​#happiness #research #Ukraine
~2 тижні тому робила міні опитування про щастя. Було цікаво, наскільки відчуття щастя є частими в житті людей.
Результати - на картинці.
Вибірка точно невелика, але відповіді все одно цікаві.
Проте. Тут вкотре виникає питання, а що таке щастя.
І чи були б відповіді іншими, якби опитування було б масовішим.
ПС. Одна колега зазначила, що «почувається загалом як щаслива людина»

І в тему - деякі дані з інших досліджень щастя в Україні. Цифри різняться, бо різні метрології, зокрема запитання, цільові аудиторії тощо)
🔹Самооцінка щастя (дані КМІС, запитання «Чи вважаєте Ви себе щасливою людиною?»)
👉Грудень 2024:
✔️58% вважали себе щасливими (24% - «так», 34% - «скоріше так»), 25% - «і так, і ні», 16% - нещасливими. Рівень знизився з 69% у 2023 р.
✔️Залежність від добробуту практично лінійна: серед бідних щасливі лише 38%, серед забезпечених - 77%.
👉Листопад–грудень 2025:
✔️69% українців вважали себе щасливими (37% - «так», 32% - «скоріше так, ніж ні»).
✔️80% пережили хоча б одну стресову ситуацію в 2025 році: кожен третій (36%) - бомбардування чи обстріли, 20% - втрату близьких.
👉Березень 2026:
✔️Частка щасливих знизилась з 69% до 58%, але не через зростання числа нещасних (їх 16%, як і до початку війни), а через зростання групи «важко відповісти».
🔹 Добробут за методологією ONS (дані КМІС + Ruban Litvinova Social Impact Advisory; 4 показники - задоволеність, щастя, сенс, тривожність)
👉червень 2024:
✔️42% оцінили задоволеність власним життям як низьку; 43% відчували щастя на високому рівні; 43% мали високий рівень тривожності; 62% відчували значний сенс у своїй діяльності.
👉грудень 2024:
✔️ 30% оцінили задоволеність власним життям як низьку, 34% - як високу; 46% мали високий рівень тривожності; 56% відчували щастя; 71% - зазначили про високий рівень відчуття сенсу
🔹 Якість життя (дані Gradus Research/ЄБА «Барометр якості життя 2025»)
✔️Лише 17% задоволені загальним рівнем життя; задоволеність безпекою - 10%; 65% (бізнес-аудиторії) задоволені роботою та самореалізацією, 42% - вважають дохід достатнім для гідного життя; серед загальної аудиторії задоволені роботою 31%, третина - незадоволена..
🔹 Відчуття щастя та оцінка життя (дані Gallup International «End of Year»/Група Рейтинг)
👉Грудень 2024:
✔️ 33% українців відчували себе щасливими, 28% - нещасливими, ~40% - «посередині»;
✔️62% сприймали життя «як воно є», адаптуючись до реалій.
👉Листопад 2025:
✔️ 39% очікували, що 2026 рік буде кращим (у 2023 р. так вважали 51%).
🔹 Загальні відчуття (емоції та настій) українців (дані Gradus Research, «Що відчувають українці на 4-му році війни, листопад–грудень 2025)
✔️52% найчастіше відчувають втому, далі йдуть: напруженість (43%), роздратування (35%), розчарування (34%).
✔️Самооцінка психологічного стану знизилась: «задовільний» - 29% у 2025 р. проти 36% у 2024-му.
✔️41% відчували потребу в психологічній допомозі протягом 6 місяців, але лише 7% реально зверталися до фахівців.
🔹Рівень щастя в країні (дані WHR, 2026 рік)
✔️Україна за рівнем щастя на 111 місці (із 147 країн)

https://worldhappiness.report
https://www.kiis.com.ua/?lang=ukr&cat=reports&id=1508&page=1
https://gradus.app/uk/open-reports/life-quality-barometer-2025/
https://gradus.app/uk/open-reports/how-ukrainians-feel-4th-year-war-and-how-they-cope/
https://www.ratinggroup.ua/en/news/eoy-2025-expectations
https://www.rbc.ua/rus/news/ukrayintsi-nezadovoleni-kistyu-zhittya-ale-1758531468.html

#leadership #development #events

Я готуюсь до виступу на конференції HR for Business у Львові 1 травня з темою «Сила та вразливість»
Деталі 👉 https://hrforbusiness.com.ua/
(Ще можна приєднатись)

На виступі планую говорити про полярності та парадокси. Поділюсь трохи і тут.
🔘Парадокс - це суперечність на рівні мислення, яка по факту описує світ/реальність «як є», і яку не можна «вирішити», а лише «прийняти». Розуміння та прийняття парадоксів розширює картину світу.
Ключові автори концепції: Wendy Smith, Marianne Lewis
Smith & Lewis, 2011: «Парадокси - це суперечливі, але взаємопов’язані елементи (протилежності), які існують одночасно і зберігаються з часом»
Характеристики парадоксів:
✔️внутрішня протилежність (напруга, суперечність)
✔️взаємозалежність елементів (одне не існує без іншого)
✔️одночасне існування протилежностей
✔️елементи/протилежності не зникають, а постійні
✔️парадокси не можна «вирішити» - їх варто приймати та враховувати

🔘Полярність - це певна напруга між двома протилежностями (цінностями) на рівні дії, яку варто балансувати, приймаючи обидві сторони, а не обираючи між ними. Управління полярностями - спосіб дії в парадоксальному світі
Ключовий автор: Barry Johnson
Johnson, 1992: «Полярності — це взаємозалежні пари цінностей або перспектив, які є постійними і потребують управління, а не вирішення»
Характеристики полярностей:
✔️взаємозалежні протилежності
✔️протилежності/елементи - цінності або підходи
✔️елементи постійні (існують, не закінчуються)
✔️полярностями можна управляти (на відміну від «проблем» їх не можна вирішити, бо вони не мають логіки вибору і «закінчення»)

І в теорії парадоксів, і в полярностях є спільне ядро: «both/and» логіка замість «either/or» (і/і замість або/або). При цьому, напишу ще раз, парадокс по суті описує реальність, а управління полярностями допомагає в цій реальності якісно жити

Продовження
⬇️⬇️⬇️

⬆️⬆️⬆️
Продовження

Поділюсь і тут прикладами деяких парадоксів та полярностей.
🔹Лідерство
Парадокс: Щоб бути сильним лідером, потрібно показувати вразливість
Полярність: Сила ↔ Вразливість
🔹Контроль
Парадокс: Чим більше ти контролюєш — тим менше реального контролю маєш
Полярність: Контроль ↔ Довіра
🔹Зміни
Парадокс: Щоб успішно змінюватися, потрібно зберігати стабільність
Полярність: Стабільність ↔ Зміни
🔹Продуктивність
Парадокс: Щоб команда давала результат, їй потрібен простір, а не тільки тиск та «нагнітання стимулювання»
Полярність: Результат ↔ Людяність
🔹Швидкість
Парадокс: Щоб рухатись швидше, іноді потрібно сповільнитись
Полярність: Швидкість ↔ Якість
🔹Рішення
Парадокс: Дані не замінюють інтуїцію, а інтуїція без даних та аналізу - небезпечна
Полярність: Дані ↔ Інтуїція
🔹Стратегія
Парадокс: Чим більше ти плануєш, тим більше маєш бути готовим не слідувати плану
Полярність: Планування ↔ Гнучкість до змін
🔹Інновації
Парадокс: Щоб створювати нове, потрібно спиратись на існуюче як поточний базис
Полярність: Минуле («старе») ↔ Майбутнє («нове»)
🔹Команди
Парадокс: Сильна команда складається з сильних особистостей, але не може бути групою “зірок”
Полярність: Індивідуальність ↔ Командність
🔹Культура
Парадокс: Щоб мати єдність, потрібно дозволяти різноманіття та розвивати інклюзивність
Полярність: Єдність ↔ Різноманіття
🔹Комунікація
Парадокс: Повна прозорість може створювати хаос
Полярність: Прозорість ↔ Захист (фільтрація інформації)
🔹Ефективність
Парадокс: Чим більше ти оптимізуєш систему, тим менш стійкою вона стає
Полярність: Ефективність ↔ Стійкість
🔹Робота
Парадокс: Багато зусиль не завжди дає більше результату
Полярність: Робота ↔ Відновлення
🔹Ризик
Парадокс: Уникання ризику — найбільший ризик у довгостроковій перспективі
Полярність: Безпека ↔ Ризик
🔹Простота
Парадокс: Щоб зробити щось простим, потрібно прийняти складність
Полярність: Простота ↔ Складність

Як працювати з парадоксами?
▫️ «Зловити» парадокс (те, що звучить «нелогічно»)
▫️Назвати полярність (дві сили, які стоять за ним)
▫️Запитати себе/команду:
де ми зараз?
куди перекошені?
що потрібно підсилити?

Замість резюме. Парадокс - це сигнал, що реальність складніша, ніж «або/або».
Управління полярностями (через полярності) - це спосіб діяти в цій складності.

#trends #workforce #milltech #HRinWar #Ukraine

Цікава стаття про проблеми (перш за все управлінські та HR) miltech в Україні - цитую окремі моменти:

«Синтетичний рекрутинг (або Синтетичний найм) — це деградована модель кадрового забезпечення, при якій процес відбору та оцінки повністю відірваний від реальних операційних, технічних та безпекових потреб індустріального бізнесу. Модель базується на підміні глибинної інженерно-управлінської експертизи поверхневими алгоритмічними фільтрами (ATS-матрицями), орієнтується на пошук "зручних" емоційних реакцій (драйв, корпоративний фіт) замість твердих компетенцій, і системно блокує носіїв реальної інституційної пам'яті (X-Level архітекторів віком 50+). Наслідком синтетичного рекрутингу є імітація масштабування, що призводить до міграції хаосу, збільшення браку та операційного колапсу компанії»

«Автоматизовані ATS-матриці та ШІ-фільтри були створені для ринків із профіцитом кадрів, щоб відсіювати слабких. В умовах тотального кадрового голоду 2026 року вони працюють як механізм сліпого геноциду. Вони залишають у воронці не інженерів-практиків, а "імітаторів", які навчилися оптимізувати своє резюме під ключові слова алгоритму. Існує небезпечна ілюзія, що автоматизація вирішить усі кадрові проблеми масштабування. Це брехня»

«Сучасний рекрутинг у MilTech генерує 12 критичних збоїв:
1. HR-ланка рекрутінгу (Синдром «дітей ковіду») 
2. Синтетична ATS-матриця (Сліпий парсинг замість аналізу).
3. Хронологічний абсурд вимог
4. Ігнорування цивільних компаній-донорів
5. Пастка PR-зарплат та фінансова маніпуляція.
6. Ілюзія «Plug-and-Play» (Нульовий онбординг).
7. Управлінська шизофренія (Суміщення Х3–Х7).
8. Культ «Вогню в очах» (Найм "робителів вітру")
9. Перехід від прототипу до серії — це справжня «Долина смерті» Defense Tech
10. Блокування X-Level через ярлик «Оверкваліфайд».
11. Кадрова карусель замість найму (Перепродаж вигорання).
12."Стратегічний саботаж фаундерів".»

Що з цим робити - читайте у статті 👉 https://lnkd.in/dSNu9R3E

Побачила у Віки Наливайко https://www.linkedin.com/posts/viktoriacareerconsultant_%D0%BD%D0%B0%D0%B9%D1%86%D1%96%D0%BA%D0%B0%D0%B2%D1%96%D1%88%D0%B5-%D1%89%D0%BE-%D1%8F-%D1%87%D0%B8%D1%82%D0%B0%D0%BB%D0%B0-%D0%B7%D0%B0-%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B0%D0%BD%D0%BD%D1%96%D0%B9-%D0%BF%D0%B5%D1%80%D1%96%D0%BE%D0%B4-share-7453335845627060224-KM_c?utm_source=share&utm_medium=member_ios&rcm=ACoAAAzZIZ0BKXGqf8M20LBDYNNNgWRNMgFOFwU

#events #hcthinker #hcspace #лідерськімайстерні

Події травня та червня (і навіть липня) від HC Thinker, які варті вашої уваги:

🌳В рамках програми для HR (в тому числі R та L&D) - HC Space

🔜💥 5 травня 2026, 16:30 - Вебінар “Інклюзія в дії: інструменти та практики для HR та лідерів”. Спікерка - Анна Лакштанова
👉 https://forms.gle/ZtKX1RQfVEFNzpzE7

🔜💥 21 травня 2026, 16:30 - Вебінар “Організаційна культура: проєктування та розвиток культури”. Спікерка - я, Ольга Прохоренко
👉https://forms.gle/NRPBWqb29SJh94hD8

🔜💥 12 червня 2026, 16:30 - Вебінар “Внутрішні комунікації: система, яка тримає організацію разом” . Спікерка - Kasya Hvozdova
👉 https://forms.gle/JRLVczqs2v2voT8j8

🔜💥 23 червня 2026, 16:30 - Вебінар “Організаційне лідерство: профілювання та розвиток”. Спікерка - я, Ольга Прохоренко
👉 https://forms.gle/5MMbUaVfvgT88Knm7

Також попередній анонс - у липні в нас буде:
🔥9 липня, о 16.30 - Вебінар про HR/HC аналітику з Anastasiia Honcharova
🔥23 липня, о 16.30 - Вебінар про HR tech та АІ з Viktoria Nalyvaiko

🌳В рамках проєкту Діалоги про лідерство для менеджерів, керівників:

🔜💥12 травня, о 16.30 - Лідерська майстерня “Мозок та соціальні взаємодії: що під ковдрою розмов і реакцій” з Khrystyna Omeliukh
👉 https://forms.gle/QTyDSQPLEtTe7LRn9

До зустрічі ✌️

#HR #future #trends

Виступала цього тижня на запрошення Асоціації HRD Lviv. Говорили про майбутнє HR.

В тему: якщо зібрати «до купи» бачення Ульріха, Моргана, Берсіна і додати трохи McKinsey (і ще інших аналітиків), то може вийти ось така картина ⬇️
5 сценаріїв розвитку HR професії до 2030 року:
💥Сценарій 1. HR як архітектор людського досвіду
Висока автоматизація + Трансформаційний вплив
👉McKinsey прогнозує, що до 2030 року до 30% робочих завдань у розвинених країнах буде автоматизовано. Рутинні HR-процеси (адміністрування, онбординг, розрахунок компенсацій) переходять до ШІ-систем.
👉Морган говорить, що організації, які інвестують у досвід працівника по трьох вимірах (фізичний, технологічний, культурний), перевершують конкурентів у фінансових показниках у 4 рази. У цьому сценарії HR стає Chief Experience Architect — дизайнером середовища, а не адміністратором процесів.
☝️Що робить HR:
✔️Проєктує «подорож працівників» (employee journey) на рівні UX-дизайнера
✔️Використовує дані про залученість у реальному часі через pulse-аналітику
✔️Будує персоналізовані кар’єрні маршрути через AI-рекомендаційні системи
✔️Вимірює ROI культури через бізнес-метрики, а не eNPS
☝️Ключові компетенції/навички: Поведінкова аналітика + дизайн-мислення
💥Сценарій 2. HR як стратег людського капіталу
Помірна автоматизація + Трансформаційний вплив
👉Дейв Ульріх говорить, що цінність HR вимірюється не діяльністю всередині, а результатами зовні — для інвесторів, клієнтів, спільноти. У цьому сценарії HR стає повноправним членом C-suite зі стратегічним мандатом.
👉McKinsey виокремлює «talent as a competitive moat» — людський капітал як єдина некопійована перевага. HR отримує бюджет і відповідальність нарівні з CFO.
☝️Що робить HR:
✔️Формує workforce strategy на 3–5 років як частину корпоративної стратегії
✔️Управляє «портфелем талантів» за аналогією з інвестиційним портфелем
✔️Звітує перед радою директорів про людський капітал як нефінансовий актив
✔️Інтегрує ESG-метрики у talent management
☝️Ключові компетенції/навички: Стратегічне мислення + фінансова грамотність + зовнішнє позиціонування
💥Сценарій 3. HR як оркестратор навичок
Висока автоматизація + Skills-based organization
👉Джош Берсін говорить, що посада як одиниця виміру праці застаріває — їй на зміну приходять навички (skills). До 2030 року організації будуть наймати, просувати й винагороджувати людей на основі skill-профілів, а не job descriptions.
👉Big Five research (особистісна модель OCEAN) набуває нового значення: Відкритість до досвіду (Openness) і Сумлінність (Conscientiousness) стають предикторами навчуваності — ключового активу в економіці швидких змін. HR інтегрує психометрику у talent intelligence платформи.
☝️Що робить HR:
✔️Будує та підтримує skill taxonomy організації (динамічний реєстр навичок)
✔️Запускає internal talent marketplace — внутрішній ринок праці
✔️Визначає «навички майбутнього» через партнерство з бізнес-лідерами та ринковими даними
✔️Проєктує learning journeys замість формальних програм навчання
☝️Ключові компетенції/навички: Talent intelligence + робота з даними про навички + навчальний дизайн

Продовження
⬇️⬇️⬇️

⬆️⬆️⬆️
Продовження

💥Сценарій 4. HR як етичний регулятор ШІ
Максимальна автоматизація + Нова відповідальність
👉McKinsey попереджає, що алгоритмічне управління людьми несе ризики упередженості, дискримінації та ерозії довіри. Водночас ЄС AI Act (2024) вимагає «людського нагляду» над ШІ-системами, що впливають на зайнятість. HR стає «охоронцем людяності» в автоматизованих організаціях.
👉Ульріх додає в рольову HR модель Paradox Navigator як здатність балансувати між ефективністю і людяністю, стандартизацією і персоналізацією.
☝️Що робить HR:
✔️Аудитує ШІ-моделі підбору та оцінки на предмет bias
✔️Розробляє ethical AI guidelines для роботи з людьми
✔️Представляє інтереси працівників у взаємодії з алгоритмічними системами
✔️Балансує між даними про продуктивність і правом на приватність
☝️Ключові компетенції/навички: AI-грамотність + етика + регуляторна обізнаність + правозахисне мислення
💥Сценарій 5. HR як будівничий екосистем праці
Розмита межа організації + Нова природа зайнятості
👉Берсін і Морган сходяться в тому, що організація 2030-х — це відкрита екосистема, де поруч із постійними працівниками працюють фрілансери, ШІ-агенти, партнери й спільноти. McKinsey прогнозує, що до 2030 р. понад 50% workforce у розвинених економіках матимуть гібридну або незалежну зайнятість.
👉Big Five дослідження показують, що низький Невротизм (Neuroticism) і висока Екстраверсія корелюють із успішністю в мережевих, проєктних структурах — але не всі люди мають ці профілі. HR мусить будувати умови для різних типів людей у різних формах участі.
☝️Що робить HR:
✔️Управляє total workforce — усіма формами залучення людської праці
✔️Будує talent community навколо організації, а не лише всередині
✔️Проєктує умови для психологічної безпеки в розподілених, асинхронних командах
✔️Стає «брокером» між потребами бізнесу і доступними талантами у глобальній екосистемі
☝️Ключові компетенції/навички: Екосистемне мислення + управління різноманітними формами зайнятості + community building

Є припущення, що найімовірніший варіант - це гібрид сценаріїв 2, 3 і 5 у великих організаціях, і сценарій 1 у компаніях, що працюють на конкуруючих ринках. Також є думка, що сценарій 4 стане обов’язковою функцією незалежно від типу організації, як реакція на регуляторний тиск.

Спільне для всіх сценаріїв: HR 2030 року - це людина, що мислить даними, діє стратегічно й залишається «захисником людяності» в автоматизованому та робототизованому світі.

#research #DEI
Нове цікаве дослідження про гендерну рівність.
▫️Джерело: British Journal of Social Psychology, 2026.
▫️Предмет дослідження: як чоловіки й жінки сприяють збереженню або руйнуванню гендерної нерівності в організаціях із традиційно маскулінною культурою; зокрема, як оцінювачі ставляться до жінок-кандидаток на керівні посади залежно від того, підтримують вони статус-кво (наприклад, заперечують нерівність) чи кидають йому виклик (наприклад, відкрито про неї говорять).
▫️Ключові результати:
1. Чоловіки надають перевагу жінкам, які підтримують статус-кво.
В дослідженні чоловіки стабільно надавали перевагу жінкам, які підтримували статус-кво, над тими, хто кидав виклик маскулінним нормам і відстоював зміни.
2. Чоловіки охочіше обирали жінок, аніж чоловіків.
Хоча чоловіки були більш схильні просувати жінок, а не чоловіків на керівні ролі, вони надавали перевагу жінкам-кандидаткам, які відповідали маскулінним стандартам і підтримували існуючі владні структури, а не тим, хто пропонував більш “спільнотний” стиль управління та відстоював системні зміни.
3. Ефект «гендерної сліпоти» як найвигідніша позиція для жінок.
У дослідженні деякі чоловіки показали перевагу не до жінки з чіткою позицією (ні підтримкою, ні запереченням нерівності), а до «помірної» кандидатки з «гендерно сліпою» позицією - тієї, яка закликала до рівності, але заперечувала необхідність акцентувати на гендері.
4. Чоловіків-кандидатів карають за підтримку статус-кво.
Чоловіки-кандидати, які підтримували статус-кво, отримали значно нижчі оцінки за компетентність і відповідність команді та рідко ставали переможцями відбору порівняно з усіма іншими кандидатами.
5. Жінки-оцінювачки поводяться інакше.
Дослідження виявило, що жінки не демонструють аналогічної переваги до жінок-кандидаток, які підтримують статус-кво.
▫️Висновки:
✔️Підтримка чоловіками як «сторожами брами» гендерної рівності є умовною: вони просувають жінок, але лише тих, хто не загрожує маскулінним нормам.
✔️Жіноча стратегія дистанціювання від своєї гендерної групи та підтримки меритократичних наративів є не просто психологічним механізмом захисту, а й реально ефективною тактикою для отримання керівних можливостей.
✔️ «Гендерно слліпа» позиція, хоча й здається нейтральною, може бути найефективнішою стратегією для окремих жінок, але водночас підривати гендерну рівність в організаціях.
✔️Гендерна нерівність самовідтворюється навіть в тих організаціях, що декларують прихильність до різноманітності, зокрема, через умовну підтримку чоловіків і раціональну адаптацію жінок до маскулінних норм.

Саме дослідження тут 👉 Don't rock the boat! Do men prefer women leaders who support the status quo? - PMC
Читати можна тут 👉 https://www.forbes.com/sites/michelletravis/2026/04/30/men-prefer-women-leaders-who-support-the-status-quo-new-study-reveals/
Побачила в Ірини Титарчук тут 👉 https://www.facebook.com/share/p/1DiBdH1vnm/?mibextid=wwXIfr

#events #DEI #hcspace #hcthinker

І в продовження теми⬇️

🔜5 травня 2026 року, о 16.30 за Київським часом, запрошую на Вебінар “Інклюзія в дії: інструменти та практики для HR та лідерів” програми HC SPACE – HUMAN CAPABILITY SPACE

На вебінарі ми разом:
💡Дослідимо чому інклюзивність це про кожного з нас?
💡Поговоримо, що таке інклюзивне лідерство – не в теорії, а в щоденних управлінських діях і рішеннях
💡Розберемо чому іноді практики роботи з інклюзією самі не є інклюзивними
💡Поговоримо про вплив несвідомих упереджень і стереотипів на бізнес-рішення
💡Дослідимо психологічну безпеку як фундамент інклюзивної культури, а не просто «приємну атмосферу»
💡Сформуємо спільне розуміння понять DEEIB: Diversity, Equity, Equality, Inclusion, Belonging.
💡Подивимося, як перейти від окремих ініціатив до системної DEIB-стратегії
💡Познайомимося з інклюзивними практиками українських бізнесів – що вже працює та що можна впроваджувати у своїх командах
💡І трохи зануримося в тему Нейрорізноманіття: поговоримо про те, як різні способи мислення впливають на ефективність команди

Спікерка: Анна Лакштанова, DEI-стратегиня, експертка та консультантка з інклюзії та культури добробуту в організаціях

Реєстрація на вебінар: https://forms.gle/ZtKX1RQfVEFNzpzE7

До зустрічі!

#research #trends #generation

Дослідження про науку - «Що думають 6 000 дослідників про майбутнє науки» (Nature Index, квітень 2026). Ніби не про HR, але точно по людський капітал та соціальні тенденції.
👉 https://www.nature.com/articles/d41586-026-01061-2

Деякі з цікавих висновків, що можуть говорити про наш світ:
🔹ТОП 5 чинників, які найбільше сприяють високому академічному впливу статті: новаторські та оригінальні результати (84%), методологічна строгість (70%), публікація у високорейтинговому журналі (39%), відкритий доступ (29%), міждисциплінарність (27%). Найменшу підтримку отримало підтвердження чи відтворення попередніх результатів - лише 15%. Тобто новаторські ідеї цінуються найвище, що не може не радувати.
🔹Чим більше досвіду мав дослідник, тим вірогідніше він пріоритизував престиж журналу та методологічну строгість.
Молодші дослідники, навпаки, більше цінували відкритий доступ: серед тих, хто мав до десяти публікацій, близько третини вважали відкритий доступ ключовим фактором впливу
💡Психолог Маркус Мунафо вбачає в цьому ознаку «міжпоколінного зсуву»: використання імпакт-фактора журналу як показника якості статті стає менш актуальним для дослідників-початківців.
Тобто ми бачимо суттєву різницю між поколіннями: старшим важливий статус, зовнішній атрибут успішності та визнання, в той час як молодшим - доступ до даних.
🔹Дослідники в Азії, Африці та Південній Америці частіше цінували публікацію у високорейтинговому журналі, ніж їхні колеги в Північній Америці та Європі. Відповідно, у Європі вище цінувався відкритий доступ. Але тут є відмінності в тому, як в цілому наукова сфера працює в країнах, що, тим не менш, є і проявом культурного аспекту.
🔹Жінки частіше за чоловіків пріоритизували відкритий доступ (38% проти 31%) та колаборацію (32% проти 30%). Ще один цікавий нюанс, і ці гендерні особливості можемо зустрічати і в корп сегменті.
🔹Молодші дослідники більш схильні залишити науку в найближчі роки (22%). Чим більш досвідченішими є науковці, чим більше наукових статей вони мають, тим менша кількість з них думає про те, щоб залишити науку (9% - з тих, хто мав понад 50 наукових публікацій). Очікувано і сумно: наука старішає і «молоді» не готові там залишатись.
🔹18% респондентів з Європи та Північної Америки заявили про ймовірність залишити науку, тоді як лише 7% з Африки та Південної Америки і 10% з Азії та Океанії сказали те саме. Ще з культурних відмінностей, що показує нам цікавий тренд (можна припустити, хто і звідки буде створювати науку в майбутньому).

Більше можна почитати у статті.
Загальний висновок. Можна говорити про системні тенденції у глобальній науці: молодші дослідники значно вразливіші, частіше планують залишити науку, мають менше автономії та ресурсів. Регіональні та гендерні нерівності в оцінці академічного впливу відображають структурні відмінності у фінансуванні, видавничих системах та кар’єрних стимулах. При цьому молодше покоління науковців поступово переосмислює традиційні метрики якості, зокрема імпакт-фактор журналу.

Побачила про це дослідження тут 👉 https://www.facebook.com/share/1BMT3pALdb/?mibextid=wwXIfr

#leadership #лідерськімайстерні #hcthinker

12 травня в нас нова лідерська майстерня «Мозок та соціальні взаємодії: що під ковдрою розмов і реакцій»
✍️Реєстрація тут: https://forms.gle/QTyDSQPLEtTe7LRn9
Я дуже рекомендую цю подію.

Будемо на зустрічі говорити і про модель SCARF. Це достатньо відома нейронаукова модель, розроблена Девідом Роком в рамках концепції нейролідерства. Вона пояснює, як соціальні фактори впливають на поведінку людей в організаціях через призму реакцій мозку «загроза/винагорода».
Наш мозок постійно сканує соціальне середовище й класифікує сигнали як загрозу (і відповідно запускається захисна реакція, зниження когнітивних функцій) або винагороду (що «запускає» відкритість, творчість, співпрацю).
SCARF визначає п’ять ключових доменів, що відповідно запускають ці реакції:
S - Статус/Status - відчуття власної значущості відносно інших
C - Визначеність/Certainty - здатність передбачати майбутнє
A - Автономія/Autonomy - відчуття контролю над своїм вибором
R - Споріднення/Relatedness - відчуття безпеки у стосунках з іншими
F - Справедливість/Fairness - сприйняття рівноправного обміну

Як це працює на практиці:
✔️Статус. Публічна критика знижує статус і викликає таку ж реакцію мозку, як фізичний біль. Натомість публічне визнання зчитується як потужна винагорода.
✔️Визначеність. Невизначеність (в орг контексті - реструктуризація, зміна ролей) сприймається як загроза. Чітка комунікація і прозорість, навпаки, знижують тривогу.
✔️Автономія. Мікроменеджмент активує загрозу. Надання вибору і гнучкості, навпаки, підвищує залученість.
✔️Споріднення. Команда з низьким рівнем довіри постійно перебуває в режимі загрози. А от психологічна безпека є фактором довіри і умовою ефективної роботи.
✔️Справедливість. Навіть відчуття можливої несправедливості (не обов’язково реальна) викликає сильну негативну реакцію і демотивує.

Як і де SCARF застосовується:
👉Управління змінами — для мінімізації загроз, опору під час трансформацій
👉Зворотний зв’язок — в різних навчаннях, як надавати feedback, не знижуючи статус
👉Гібридна робота — в контексті управління (не)визначеністю та спорідненістю у розподілених командах
👉Дизайн організаційної культури - для врахування аспектів відносин та психологічної безпеки
👉Коучинг і лідерський розвиток - для розвитку зрілості та усвідомленості

Що важливо. Згадана модель спирається на популяризований нейронаукою підхід, а не на клінічно строгі дослідження — тому деякі механізми спрощені і це варто розуміти. Також домени частково перетинаються і важко вимірюються кількісно. Модель більше описова і не дає чіткого операційного алгоритму. Вона скоріш є допоміжним інструментом, то ж є сенс використовувати її вдумливо. Врешті решт, як і будь яку іншу модель.

#Ukraine #workforce #trends
Буває, що в різних соцмережах зʼявляється от прям реально багато цікавого та корисного. І ти навіть не встигаєш за цими новинами.
Серед такого - нова хвиля обговорень трудових мігрантів з інших країн, які, на думку деяких соціологів/аналітиків, от-от заполонять Україну. Я спеціально пішла подивитись, що такого сталось і чому всі «говорять про Бангладеш».
Виявилось, що є декілька статей та обговорень + парочка фейків.
З того, що наводить різкість 👉 https://nv.ua/ukr/opinion/migranti-z-bangladesh-chi-zagrozhuye-ukrajini-masova-robocha-migraciya-mifi-ta-realnist-50606050.html
Або ще тут https://www.facebook.com/share/p/1DdXmqjyBT/?mibextid=wwXIfr

З особливо цікавого з посту/статті: «Україна як суспільство знаходиться в стані демографічної паніки за Крастєвим. Коли існує розуміння, що ми скорочуємось, а тому хочеться окуклиться, стати нездоланною фортецею і захищати чистоту крові. Це ірраціональних інструмент який призводить до погіршення демографії, а не покращення, але who cares»
І ще: «Ми надто довго жили в умовах тривалого пригнічення і зневаги. Така ідентичність при звільненні стверджує себе з надмірною силою.
Колишній об'єкт приниження нерідко переносить логіку пригнічення на інших, стаючи сам суб'єктом зверхності - тому ми "што-то одно", а громадяни Бангладеш - "што-то другоє"
Тим більше під час війни нам так важливо захищати себе, що ми робимо це знецінюючи інших»

Тема «запрошення іноземців як робочої сили» кулуарно і не кулуарно обговорюється все сильніше.
Проте є питання: чи ми впевнені, що ми готові, і чи впевнені, що ми цікаві. От, на мою думку, і перше, і друге сумнівне.
Я на навчанні про орг культуру часто кажу про те, що українцям не сильно притаманна така цінність (чи риса) як толерантність до інших, бо ми тяжіємо до своїх. В нас на цьому побудовані: державне управління, менеджмент в компаніях і суспільство. Це ядро розуміння довіри в нас - «я тобі довіряю, бо я тебе знаю, бо я з тобою виріс і ти на мене схожий». Тому «запускати» в наше життя інших (і зовсім культурно інших) людей може стати викликом для нас.

В тему - наше минулорічне обговорення теми в HC Thinker True Talks 👉 https://youtu.be/zxjE8A-dMHo?si=7bidUTnwKRT26Iu0
Якщо прибрати культурний аспект, то є багато інших складнощів щодо залучення іноземців.
Подивимось, як тема буде розвиватись далі.

Також ділюсь інтервʼю з Еллой Лібановой 👉 «Україні прогнозують нову хвилю міграції та наплив робочої сили з країн Сходу чи Південної Азії» https://zn.ua/ukr/UKRAINE/ukrajinu-mozhe-nakriti-nova-khvilja-mihratsiji-libanova.html

Зі статті: «Я абсолютно чітко розумію: доведеться залучати будівельників. Звідки? А звідки вийде. Можна сподіватися на те, що верхівку зможемо залучити з Європи. Але низові структури доведеться, скоріше за все, залучати з Бангладеш. Я дуже не хочу, щоб це був Іран, Ірак або Сирія. Дуже не хочу»

#DEI #case #Ukraine
Коли сама держава порушує свої ж правила. Дивний кейс - коли в оголошені щодо вакансії від держ підприємства (!) виявили дискримінаційні вимоги (?)
Ситуація стосується Державного авіаційного підприємства «Україна», яке займається перевезенням вищих посадових осіб держави.
В оголошенні щодо вакансії менеджера та бортпровідника від ДАП «Україна» на порталі robota.ua містились вимоги, що суперечать закону: обмеження за віком, примітка про «небажаність» наявності дітей та навіть заборона на носіння брекетів (?!)
Держпродспоживслужба визнала ці вимоги незаконними, проте заявила, що не може накласти штраф на підприємство через юридичну колізію. Проблема в тому, що після змін у законі «Про рекламу» повноваження карати за дискримінацію перейшли до Держпродспоживслужби, але Кабмін вчасно не привів свої підзаконні акти у відповідність до закону (у порядку сплати штрафів досі фігурує Держпраці, що фактично блокує можливість виписувати штрафи). При цьому, оскільки оголошення на сайті було безкоштовним, то навіть за новими нормами (де штраф розраховується як п'ятикратна вартість реклами) підприємство нічого не заплатить, бо п'ятикратний розмір від нуля - це нуль…

Ситуація максимально сумна. Бо в нас і так не все ок з інклюзивними практиками на рівні держави. А тут ще й такі відкриті дискримінаційні дії.
👉 https://glavcom.ua/columns/artem_lymanskyy/chomu-derzhavne-aviatsijne-pidprijemstvo-ukrajina-proti-ditej-ta-breketiv-i-do-choho-tut-urjad-1118076.html

Загалом такі кейси не поодинокі.
🔘Кейси «тільки жінки» та «тільки чоловіки» - серед найбільш масових порушень. Наприклад, компанії вказують «шукаємо дівчину приємної зовнішності» або «чоловіка до 40 років». Незважаючи на те, що навіть у звітах Уповноваженого ВРУ з прав людини регулярно зазначається, що значна частина звернень стосується саме дискримінації за ознакою статі в оголошеннях про вакансії, ситуації як були, так і є.
🔘Ейджизм (дискримінація за віком) у сфері послуг та IT. Попри те, що через дефіцит людей (внаслідок мобілізації та міграції) роботодавці почали частіше наймати людей «50+», у вакансіях для молоді все ще зустрічаються обмеження «до 30–35 років». Громадські організації у своїх моніторингах зазначають, що вакансії з позначкою «молодий та драйвовий колектив» часто приховують небажання наймати людей старшого віку, що є непрямою дискримінацією.
🔘Дискримінація за місцем проживання (ВПО). В останні роки були випадки, коли в неофіційних оголошеннях (соцмережі, Telegram-канали) роботодавці вказували небажання наймати внутрішньо переміщених осіб або, навпаки, виставляли занижені зарплати саме для цієї категорії.

В продовження теми легкий тест щодо стереотипів та дискримінації 👉 https://zmina.info/tests/dyskryminacziya-chy-prosto-zhart-chy-zmozhesh-ty-vidriznyty-u-media-shkidlyvi-stereotypy-test/

#DEI #events #hcspace
В продовження теми - цього тижня ми провели Вебінар «Інклюзія в дії»в рамках HC Space.
Дуже корисна та цікава вийшла подія - завдяки нашій спікерці Ані Лакштановій.
Зокрема, говорили і про упередження, і про дискримінацію.
Тут написала свої думки (не повторююсь тут) 👉 https://www.facebook.com/share/p/1B544NF3vA/?mibextid=wwXIfr
Якщо хочете придбати запис та матеріали, пишіть на hc.thinker.ua@gmail.com або пишіть мені чи Марті Костарєвій в соц мережах (ФБ чи Лінкедін)
Вебінар та матеріали будуть корисні всім, хто хоче в темі розібратись, HR, L&D, рекрутерам і загалом тим, хто інклюзивні практики впроваджує. Також я раджу матеріали тим, хто займається ветеранськими практиками (особливо тим, хто не є DEI фахівцем).