Стратегічної ідеї (Візія, Місія, Цінності) + Стратегія (+стратегічні цілі). Тобто без окремо визначеної Мети.
Чому це важливо? Бо якщо залишати ці поняття в неузгодженості та хаосі, навіть якщо вони красиво сформульовані, користі від них не буде. Бо все це не «заяви», а конструкт, який має в собі певну логіку задля результату та успіху. Проте сам конструкт ви можете визначати під себе, в залежності від обраної методології
❤5