#research #DEI #mentalhealth

Я планувала писати про інше. Проте побачила це дослідження, і не можу не написати про нього. І я сподіваюсь, про проблему почує якомога більше людей.
Тому подивіться самі і поділіться з іншими.

👉 https://www.epiprosvita.org/blog/top-5-trivozhnih-cifr-pro-zhinok-yaki-vihovuyut-ditey-z-invalidnistyu-v-ukrayini
(В тексті є посилання на диск на повний звіт - я рекомендую переглянути повний звіт)

▪️45% матерів дітей з інвалідністю мають помірну або тяжку тривогу
▪️40% мають симптоми депресії
▪️понад 50% мають ознаки батьківського вигорання
▪️15% думають про самопошкодження

▪️35% матерів — самотні; навіть у повних сімʼях лише близько 50% чоловіків здатні підмінити жінок у догляді за дитиною за потреби.

▪️~ 25% зазначають, що їм немає до кого звернутися за регулярною допомогою
▪️70% не мають жодної години респайту (відпочинку, часу на самоті) — ні оплачуваного, ні безоплатного.
▪️~35% жінок часто або дуже часто залишаються без живого спілкування тижнями, а ~ 40% рідко або взагалі не отримують емоційної підтримки.

#development #hcthinker #thinking #leadership

Цього тижня в нас була нова зустріч з серії HC Thinker True Talks.
В оновленому форматі, бо нова ведуча - Тетяна Кіпіані і тому і новий, так би мовити, вайб 🙂
Ділюсь записом 👉 https://youtu.be/PBDbgb01IHI

Говорили, зокрема, про соціалізований розум, про те, як соціум впливає і на наші дії, і на наш вибір, і на наші думки.

Трохи інфо. Соціалізований розум - з теорії розвитку дорослої свідомості Роберта Кигана. Є 5 рівнів/стадій розвитку:
▪️Імпульсивний розум: керується імпульсами та рефлексами
▪️Імперський розум: керується власними потребами та інтересами.
▪️Соціалізований розум: керується очікуваннями інших, соціальними нормами та цінностями, локус контролю зовнішній.
▪️Самоавторський розум: створює самостійно власну систему цінностей, має внутрішній локус контролю.
▪️Самотрансформуючий розум: може бачити обмеженість власної системи цінностей, приймає парадокси.
Соціалізований розум притаманний більшості людей (~60%). І в тих самих організаціях, корпораціях як раз на ньому багато що «тримається». Так звана «корпоративність» - як раз як прояв цього. Соціалізований розум - це, в тому числі, коли «Я так думаю, бо так прийнято», «Для мене важливо, що скажуть інші», «Я підлаштовуюсь під команду / культуру / авторитет».
Ще про прояви:
✔️Людина орієнтується на авторитети (керівник, експерт), правила організації, соціальні норми
✔️Ідентичність через інших: «Я - частина команди», «Я - гарний працівник, якщо мене визнають»
✔️Висока чутливість до оцінки: бажання відповідати очікуванням і відповідно страх осуду
✔️Лояльність системі: слідування правилам, складність у конфліктах із системою
Людина з соціалізованим розумом, як правило, добре працює в командах, підтримує культуру та правила, демонструє високу відповідальність і надійність, орієнтована на співпрацю (зрозуміло, що на все це впливають і інші чинники, то ж тут особливість мислення скоріш орієнтує на це). З іншого боку, така людина скоріш є відомою, а отже це скоріш виконавська позиція «по життю», ніж лідерська.
Щоб бути лідером і вести (а не вестись), потрібно переходити на інших рівень само авторського розуму - коли ти вже створюєш реальність, а не підлаштовуєшся під неї.

Виходячи з усього цього, є пара цікавих моментів:
▪️далеко не всі можуть бути лідерами (хоча й можуть - менеджерами), бо знаходяться в іншій парадигмі мислення
▪️більшість очікує, що їх поведуть, а отже ось цей ownership - з серії скоріш бажаного, ніж реалістичного
▪️коли ми розвиваємо культуру як список правил/норм і орієнтуємось на лояльність, тим самим ми цементуємо «підпорядкованість», а не «самість»; і отже є величезне питання, чи дійсно ми розвиваємо лідерство в сильних культурах, де правилом є бути частиною «ми», а не розвивати власне «я».
Ну і колись мене запитали, як же ж розвивати мислення в програмах по лідерству?
Інструментально - через дорослішання (той самий коучинг чи само рефлексію). Жоден тренінг тут не допоможе.
Але! Перш ніж все це розвивати, компаніям та HR варто замислитись, чи готові вони будуть потім «потягнути» таку людину/таких людей….

#changemanagement #leadership

Управління змінами вже давно, як на мене, є наскрізною компетенцією чи сферою знань в компаніях. Хоча й, до сих пір, цим займаються як чимось додатковим HR чи PM (project managers).

Колеги з Amrop розмірковують, чому, все ж таки, СМ - саме ключова компетенція керівників (яка визначає здатність організації адаптуватися та досягати результатів у складному середовищі)
👉 Change Management as an Executive Competency: Evidence from Amrop Ukraine / ChangeImpulse Alumni Club survey

Всі ми знаємо, що середовище, в якому зараз працюють організації, характеризується високою швидкістю змін, невизначеністю, цифровою трансформацією, новими моделями роботи. Це рівень світу, не лише окремих країн (в Україні ще й війна та повʼязані з цим складнощі). У таких умовах стабільність стає винятком, а зміни - «постійним станом організації». Саме тому здатність та вміння керувати змінами = здатність керувати всією організацією.
Одночасно з цим багато керівників, хоч і мають сильні технічні або стратегічні навички, часом не настільки сильні саме в комплексному управлінні змінами і недооцінюють людський аспект змін. Що призводить і до провалу орг трансформацій.
Навіть в розвинених, сильних організаціях проєкти змін можуть бути невдалими, якщо керівники намагаються впроваджувати зміни занадто швидко, не враховують культуру та контекст і не працюють з емоціями людей та власним емоційним станом.

Отже, що передбачає компетенція change management саме для сучасного лідера:
▪️Розуміння культури та контексту
Новий керівник має не переносити сліпо свій попередній досвід, а вивчати нову організацію та адаптувати підходи (або ж постійно перевіряти власне бачення на адекватність). Інакше виникає упередженість і помилки в рішеннях.
▪️Вміння слухати та спостерігати
На старті змін важливо не поспішати з рішеннями, а ставити запитання, слухати стейкхолдерів. Це дозволяє зрозуміти «правила гри» і сформувати точний «діагноз» ситуації
▪️Управління власним імпульсом до змін
Типова помилка керівників - це бажання швидко щось змінити. Але занадто швидкі дії можуть викликати опір, і ентузіазм може сприйматись навпаки як загроза. Тому тут важлива здатність керівника «зупинитись перед дією», аналізувати та рефлексувати, вміння усвідомлювати власні емоції (та причини бажань)
▪️Робота з емоціями команди
Команда під час змін переживає страх, може чинити опір, намагається подолати невизначеність, інколи навіть проявляє агресію. Завдання керівника тут - розпізнавати ці стани, розуміти причин , працювати зі станами і підтримувати/будувати довіру. Інакше, якщо це ігнорувати, керівник «тонe» в емоціях команди
▪️Якість комунікації
Одне з ключових вмінь керівника - вести складні розмови у правильний час і у правильний спосіб. Серед частих менеджерських помилок - уникання розмов або надмірна жорсткість та тиск через ті самі розмови. Комунікаційно компетентний керівник балансує між підтримкою і вимогливістю, вміє запитувати, слухати і головне - чути.
▪️Управління тривогою (власною і командною)
Часто керівники створюють завищені очікування (і до сете, і до інших) і, він, відчувають тиск самі і передають це команді. Тому важливо: відрізняти факти від припущень, переводити очікування в домовленості, знижувати рівень тривоги. Це дає ясність, фокус, ефективність дій і керівнику, і команді.

Що робити з цим описом?
Можна додавати в моделі компетенції/профіль лідера. Ну і не забувати враховувати в навчанні.
Давайте вже не лише емпатії та зворотному звʼязку чи колесу менеджменту вчити наших менеджерів по 10 колу…

#events #hcspace #hcthinker

Я з понеділковим нагадуванням
Події цього та наступного тижнів з програми HC Space від HC Thinker, на які щиро запрошую🙌
💥31.03, о 17.00, онлайн, Вебінар “HC система та процеси”
Спікерка - я
Реєстрація 👉 https://forms.gle/WA8oTzR5B85EnWfk9
Будемо говорити:
✔️про те, з чого має складатись система управління людським капіталом та спроможностями в організації,
✔️трохи про моделювання НС процесів,
✔️про зрілість НС системи,
✔️про те, які процеси потрібні організаціям на різних стадіях розвитку,
✔️про метрики зрілості
✔️і також трохи про АІ як частину ваших команд - про нову функцію HR, де саме поняття «персонал» вже не лише про людей

🔜8.04, о 16.30, онлайн, Вебінар “Процеси, ролі, структури в організації”
Спікер - Vadim Zadorozhniy
Більше про процеси, ролі, про орг дизайн та орг структури. Фактично в продовження попередніх вебінарів про стратегію, систему, HC процеси, проте з глибшим фокусуванням
Реєстрація 👉 https://forms.gle/YBdtbBH5oGff1tGC6

☝️Нагадаю, що HC Space - серія вебінарів для HR/R senior/middle рівнів, які прагнуть вдосконалити та посилити власні професійні знання. Вебінари охоплюють майже всі ключові HC процеси в сучасних організаціях. Можна обирати теми під себе.
Інформаційний партнер HC Space - HURMA System 👍

#research #report #hcthinker #trends

Я багато пишу тут про різні тренди. Періодично навіть чую, що цей канал про тренди (що далеко не так, бо тут про тренди епізодично, хоч і доволі часто).

Я також сама «складаю» своє бачення трендів + (в партнерстві) декілька разів на рік роблю різні дослідження, що дає мені можливість бачити ширше.

Сьогодні разом з Мартою Костарєвою ми презентуємо вам звіт по трендам в управлінні людським капіталом з українським акцентом.
Це не було опитування. Ми взяли за основу моє бачення трендів + світові тренди, запросили декількох колег на онлайн фокус групи + попросили декількох колег написати коментарі в контексті теми.
Вийшов доволі цікавий продукт - з думками, баченнями, ідеями та планом дій.
В звіті: тренди загальні (світові), те, як це може програватись в Україні, що ми можемо з цим зробити як професіонали, як люди. В кінці також посилання на світові дослідження (просто в якості додаткової інформації для вас)

Величезна подяка всім нашим співавторам / співавторкам - тим, хто був на фокус групах, тим, хто окремо надавав коментарі💛

Дивитись звіт тут 👉 https://drive.google.com/file/d/1ONtrzV84NKxquPFcWdZYFNzW28vOGYzy/view?usp=sharing

Репости вітаються.
При використанні інформації зі звіту, будемо вдячні за згадку джерела.

#events #research #generation
7 квітня, о 18.00, в приміщенні Української школи управління буде нова зустріч з серії МК21: Професії майбутнього.
В промо пості до події колеги з УШУ поділились цікавим дослідженням про покоління - ділюсь і тут.
Деякі цифри:
▪️У >30 країн фіксується зменшення населення, а не просто уповільнення росту
▪️26% людей до 2050 року матимуть вік 60+ років
▪️Медіанний вік 40+ (половина населення країни старша за 40 років)
▪️66 років - середній вік, коли починається старість; при цьому для зумерів - це 61 рік, для бумерів - 72 роки
▪️62% кажуть, що не існує віку, коли запізно одружуватись, 54% кажуть, що немає віку коли запізно починати навчання
▪️46% зумерів погоджуються з тезою, що від чоловіків очікують забагато у підтримці гендерної рівності
▪️1 год 45 хв - середній час, який люди проводять у соцмережах на день; для зумерів це 2 год 22 хв
▪️98% використовують соцмережі, при цьому 47% часу онлайн припадає на соцмережі
▪️20% - частка людей віком 46–59 у дорослому населенні ЄС
▪️58% Gen X мають дітей, 28% - доглядають старших
▪️59 років - середній CEO з Fortune 500
▪️58% старших поколінь за власною самооцінкою «розуміють» AI
▪️25% людей віком 25-34 років вважають, що «технологічний прогрес руйнує наше життя»

Серед трендів: народжуваність падає швидше, ніж очікувалось, у багатьох країнах населення швидко старіє.
При цьому є відмінності в розумінні поколінь + багато стереотипів. Жодне з поколінь не є однорідним, і отже спиратись виключно на «теорію поколінь» при роботі з мульти віковими командами є помилковим.
З цікавих спостережень: гендерний розрив, зокрема різне сприйняття життя та правил/норм, найбільший в зумерів. Наприклад, Gen Z чоловіки більш консервативні, Gen Z жінки - більш прогресивні. Також молоді чоловіки демонструють частіше підтримку популістських ідей, тоді як молоді жінки - більш ліберальні з точки зору соціального устрою.
При цьому, покоління X називають «тихе, найвпливовіше покоління» (за рахунок ролей в суспільстві, бізнесі, доходу, накопичень). Дослідники кажуть, що саме Gen Х - найбільш недооцінена аудиторія, хоча вони ключові decision-makers і мають/демонструють високий потенціал для бізнесу.
Ще з цікавих спостережень: старість переосмислюється. Зʼявляється нове поняття - yold (young-old) - активні, незалежні люди від 50+ років, які прагнуть нової якості життя. Тому майбутнє за «ageless» підходом, коли дивимось не на вік, а на потреби, цінності, поведінку, траєкторію персонального розвитку…

👉 https://assets.foleon.com/eu-central-1/de-uploads-7e3kk3/49886/ipsos_generations_report_2025.263fdee89cea.pdf

👉 https://www.facebook.com/share/p/18MHG8aQ8s/?mibextid=wwXIfr

Про вище згадану подію в УШУ тут 👉 https://ushu.org.ua/programs/mk-21-profesii-maibutnyoho-mediator-mizhpokolinnykh-konfliktiv/

Буде про професію -
Медіатор міжпоколіннєвих конфліктів:
▪️той, хто будує продуктивний діалог і співпрацю між п’ятьма поколіннями на робочому місці: Silent Generation, Boomers, Gen X, Millennials, Gen Z та Gen Alpha
▪️не просто вирішує конфлікти — перекладає між “поколіннєвими мовами”, узгоджує різні системи цінностей і проєктує процеси, де кожне покоління отримує голос і відчуває свою цінність
▪️працює на перетині психології, організаційного дизайну та комунікації — і допомагає командам перетворити різноманіття досвіду на конкурентну перевагу, а не на джерело напруги.

Що будемо досліджувати:
✔️Покоління як культури. Хто такі Silent Generation, Boomers, Gen X, Millennials, Gen Z та Gen Alpha? Як формуються поколіннєві цінності та установки? Чому “вони просто не розуміють” — це не вирок, а відправна точка
✔️Анатомія міжпоколіннєвого конфлікту Де і чому найчастіше виникають тертя? Різні підходи до роботи, авторитету, технологій і балансу. Як розпізнати поколіннєвий конфлікт і не переплутати його з особистісним
✔️Техніки медіації та фасилітації Як вести діалог, де всі почуті? Інструменти для зниження напруги та пошуку спільного. Практика перекладу між поколіннєвими “мовами”
✔️Організаційний дизайн для різних поколінь Як будувати процеси, де кожне покоління проявляє свої сильні сторони? Приклади компаній, що успішно інтегрують поколіннєве різноманіття
✔️Кроскультурна комунікація всередині команди Цифрові та аналогові практики: як знайти спільну мову? Емпатія та неупередженість як ключові компетенції медіатора

Спікерка - Галина Єрьоменко, Керівник та викладач Українського Центру Медіації

#DEI #research

Про насильство по відношенню до жінок у Європейських країнах. У житті та на роботі.
👉 https://eige.europa.eu/publications-resources/publications/eu-gender-based-violence-survey-evidence-policy-and-practice

▪️31% жінок у ЄС пережили фізичне та/або сексуальне насильство
▪️30% - психологічне насильство від партнера
▪️31% працюючих жінок стикались із сексуальними домаганнями на роботі
▪️молоді жінки (18–29) — найбільш уразлива група
▪️лише 7% жертв партнерського насильства звертаються до поліції
▪️8% жінок пережили кіберсталкінг

Найчастіше жінки зазнають насильства вдома (в себе чи в когось іншого), в публічних місцях, на роботі, в транспорті, в торгових центрах, магазинах.

Побачила тут 👉 https://www.facebook.com/share/1L8YsPxEWh/?mibextid=wwXIfr

Серед компаній, які підписують WEPs (Women’s Empowerment Principles - набір принципів для бізнесу, які допомагають просувати гендерну рівність і розширення прав та можливостей жінок на робочому місці, у ринку та суспільстві):
▪️50% компаній мають конфіденційні механізми розгляду скарг, 47% — формальну політику нульової толерантності, що охоплює відрядження, 44% — відстежують кількість скарг за статтю
▪️лише 22% компаній проводять щорічні тренінги для всіх працівників/-ць і надають підтримку жертвам домашнього насильства, 28% — здійснюють моніторинг відряджень для запобігання експлуатації, 16% — проводять гендерно-чутливе навчання охорони.
▪️31% компаній звітують про це раді директорів, лише 19% — публічно.

#management #EX

Про «розрив у вимірах — розрив між тим, що організації наймають, і тим, що вони винагороджують».
Цікава стаття про це 👉 The First 12 Months: Why Talent Lifecycle Alignment Quietly Breaks After Hiring - TalentCulture
Авторка статті розкриває критичну і насправді відому проблему: чому навіть при використанні сучасних методів рекрутингу компанії часто втрачають таланти або отримують низьку продуктивність протягом першого року роботи.
▪️Парадокс «ідеального найму». Останні роки компанії інвестували великі суми в «науку найму»: предиктивну аналітику, психометричні тести та ШІ-інструменти для оцінки кандидатів. Проте, незважаючи на досягнуту високу точність відбору, багато організацій все одно стикаються з плинністю талантів та слабкими показниками ефективності в перші 12-18 місяців. По суті: рекрутинг став точнішим, але ці результати не зберігаються після входу людини в організацію.
▪️Розрив у вимірюваннях (Measurement Gap). Проблема в тому, що критерії, за якими людину обирають на вході, не збігаються з критеріями, за якими її оцінюють після виходу на роботу:
▫️Під час найму оцінюються компетенції, потенціал, здатність до навчання та культурна відповідність.
▫️Після найму система оцінки діяльності(Performance Management) часто фокусується лише на короткострокових KPI, не враховуючи ті самі «сигнали», які були ключовими при виборі кандидата.
▪️Неузгодженість етапів життєвого циклу працівників. Процес «деградації» життєвого циклу таланту (коли «яскравий» вхід продовжується вже не такою «приємною» щоденною діяльністю) відбувається непомітно з кількох причин:
▫️Розмивання архітектури компетенцій: моделі компетенцій або інші критерії, що використовуються рекрутерами, не завжди є тими самим що й для оцінки, планів розвитку або моделі лідерства (компанії, які будують HR практики навкруги єдиної моделі компетенцій чи навичок - все ж рідкість)
▫️Зміна мови: рекрутери та менеджери з навчання часто використовують різну термінологію для одних і тих самих навичок (в частині інтерпретації поведінки; те саме стосується того ж потенціалу, лідерства і навіть культурних співпадінь)
▫️Тиск результату: менеджери часто ігнорують довгостроковий потенціал новачка заради швидких результатів, що нівелює предиктивну силу методів відбору при наймі (ми дивимось на потенціал, але не даючи часу на його розкриття, вимагаємо досягнень тут і зараз)

Якщо система винагороджує інші якості, ніж ті, за які людину взяли на роботу, виникають проблеми:
✔️ «Шкода від звільнення»: найкращі таланти йдуть, бо не відчувають, що їхні сильні сторони цінуються.
✔️Криза наступництва: компанії не можуть виростити лідерів всередині, бо «гублять» потенціал на півдорозі.
✔️Зниження довіри до HR-аналітики: менеджмент починає сумніватися в ефективності інструментів відбору, хоча проблема саме у подальшому управлінні.

Що робити?
▪️Синхронізувати критерії: те, що вимірюється на співбесіді, має бути частиною щорічного огляду діяльності(Performance Review).
▪️Порівнювати дані найму з реальними успіхами працівника через 6 та 12 місяців, щоб коригувати модель відбору та всього ЕХ.
▪️Менеджерам та HR/L&D (які не були долучені до відбору) варто розуміти «профіль» найнятого працівника, щоб розвивати саме ті якості, які стали причиною його оферу.

Замість висновку. Перші 12 місяців — це час для перевірки системи на баланс та узгодженість. Всі етапи ЕХ мають посилювати один одного. Зокрема,
«…коли системи оцінки ефективності винагороджують інші сигнали, ніж ті, що використовуються під час відбору, точність науки про найм перестає мати значення…»

#trends #HR #news

Новина яка вже не новина - декілька тижнів тому всі писали про Майкрософт і тотальну (?) трансформацію HR напряму.
👉 https://www.businessinsider.com/microsoft-makes-sweeping-overhaul-of-hr-organization-internal-memo-shows-2026-3

Про що мова? В Майкрософт відбувається радикальний редизайн HR функції. Як і в інших великих технологічних компаніях (наприклад, Meta, Google) у Майкрософт зараз іде хвиля скорочень, але це не про просто «прибрати ролі», тут мова про перепроєктування організаційної архітектури під AI-first логіку.
По суті мова про «ліквідацію» класичної HR надбудови: зокрема, замість Talent Acquisition лідерів, HR Business Partners, People Analytics як окремої функції, багаторівневого HR управління створюються продуктово-орієнтовані capability-команди.
Нові «стовпи» HR:
✔️Skills Intelligence (інтелект навичок): динамічні карти навичок, AI-моделі, що прогнозують дефіцити, «matching» люди - ролі - проєкти
✔️AI-driven Workforce Planning (планування персоналу на основі АІ): сценарне планування, симуляції організації, «what-if» моделі
✔️Productized Employee Support (продуктова підтримка працівників): HR як творець продукту, self-service через AI-агенти, внутрішні HR платформи та рішення
✔️Culture (культура): єдина зона, яка лишається «людською», але теж на основі даних (data-driven), поведінково сконструйована

Чому подібні зміни неминучі і чому це відбувається саме зараз:
▪️Генеративний АІ автоматизує 60-80% HR операцій, створює інсайти без аналітиків,
▪️Skills-based economy: ролі стають короткоживучими, навички важливіші за позиції,
▪️Тиск на ефективність: все більше HR має доводити ROI
Все це разом запускає і нову архітектуру.
Проте в усьому цьому є і ризики. Реально формується 2 типи компаній, розрив між якими збільшується:
▫️AI-native організації (Microsoft, Meta, Amazon): плоскі структури, мінімум менеджменту, HR як платформа
▫️Традиційні організації: багато рівнів, HR як сервісна функція, слабка аналітика
І поки не зрозуміло, як це все узгодити. Бо буде багато дуже різних HR на ринку і можуть бути складнощі з єдиними стандартами.
З цікавого, серед нових ролей в HR вже у 2030 році: Skills architects, Workforce strategists (з AI), People product managers, Organizational designers (зверніть увагу - це більше про організації та системи, а не людей та процеси).
При цьому очікується, що зникнуть: класичний HRBP, рекрутинг як процес, L&D як окрема функція, більшість People Analytics ролей…

Подобається ось це:
👉 Найбільший ризик - бути «процесним HR»
👉 Найбільша цінність - стати архітектором системи

Ну і питання на подумати: зараз Ви керуєте процесами чи проєктуєте систему, в якій процеси більше не потрібні? І що робите, щоб таки стати тим архітектором систем?

#leadership #trends

В звіті про тренди в управлінні людським капіталом, який ми нещодавно презентували з Мартою
Костарєвою, є про «парадокси лідерства» - посилання тут 👉 https://drive.google.com/file/d/1ONtrzV84NKxquPFcWdZYFNzW28vOGYzy/view?usp=drivesdk

І в тему хочеться згадати про концепцію «Дихотомії лідерства» Віллінка та Бабіна, яка базується на ідеї, що будь-яка позитивна риса лідера, доведена до крайності, стає деструктивною. Це як з ліками та отрутою - різниця лиш в кількості речовини.
Найскладніше завдання для лідера - це балансувати на «лезі бритви», не впадаючи в жодну з крайнощів. Що точно цікаво, але й беззаперечно вкрай складно.
Коротко про ці дихотомії (на основі згаданої концепції):
▪️ Впевненість - Смирення
Лідер має демонструвати впевненість, щоб команда довіряла і діяла. Водночас він повинен залишатися достатньо смиренним, щоб визнавати помилки, чути інших і коригувати свої рішення.
▪️ Рішучість - Обережність
Лідер має діяти швидко й приймати рішення в умовах невизначеності. Але водночас зобов’язаний оцінювати ризики і не діяти імпульсивно чи без достатніх підстав.
▪️ Агресивність - Контроль
Лідер має бути проактивним, наполегливим і тиснути вперед для досягнення цілей. Водночас він не може втрачати самоконтроль або діяти занадто (неконтрольовано, неусвідомлено) емоційно.
▪️ Орієнтація на деталі - Фокус на загальній картині
Лідер має розуміти, що відбувається на місцях, і контролювати ключові деталі. Але при цьому не втрачати стратегічний фокус і бачення всієї операції.
▪️ Дисципліна - Свобода дій
Чіткі стандарти, правила і дисципліна створюють основу для ефективної роботи. Водночас вони мають давати команді свободу для самостійних рішень у межах наміру лідера.
▪️ Лідерство - Послідовництво
Лідер має брати на себе відповідальність і вести команду. Але також має вміти слідувати за іншими, коли це потрібно для виконання місії або коли інший має кращу експертизу.
▪️ Прямота - Обережність у комунікації
Лідер має чітко і прямо доносити інформацію, особливо у критичних ситуаціях. Водночас він повинен враховувати контекст, щоб не демотивувати і не створювати зайвого опору.
▪️ Турбота про людей - Вимогливість до результату
Лідер має дбати про свою команду, розуміти її стан і підтримувати. Але водночас він зобов’язаний вимагати виконання стандартів і досягнення результатів.
▪️ Децентралізація - Контроль
Лідер повинен делегувати повноваження і дозволяти приймати рішення на нижчих / інших рівнях. Але при цьому зберігати достатній контроль, щоб забезпечити узгодженість дій.
▪️ Планування - Гнучкість
Лідер має ретельно планувати операції та дії. Водночас він має бути готовим швидко адаптувати план відповідно до змін ситуації.
▪️ Наполегливість - Вміння відступити
Лідер повинен доводити справи до кінця і не здаватися перед труднощами. Але водночас має розуміти, коли потрібно змінити підхід або відмовитися від неефективного рішення.
▪️ Власна відповідальність - Розподіл відповідальності
Лідер бере на себе повну відповідальність за результат (Extreme Ownership). Водночас він будує команду так, щоб відповідальність розділялася на всіх рівнях і не концентрувалась лише на ньому.

Питання на подумати. Яка з цих дихотомій здається вам найбільш актуальною для поточної ситуації у вашій команді чи проєкті? І що плануєте з цим робити?

#trends #trust #report #research

Щорічне бачення довіри у світі від Edelman.
Головна тема: «Довіра в умовах ізоляціонізму» (Trust Amid Insularity)
Світ перейшов від «кризи образ» (grievance) до «кризи ізоляціонізму»(insularity). Люди дедалі більше замикаються у вузьких, знайомих колах, малих групах і відмовляються довіряти тим, хто відрізняється від них, «чужим». Фактично світ перетворюється на окремі «бульбашки», які можуть не перетинатись і не мати бажання взаємодіяти.

Серед трендів та особливостей світу та довіри у світі:
▪️ Глобальний індекс довіри - 57, при цьому у розвинених країнах - 49, а в країнах, що розвиваються - 66 (згідно з методологією Edelman, показник нижче 50 вважається зоною «недовіри»)
▪️Відмова від «інших»: 70% респондентів у світі не бажають або вагаються довіряти людям, чиї цінності, погляди на соціальні проблеми або походження відрізняються від їхніх власних , лише 39% регулярно споживають альтернативні точки зору. Звіт називає це «комфортною ізоляцією»: люди не просто закриваються, вони відчувають себе безпечніше у своїй бульбашці, що робить зовнішню комунікацію (маркетинг чи державну політику) майже неможливою без «посередників».
▪️Уникання розбіжностей на роботі: 42% опитаних заявляють, що швидше перейдуть в інший підрозділ, ніж будуть підпорядковуватися керівнику з іншими цінностями. Також: 34% готові змінити роботу/команду через різницю цінностей, 42% докладають менше зусиль, якщо не згодні з лідером.
▪️Географічні відмінності: Ізоляціонізм найбільш виражений у розвинених країнах: Японія (90% відчувають закритість) та Німеччина (81%).
▪️Ключові чинники, що руйнують довіру (останні 5 років)
✔️Інфляція та вартість життя (54%)
✔️Поширення дезінформації (50%)
✔️Пандемія COVID-19 (43%)
✔️Торговельні війни (37%)
✔️Розвиток генеративного ШІ (37%)
При цьому, ШІ у звіті йде «пліч-о-пліч» з дезінформацією - вони сприймаються як єдина загроза правді.
▪️Втрата оптимізму: Лише 32% людей у світі вірять, що їхні діти житимуть краще (найбільше падіння показника в Китаї та Індії)
▪️Розрив у довірі (Trust Gap): Різниця в рівні довіри між групами з високим та низьким доходом зросла у ~ 2 рази за останні 10 років
▪️Бізнес залишається єдиною інституцією, яку вважають компетентною та етичною. Найбільший рівень довіри - до «свого» роботодавця (78% довіри). Люди очікують, що саме роботодавець стане «брокером довіри», об’єднуючи різних за поглядами людей.
▪️Уряд та Медіа сприймаються як чинники розділення (їх називають «джерелами розколу»). Уряди часто звинувачують у використанні мови ворожнечі, а медіа - у гонитві за клікбейтними заголовками замість фактів.
▪️Вплив інфлюенсерів: 62% тих, хто довіряє інфлюенсерам, готові почати довіряти компанії, яку раніше вважали підозрілою, якщо за неї поручиться лідер думок (у сферах способу життя чи фінансів).
▪️Домашнє vs Іноземне: У кожній країні довіра до місцевих компаній значно вища, ніж до іноземних (прояв економічного націоналізму).

Продовження
⬇️⬇️⬇️

⬆️⬆️⬆️
Продовження

І про «брокерство довіри» - що радять дослідники:
▫️Бізнесу варто переходити від «мультинаціональної» до «полінаціональної» моделі - інвестувати в локальні відносини, щоб подолати ворожість до іноземного. Компанія має виглядати як «місцева на кожному ринку», а не як «глобальний гігант, що прийшов ззовні».
▫️Керівникам (CEOs) слід активно залучати до діалогу «критиків» в командах та людей з відмінними цінностями, а не лише однодумців.
▫️Роботодавцям варто створювати умови для взаємодії працівників із різних середовищ (74% людей вважають, що спільна робота з «іншими» - найкращий спосіб відновити довіру, також посилюють довіру: 82% - спільна ідентичність, 81% - робота в різноманітних командах, 80% - тренінги діалогу)

Як резюме. Світ перейшов від «Ми» до «Я». Це варто враховувати в організаційному та суспільному контекстах. Зокрема, це тягне за собою і зміни парадигми управління. Щодо інституцій, то для того, щоб уникнути повної зупинки прогресу через ізоляцію, саме інституції мають стати посередниками, які не стирають відмінності, а вчать співпрацювати попри них.

👉 https://www.edelman.com/sites/g/files/aatuss191/files/2026-01/2026%20Edelman%20Trust%20Barometer%20Global%20Report_01.21.26_0.pdf

#research #report #salary

Зі мною поділились - ділюсь і з вами 🙂

Нове дослідження 2025 Salary & Career Preferences Report від Happy Monday, створеному спільно із VP Team, CLUST, United.Tech та Kyivstar.Tech.

У звіті зібрано дані від 1300+ фахівців у tech, product і digital: реальні зарплати, фактори вибору офера, кар’єрні очікування та причини змін роботи.

5 тез з дослідження:
⚡️ Віддалена робота — стандарт. 51,1% технічних спеціалістів розглядають тільки remote. Якщо вакансія прив'язана до офісу, ви фактично втрачаєте доступ до половини крутих фахівців.
⚡️ Гроші важливі, але комфорт — теж. Фінансова винагорода на першому місці для 85%. Далі йде можливість віддаленої роботи (47%) та перспективи кар’єрного зростання (46%).
⚡️ Магніт продуктових компаній. Майже 56% опитаних мріють працювати саме в продуктових компаніях. Аутсорсинг як бажаний тип компанії вказали лише 3% розробників.
⚡️ ШІ як фактор вибору. 17% фахівців звертають увагу на те, чи використовує компанія AI/ML у процесах. Люди хочуть працювати там, де сучасні інструменти впроваджують у роботу, а не просто про них говорять.
⚡️Цінність розвитку. Понад 60% спеціалістів планують поглиблювати знання у своїй ролі, а не переходити в менеджмент (на вищі посади)

У звіті ви також:
• медіани зарплат за десятками позицій
• мотиваційні драйвери кандидатів
• реальні причини змін роботи у 2025 році

👉 Повний звіт за лінком

#events #leadership #лідерськімайстерні #hcthinker

Друзі, з нагадуванням про важливе.
🔜16 квітня, об 11.00 за Київським часом, відбудеться Лідерська майстерня «Емоційний серфінг. Як перетворити свій стан на джерело продуктивності» проєкту «Діалоги про лідерство».
Це онлайн, запис плануємо.

Про що буде:
💡що таке емоційна грамотність і як вона допомагає керувати не тільки емоціями, а й продуктивністю
💡як розпізнавати свій стан у конкретний момент і чітко розуміти, де народжуються найкращі рішення
💡які типи задач краще виконувати в кожному з чотирьох станів
💡чому інколи ми «застрягаємо» у роботі, хоча задача насправді проста
💡як свідомо перемикати свій стан під конкретну задачу.

Спікерка: Оксана Смілка, засновниця TwoCo, COO в IT-компанії Scalr, коучиня PCC ICF, менторка з розвитку лідерських компетенцій, авторка управлінських програм для керівників і команд, які допомагають їм краще розуміти себе, людей і механіку результатів.

👉Реєстрація: https://forms.gle/MBhcR32LoEz9Vfok6

Буду рада вас бачити.
І передайте своїм менеджерам - це гарний формат, корисна тема, щоб прокачати свої управлінські навички.

#leadership #trends #report
Звіт «The CEO Agenda 2026 від Oliver Wyman Forum та NYSE. Опитано 415 CEO. Період опитування: січень - березень 2026. Горизонт поглядів: 1-2 роки вперед.
Деякі дані:
▪️ 65% CEO вважають disruption та турбулентність ТОП можливістю для випередження конкурентів
▪️67% керівників ставлять зростання бізнесу на перше місце, при цьому 58% також фокусуються на управлінні витратами як інструменті самофінансування майбутнього розвитку.
▪️Найбільшими ризиками для бізнесу на найближчі три роки названо макроекономічні умови (57%), геополітику та торговельну політику (41%), а також конкурентне середовище (38%).
▪️67% компаній все ще знаходяться на етапі планування ШІ або пілотних проєктів, хоча понад 90% експериментують з ШІ в ключових сферах.
▪️53% CEO вважають, що ще занадто рано оцінювати ROI від впровадження ШІ (порівняно з 41% у 2025 році).
▪️Гігантські компанії (mega-size) у 5 разів частіше отримують економію витрат понад 10% завдяки ШІ, ніж середній бізнес.
▪️94% опитаних планують угоди M&A протягом наступних 1-2 років. Мета угод: 65% планують консолідацію в межах своєї галузі для досягнення масштабу, а 42% використовують M&A для швидкого придбання нових технологічних можливостей (capabilities) та інтелектуального капіталу (human capital).

І трохи детальніше про таланти та управління зі звіту:
👉Трансформація «піраміди» талантів в «алмаз»: традиційна організаційна структура (широка база початкових ролей, мала - управлінських) змінюється. Через автоматизацію рутинних завдань потреба в персоналі на «початкових» ланках скорочується, тоді як роль експертів/керівників середньої ланки, які вміють працювати з ШІ, технологіями, зростає.
👉Кількість компаній, які скорочують позиції молодшого рівня (junior roles), зросла з 17% у 2025 році до 43% у 2026 році. Аналітики говорять, що це створює і довгостроковий ризик, оскільки компаніям стає складніше виховувати майбутніх лідерів всередині організації (нема з кого). 33% керівників зазначають, що їхні потреби зміщуються у бік ролей середнього рівня (готових експертних досвідчених керівників).
👉45% CEO планують залишити кількість працівників незмінною, 29% планують скорочення штату на понад 5%.
👉Головним викликом є не просто дефіцит персоналу, а дефіцит специфічних навичок. Тому компанії дедалі більше покладаються на M&A (злиття та поглинання) саме як на інструмент придбання інтелектуального капіталу та готових команд.
👉Також дослідники фіксують явище «стиснення часу», коли керівники змушені реагувати на поточні кризи, жертвуючи довгостроковою стратегією. 50% CEO тепер планують з горизонтом менш ніж один рік (минулого року цей показник становив 43%).
👉96% CEO підтвердили, що залученість ради директорів/наглядових рад зросла. Основні зони їхньої уваги: стратегічне планування, управління ризиками, питання наступництва для ТОП керівників.
👉2025 рік відзначився також і високим рівнем ротації ТОП менеджменту світових компаній (учасників опитування): 11% СЕО залишили свої посади.

Замість резюме. Отже, час стає коротшим, і тому компанії зараз більше орієнтовані на тут і зараз, на купівлю готових команд, ніж на довге вирощування всередині. Це достатньо цікаве спостереження, оскільки інші дослідження говорять про те, що зникає не лише початкова, а й середня ланка. По суті компанії стають просто «управлінською командою», яка наймає чи купує/орендує інших (в тому числі ШІ) для вирішення своїх завдань.
При цьому, якщо ви подивитесь на тренди в HR практиках, то побачите багато про внутрішній ринок талантів, що, можливо, передбачатиме зростання внутрішньої конкуренції не лише на рівні працівників, а й між працівниками та ШІ агентами…
Що я б ще додала: звіт вкотре підсвічує розрив між потребами бізнесу та тим, що пропонує HR. В той час, як організаціям потрібна швидкість, багато HR практик залишаються громіздкими та довгими. Не зайвим буде додати, що HR має бути на передовій роботизаціі, і все, що може бути автоматизованим, таким вже має бути

#HR #development

Корисне для почитати 👉 https://ain.ua/2026/04/08/human-resources-manager/

Є речі, зокрема, окремі поняття, які я ідентифікую інакше. Наприклад, для мене компетентність - про рівень/глибину знань, а компетенції - модель поведінки, яка визначається комплексом навичок, мотивів, особливостей особистості, цінностей, досвіду тощо і яка допомагає досягати результатів. Людина може бути компетентною, але не мати розвинені компетенції (і тоді це «мертві знання»).
Так само я не ототожнюю управління людським капіталом та людськими спроможностями, для мене це різні етапи зрілості, масштабу погляду, стратегічності та системності (спроможність - про вищій рівень). Тобто, якщо HR має у фокусі капітал, далеко не завжди це означає, що він має у фокусі і спроможності.
Ну і як і у теоріях вертикального розвитку, якщо ви управляєте спроможностями, це означає, що ви не управляєте ресурсом. Мені тут ближча логіка Ульріха і подобається як він це поєднує.
👉 https://df42wlfgor5mw.cloudfront.net/Events/Delivering+Stakeholder+Value_Human+Capability+Exchange+2025.pdf

Ну і я все ж не використовую поняття «менеджер людського капіталу». Хоча в контексті того, як Едуард про це пише, це точно може бути як роль.
Для мене є стала абревіатура HR - саме для окремої позиції в організації чи як певна спільнота. А от роль дійсно може влучати по-різному. І так, СЕО також може виконувати роль і «менеджера людського капіталу».