#research #trends #generation

Дослідження про науку - «Що думають 6 000 дослідників про майбутнє науки» (Nature Index, квітень 2026). Ніби не про HR, але точно по людський капітал та соціальні тенденції.
👉 https://www.nature.com/articles/d41586-026-01061-2

Деякі з цікавих висновків, що можуть говорити про наш світ:
🔹ТОП 5 чинників, які найбільше сприяють високому академічному впливу статті: новаторські та оригінальні результати (84%), методологічна строгість (70%), публікація у високорейтинговому журналі (39%), відкритий доступ (29%), міждисциплінарність (27%). Найменшу підтримку отримало підтвердження чи відтворення попередніх результатів - лише 15%. Тобто новаторські ідеї цінуються найвище, що не може не радувати.
🔹Чим більше досвіду мав дослідник, тим вірогідніше він пріоритизував престиж журналу та методологічну строгість.
Молодші дослідники, навпаки, більше цінували відкритий доступ: серед тих, хто мав до десяти публікацій, близько третини вважали відкритий доступ ключовим фактором впливу
💡Психолог Маркус Мунафо вбачає в цьому ознаку «міжпоколінного зсуву»: використання імпакт-фактора журналу як показника якості статті стає менш актуальним для дослідників-початківців.
Тобто ми бачимо суттєву різницю між поколіннями: старшим важливий статус, зовнішній атрибут успішності та визнання, в той час як молодшим - доступ до даних.
🔹Дослідники в Азії, Африці та Південній Америці частіше цінували публікацію у високорейтинговому журналі, ніж їхні колеги в Північній Америці та Європі. Відповідно, у Європі вище цінувався відкритий доступ. Але тут є відмінності в тому, як в цілому наукова сфера працює в країнах, що, тим не менш, є і проявом культурного аспекту.
🔹Жінки частіше за чоловіків пріоритизували відкритий доступ (38% проти 31%) та колаборацію (32% проти 30%). Ще один цікавий нюанс, і ці гендерні особливості можемо зустрічати і в корп сегменті.
🔹Молодші дослідники більш схильні залишити науку в найближчі роки (22%). Чим більш досвідченішими є науковці, чим більше наукових статей вони мають, тим менша кількість з них думає про те, щоб залишити науку (9% - з тих, хто мав понад 50 наукових публікацій). Очікувано і сумно: наука старішає і «молоді» не готові там залишатись.
🔹18% респондентів з Європи та Північної Америки заявили про ймовірність залишити науку, тоді як лише 7% з Африки та Південної Америки і 10% з Азії та Океанії сказали те саме. Ще з культурних відмінностей, що показує нам цікавий тренд (можна припустити, хто і звідки буде створювати науку в майбутньому).

Більше можна почитати у статті.
Загальний висновок. Можна говорити про системні тенденції у глобальній науці: молодші дослідники значно вразливіші, частіше планують залишити науку, мають менше автономії та ресурсів. Регіональні та гендерні нерівності в оцінці академічного впливу відображають структурні відмінності у фінансуванні, видавничих системах та кар’єрних стимулах. При цьому молодше покоління науковців поступово переосмислює традиційні метрики якості, зокрема імпакт-фактор журналу.

Побачила про це дослідження тут 👉 https://www.facebook.com/share/1BMT3pALdb/?mibextid=wwXIfr

#leadership #лідерськімайстерні #hcthinker

12 травня в нас нова лідерська майстерня «Мозок та соціальні взаємодії: що під ковдрою розмов і реакцій»
✍️Реєстрація тут: https://forms.gle/QTyDSQPLEtTe7LRn9
Я дуже рекомендую цю подію.

Будемо на зустрічі говорити і про модель SCARF. Це достатньо відома нейронаукова модель, розроблена Девідом Роком в рамках концепції нейролідерства. Вона пояснює, як соціальні фактори впливають на поведінку людей в організаціях через призму реакцій мозку «загроза/винагорода».
Наш мозок постійно сканує соціальне середовище й класифікує сигнали як загрозу (і відповідно запускається захисна реакція, зниження когнітивних функцій) або винагороду (що «запускає» відкритість, творчість, співпрацю).
SCARF визначає п’ять ключових доменів, що відповідно запускають ці реакції:
S - Статус/Status - відчуття власної значущості відносно інших
C - Визначеність/Certainty - здатність передбачати майбутнє
A - Автономія/Autonomy - відчуття контролю над своїм вибором
R - Споріднення/Relatedness - відчуття безпеки у стосунках з іншими
F - Справедливість/Fairness - сприйняття рівноправного обміну

Як це працює на практиці:
✔️Статус. Публічна критика знижує статус і викликає таку ж реакцію мозку, як фізичний біль. Натомість публічне визнання зчитується як потужна винагорода.
✔️Визначеність. Невизначеність (в орг контексті - реструктуризація, зміна ролей) сприймається як загроза. Чітка комунікація і прозорість, навпаки, знижують тривогу.
✔️Автономія. Мікроменеджмент активує загрозу. Надання вибору і гнучкості, навпаки, підвищує залученість.
✔️Споріднення. Команда з низьким рівнем довіри постійно перебуває в режимі загрози. А от психологічна безпека є фактором довіри і умовою ефективної роботи.
✔️Справедливість. Навіть відчуття можливої несправедливості (не обов’язково реальна) викликає сильну негативну реакцію і демотивує.

Як і де SCARF застосовується:
👉Управління змінами — для мінімізації загроз, опору під час трансформацій
👉Зворотний зв’язок — в різних навчаннях, як надавати feedback, не знижуючи статус
👉Гібридна робота — в контексті управління (не)визначеністю та спорідненістю у розподілених командах
👉Дизайн організаційної культури - для врахування аспектів відносин та психологічної безпеки
👉Коучинг і лідерський розвиток - для розвитку зрілості та усвідомленості

Що важливо. Згадана модель спирається на популяризований нейронаукою підхід, а не на клінічно строгі дослідження — тому деякі механізми спрощені і це варто розуміти. Також домени частково перетинаються і важко вимірюються кількісно. Модель більше описова і не дає чіткого операційного алгоритму. Вона скоріш є допоміжним інструментом, то ж є сенс використовувати її вдумливо. Врешті решт, як і будь яку іншу модель.

#Ukraine #workforce #trends
Буває, що в різних соцмережах зʼявляється от прям реально багато цікавого та корисного. І ти навіть не встигаєш за цими новинами.
Серед такого - нова хвиля обговорень трудових мігрантів з інших країн, які, на думку деяких соціологів/аналітиків, от-от заполонять Україну. Я спеціально пішла подивитись, що такого сталось і чому всі «говорять про Бангладеш».
Виявилось, що є декілька статей та обговорень + парочка фейків.
З того, що наводить різкість 👉 https://nv.ua/ukr/opinion/migranti-z-bangladesh-chi-zagrozhuye-ukrajini-masova-robocha-migraciya-mifi-ta-realnist-50606050.html
Або ще тут https://www.facebook.com/share/p/1DdXmqjyBT/?mibextid=wwXIfr

З особливо цікавого з посту/статті: «Україна як суспільство знаходиться в стані демографічної паніки за Крастєвим. Коли існує розуміння, що ми скорочуємось, а тому хочеться окуклиться, стати нездоланною фортецею і захищати чистоту крові. Це ірраціональних інструмент який призводить до погіршення демографії, а не покращення, але who cares»
І ще: «Ми надто довго жили в умовах тривалого пригнічення і зневаги. Така ідентичність при звільненні стверджує себе з надмірною силою.
Колишній об'єкт приниження нерідко переносить логіку пригнічення на інших, стаючи сам суб'єктом зверхності - тому ми "што-то одно", а громадяни Бангладеш - "што-то другоє"
Тим більше під час війни нам так важливо захищати себе, що ми робимо це знецінюючи інших»

Тема «запрошення іноземців як робочої сили» кулуарно і не кулуарно обговорюється все сильніше.
Проте є питання: чи ми впевнені, що ми готові, і чи впевнені, що ми цікаві. От, на мою думку, і перше, і друге сумнівне.
Я на навчанні про орг культуру часто кажу про те, що українцям не сильно притаманна така цінність (чи риса) як толерантність до інших, бо ми тяжіємо до своїх. В нас на цьому побудовані: державне управління, менеджмент в компаніях і суспільство. Це ядро розуміння довіри в нас - «я тобі довіряю, бо я тебе знаю, бо я з тобою виріс і ти на мене схожий». Тому «запускати» в наше життя інших (і зовсім культурно інших) людей може стати викликом для нас.

В тему - наше минулорічне обговорення теми в HC Thinker True Talks 👉 https://youtu.be/zxjE8A-dMHo?si=7bidUTnwKRT26Iu0
Якщо прибрати культурний аспект, то є багато інших складнощів щодо залучення іноземців.
Подивимось, як тема буде розвиватись далі.

Також ділюсь інтервʼю з Еллой Лібановой 👉 «Україні прогнозують нову хвилю міграції та наплив робочої сили з країн Сходу чи Південної Азії» https://zn.ua/ukr/UKRAINE/ukrajinu-mozhe-nakriti-nova-khvilja-mihratsiji-libanova.html

Зі статті: «Я абсолютно чітко розумію: доведеться залучати будівельників. Звідки? А звідки вийде. Можна сподіватися на те, що верхівку зможемо залучити з Європи. Але низові структури доведеться, скоріше за все, залучати з Бангладеш. Я дуже не хочу, щоб це був Іран, Ірак або Сирія. Дуже не хочу»

#DEI #case #Ukraine
Коли сама держава порушує свої ж правила. Дивний кейс - коли в оголошені щодо вакансії від держ підприємства (!) виявили дискримінаційні вимоги (?)
Ситуація стосується Державного авіаційного підприємства «Україна», яке займається перевезенням вищих посадових осіб держави.
В оголошенні щодо вакансії менеджера та бортпровідника від ДАП «Україна» на порталі robota.ua містились вимоги, що суперечать закону: обмеження за віком, примітка про «небажаність» наявності дітей та навіть заборона на носіння брекетів (?!)
Держпродспоживслужба визнала ці вимоги незаконними, проте заявила, що не може накласти штраф на підприємство через юридичну колізію. Проблема в тому, що після змін у законі «Про рекламу» повноваження карати за дискримінацію перейшли до Держпродспоживслужби, але Кабмін вчасно не привів свої підзаконні акти у відповідність до закону (у порядку сплати штрафів досі фігурує Держпраці, що фактично блокує можливість виписувати штрафи). При цьому, оскільки оголошення на сайті було безкоштовним, то навіть за новими нормами (де штраф розраховується як п'ятикратна вартість реклами) підприємство нічого не заплатить, бо п'ятикратний розмір від нуля - це нуль…

Ситуація максимально сумна. Бо в нас і так не все ок з інклюзивними практиками на рівні держави. А тут ще й такі відкриті дискримінаційні дії.
👉 https://glavcom.ua/columns/artem_lymanskyy/chomu-derzhavne-aviatsijne-pidprijemstvo-ukrajina-proti-ditej-ta-breketiv-i-do-choho-tut-urjad-1118076.html

Загалом такі кейси не поодинокі.
🔘Кейси «тільки жінки» та «тільки чоловіки» - серед найбільш масових порушень. Наприклад, компанії вказують «шукаємо дівчину приємної зовнішності» або «чоловіка до 40 років». Незважаючи на те, що навіть у звітах Уповноваженого ВРУ з прав людини регулярно зазначається, що значна частина звернень стосується саме дискримінації за ознакою статі в оголошеннях про вакансії, ситуації як були, так і є.
🔘Ейджизм (дискримінація за віком) у сфері послуг та IT. Попри те, що через дефіцит людей (внаслідок мобілізації та міграції) роботодавці почали частіше наймати людей «50+», у вакансіях для молоді все ще зустрічаються обмеження «до 30–35 років». Громадські організації у своїх моніторингах зазначають, що вакансії з позначкою «молодий та драйвовий колектив» часто приховують небажання наймати людей старшого віку, що є непрямою дискримінацією.
🔘Дискримінація за місцем проживання (ВПО). В останні роки були випадки, коли в неофіційних оголошеннях (соцмережі, Telegram-канали) роботодавці вказували небажання наймати внутрішньо переміщених осіб або, навпаки, виставляли занижені зарплати саме для цієї категорії.

В продовження теми легкий тест щодо стереотипів та дискримінації 👉 https://zmina.info/tests/dyskryminacziya-chy-prosto-zhart-chy-zmozhesh-ty-vidriznyty-u-media-shkidlyvi-stereotypy-test/

#DEI #events #hcspace
В продовження теми - цього тижня ми провели Вебінар «Інклюзія в дії»в рамках HC Space.
Дуже корисна та цікава вийшла подія - завдяки нашій спікерці Ані Лакштановій.
Зокрема, говорили і про упередження, і про дискримінацію.
Тут написала свої думки (не повторююсь тут) 👉 https://www.facebook.com/share/p/1B544NF3vA/?mibextid=wwXIfr
Якщо хочете придбати запис та матеріали, пишіть на hc.thinker.ua@gmail.com або пишіть мені чи Марті Костарєвій в соц мережах (ФБ чи Лінкедін)
Вебінар та матеріали будуть корисні всім, хто хоче в темі розібратись, HR, L&D, рекрутерам і загалом тим, хто інклюзивні практики впроваджує. Також я раджу матеріали тим, хто займається ветеранськими практиками (особливо тим, хто не є DEI фахівцем).

#DEI #generation

Нарешті про покоління Х. Точніше — про жінок покоління Х. Традиційно в нас фокус уваги на тих, кому 20–40 років - умовно молоді покоління, і на тих, кому за 65 - умовно старші покоління. А ті, кому зараз 50-60, часто ніби «випадають» із суспільної уваги.
Стаття в The Guardian піднімає питання саме «середнього» покоління - і саме жінок.
«Опитування Британської асоціації консультування та психотерапії (BACP) нещодавно показало, що майже дві третини жінок старше 50 років борються зі станом психічного здоров’я. Основні фактори включали тривогу, проблеми зі сном, а також очевидне — менопаузу. Дев’ять з 10 з 2000 опитаних жінок не звернулися за допомогою».
Покоління Х часто називають «бутербродним» (sandwich generation) — затиснутим між дітьми та батьками (міленіалами та бумерами), про яких потрібно піклуватися.
І тут цікаво: саме покоління Х - це покоління, яке історично мало високі очікування щодо кар’єри, освіти та незалежності. Але зараз воно стикається з одночасним навантаженням у кількох сферах життя.
За даними досліджень, жінки середнього віку сьогодні частіше за інші групи: поєднують роботу та догляд за старшими батьками, підтримують фінансово дорослих дітей, переживають гормональні зміни та менопаузу, стикаються з віковою дискримінацією на роботі, мають вищий ризик емоційного вигорання та самотності.
При всьому цьому саме це покоління виховувалось у парадигмі «терплячості», «витривалості» та «не скаржся». Саме це покоління часто не мало (і не має) звички звертатись по допомогу.
Майже 50% жінок 50+ у дослідженні BACP сказали, що «мають триматися заради інших», 27% - що бояться нерозуміння, а 25% - що виховані в культурі «stiff upper lip» («стисни зуби й терпи»).
«За даними Національної служби охорони здоров’я Великої Британії приблизно одна з чотирьох жінок відчуває проблему психічного здоров’я в будь-який тиждень — порівняно з майже одним із шести чоловіків. А рівень самогубств серед жінок досягає піку у віці 45–54 років».
Додатково, за даними британських досліджень, саме жінки середнього віку виявились однією з найбільш психологічно вразливих груп в останні роки через поєднання робочого, сімейного та емоційного навантаження.
Продовження
⬇️⬇️⬇️

⬆️⬆️⬆️
Продовження

Особливості жіночого життєвого циклу додають складнощів: про менопаузу досі говорять недостатньо, хоча це природний етап життя, який реально впливає і на самопочуття, і на когнітивні функції, і на роботу, і на соціальну взаємодію.
Наприклад, у дослідженні BACP: 59% жінок 50+ повідомили про проблеми зі сном, 58% - про підвищену тривожність та відчуття перевантаження, 38% - про «brain fog», 38% - про уникання соціальних подій через свій стан.
І тут важливий ще один аспект: далеко не всі організації враховують це у своїх програмах wellbeing чи підтримки працівників. Хоча саме зараз у багатьох країнах починають говорити про menopause-friendly workplaces - політики підтримки працівниць у період перименопаузи та менопаузи.
Ще дані в тему. Лише 11% працюючих жінок віком 35-54 роки знають про формальні HR-програми підтримки з приводу менопаузи, 64% кажуть, що їхні роботодавці взагалі не пропонують жодних таких опцій (Carrot). 49% жінок зазначають, що менопауза вплинула на їхню робочу ефективність, а 42% — що симптоми знизили кар’єрні амбіції (Bonafide health). Кожна третя жінка описує від помірних до серйозних труднощів з управлінням своєю роботою через симптоми менопаузи (SHRM)
Мене дуже зачепила фраза зі статті про менопаузу і її вплив: «Ви не можете контролювати своє тіло, але ми живемо в культурі, яка хоче, щоб ми робили вигляд, що можемо».
Що ще сумно: покоління Х дедалі частіше називають «поколінням невидимих». І особливо це стосується жінок.
У світі культу молодості жінки «за 50» часто буквально стають менш помітними для суспільства та ринку праці - навіть попри досвід, професійну зрілість, компетентність і активність.
У статті згадується інша стаття в The Economist із «жорсткою» назвою:
«Чому покоління X — справжнє покоління невдах. Не плачте за міленіалами чи поколінням Z. Збережіть свою жалість для тих, кому за 50».
«Однією з причин, чому жінки старше 50 років відчувають себе невидимими, є те, що це некатегоризована когорта». Тобто вони ніби не вписуються в сучасний суспільний наратив: уже не «молоді», але ще дуже активні; уже з величезним досвідом, але в культурі, яка значно більше цінує новизну, ніж зрілість.

👉 https://www.theguardian.com/society/2026/mar/22/hidden-mental-health-crisis-gen-x-women
Побачила тут 👉 https://www.facebook.com/share/p/17VhiEfjiK/?mibextid=wwXIfr

#performance #trends

Завжди кажу, що performance management - серед напрямів в управлінні, що трагічно змінився і змінюється за останні роки. І якщо ви досі вважаєте сучасним компетенції + KPI = ефективність, мій текст для вас.

Поговоримо про тренди в performance management останніх років.
Серед того, що «відмирає» в Performance Management:
🔘Annual Performance Review як головний інструмент оцінки
Традиційна щорічна оцінка ефективності дедалі частіше сприймається як запізніла, бюрократична, стресогенна, мало корисна для розвитку. Організації переходять до continuous feedback (постійного, а не регулярного фідбеку), регулярних check-ins, quarterly reviews (квартальних оглядів), ongoing coaching conversations (постійних коучингових розмов замість епізодичних про результати). Причина в умовах AI, гібридної роботи та швидких змін річний цикл більше не відповідає реальній швидкості бізнесу.
🔘Примусовий рейтинг
Системи типу «top 10% / middle 70% / bottom 20%», rank-and-yank («ранжуй та звільняй), примусове розподілення втрачають популярність через токсичну конкуренцію, руйнування колаборації, зниження психологічної безпеки, упередженість та несправедливість. Особливо це проблематично для інтелектуальної роботи, кросфункціональних команд, innovation-driven середовищ. На заміну приходять team-based оцінювання, контекстуальні оцінювання, системи, орієнтовані на розвиток.
🔘Performance Management як система контролю
Стара логіка: контроль + нагляд + compliance + мікро менеджмент + менеджер оцінює працівника.
Нова логіка: Performance Enablement, коли є створення умов для продуктивності, коучинг, підтримка, усунення бар’єрів, розвиток спроможностей. Фокус зміщується
від «контролю людей» до
«створення систем/простору високої ефективності». Також посилюється значення самооцінки.
🔘KPI-only підхід
Все більше організацій визнають: KPI ≠ реальна ефективність/продуктивність. Проблеми KPI-only систем: короткостроковість, фокус на цифрах замість впливу, «награна» поведінка, ігнорування колаборації, не врахування комплексності проєктів та роботи. Тому зростає роль та запит на метрики впливу, метрики поведінки, врахування внеску команди, гнучкість, адаптивність, здатність до навчання, інноваційність
🔘Оцінка «присутності», а не результату
Є тренд на відмову від контролю годин, присутності, зменшення упередженості щодо фізичної присутності в офісі («якщо ти не в офісі, тебе не контролюють і ти не працюєш»). Зростає натомість орієнтація на результат, вклад, вплив, асинхронну роботу, trust-based management, гнучкість.

Продовження
⬇️⬇️⬇️

⬆️⬆️⬆️
Продовження

Серед того, що приходить на заміну:
🔘Continuous Performance Management
Замість «раз на рік», зʼявляються постійні check-ins, feedback loops (цикли фідбеку), короткі цикли оглядів діяльності, гнучке узгодження цілей. Це все дозволяє швидше адаптуватись, коригувати пріоритети, зменшувати невизначеність, підтримувати залученість.
🔘Performance Enablement
Новий фокус: не оцінити минуле, а допомогти досягати результату в майбутньому. Performance system стає системою розвитку, системою координації, системою підтримки. Менеджер в такій системі не оцінюючий, а коуч та фасилітатор.
🔘AI-assisted Performance Management
AI починає все більше аналізувати патерни поведінки, збирати від не, виявляти ризики, генерувати коучингові запити, допомагати менеджерам. Але, водночас, різко зростає тема етики, прозорості, упередженості та занепокоєності щодо спостереження за кимось (етичністю цього).
🔘Team-centric Performance
Зростає розуміння, що більшість результатів створюють не індивіди, а системи та команди. Тому зростає і роль та врахування ефективності саме команди, якості взаємодії, крос функціональної співдіі, впливу нетворкінгу та спеціальних контактів. Особливо це важливо в AI-епоху та knowledge economy.
🔘Sustainable Performance
З’являється нова логіка: не «більше ефективності», а «оптимізація стабільно високої продуктивності». Причина: вигорання стало системною бізнес-проблемою, а отже важливо не швидко та будь-якою ціною, а стабільно і без «шоку». Тому performance все більше пов’язують із wellbeing, energy management, resilience&recovery, когнітивною стабільністю.

Питання на подумати. Ваш Performance management тяжіє до старих підходів чи нових? Що плануєте, можливо, вдосконалити? І як ви розумієте, що система performance management у вас дійсно працює?

Betterworks – Real-Time Performance Management
Deloitte – Performance Management Redefined
15Five – Performance Trends
McKinsey – The State of Organizations

#generation #trends

Продовжуючи тему поколінь.
Поговоримо про ксеніалів - знаєте про таких?
Ксеніали (Xennials) - це люди, народжені орієнтовно між 1977-1985 роками, покоління, яке виросло в аналоговому дитинстві, але будувало кар’єру вже в цифровому світі.
Кажуть, що це останнє покоління без смартфонів у дитинстві; перше покоління, яке масово адаптувалося до інтернету вже в юності чи ранній дорослості; люди, які пам’ятають світ «до цифрового перевантаження», але стали активними учасниками цифрової трансформації.
Їх часто називають мікропоколінням, cusp generation («поколінням на межі») або bridge generation (поколінням-перекладачем між світами інших поколінь). З поетичних назв ксеніалів - «покоління зореплавців» (Oregon Trail Generation).
Ксеніали вважаються деякими дослідниками унікальним феноменом, особливо з точки зору професії та карʼєри, бо:
▫️Вони - важливий прошарок у сучасній структурі компаній, який вільно володіє обома «мовами»: ієрархій та системності (від Покоління Х) і водночас сприймають гнучкість та імпакт-орієнтованість (від міленіалів). Це робить їх ідеальними медіаторами у конфліктах поколінь.
▫️Серед особливих здатностей ксеніалів - гібридна когнітивність, зокрема їм притаманні:
✔️глибоке фокусування (Deep Work): здатність працювати з довгими текстами та складними концепціями без потреби у швидкому дофаміні від сповіщень.
✔️технологічний скептицизм: вони не сприймають технології як магію або даність. Тому вони частіше ставлять запитання: «Чи справді це нам потрібно?» замість «Яка остання версія вийшла?».
✔️кризостійкість та адаптивність + пластичність мозку: вони пережили кілька фінансових криз, зміну політичних парадигм і технологічну революцію в реальному часі. Це покоління «прагматичного оптимізму».
▫️Ксеніали (яким зараз 43-48 років) є ідеальними лідерами, бо їм притаманні:
✔️Емпатія та «human skills»: вони навчилися зчитувати емоції в живому спілкуванні, а не через емодзі.
✔️Відповідальність: у них ще збереглася «етика зусиль» (work ethic) від Х - звичка просто робити роботу, не чекаючи публічного схвалення за кожен крок.
✔️Стратегічність: оскільки вони бачили перехід від аналогових систем до цифрових екосистем, вони краще за інших розуміють «архітектуру процесів».

Що важливо. Термін «ксеніали» є умовно новим і перебуває на межі соціології, поп-культури та організаційної психології, і науково термін не підтверджений (як насправді і загалом теорія поколінь має багато нарікань).
Більшість соціологів не враховують ксеніалів, бо надають перевагу великим когортам для статистичної значущості. Ксеніали - це лише 6-7 років (1977–1983/85), тому їх часто «розчиняють» у сусідніх поколіннях. Проте в HR-аналітиці та нейропсихології часом до них ставляться як до окремої фокус-групи, оскільки їхній досвід переходу між різними соціальними етапами за одне доросле життя є безпрецедентним та точно цікавим. У HR-дослідженнях та лідерських звітах цю групу часто не називають прямо xennials, але виділяють як older/early millennials (пізні/ранні міленіали), або в контексті лідерства - mid-career digital leaders.

Продовження
⬇️⬇️⬇️

⬆️⬆️⬆️
Продовження

Серед дослідників «проміжних поколінь» та, зокрема, ксеніалів називають Дена Вудмана. Він підкреслює, що класичні жорсткі поколіннєві рамки часто є надто спрощеними, а «прикордонні покоління» краще відображають реальний досвід людей. Його дослідження фокусуються не лише на віці, як тому, що визначає покоління, а на понятті social generationing - тому, як історичний контекст дорослішання формує мислення, поведінку та життєві сценарії людей.
Також серед популяризаторів ксеніалів є і Сара Сторкерк. Вона вивчала феномен «тривалої уваги» (long-form attention span), і ксеніали, як люди, які мають «аналогове дитинство», але «цифрову дорослість», мають перевагу у здатності до «глибокої когнітивної роботи», завдяки схильності до довшої концентрації уваги, меншої залежності від миттєвого дофамінового підкріплення

В українському контексті ксеніали мають ще одну особливість - вони є фактично поколінням переходу між системами.
Це люди, які пам’ятають пізній СРСР, проходили соціалізацію в 90-х, будували кар’єру в умовах нестабільності, адаптувалися до кількох економічних криз, пережили цифрову революцію вже у дорослому віці.
Дослідження людей у віці +/- 44-46 років говорять, що ця група демонструє високу підприємницьку активність, має високий рівень адаптивності, краще переносить невизначеність, поєднує прагматизм із готовністю до змін. Фактично це покоління виросло в дефіциті, працювало в хаосі, навчилося цифровізації «на ходу» і зараз керує командами в епоху ШІ.
Зараз покоління ксеніалів займає значну частину керівних ролей, очолює трансформації, одночасно працює з поколіннями Х, Y та Z, впроваджує AI та цифрові зміни, але при цьому зберігає «доцифровий» стиль мислення.
Тому ксеніали часто стають «містком» між стабільністю та змінами, між human-centered leadership та технологізацією, між глибиною мислення та швидкістю цифрового світу.

Цікаво, а ви для себе виділяєте цю групу в HR практиках?

👉 https://www.sciencedirect.com/org/science/article/abs/pii/S0019785818000043
👉 https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.5153/sro.2868?utm_source=chatgpt.com

А тут, до речі, невелика «дискусія» про те, хто ж вигадав термін “xennials» 👉 https://www.vogue.com/article/what-is-a-xennial-definition-attribution

#DEI #news #research

Ще трохи про вік. І інклюзивність. І дискримінацію.

Серед новин - Уряд (Мінекономіки та Державний центр зайнятості) з партнерами запустив нову державну програму «Досвід має значення», яка спрямована на працевлаштування та професійну адаптацію українців віком 50 років і старше.
Основна ідея - зняти вікові бар'єри та стереотипи роботодавців.
В програмі 3 етапи/складові:
▫️Навчання та підготовка: Допомога в оновленні резюме та здобутті нових навичок. Зокрема, учасників навчатимуть цифрової грамотності, основам роботи зі штучним інтелектом та взаємодії в мультивікових командах.
▫️Комунікація: Організація зустрічей із потенційними роботодавцями для обговорення умов співпраці.
▫️Стажування: Короткострокове (зазвичай 10 робочих днів) стажування безпосередньо в компанії. Це дозволяє людині «познайомитись з роботою», а компанії - оцінити кваліфікацію та потенціал людини перед офіційним працевлаштуванням.
Що ще важливо: Держава пропонує бізнесу стимули для залучення таких фахівців.
Подивимось, як воно буде попрацювати на практиці. Бо в нас багато ініціатив для різних груп.
Що мене тут турбує: наше суспільство залишається на ментальному рівні не інклюзивним, тому я не сильно вірю, що такі ініціативи працюватимуть наповну. Треба не лише підтримувати окремі групи, а працювати з обізнаністю та зрілістю суспільства.

👉 https://www.facebook.com/share/1KKLaTNCWs/?mibextid=wwXIfr

Продовження
⬇️⬇️⬇️

⬆️⬆️⬆️
Продовження

Тепер про те, а що ж відбувається на ринку реально.
Загальні дані:
🔘понад 60% роботодавців мають упередження щодо кандидатів 50+, хоча визнають їхню надійність та досвід.
Дослідження в рамках публічної ініціативи «Срібна економіка України: потенціал покоління 55+»:
🔘 роботодавці переважно не називають вік прямим критерієм відбору працівників, однак на практиці кандидати віком 50+ оцінюються не лише за професійними навичками, а й через припущення (!) про їхню здатність адаптуватися, навчатися, працювати в інтенсивному темпі та відповідати очікуваному образу працівника
🔘оцінка «витривалості темпу» поколінь: 52% респондентів вважають, що особи 35-40 років мають високу здатність підтримувати темп роботи, лише 3% - що таку здатність мають особи 50+
🔘оцінка здатності до навчання: лише 3% респондентів відмічають таку здатність у кандидатів 50+ (порівняно з 54% для людей 35-40 років)
🔘60% роботодавців вважають вікові відмінності вагомим чинником при відборі
🔘роботодавці бачать працівника 50+ надійним, відповідальним, стабільним та лояльним, з досвідом та знанням процесів, орієнтацією на усталені практики, дисциплінованим, самостійним та орієнтованим на стабільність та передбачуваність; при цьому роботодавці хочуть бачити в такому кандидаті готовність до навчання, цифрову грамотність, відкритість до змін, гнучкість, швидку адаптацію та здатність працювати в сучасному темпі.
🔘 працівники 50+ сприймаються як цінний, але контекстно залежний ресурс; їхня ефективність оцінюється через відповідність конкретним умовам роботи
🔘головний тригер залучення кандидатів 50+: дефіцит людей на ринку; при цьому частіше рішення щодо вибору таких кандидатів є ситуативним (коли в моменті є висока потреба, і в моменті роботодавцю підходить профіль людини), частіше на практиці можна спостерігати звуження або обмеження можливостей для таких категорій
🔘 32% роботодавців вважають найбільш релевантною для кандидатів 50+ посаду техперсоналу, 40% - робітничі професії
🔘 (і моє «улюблене») 88% респондентів оцінюють відносини між поколіннями в своїх командах/організаціях як рівні, проте 10% визнають, що може бути присутня прихована напруга.

Більше даних дуже рекомендую передивитись в самому дослідженні (за посиланням нижче, в тексті, є доступ до диску зі звітом)
👉 https://interfax.com.ua/news/projects/1165397.html
Побачила тут 👉 https://www.facebook.com/share/1B8QKQP36g/?mibextid=wwXIfr