#changemanagement #leadership

Управління змінами вже давно, як на мене, є наскрізною компетенцією чи сферою знань в компаніях. Хоча й, до сих пір, цим займаються як чимось додатковим HR чи PM (project managers).

Колеги з Amrop розмірковують, чому, все ж таки, СМ - саме ключова компетенція керівників (яка визначає здатність організації адаптуватися та досягати результатів у складному середовищі)
👉 Change Management as an Executive Competency: Evidence from Amrop Ukraine / ChangeImpulse Alumni Club survey

Всі ми знаємо, що середовище, в якому зараз працюють організації, характеризується високою швидкістю змін, невизначеністю, цифровою трансформацією, новими моделями роботи. Це рівень світу, не лише окремих країн (в Україні ще й війна та повʼязані з цим складнощі). У таких умовах стабільність стає винятком, а зміни - «постійним станом організації». Саме тому здатність та вміння керувати змінами = здатність керувати всією організацією.
Одночасно з цим багато керівників, хоч і мають сильні технічні або стратегічні навички, часом не настільки сильні саме в комплексному управлінні змінами і недооцінюють людський аспект змін. Що призводить і до провалу орг трансформацій.
Навіть в розвинених, сильних організаціях проєкти змін можуть бути невдалими, якщо керівники намагаються впроваджувати зміни занадто швидко, не враховують культуру та контекст і не працюють з емоціями людей та власним емоційним станом.

Отже, що передбачає компетенція change management саме для сучасного лідера:
▪️Розуміння культури та контексту
Новий керівник має не переносити сліпо свій попередній досвід, а вивчати нову організацію та адаптувати підходи (або ж постійно перевіряти власне бачення на адекватність). Інакше виникає упередженість і помилки в рішеннях.
▪️Вміння слухати та спостерігати
На старті змін важливо не поспішати з рішеннями, а ставити запитання, слухати стейкхолдерів. Це дозволяє зрозуміти «правила гри» і сформувати точний «діагноз» ситуації
▪️Управління власним імпульсом до змін
Типова помилка керівників - це бажання швидко щось змінити. Але занадто швидкі дії можуть викликати опір, і ентузіазм може сприйматись навпаки як загроза. Тому тут важлива здатність керівника «зупинитись перед дією», аналізувати та рефлексувати, вміння усвідомлювати власні емоції (та причини бажань)
▪️Робота з емоціями команди
Команда під час змін переживає страх, може чинити опір, намагається подолати невизначеність, інколи навіть проявляє агресію. Завдання керівника тут - розпізнавати ці стани, розуміти причин , працювати зі станами і підтримувати/будувати довіру. Інакше, якщо це ігнорувати, керівник «тонe» в емоціях команди
▪️Якість комунікації
Одне з ключових вмінь керівника - вести складні розмови у правильний час і у правильний спосіб. Серед частих менеджерських помилок - уникання розмов або надмірна жорсткість та тиск через ті самі розмови. Комунікаційно компетентний керівник балансує між підтримкою і вимогливістю, вміє запитувати, слухати і головне - чути.
▪️Управління тривогою (власною і командною)
Часто керівники створюють завищені очікування (і до сете, і до інших) і, він, відчувають тиск самі і передають це команді. Тому важливо: відрізняти факти від припущень, переводити очікування в домовленості, знижувати рівень тривоги. Це дає ясність, фокус, ефективність дій і керівнику, і команді.

Що робити з цим описом?
Можна додавати в моделі компетенції/профіль лідера. Ну і не забувати враховувати в навчанні.
Давайте вже не лише емпатії та зворотному звʼязку чи колесу менеджменту вчити наших менеджерів по 10 колу…

#events #hcspace #hcthinker

Я з понеділковим нагадуванням
Події цього та наступного тижнів з програми HC Space від HC Thinker, на які щиро запрошую🙌
💥31.03, о 17.00, онлайн, Вебінар “HC система та процеси”
Спікерка - я
Реєстрація 👉 https://forms.gle/WA8oTzR5B85EnWfk9
Будемо говорити:
✔️про те, з чого має складатись система управління людським капіталом та спроможностями в організації,
✔️трохи про моделювання НС процесів,
✔️про зрілість НС системи,
✔️про те, які процеси потрібні організаціям на різних стадіях розвитку,
✔️про метрики зрілості
✔️і також трохи про АІ як частину ваших команд - про нову функцію HR, де саме поняття «персонал» вже не лише про людей

🔜8.04, о 16.30, онлайн, Вебінар “Процеси, ролі, структури в організації”
Спікер - Vadim Zadorozhniy
Більше про процеси, ролі, про орг дизайн та орг структури. Фактично в продовження попередніх вебінарів про стратегію, систему, HC процеси, проте з глибшим фокусуванням
Реєстрація 👉 https://forms.gle/YBdtbBH5oGff1tGC6

☝️Нагадаю, що HC Space - серія вебінарів для HR/R senior/middle рівнів, які прагнуть вдосконалити та посилити власні професійні знання. Вебінари охоплюють майже всі ключові HC процеси в сучасних організаціях. Можна обирати теми під себе.
Інформаційний партнер HC Space - HURMA System 👍

#research #report #hcthinker #trends

Я багато пишу тут про різні тренди. Періодично навіть чую, що цей канал про тренди (що далеко не так, бо тут про тренди епізодично, хоч і доволі часто).

Я також сама «складаю» своє бачення трендів + (в партнерстві) декілька разів на рік роблю різні дослідження, що дає мені можливість бачити ширше.

Сьогодні разом з Мартою Костарєвою ми презентуємо вам звіт по трендам в управлінні людським капіталом з українським акцентом.
Це не було опитування. Ми взяли за основу моє бачення трендів + світові тренди, запросили декількох колег на онлайн фокус групи + попросили декількох колег написати коментарі в контексті теми.
Вийшов доволі цікавий продукт - з думками, баченнями, ідеями та планом дій.
В звіті: тренди загальні (світові), те, як це може програватись в Україні, що ми можемо з цим зробити як професіонали, як люди. В кінці також посилання на світові дослідження (просто в якості додаткової інформації для вас)

Величезна подяка всім нашим співавторам / співавторкам - тим, хто був на фокус групах, тим, хто окремо надавав коментарі💛

Дивитись звіт тут 👉 https://drive.google.com/file/d/1ONtrzV84NKxquPFcWdZYFNzW28vOGYzy/view?usp=sharing

Репости вітаються.
При використанні інформації зі звіту, будемо вдячні за згадку джерела.

#events #research #generation
7 квітня, о 18.00, в приміщенні Української школи управління буде нова зустріч з серії МК21: Професії майбутнього.
В промо пості до події колеги з УШУ поділились цікавим дослідженням про покоління - ділюсь і тут.
Деякі цифри:
▪️У >30 країн фіксується зменшення населення, а не просто уповільнення росту
▪️26% людей до 2050 року матимуть вік 60+ років
▪️Медіанний вік 40+ (половина населення країни старша за 40 років)
▪️66 років - середній вік, коли починається старість; при цьому для зумерів - це 61 рік, для бумерів - 72 роки
▪️62% кажуть, що не існує віку, коли запізно одружуватись, 54% кажуть, що немає віку коли запізно починати навчання
▪️46% зумерів погоджуються з тезою, що від чоловіків очікують забагато у підтримці гендерної рівності
▪️1 год 45 хв - середній час, який люди проводять у соцмережах на день; для зумерів це 2 год 22 хв
▪️98% використовують соцмережі, при цьому 47% часу онлайн припадає на соцмережі
▪️20% - частка людей віком 46–59 у дорослому населенні ЄС
▪️58% Gen X мають дітей, 28% - доглядають старших
▪️59 років - середній CEO з Fortune 500
▪️58% старших поколінь за власною самооцінкою «розуміють» AI
▪️25% людей віком 25-34 років вважають, що «технологічний прогрес руйнує наше життя»

Серед трендів: народжуваність падає швидше, ніж очікувалось, у багатьох країнах населення швидко старіє.
При цьому є відмінності в розумінні поколінь + багато стереотипів. Жодне з поколінь не є однорідним, і отже спиратись виключно на «теорію поколінь» при роботі з мульти віковими командами є помилковим.
З цікавих спостережень: гендерний розрив, зокрема різне сприйняття життя та правил/норм, найбільший в зумерів. Наприклад, Gen Z чоловіки більш консервативні, Gen Z жінки - більш прогресивні. Також молоді чоловіки демонструють частіше підтримку популістських ідей, тоді як молоді жінки - більш ліберальні з точки зору соціального устрою.
При цьому, покоління X називають «тихе, найвпливовіше покоління» (за рахунок ролей в суспільстві, бізнесі, доходу, накопичень). Дослідники кажуть, що саме Gen Х - найбільш недооцінена аудиторія, хоча вони ключові decision-makers і мають/демонструють високий потенціал для бізнесу.
Ще з цікавих спостережень: старість переосмислюється. Зʼявляється нове поняття - yold (young-old) - активні, незалежні люди від 50+ років, які прагнуть нової якості життя. Тому майбутнє за «ageless» підходом, коли дивимось не на вік, а на потреби, цінності, поведінку, траєкторію персонального розвитку…

👉 https://assets.foleon.com/eu-central-1/de-uploads-7e3kk3/49886/ipsos_generations_report_2025.263fdee89cea.pdf

👉 https://www.facebook.com/share/p/18MHG8aQ8s/?mibextid=wwXIfr

Про вище згадану подію в УШУ тут 👉 https://ushu.org.ua/programs/mk-21-profesii-maibutnyoho-mediator-mizhpokolinnykh-konfliktiv/

Буде про професію -
Медіатор міжпоколіннєвих конфліктів:
▪️той, хто будує продуктивний діалог і співпрацю між п’ятьма поколіннями на робочому місці: Silent Generation, Boomers, Gen X, Millennials, Gen Z та Gen Alpha
▪️не просто вирішує конфлікти — перекладає між “поколіннєвими мовами”, узгоджує різні системи цінностей і проєктує процеси, де кожне покоління отримує голос і відчуває свою цінність
▪️працює на перетині психології, організаційного дизайну та комунікації — і допомагає командам перетворити різноманіття досвіду на конкурентну перевагу, а не на джерело напруги.

Що будемо досліджувати:
✔️Покоління як культури. Хто такі Silent Generation, Boomers, Gen X, Millennials, Gen Z та Gen Alpha? Як формуються поколіннєві цінності та установки? Чому “вони просто не розуміють” — це не вирок, а відправна точка
✔️Анатомія міжпоколіннєвого конфлікту Де і чому найчастіше виникають тертя? Різні підходи до роботи, авторитету, технологій і балансу. Як розпізнати поколіннєвий конфлікт і не переплутати його з особистісним
✔️Техніки медіації та фасилітації Як вести діалог, де всі почуті? Інструменти для зниження напруги та пошуку спільного. Практика перекладу між поколіннєвими “мовами”
✔️Організаційний дизайн для різних поколінь Як будувати процеси, де кожне покоління проявляє свої сильні сторони? Приклади компаній, що успішно інтегрують поколіннєве різноманіття
✔️Кроскультурна комунікація всередині команди Цифрові та аналогові практики: як знайти спільну мову? Емпатія та неупередженість як ключові компетенції медіатора

Спікерка - Галина Єрьоменко, Керівник та викладач Українського Центру Медіації

#DEI #research

Про насильство по відношенню до жінок у Європейських країнах. У житті та на роботі.
👉 https://eige.europa.eu/publications-resources/publications/eu-gender-based-violence-survey-evidence-policy-and-practice

▪️31% жінок у ЄС пережили фізичне та/або сексуальне насильство
▪️30% - психологічне насильство від партнера
▪️31% працюючих жінок стикались із сексуальними домаганнями на роботі
▪️молоді жінки (18–29) — найбільш уразлива група
▪️лише 7% жертв партнерського насильства звертаються до поліції
▪️8% жінок пережили кіберсталкінг

Найчастіше жінки зазнають насильства вдома (в себе чи в когось іншого), в публічних місцях, на роботі, в транспорті, в торгових центрах, магазинах.

Побачила тут 👉 https://www.facebook.com/share/1L8YsPxEWh/?mibextid=wwXIfr

Серед компаній, які підписують WEPs (Women’s Empowerment Principles - набір принципів для бізнесу, які допомагають просувати гендерну рівність і розширення прав та можливостей жінок на робочому місці, у ринку та суспільстві):
▪️50% компаній мають конфіденційні механізми розгляду скарг, 47% — формальну політику нульової толерантності, що охоплює відрядження, 44% — відстежують кількість скарг за статтю
▪️лише 22% компаній проводять щорічні тренінги для всіх працівників/-ць і надають підтримку жертвам домашнього насильства, 28% — здійснюють моніторинг відряджень для запобігання експлуатації, 16% — проводять гендерно-чутливе навчання охорони.
▪️31% компаній звітують про це раді директорів, лише 19% — публічно.

#management #EX

Про «розрив у вимірах — розрив між тим, що організації наймають, і тим, що вони винагороджують».
Цікава стаття про це 👉 The First 12 Months: Why Talent Lifecycle Alignment Quietly Breaks After Hiring - TalentCulture
Авторка статті розкриває критичну і насправді відому проблему: чому навіть при використанні сучасних методів рекрутингу компанії часто втрачають таланти або отримують низьку продуктивність протягом першого року роботи.
▪️Парадокс «ідеального найму». Останні роки компанії інвестували великі суми в «науку найму»: предиктивну аналітику, психометричні тести та ШІ-інструменти для оцінки кандидатів. Проте, незважаючи на досягнуту високу точність відбору, багато організацій все одно стикаються з плинністю талантів та слабкими показниками ефективності в перші 12-18 місяців. По суті: рекрутинг став точнішим, але ці результати не зберігаються після входу людини в організацію.
▪️Розрив у вимірюваннях (Measurement Gap). Проблема в тому, що критерії, за якими людину обирають на вході, не збігаються з критеріями, за якими її оцінюють після виходу на роботу:
▫️Під час найму оцінюються компетенції, потенціал, здатність до навчання та культурна відповідність.
▫️Після найму система оцінки діяльності(Performance Management) часто фокусується лише на короткострокових KPI, не враховуючи ті самі «сигнали», які були ключовими при виборі кандидата.
▪️Неузгодженість етапів життєвого циклу працівників. Процес «деградації» життєвого циклу таланту (коли «яскравий» вхід продовжується вже не такою «приємною» щоденною діяльністю) відбувається непомітно з кількох причин:
▫️Розмивання архітектури компетенцій: моделі компетенцій або інші критерії, що використовуються рекрутерами, не завжди є тими самим що й для оцінки, планів розвитку або моделі лідерства (компанії, які будують HR практики навкруги єдиної моделі компетенцій чи навичок - все ж рідкість)
▫️Зміна мови: рекрутери та менеджери з навчання часто використовують різну термінологію для одних і тих самих навичок (в частині інтерпретації поведінки; те саме стосується того ж потенціалу, лідерства і навіть культурних співпадінь)
▫️Тиск результату: менеджери часто ігнорують довгостроковий потенціал новачка заради швидких результатів, що нівелює предиктивну силу методів відбору при наймі (ми дивимось на потенціал, але не даючи часу на його розкриття, вимагаємо досягнень тут і зараз)

Якщо система винагороджує інші якості, ніж ті, за які людину взяли на роботу, виникають проблеми:
✔️ «Шкода від звільнення»: найкращі таланти йдуть, бо не відчувають, що їхні сильні сторони цінуються.
✔️Криза наступництва: компанії не можуть виростити лідерів всередині, бо «гублять» потенціал на півдорозі.
✔️Зниження довіри до HR-аналітики: менеджмент починає сумніватися в ефективності інструментів відбору, хоча проблема саме у подальшому управлінні.

Що робити?
▪️Синхронізувати критерії: те, що вимірюється на співбесіді, має бути частиною щорічного огляду діяльності(Performance Review).
▪️Порівнювати дані найму з реальними успіхами працівника через 6 та 12 місяців, щоб коригувати модель відбору та всього ЕХ.
▪️Менеджерам та HR/L&D (які не були долучені до відбору) варто розуміти «профіль» найнятого працівника, щоб розвивати саме ті якості, які стали причиною його оферу.

Замість висновку. Перші 12 місяців — це час для перевірки системи на баланс та узгодженість. Всі етапи ЕХ мають посилювати один одного. Зокрема,
«…коли системи оцінки ефективності винагороджують інші сигнали, ніж ті, що використовуються під час відбору, точність науки про найм перестає мати значення…»

#trends #HR #news

Новина яка вже не новина - декілька тижнів тому всі писали про Майкрософт і тотальну (?) трансформацію HR напряму.
👉 https://www.businessinsider.com/microsoft-makes-sweeping-overhaul-of-hr-organization-internal-memo-shows-2026-3

Про що мова? В Майкрософт відбувається радикальний редизайн HR функції. Як і в інших великих технологічних компаніях (наприклад, Meta, Google) у Майкрософт зараз іде хвиля скорочень, але це не про просто «прибрати ролі», тут мова про перепроєктування організаційної архітектури під AI-first логіку.
По суті мова про «ліквідацію» класичної HR надбудови: зокрема, замість Talent Acquisition лідерів, HR Business Partners, People Analytics як окремої функції, багаторівневого HR управління створюються продуктово-орієнтовані capability-команди.
Нові «стовпи» HR:
✔️Skills Intelligence (інтелект навичок): динамічні карти навичок, AI-моделі, що прогнозують дефіцити, «matching» люди - ролі - проєкти
✔️AI-driven Workforce Planning (планування персоналу на основі АІ): сценарне планування, симуляції організації, «what-if» моделі
✔️Productized Employee Support (продуктова підтримка працівників): HR як творець продукту, self-service через AI-агенти, внутрішні HR платформи та рішення
✔️Culture (культура): єдина зона, яка лишається «людською», але теж на основі даних (data-driven), поведінково сконструйована

Чому подібні зміни неминучі і чому це відбувається саме зараз:
▪️Генеративний АІ автоматизує 60-80% HR операцій, створює інсайти без аналітиків,
▪️Skills-based economy: ролі стають короткоживучими, навички важливіші за позиції,
▪️Тиск на ефективність: все більше HR має доводити ROI
Все це разом запускає і нову архітектуру.
Проте в усьому цьому є і ризики. Реально формується 2 типи компаній, розрив між якими збільшується:
▫️AI-native організації (Microsoft, Meta, Amazon): плоскі структури, мінімум менеджменту, HR як платформа
▫️Традиційні організації: багато рівнів, HR як сервісна функція, слабка аналітика
І поки не зрозуміло, як це все узгодити. Бо буде багато дуже різних HR на ринку і можуть бути складнощі з єдиними стандартами.
З цікавого, серед нових ролей в HR вже у 2030 році: Skills architects, Workforce strategists (з AI), People product managers, Organizational designers (зверніть увагу - це більше про організації та системи, а не людей та процеси).
При цьому очікується, що зникнуть: класичний HRBP, рекрутинг як процес, L&D як окрема функція, більшість People Analytics ролей…

Подобається ось це:
👉 Найбільший ризик - бути «процесним HR»
👉 Найбільша цінність - стати архітектором системи

Ну і питання на подумати: зараз Ви керуєте процесами чи проєктуєте систему, в якій процеси більше не потрібні? І що робите, щоб таки стати тим архітектором систем?

#leadership #trends

В звіті про тренди в управлінні людським капіталом, який ми нещодавно презентували з Мартою
Костарєвою, є про «парадокси лідерства» - посилання тут 👉 https://drive.google.com/file/d/1ONtrzV84NKxquPFcWdZYFNzW28vOGYzy/view?usp=drivesdk

І в тему хочеться згадати про концепцію «Дихотомії лідерства» Віллінка та Бабіна, яка базується на ідеї, що будь-яка позитивна риса лідера, доведена до крайності, стає деструктивною. Це як з ліками та отрутою - різниця лиш в кількості речовини.
Найскладніше завдання для лідера - це балансувати на «лезі бритви», не впадаючи в жодну з крайнощів. Що точно цікаво, але й беззаперечно вкрай складно.
Коротко про ці дихотомії (на основі згаданої концепції):
▪️ Впевненість - Смирення
Лідер має демонструвати впевненість, щоб команда довіряла і діяла. Водночас він повинен залишатися достатньо смиренним, щоб визнавати помилки, чути інших і коригувати свої рішення.
▪️ Рішучість - Обережність
Лідер має діяти швидко й приймати рішення в умовах невизначеності. Але водночас зобов’язаний оцінювати ризики і не діяти імпульсивно чи без достатніх підстав.
▪️ Агресивність - Контроль
Лідер має бути проактивним, наполегливим і тиснути вперед для досягнення цілей. Водночас він не може втрачати самоконтроль або діяти занадто (неконтрольовано, неусвідомлено) емоційно.
▪️ Орієнтація на деталі - Фокус на загальній картині
Лідер має розуміти, що відбувається на місцях, і контролювати ключові деталі. Але при цьому не втрачати стратегічний фокус і бачення всієї операції.
▪️ Дисципліна - Свобода дій
Чіткі стандарти, правила і дисципліна створюють основу для ефективної роботи. Водночас вони мають давати команді свободу для самостійних рішень у межах наміру лідера.
▪️ Лідерство - Послідовництво
Лідер має брати на себе відповідальність і вести команду. Але також має вміти слідувати за іншими, коли це потрібно для виконання місії або коли інший має кращу експертизу.
▪️ Прямота - Обережність у комунікації
Лідер має чітко і прямо доносити інформацію, особливо у критичних ситуаціях. Водночас він повинен враховувати контекст, щоб не демотивувати і не створювати зайвого опору.
▪️ Турбота про людей - Вимогливість до результату
Лідер має дбати про свою команду, розуміти її стан і підтримувати. Але водночас він зобов’язаний вимагати виконання стандартів і досягнення результатів.
▪️ Децентралізація - Контроль
Лідер повинен делегувати повноваження і дозволяти приймати рішення на нижчих / інших рівнях. Але при цьому зберігати достатній контроль, щоб забезпечити узгодженість дій.
▪️ Планування - Гнучкість
Лідер має ретельно планувати операції та дії. Водночас він має бути готовим швидко адаптувати план відповідно до змін ситуації.
▪️ Наполегливість - Вміння відступити
Лідер повинен доводити справи до кінця і не здаватися перед труднощами. Але водночас має розуміти, коли потрібно змінити підхід або відмовитися від неефективного рішення.
▪️ Власна відповідальність - Розподіл відповідальності
Лідер бере на себе повну відповідальність за результат (Extreme Ownership). Водночас він будує команду так, щоб відповідальність розділялася на всіх рівнях і не концентрувалась лише на ньому.

Питання на подумати. Яка з цих дихотомій здається вам найбільш актуальною для поточної ситуації у вашій команді чи проєкті? І що плануєте з цим робити?

#trends #trust #report #research

Щорічне бачення довіри у світі від Edelman.
Головна тема: «Довіра в умовах ізоляціонізму» (Trust Amid Insularity)
Світ перейшов від «кризи образ» (grievance) до «кризи ізоляціонізму»(insularity). Люди дедалі більше замикаються у вузьких, знайомих колах, малих групах і відмовляються довіряти тим, хто відрізняється від них, «чужим». Фактично світ перетворюється на окремі «бульбашки», які можуть не перетинатись і не мати бажання взаємодіяти.

Серед трендів та особливостей світу та довіри у світі:
▪️ Глобальний індекс довіри - 57, при цьому у розвинених країнах - 49, а в країнах, що розвиваються - 66 (згідно з методологією Edelman, показник нижче 50 вважається зоною «недовіри»)
▪️Відмова від «інших»: 70% респондентів у світі не бажають або вагаються довіряти людям, чиї цінності, погляди на соціальні проблеми або походження відрізняються від їхніх власних , лише 39% регулярно споживають альтернативні точки зору. Звіт називає це «комфортною ізоляцією»: люди не просто закриваються, вони відчувають себе безпечніше у своїй бульбашці, що робить зовнішню комунікацію (маркетинг чи державну політику) майже неможливою без «посередників».
▪️Уникання розбіжностей на роботі: 42% опитаних заявляють, що швидше перейдуть в інший підрозділ, ніж будуть підпорядковуватися керівнику з іншими цінностями. Також: 34% готові змінити роботу/команду через різницю цінностей, 42% докладають менше зусиль, якщо не згодні з лідером.
▪️Географічні відмінності: Ізоляціонізм найбільш виражений у розвинених країнах: Японія (90% відчувають закритість) та Німеччина (81%).
▪️Ключові чинники, що руйнують довіру (останні 5 років)
✔️Інфляція та вартість життя (54%)
✔️Поширення дезінформації (50%)
✔️Пандемія COVID-19 (43%)
✔️Торговельні війни (37%)
✔️Розвиток генеративного ШІ (37%)
При цьому, ШІ у звіті йде «пліч-о-пліч» з дезінформацією - вони сприймаються як єдина загроза правді.
▪️Втрата оптимізму: Лише 32% людей у світі вірять, що їхні діти житимуть краще (найбільше падіння показника в Китаї та Індії)
▪️Розрив у довірі (Trust Gap): Різниця в рівні довіри між групами з високим та низьким доходом зросла у ~ 2 рази за останні 10 років
▪️Бізнес залишається єдиною інституцією, яку вважають компетентною та етичною. Найбільший рівень довіри - до «свого» роботодавця (78% довіри). Люди очікують, що саме роботодавець стане «брокером довіри», об’єднуючи різних за поглядами людей.
▪️Уряд та Медіа сприймаються як чинники розділення (їх називають «джерелами розколу»). Уряди часто звинувачують у використанні мови ворожнечі, а медіа - у гонитві за клікбейтними заголовками замість фактів.
▪️Вплив інфлюенсерів: 62% тих, хто довіряє інфлюенсерам, готові почати довіряти компанії, яку раніше вважали підозрілою, якщо за неї поручиться лідер думок (у сферах способу життя чи фінансів).
▪️Домашнє vs Іноземне: У кожній країні довіра до місцевих компаній значно вища, ніж до іноземних (прояв економічного націоналізму).

Продовження
⬇️⬇️⬇️

⬆️⬆️⬆️
Продовження

І про «брокерство довіри» - що радять дослідники:
▫️Бізнесу варто переходити від «мультинаціональної» до «полінаціональної» моделі - інвестувати в локальні відносини, щоб подолати ворожість до іноземного. Компанія має виглядати як «місцева на кожному ринку», а не як «глобальний гігант, що прийшов ззовні».
▫️Керівникам (CEOs) слід активно залучати до діалогу «критиків» в командах та людей з відмінними цінностями, а не лише однодумців.
▫️Роботодавцям варто створювати умови для взаємодії працівників із різних середовищ (74% людей вважають, що спільна робота з «іншими» - найкращий спосіб відновити довіру, також посилюють довіру: 82% - спільна ідентичність, 81% - робота в різноманітних командах, 80% - тренінги діалогу)

Як резюме. Світ перейшов від «Ми» до «Я». Це варто враховувати в організаційному та суспільному контекстах. Зокрема, це тягне за собою і зміни парадигми управління. Щодо інституцій, то для того, щоб уникнути повної зупинки прогресу через ізоляцію, саме інституції мають стати посередниками, які не стирають відмінності, а вчать співпрацювати попри них.

👉 https://www.edelman.com/sites/g/files/aatuss191/files/2026-01/2026%20Edelman%20Trust%20Barometer%20Global%20Report_01.21.26_0.pdf

#research #report #salary

Зі мною поділились - ділюсь і з вами 🙂

Нове дослідження 2025 Salary & Career Preferences Report від Happy Monday, створеному спільно із VP Team, CLUST, United.Tech та Kyivstar.Tech.

У звіті зібрано дані від 1300+ фахівців у tech, product і digital: реальні зарплати, фактори вибору офера, кар’єрні очікування та причини змін роботи.

5 тез з дослідження:
⚡️ Віддалена робота — стандарт. 51,1% технічних спеціалістів розглядають тільки remote. Якщо вакансія прив'язана до офісу, ви фактично втрачаєте доступ до половини крутих фахівців.
⚡️ Гроші важливі, але комфорт — теж. Фінансова винагорода на першому місці для 85%. Далі йде можливість віддаленої роботи (47%) та перспективи кар’єрного зростання (46%).
⚡️ Магніт продуктових компаній. Майже 56% опитаних мріють працювати саме в продуктових компаніях. Аутсорсинг як бажаний тип компанії вказали лише 3% розробників.
⚡️ ШІ як фактор вибору. 17% фахівців звертають увагу на те, чи використовує компанія AI/ML у процесах. Люди хочуть працювати там, де сучасні інструменти впроваджують у роботу, а не просто про них говорять.
⚡️Цінність розвитку. Понад 60% спеціалістів планують поглиблювати знання у своїй ролі, а не переходити в менеджмент (на вищі посади)

У звіті ви також:
• медіани зарплат за десятками позицій
• мотиваційні драйвери кандидатів
• реальні причини змін роботи у 2025 році

👉 Повний звіт за лінком