#report #culture #research

Серед різних досліджень орг культури моє найулюбленіше від ОС Tanner.
Їхній Global Culture Report - також і одне з найбільших міжнародних досліджень культури в організаціях. У 2026 році воно базується на даних 38 000+ працівників із 23 країн.

Цього року ключовою темою є дефіцит натхнення на роботі. Автори дослідження звертають увагу, що організації недооцінюють цей фактор як драйвер інновацій, продуктивності та утримання/підтримки добробуту працівників.
Дослідження показує системну проблему:
▪️33% працівників почуваються не натхненними на роботі,
▪️30% не хочуть працювати у своїй компанії через рік,
▪️лише 16% працівників процвітають у своїй ролі
Все це напряму впливає на економічні втрати. Глобальна ціна низької залученості - ~ 9% світового ВВП (стільки втрачають компанії із-за низької залученості працівників).
Окрім низької залученості і відсутності натхнення на роботі, багато людей переживають апатію та відстороненість на роботі. І це також створює системні проблеми.

З цікавого. Дослідники роблять важливе концептуальне розмежування:
Inspiration (натхнення) ≠ motivation (мотивація) ≠ engagement (залученість).
Натхнення в контексті дослідження визначається як раптове усвідомлення або нове бачення, яке породжує нові ідеї або новий (інноваційний) підхід до проблеми. Тобто натхнення - це джерело інновацій та адаптивності, а не лише «позитивних» емоцій людини.
Коли працівники відчувають натхнення, значно зростає ймовірність, що працівники:
✔️Рекомендуватимуть компанію як гарне місце роботи - 20×
✔️Залишаться в компанії - 14×
✔️Відчуватимуть сенс роботи - 6×
✔️Робитимуть видатну роботу - 6×

Що ще важливо - працівники самі прагнуть та шукають натхнення:
▪️74% працівників хочуть, щоб робота була натхненною,
▪️69% активно шукають нові ідеї або перспективи з книг, статей або інших людей
До речі, серед основних джерел натхнення: лідери, колеги, визнання (recognition).
Лідери тут відіграють важливу роль через те, що (або коли) заохочують експерименти, відкрито діляться ідеями, створюють психологічну безпеку, підтримують обговорення різних кейсів та ситуацій + ідей в команді. Якщо лідери поводять так, як описано вище, то:
✔️ в 17 разів частіше працівники пробують нові підходи, дії
✔️у 12 разів частіше лідера сприймають як надихаючого
✔️ у 17 разів посилюється зв’язок з лідером
✔️у 9 разів посилюється зв’язок з командою
✔️у 12 разів посилюється зв’язок з організацією

Продовження
⬇️⬇️⬇️

⬆️⬆️⬆️
Продовження

Але☝️сильніше за лідера на відчуття натхнення впливають колеги:
▪️64% працівників отримують нові ідеї під час розмов саме із колегами,
▪️68% мають хоча б одного колегу, який їх надихає
Ну, а коли є і надихаючий лідер, і надихаюча команда, то прям бінго, бо ймовірність натхнення зростає у 38 разів.

Ну і про визнання, як фактор натхнення: ▪️73% працівників відчувають натхнення, коли їх визнають,
▪️65% - коли визнають інших,
▪️64% - коли визнання є частиною їхньої культури
+ у компаніях з інтегрованою системою визнання працівники у 7 разів частіше пробують нові ідеї.
Важливий інсайт дослідження: ефект натхнення найсильніший одразу після моменту визнання (у найближчі дні і тижні після факту визнання). Тому важлива і частота визнання, а не лише масштаб.

Автори дослідження звертають увагу, що натхнення не реалізується без умов для дії. Якщо працівники мають підтримку лідера, підтримку команди/колег, свободу пробувати нові ідеї, то ймовірність спробувати нові підходи, а отже і відчуття натхнення, збільшується у 7 разів.

Ще один цікавий інсайт дослідження: віддалені працівники не менш натхненні, ніж офісні (хоча часто здається, що відсутність «прямого» контакту між людьми як раз на натхнення і впливає). Тим не менш, за даними дослідження, ~ 75% віддалених працівників пережили момент натхнення принаймні раз за останні 3 місяці.

Отже, замість резюме:
👉 Організації часто намагаються мотивувати або контролювати людей, але справжній драйвер продуктивності та інновацій - натхнення.
👉 Натхнення - стратегічний фактор культури, драйвер продуктивності і утримання.
👉 Натхнення створюється через взаємодії, зокрема, розмови, обмін ідеями, взаємне визнання
👉Формула або екосистема натхнення: джерела ідей + лідерська підтримка + командні взаємодії + визнання + автономія = натхнення = інновації = продуктивність/результат/performance
👉Лідери мають бути фасилітаторами натхнення, а не його джерелом; їхня роль створювати умови та відкривати простір для ідей і відповідно натхнення
👉Найефективніша культура, де люди відчувають натхнення - та, де є зріле та підтримуюче (фасилітуюче) лідерство, психологічна безпека та довіра у команді, побудована взаємодія між людьми і працюють системні інструменти визнання.

👉 Sparking Inspiration | 2026 Global Culture Report | O.C. Tanner

#AI #trends #workforce #intelligence

Про «новий» тип інтелекту розповідають EY 👉 https://www.ey.com/en_gl/megatrends/why-shared-intelligence-will-redefine-talent
Колеги кажуть, що ми вступаємо в нову епоху «shared intelligence» (спільного інтелекту), де цінність створюється не людьми або AI окремо, а їхньою взаємною еволюцією.
Тепер «талант» - не про людські навички чи компетенції, а екосистема здібностей, чи екосистема інтелекту, що включає (здібності/інтелект) і працівників, і фрилансерів, і партнерів, і цифрові платформи, і AI-агентів, і алгоритми та моделі. EY описує взаємодію людини та AI як коеволюцію (подібно до процесів у природі). Люди та AI постійно взаємодіють, навчають один одного, покращують можливості один одного тощо.І як раз в результаті цієї взаємодії виникає shared intelligence - колективна система інтелекту.
EY визначає 4 умови розвитку «спільного інтелекту»:
✔️Взаємний вплив - AI і люди мають розвиватись разом.
✔️Частота взаємодії - чим більше люди взаємодіють з AI, тим швидше відбувається розвиток.
✔️Нерівномірна еволюція - в організаціях виникатимуть hot spots інновацій і cold spots стагнації.
✔️Контекст має значення - модель співпраці людини і AI залежить від структури організації, типу роботи, рівня автономності систем.
Розвиток «спільного інтелекту» змінює ролі людей у робочих процесах - зʼявляються:
▪️commissioners - визначають задачі для AI,
▪️curators - відбирають і оцінюють результати,
▪️orchestrators - координують системи,
▪️ethical stewards - забезпечують відповідальне використання технологій
З цікавого: частина цих ролей стають новим профайлом і HR, зокрема, ролі «оркестраторів» та «етичних стюардів».
Проте, є і нові ризики, зокрема, Talent Debt (борг талантів) - нереалізований потенціал працівників і систем через недостатню швидкість навчання (коли організація не встигає оновлювати навички так швидко, як змінюється світ). Серед причин Talent Debt: швидка зміна навичок, повільні системи навчання, слабка інтеграція AI, відсутність культури постійного розвитку. Все це призводить до того, що «вартість таланту» зменшується (або талант знецінюється).
Класична модель управління талантами (Найм - Навчання - Утримання - Просування) була ефективною у світі, де навички змінювалися повільно, робота була стабільною, технології змінювалися раз на десятиліття.
Сьогодні ж ситуація інша:
👉40% ключових навичок зміняться протягом 5 років,
👉AI використовується 88% працівників (22% у 2023),
👉навички мають життєвий цикл - до 2-5 років (є думки що 1,5-2 роки - для окремих hard skills)
Саме тому зараз є сенс говорити про нову модель управління талантами - Talent Portfolio - коли організація керує портфелем можливостей/спроможностей, що включає людей (здібності/навички), AI-системи, платформи, партнерські ресурси (тобто не лише людей чи людський капітал).
В HR зʼявляється відповідно і нова роль - портфельний менеджер capability-активів або архітектор організаційного інтелекту.
EY пропонує розвивати таланти через три складові:
✔️Mindset (допитливість, цікавість, експерименти, відкритість та довіра, готовність до постійного навчання)
✔️Skillset (судження та іменні робити висновки, системне мислення, креативність, сторітелінг, етичне мислення, співпраця, емпатія)
✔️Toolset (як інфраструктура навчання: AI-системи, платформи навчання, real-time feedback, reskilling pathways, інструменти аналітики)
І також , EY вводять нове поняття talent liquidity - показник, наскільки швидко організація може переміщувати людей між задачами, перенавчати працівників, переналаштовувати AI-системи. Чим вища talent liquidity, тим менше операційна затримка, стратегічна інерція, час реакції на зміни.

Компанії майбутнього, на думку EY, це Co-learning organizations (організації взаємного навчання). У таких організаціях люди навчають AI, AI навчає людей, знання циркулює постійно, навчання вбудоване у робочі процеси. В такі логіці організація стає живою системою інтелекту. По суті ми вкотре повертаємось до ідеї організації як «живої екосистеми».

#development

Я з корисним.
Два коротких опитника для розуміння себе і свого позиціонування
⬇️⬇️⬇️

Лабораторія діагностики — психометричне тестування для команд | OPENSTRATEGY

#strategy #development #hcspace #hcthinker

Завтра в рамках HC Space буде вебінар по HC strategy - як стратегію розробляти, при чому саме стратегію з фокусом на спроможності.
Реєстрація тут 👉 https://forms.gle/3E9HyDUsCGEq7pMS6

Ділюсь в тему декількома вправами - запитаннями для само рефлексії.
Взагалі стратегія, її розробка - це часто дуже про «запитати» та «подумати». Тому в мене в навчальних подіях завжди багато запитань.
Отже, ловіть корисне і рефлексивне:
💡Стратегічний переклад.
Перед вами стратегічна амбіція - «Компанія хоче стати лідером у клієнтському досвіді». Перекладіть це на HR мову - що це означає для людей, культури, лідерства
💡Capability thinking
Яка одна capability є найважливішою для вашої компанії? Наприклад: інновації, швидкість, клієнтоцентричність, масштабування… Що HR має зробити, щоб ця capability стала реальною?
💡Стратегічний вибір.
У вас як HR є можливість інвестувати у:
✔️розвиток лідерства
✔️talent acquisition
✔️зміну/розвиток культури
✔️digital HR
Якщо можна обрати лише 2 напрями, що що ви оберете?
💡HR як стратег
Уявіть, що CEO питає вас: «Які три ризики людського капіталу можуть зірвати нашу стратегію?». Яка буде ваша відповідь?

І також ділюсь списком з 20 запитань для розробки HC стратегії:
🔹 Стратегічний контекст (Організаційні цілі)
1️⃣Яка стратегія компанії на 3-5 років?
2️⃣У чому наша унікальна конкурентна перевага на ринку?
3️⃣Які організаційні спроможності (capabilities) є критичними для реалізації цієї стратегії?
4️⃣Які зовнішні тренди (економіка, технології, ринок праці) найбільше вплинуть на нас?
🔹 Блок 2: Аудит та Gap-аналіз (Де ми зараз vs Де хочемо бути)
5️⃣Який розрив (gap) між наявними компетенціями (навичками) та тими, що знадобляться через 3 роки?
6️⃣Які 20% ролей створюють 80% цінності для стратегічного прориву?
7️⃣Чи маємо ми стійкий leadership pipeline (наступництво) для критичних позицій?
8️⃣Які функції (напрями) ми маємо залишити inside, а які краще віддати на аутсорс/автоматизувати?
🔹 Блок 3: Таланти та Ринок (People & Brand)
9️⃣Який наш цільовий портрет таланта (Value Proposition), щоб виграти боротьбу за фахівців?
🔟Де ми будемо брати людей: «купувати» (найм), «вирощувати» (L&D) чи «позичати» (фріланс)?
1️⃣1️⃣Які навички стануть неактуальними, і що ми робитимемо з цим персоналом (reskilling)?
1️⃣2️⃣Як технології та AI змінять структуру роботи в нашій компанії?
🔹 Блок 4: Культура та Ефективність (Culture & Ops)
1️⃣3️⃣Які конкретні моделі поведінки (не просто цінності на стіні) приведуть нас до успіху?
1️⃣4️⃣Які культурні бар'єри (бюрократія, страх помилки тощо) гальмують розвиток?
1️⃣5️⃣Чи поточна оргструктура допомагає швидко приймати рішення, чи навпаки?
1️⃣6️⃣Чи стимулює наша система винагороди та визнання саме ті результати, які потрібні для стратегії?
🔹 Блок 5: Реалізація та Метрики (Execution)
1️⃣7️⃣Які HR процеси є «вузьким місцем» і потребують негайної трансформації?
1️⃣8️⃣Чи є в нас необхідні ресурси (бюджет, дані, HR команда/експертиза) для впровадження змін?
1️⃣9️⃣Які 3-5 ключових показників (KPI/OKR) визначать успіх HC стратегії?
2️⃣0️⃣Хто з ТОП менеджменту (крім HRD) є амбасадором та несе відповідальність за людський капітал?

#trends #research #report

Знов про тренди. Цього разу дивимось на звіт Mercer Global Talent Trends 2026.
Ключові теми - концепція «експоненціальної продуктивності» та вирішення рівняння «людина-машина».

👉Серед трендів 2026 року
▪️ШІ сам по собі недостатній: попри десятки мільярдів інвестицій у GenAI, до 95% компаній не отримують очікуваного ROI. Тому роботу потрібно декомпозувати на задачі (tasks) і перепроєктовувати, визначаючи, що автоматизувати, що підсилити, а що трансформувати - на принципах людиноцентричності та культури підтримки ШІ.
▪️Форсайт-аналітика талантів (talent foresight) стає ключовим інструментом управління ризиками: однак 55% компаній недовикористовують дані, а лише 27% керівників довіряють HR у питаннях talent analytics.
▪️Відносини між роботодавцем і працівником мають бути переглянуті: фокус на взаємній цінності (value exchange) - де і бізнес, і людина отримують вимірюваний результат.
▪️HR функція має вийти за межі операційки: перейти від ролі сервісної функції до архітектора системи роботи (system designer) та інтегратора HR + IT.
▪️Skills intelligence стає критичною: 53% працівників бояться втрати актуальності навичок, а 63% готові навіть пожертвувати частиною доходу заради розвитку.

👉Ключові виклики та розриви
▪️Стратегічна неузгодженість: існує розрив між пріоритетами C-suite та HR. Керівники фокусуються на редизайні роботи під ШІ (63%) та управлінні human+AI workforce, тоді як HR - на EX, skills та HR-технологіях.
▪️Низька готовність до human+AI моделі: лише 32% керівників вважають, що workforce готовий працювати в новій моделі, і цей показник знижується.
▪️Дефіцит талантів: 54% керівників вважають його головним макрофактором, а 59% HR відзначають труднощі з пошуком digital skills. При цьому до 60% компаній очікують необхідність масштабного рескілінгу
▪️Криза аналітики: хоча 57% C-suite бачать у people analytics головне джерело ROI, лише 27% вважають HR ефективним у цьому.
▪️Криза благополуччя: рівень thriving впав з 66% до 44%, і вже 26% працівників незалучені та планують звільнення.
▪️Тривога через ШІ: 99% керівників очікують скорочення через AI, а 35% працівників готові піти через нерівний доступ до ШІ та навчання.
▪️Масштабні зміни організацій: 98% компаній планують трансформації оргдизайну, включаючи спрощення структур і перехід до більш гнучких моделей.

👉Рекомендації для менеджменту (C-level)
▪️Узгодити стратегію «людина–машина», яка включає редизайн ролей, задач і операційної моделі, а не лише впровадження технологій.
▪️Перейти від хаотичного впровадження ШІ до системного дизайну роботи - саме редизайн роботи є головним драйвером ROI.
▪️Інвестувати у talent intelligence: прогнозування навичок, дефіцитів і продуктивності стає ключем до управління бізнес ризиками.
▪️Фокусуватись не лише на продуктивності, а й на готовності людей: 62% керівників визнають, що недооцінюють психологічний вплив ШІ.
▪️Розвивати цифрову зрілість (digital quotient): поєднання AI + людина потребує нових компетенцій, і організації поки до цього не готові.

Продовження
⬇️⬇️⬇️

⬆️⬆️⬆️
Продовження

👉Рекомендації для HR лідерів
▪️Трансформуватись з постачальника послуг у власника результатів (owner of outcomes) та архітектора систем роботи.
▪️Перейти від job-based до skills-based моделей, інтегруючи їх у всі HR-процеси (pay, розвиток, мобільність).
▪️Закрити розрив у talent intelligence: перейти від описової аналітики до прогнозної (predictive).
▪️Інтегрувати HR та IT: 56% HR вже очікують злиття цих функцій у майбутньому.
▪️Вбудувати навчання в роботу (learning in the flow of work), а не залишати його як окрему активність.
▪️Перейти від performance management до performance enablement, оскільки лише половина працівників бачать цінність у поточних системах.
▪️Персоналізувати employee experience через дані: наразі лише 20% компаній використовують continuous listening.

👉Загальний висновок
В умовах глобальної нестабільності, дефіциту талантів і стрімкого розвитку ШІ організації мають вийти за межі простого впровадження технологій.
Ключовий виклик - не AI, а редизайн роботи та системи управління людьми.
Експоненціальна продуктивність досягається лише там, де:
✔️ШІ інтегрований у роботу (а не накладений зверху)
✔️використовується talent intelligence
✔️перебудована модель цінності для працівника
✔️HR виступає системним архітектором

Переможуть ті компанії, які зможуть поєднати технологічну потужність ШІ з людською адаптивністю, креативністю та емпатією - і (критично☝️) зробити це на рівні системи, а не інструментів.

#leadership #career #generation
Побачила в Альони Рубанець про феномен «Conscious unbossing».
https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:7439373082559135744?updateEntityUrn=urn%3Ali%3Afs_updateV2%3A%28urn%3Ali%3Aactivity%3A7439373082559135744%2CFEED_DETAIL%2CEMPTY%2CDEFAULT%2Cfalse%29

«Conscious unbossing». Це усвідомлена відмова (або небажання) молодих поколінь будувати кар’єру через управління та ієрархічне зростання.
Gen Z, зокрема, не бачать менеджмент як єдиний або бажаний шлях розвитку, прагнуть впливу, але без формальної влади, обирають автономію, гнучкість і розвиток експертизи
Альона посилається на 2 статті
👉 https://www.robertwalters.co.uk/insights/news/blog/conscious-unbossing.html
👉 https://www.ft.com/content/4fc00d4f-06bf-4b3e-95a3-41db3e9001fd?utm_source=chatgpt.com

Трохи даних:
✔️52% Gen Z не хочуть бути middle managers
✔️72% обирають індивідуальний трек розвитку (експертний шлях)
✔️69% вважають middle management ролі з серії «high stress, low reward» (багато клопоту, мало винагороди)
✔️лише 14% вважають ієрархічні структури актуальними
✔️30% віддають перевагу плоским, командним структурам.
Основні причини, чому молоді покоління відмовляються від управлінського досвіду:
▪️перевантаження (очікування «always on»)
▪️відповідальність без достатніх повноважень + низька різниця у винагороді vs відповідальність
▪️подвійний тиск: результати + люди
▪️вигорання (75% менеджерів відчувають стрес/перевантаження)
▪️обмежені можливості власного розвитку
▪️негативні приклади менеджерів (того самого стресу та вигорання).
Якщо «традиційна» модель звучала/звучить так: «кар’єра = управління командами/іншими людьми».
То нова модель (в інтерпретації тих самих Gen Z): «кар’єра = розвиток навичок + особистий бренд + експертність».
При цьому (або попри це), 89% роботодавців вважають middle managers критично важливими. І відповідно виникає «структурна напруга»: попит на менеджерів високий, а пропозиція (бажання людей) - падає.
Все це відповідно створює «дефіцит» middle management, перевантаження існуючих менеджерів, необхідність редизайну організацій (зокрема, перехід не лише до плоских структур, а й створення само керованих команд, розвиток проєктного лідерства).
Про що ще важливо додати:
▪️Дійсно, ми можемо спостерігати тренд з переоцінки «досягаторства». Все більше успіх = баланс, сенс, автономія. Звідки і короткі періоди роботи, і зміна самого поняття роботи, і (мій улюблений тренд) нормалізація тимчасовості.
▪️Оскільки молоді не хочуть ставати менеджерами, старші залишаються на управлінських посадах (високого рівня, перш за все) довше. І це створює проблему для розвитку організацій та суспільства. До того ж, нестача тих, хто хоче бути middle managers, створює дисбаланс в системі
▪️Ще потужний тренд - криза ролі middle manager. Саме на цьому рівні більше стресу, більше очікувань, при цьому замало впливу та «свободи». Ну і саме цей рівень часто видаляється, коли ми переходимо на плоскі структури, саме цей рівень може в майбутньому бути заміненим штучним інтелектом. Все це при тому, що менеджери середнього рівня є носіями експертизи та найкраще «відчувають» команду…
Що з цим робити? Змінювати кардинально саму логіку роботи і карʼєри. Команди та командне управління тут для мене як один з найкращих варіантів.

#research #report #happiness
20 березня був міжнародний день щастя.
Дивимось новий World happiness report.
👉 Executive summary: happiness and social media | The World Happiness Report
ТОП 10 найщасливіших країн світу:
1. 🇫🇮 Фінляндія (посідає перше місце 9-ий рік поспіль)
2. 🇮🇸 Ісландія
3. 🇩🇰 Данія
4. 🇨🇷 Коста-Рика (увійшла в топ цього року, це найвищий результат, який коли-небудь досягала країна Латинської Америки за всю історію спостережень)
5. 🇸🇪 Швеція
6. 🇳🇴 Норвегія
7. 🇳🇱 Нідерланди
8. 🇮🇱 Ізраїль
9. 🇱🇺 Люксембург
10. 🇨🇭 Швейцарія
При цьому, США, Канада, Австралія та Нова Зеландія, які традиційно входили до ТОП 10, у цьому звіті випали з першої десятки.
🇺🇦Україна - 111 місце зі 147 країн
Нагадаю, що щастя в цьому дослідженні визначається через 6 основних чинників: ВВП на душу населення, соціальна підтримка, тривалість здорового життя, свобода вибору, щедрість та відсутність корупції.
☝️В більшості регіонів світу молодь до 25 років стала щасливішою, проте у тих самих США, Канаді, Австралії, Новій Зеландії та у Західній Європі рівень благополуччя/добробуту молоді впав (як в абсолютному значенні, так і відносно дорослих)
☝️У більшості країн збільшилась частка людей, які відчувають періодично/регулярно сум та тривогу. Проте навіть незважаючи на зростання негативу, люди частіше повідомляють про позитивні емоції, ніж негативні. Ще з цікавого - рівень гніву знизився в усіх вікових групах (на фоні збільшення суму та тривоги).
Згадане дослідження цього року має фокус - вплив соціальних мереж на відчуття щастя.
Деякі спостереження:
☝️Найвищий рівень задоволеності життям спостерігається у молоді, яка використовує соцмережі менше однієї години на день. Ті, хто витрачає на них понад 7 годин, мають значно нижчі показники щастя.
☝️Контент має значення: інструменти для прямого спілкування, пошуку новин та навчання корелюють із вищим рівнем щастя. А от пасивне прокручування (scrolling), алгоритмічно підібрані стрічки, контент інфлюенсерів та ігри пов’язані з нижчою оцінкою життя.
☝️Ще з цікавого - дівчата в Західній Європі, які активно користуються соцмережами, на 63% частіше повідомляють про низьку задоволеність життям порівняно з тими, хто користується ними помірно.
☝️Дослідження показує, що відчуття приналежності (до школи, громади чи сім’ї) має набагато сильніший вплив на щастя (порівняно зі скороченням часу в соцмережах).
☝️При цьому, люди (особливо молодь) кажуть, що відчувають «програш», якщо не приєднуються до соцмереж, хоча загалом погоджуються, що були б щасливіші, якби цих платформ не існувало (чому все ж користаються? - «бо всі так роблять»)
☝️Основні канали/чинники негативного впливу соцмереж: кібербулінг і токсичність, соціальне порівняння, заміщення офлайн взаємодії, зниження довіри та соціальних зв’язків (особливо все це критично для молоді до 25 років, тобто Gen Z, молодих жінок)

👉 https://www.youtube.com/live/R8n_n8-dpuM?si=ETXKoxYPNB9oLDbd

#events #hcthinker #truetalks

Я з нагадуванням, що HR(C) THINKER TRUE TALKS повертається🏁
Тепер - як частина екосистеми HC Thinker.

🔜Новий HC Thinker True Talks вже 26 березня 2026 року, о 17.00 за Київським часом.
☝️Тема: «Спокуса алібі. Авторський розум vs Cоціальний Аватар»
Буде про мислення, контексти, соціальні ролі, розум, вибір, заборони, увагу, баланс справжнього та вигаданого. Загалом про те, що ми обираємо щодня і які ролі на себе приміряємо, і чому.

👤Запрошений гість - Сергій Сліпченко, Експерт з розвитку управлінських навичок
🗣️Ведуча - Тетяна Кіпіані, HR практиком з акцентом на роботу в полях, зміни, створення систем та фокусних продуктів, зокрема, в L&D, організаційній культурі, внутрішніх комунікаціях, HR маркетингу та брендингу роботодавця

Реєстрація не потрібна.
Посилання на zoom є в описі події
https://facebook.com/events/s/hc-thinker-true-talks-%D1%81%D0%BF%D0%BE%D0%BA%D1%83%D1%81%D0%B0-/1454427429383040/

👉Нагадаю, що HC Thinker True Talks - це
• Онлайн зустрічі про HR, лідерство, культуру та розвиток,
• Про людей та організації як є, а не як хочеться виглядати,
• Про бути, а не здаватись.
Ми не навчаємо, ми ділимось, дискутуємо та торкаємось важливого. Одночасно з радикальною чесністю та турботою.

🙌То ж, бронюйте дату та час.
І приходьте разом з нами щиро, прямо, чесно, без купюр говорити про нас і наші прояви.

#AI #trends #research #salary

Колеги з Heidrick & Struggles поділились зі мною - ділюсь з вами.
Звіт «2025 Data, Analytics & Artificial Intelligence Officers Compensation Survey»
👉 https://www.heidrick.com/-/media/heidrickcom/publications-and-reports/2025-data-analytics-and-artificial-intelligence-officers-compensation-survey.pdf?rev=aa52cdc0b0e64e4d81d09858f178146d

Про АІ в організаціях (світовий контекст):
▪️Більшість організацій активно експериментують з AI, але знаходяться на ранніх стадіях впровадження
▪️Типовий стан: багато пілотів - обмежене масштабування
▪️Загальне відчуття: поки в організаціях/на ринку йде «колективне навчання», і в цілому прогрес є, але зрілість низька

Про АІ/DA керівні ролі в організаціях (світовий контекст):
▪️ Частіше ролі не стандартизовані, очікування до них в компаніях відрізняються і структура відповідальності неоднорідна
▪️ Близько половини AI ролей виникають через розширення існуючих посад, а не як повністю нові позиції.
▪️При цьому винагорода для цих ролей зростає швидше, ніж сама визначеність ролі і розуміння скоупу завдань та впливу
▪️ Одночасно з цим, швидко зростають і очікування до ролі: роль стає більш стратегічною, більш бізнес-орієнтованою
▪️ Загалом спостерігається зростання попиту на AI/DA лідерів на ринку, що посилює і конкуренцію за ці ролі
▪️ І також спостерігається розрив у компенсаціях для AI/DA керівників на рівні країн: наприклад, середня грошова винагорода AI керівників становить близько $380 тис. у США проти €272 тис. у Європі (залежно від ролі та структури компенсації)
▪️ Найвищі компенсації – у фінансовому секторі; наприклад, у США AI керівники у FinTech та фінансових сервісах отримують у середньому ~ $485 тис., у Європі – ~ €416 тис.

Замість висновків:
👉AI - стратегічний пріоритет для багатьох, але при цьому це ще не зріла функція (+ більшість компаній на ранніх етапах впровадження).
👉 Ринок знаходиться у фазі експериментів як у самих технологіях, так і в організаційних моделях
👉Компанії активно інвестують в AI/DA ролі, проте самі ролі залишаються неоднозначними за змістом, структурою і впливом.
👉Все це створює ситуацію, де оплата і попит значно випереджають організаційну зрілість і чіткість очікувань

Думаю, окремі фактори є і в Україні - зокрема, розмитість ролі і неоднорідність оплати (друге взагалі стосується різних ролей із-за загальної неоднорідності ринку)

#HR #processes #events #hcspace #hcthinker

Я готуюсь до вебінару «HC система та процеси» програми HC SPACE від HC Thinker.
Дата та час: 31 березня 2026, 17.00
✍️Реєстрація: https://forms.gle/WA8oTzR5B85EnWfk9

З-поміж різного (що таке HC система, як її «будувати», яким компаніям яка система потрібна, як визначати зрілість системи…), я буду говорити і про HC процеси.

І в тему ділюсь останньою версією APQC Process Classification Framework (PCF).
Я процесне управління поважаю (вважаю, що зрілі організації точно мають в себе це мати), проте не те, щоб прям сильно спираюсь в роботі на подібні класифікатори. Для мене вони часом трохи відірвані від життя. Хоча загалом це може бути допоміжним орієнтиром (особливо, коли ви описуєте процеси і не розумієте, з чого починати)

Побачила про нову версію класифікатора в Оксани Сребродольської 👉 https://www.linkedin.com/posts/oksanasrebrodolskaya_%D0%B7%D0%B0%D0%BD%D1%83%D1%80%D0%B8%D0%BB%D0%B0%D1%81%D1%8C-%D1%82%D1%80%D0%BE%D1%85%D0%B8-%D0%B2-%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D1%83-%D0%B2%D0%B5%D1%80%D1%81%D1%96%D1%8E-%D1%84%D1%80%D0%B5%D0%B9%D0%BC%D0%B2%D0%BE%D1%80%D0%BA%D1%83-ugcPost-7442156623969816578-iPWj?utm_source=social_share_send&utm_medium=ios_app&rcm=ACoAAAzZIZ0BKXGqf8M20LBDYNNNgWRNMgFOFwU&utm_campaign=copy_link

⬇️⬇️⬇️
https://www.apqc.org/system/files/resource-file/2026-03/K016809_APQC%20Process%20Classification%20Framework%20%28PCF%29%20-%20Cross-Industry%20-%20PDF%20Version%208.0.pdf

#research #DEI #mentalhealth

Я планувала писати про інше. Проте побачила це дослідження, і не можу не написати про нього. І я сподіваюсь, про проблему почує якомога більше людей.
Тому подивіться самі і поділіться з іншими.

👉 https://www.epiprosvita.org/blog/top-5-trivozhnih-cifr-pro-zhinok-yaki-vihovuyut-ditey-z-invalidnistyu-v-ukrayini
(В тексті є посилання на диск на повний звіт - я рекомендую переглянути повний звіт)

▪️45% матерів дітей з інвалідністю мають помірну або тяжку тривогу
▪️40% мають симптоми депресії
▪️понад 50% мають ознаки батьківського вигорання
▪️15% думають про самопошкодження

▪️35% матерів — самотні; навіть у повних сімʼях лише близько 50% чоловіків здатні підмінити жінок у догляді за дитиною за потреби.

▪️~ 25% зазначають, що їм немає до кого звернутися за регулярною допомогою
▪️70% не мають жодної години респайту (відпочинку, часу на самоті) — ні оплачуваного, ні безоплатного.
▪️~35% жінок часто або дуже часто залишаються без живого спілкування тижнями, а ~ 40% рідко або взагалі не отримують емоційної підтримки.

#development #hcthinker #thinking #leadership

Цього тижня в нас була нова зустріч з серії HC Thinker True Talks.
В оновленому форматі, бо нова ведуча - Тетяна Кіпіані і тому і новий, так би мовити, вайб 🙂
Ділюсь записом 👉 https://youtu.be/PBDbgb01IHI

Говорили, зокрема, про соціалізований розум, про те, як соціум впливає і на наші дії, і на наш вибір, і на наші думки.

Трохи інфо. Соціалізований розум - з теорії розвитку дорослої свідомості Роберта Кигана. Є 5 рівнів/стадій розвитку:
▪️Імпульсивний розум: керується імпульсами та рефлексами
▪️Імперський розум: керується власними потребами та інтересами.
▪️Соціалізований розум: керується очікуваннями інших, соціальними нормами та цінностями, локус контролю зовнішній.
▪️Самоавторський розум: створює самостійно власну систему цінностей, має внутрішній локус контролю.
▪️Самотрансформуючий розум: може бачити обмеженість власної системи цінностей, приймає парадокси.
Соціалізований розум притаманний більшості людей (~60%). І в тих самих організаціях, корпораціях як раз на ньому багато що «тримається». Так звана «корпоративність» - як раз як прояв цього. Соціалізований розум - це, в тому числі, коли «Я так думаю, бо так прийнято», «Для мене важливо, що скажуть інші», «Я підлаштовуюсь під команду / культуру / авторитет».
Ще про прояви:
✔️Людина орієнтується на авторитети (керівник, експерт), правила організації, соціальні норми
✔️Ідентичність через інших: «Я - частина команди», «Я - гарний працівник, якщо мене визнають»
✔️Висока чутливість до оцінки: бажання відповідати очікуванням і відповідно страх осуду
✔️Лояльність системі: слідування правилам, складність у конфліктах із системою
Людина з соціалізованим розумом, як правило, добре працює в командах, підтримує культуру та правила, демонструє високу відповідальність і надійність, орієнтована на співпрацю (зрозуміло, що на все це впливають і інші чинники, то ж тут особливість мислення скоріш орієнтує на це). З іншого боку, така людина скоріш є відомою, а отже це скоріш виконавська позиція «по життю», ніж лідерська.
Щоб бути лідером і вести (а не вестись), потрібно переходити на інших рівень само авторського розуму - коли ти вже створюєш реальність, а не підлаштовуєшся під неї.

Виходячи з усього цього, є пара цікавих моментів:
▪️далеко не всі можуть бути лідерами (хоча й можуть - менеджерами), бо знаходяться в іншій парадигмі мислення
▪️більшість очікує, що їх поведуть, а отже ось цей ownership - з серії скоріш бажаного, ніж реалістичного
▪️коли ми розвиваємо культуру як список правил/норм і орієнтуємось на лояльність, тим самим ми цементуємо «підпорядкованість», а не «самість»; і отже є величезне питання, чи дійсно ми розвиваємо лідерство в сильних культурах, де правилом є бути частиною «ми», а не розвивати власне «я».
Ну і колись мене запитали, як же ж розвивати мислення в програмах по лідерству?
Інструментально - через дорослішання (той самий коучинг чи само рефлексію). Жоден тренінг тут не допоможе.
Але! Перш ніж все це розвивати, компаніям та HR варто замислитись, чи готові вони будуть потім «потягнути» таку людину/таких людей….

#changemanagement #leadership

Управління змінами вже давно, як на мене, є наскрізною компетенцією чи сферою знань в компаніях. Хоча й, до сих пір, цим займаються як чимось додатковим HR чи PM (project managers).

Колеги з Amrop розмірковують, чому, все ж таки, СМ - саме ключова компетенція керівників (яка визначає здатність організації адаптуватися та досягати результатів у складному середовищі)
👉 Change Management as an Executive Competency: Evidence from Amrop Ukraine / ChangeImpulse Alumni Club survey

Всі ми знаємо, що середовище, в якому зараз працюють організації, характеризується високою швидкістю змін, невизначеністю, цифровою трансформацією, новими моделями роботи. Це рівень світу, не лише окремих країн (в Україні ще й війна та повʼязані з цим складнощі). У таких умовах стабільність стає винятком, а зміни - «постійним станом організації». Саме тому здатність та вміння керувати змінами = здатність керувати всією організацією.
Одночасно з цим багато керівників, хоч і мають сильні технічні або стратегічні навички, часом не настільки сильні саме в комплексному управлінні змінами і недооцінюють людський аспект змін. Що призводить і до провалу орг трансформацій.
Навіть в розвинених, сильних організаціях проєкти змін можуть бути невдалими, якщо керівники намагаються впроваджувати зміни занадто швидко, не враховують культуру та контекст і не працюють з емоціями людей та власним емоційним станом.

Отже, що передбачає компетенція change management саме для сучасного лідера:
▪️Розуміння культури та контексту
Новий керівник має не переносити сліпо свій попередній досвід, а вивчати нову організацію та адаптувати підходи (або ж постійно перевіряти власне бачення на адекватність). Інакше виникає упередженість і помилки в рішеннях.
▪️Вміння слухати та спостерігати
На старті змін важливо не поспішати з рішеннями, а ставити запитання, слухати стейкхолдерів. Це дозволяє зрозуміти «правила гри» і сформувати точний «діагноз» ситуації
▪️Управління власним імпульсом до змін
Типова помилка керівників - це бажання швидко щось змінити. Але занадто швидкі дії можуть викликати опір, і ентузіазм може сприйматись навпаки як загроза. Тому тут важлива здатність керівника «зупинитись перед дією», аналізувати та рефлексувати, вміння усвідомлювати власні емоції (та причини бажань)
▪️Робота з емоціями команди
Команда під час змін переживає страх, може чинити опір, намагається подолати невизначеність, інколи навіть проявляє агресію. Завдання керівника тут - розпізнавати ці стани, розуміти причин , працювати зі станами і підтримувати/будувати довіру. Інакше, якщо це ігнорувати, керівник «тонe» в емоціях команди
▪️Якість комунікації
Одне з ключових вмінь керівника - вести складні розмови у правильний час і у правильний спосіб. Серед частих менеджерських помилок - уникання розмов або надмірна жорсткість та тиск через ті самі розмови. Комунікаційно компетентний керівник балансує між підтримкою і вимогливістю, вміє запитувати, слухати і головне - чути.
▪️Управління тривогою (власною і командною)
Часто керівники створюють завищені очікування (і до сете, і до інших) і, він, відчувають тиск самі і передають це команді. Тому важливо: відрізняти факти від припущень, переводити очікування в домовленості, знижувати рівень тривоги. Це дає ясність, фокус, ефективність дій і керівнику, і команді.

Що робити з цим описом?
Можна додавати в моделі компетенції/профіль лідера. Ну і не забувати враховувати в навчанні.
Давайте вже не лише емпатії та зворотному звʼязку чи колесу менеджменту вчити наших менеджерів по 10 колу…

#events #hcspace #hcthinker

Я з понеділковим нагадуванням
Події цього та наступного тижнів з програми HC Space від HC Thinker, на які щиро запрошую🙌
💥31.03, о 17.00, онлайн, Вебінар “HC система та процеси”
Спікерка - я
Реєстрація 👉 https://forms.gle/WA8oTzR5B85EnWfk9
Будемо говорити:
✔️про те, з чого має складатись система управління людським капіталом та спроможностями в організації,
✔️трохи про моделювання НС процесів,
✔️про зрілість НС системи,
✔️про те, які процеси потрібні організаціям на різних стадіях розвитку,
✔️про метрики зрілості
✔️і також трохи про АІ як частину ваших команд - про нову функцію HR, де саме поняття «персонал» вже не лише про людей

🔜8.04, о 16.30, онлайн, Вебінар “Процеси, ролі, структури в організації”
Спікер - Vadim Zadorozhniy
Більше про процеси, ролі, про орг дизайн та орг структури. Фактично в продовження попередніх вебінарів про стратегію, систему, HC процеси, проте з глибшим фокусуванням
Реєстрація 👉 https://forms.gle/YBdtbBH5oGff1tGC6

☝️Нагадаю, що HC Space - серія вебінарів для HR/R senior/middle рівнів, які прагнуть вдосконалити та посилити власні професійні знання. Вебінари охоплюють майже всі ключові HC процеси в сучасних організаціях. Можна обирати теми під себе.
Інформаційний партнер HC Space - HURMA System 👍

#research #report #hcthinker #trends

Я багато пишу тут про різні тренди. Періодично навіть чую, що цей канал про тренди (що далеко не так, бо тут про тренди епізодично, хоч і доволі часто).

Я також сама «складаю» своє бачення трендів + (в партнерстві) декілька разів на рік роблю різні дослідження, що дає мені можливість бачити ширше.

Сьогодні разом з Мартою Костарєвою ми презентуємо вам звіт по трендам в управлінні людським капіталом з українським акцентом.
Це не було опитування. Ми взяли за основу моє бачення трендів + світові тренди, запросили декількох колег на онлайн фокус групи + попросили декількох колег написати коментарі в контексті теми.
Вийшов доволі цікавий продукт - з думками, баченнями, ідеями та планом дій.
В звіті: тренди загальні (світові), те, як це може програватись в Україні, що ми можемо з цим зробити як професіонали, як люди. В кінці також посилання на світові дослідження (просто в якості додаткової інформації для вас)

Величезна подяка всім нашим співавторам / співавторкам - тим, хто був на фокус групах, тим, хто окремо надавав коментарі💛

Дивитись звіт тут 👉 https://drive.google.com/file/d/1ONtrzV84NKxquPFcWdZYFNzW28vOGYzy/view?usp=sharing

Репости вітаються.
При використанні інформації зі звіту, будемо вдячні за згадку джерела.

#events #research #generation
7 квітня, о 18.00, в приміщенні Української школи управління буде нова зустріч з серії МК21: Професії майбутнього.
В промо пості до події колеги з УШУ поділились цікавим дослідженням про покоління - ділюсь і тут.
Деякі цифри:
▪️У >30 країн фіксується зменшення населення, а не просто уповільнення росту
▪️26% людей до 2050 року матимуть вік 60+ років
▪️Медіанний вік 40+ (половина населення країни старша за 40 років)
▪️66 років - середній вік, коли починається старість; при цьому для зумерів - це 61 рік, для бумерів - 72 роки
▪️62% кажуть, що не існує віку, коли запізно одружуватись, 54% кажуть, що немає віку коли запізно починати навчання
▪️46% зумерів погоджуються з тезою, що від чоловіків очікують забагато у підтримці гендерної рівності
▪️1 год 45 хв - середній час, який люди проводять у соцмережах на день; для зумерів це 2 год 22 хв
▪️98% використовують соцмережі, при цьому 47% часу онлайн припадає на соцмережі
▪️20% - частка людей віком 46–59 у дорослому населенні ЄС
▪️58% Gen X мають дітей, 28% - доглядають старших
▪️59 років - середній CEO з Fortune 500
▪️58% старших поколінь за власною самооцінкою «розуміють» AI
▪️25% людей віком 25-34 років вважають, що «технологічний прогрес руйнує наше життя»

Серед трендів: народжуваність падає швидше, ніж очікувалось, у багатьох країнах населення швидко старіє.
При цьому є відмінності в розумінні поколінь + багато стереотипів. Жодне з поколінь не є однорідним, і отже спиратись виключно на «теорію поколінь» при роботі з мульти віковими командами є помилковим.
З цікавих спостережень: гендерний розрив, зокрема різне сприйняття життя та правил/норм, найбільший в зумерів. Наприклад, Gen Z чоловіки більш консервативні, Gen Z жінки - більш прогресивні. Також молоді чоловіки демонструють частіше підтримку популістських ідей, тоді як молоді жінки - більш ліберальні з точки зору соціального устрою.
При цьому, покоління X називають «тихе, найвпливовіше покоління» (за рахунок ролей в суспільстві, бізнесі, доходу, накопичень). Дослідники кажуть, що саме Gen Х - найбільш недооцінена аудиторія, хоча вони ключові decision-makers і мають/демонструють високий потенціал для бізнесу.
Ще з цікавих спостережень: старість переосмислюється. Зʼявляється нове поняття - yold (young-old) - активні, незалежні люди від 50+ років, які прагнуть нової якості життя. Тому майбутнє за «ageless» підходом, коли дивимось не на вік, а на потреби, цінності, поведінку, траєкторію персонального розвитку…

👉 https://assets.foleon.com/eu-central-1/de-uploads-7e3kk3/49886/ipsos_generations_report_2025.263fdee89cea.pdf

👉 https://www.facebook.com/share/p/18MHG8aQ8s/?mibextid=wwXIfr