​#strategy

Серед проблем стратегування в компаніях - в нас є стратегія, але в нас немає виконання стратегії (або ми не живемо за стратегією, хоч і маємо «затверджений документ»)

Прочитала цікавий пост Alison Geskin https://www.linkedin.com/posts/alisongeskin_strategyexecution-agileleadership-businessstrategy-activity-7422287825837957120-yRzY?utm_source=share&utm_medium=member_ios&rcm=ACoAAAzZIZ0BKXGqf8M20LBDYNNNgWRNMgFOFwU
Ділюсь ⬇️

Отже, фрейм THE AGILE STRATEGY–EXECUTION BRIDGE (Гнучкий міст між стратегією та її виконанням)
Тут:
▫️Стратегія (як планування) - про визначити «Навіщо» і «Де діяти»
▫️Виконання (стратегії) - про забезпечити вплив через гнучкі дії
▫️Міст (між плануванням та виконанням в рамках стратегії) - про перекласти візію/мету у практичну площину дій

Про що думаємо/говоримо в розрізі кожного з наведених елементів:
🔹Стратегія - «це більше не п’ятирічний план, це динамічна Північна зірка»:
✔️Мета і візія: навіщо ми це робимо/існуємо
✔️Пріоритети: не більше 3-5 стратегічних фокусів одночасно.
✔️Ціннісна пропозиція: що робить нас унікальними на ринку сьогодні (для клієнтів)
✔️Стратегічні вибори: де «грати» і де не «грати»
👉Горизонт: 12-18 місяців (з щоквартальним переглядом)
🔹Міст - «динамічний перекладач, який перетворює намір на дію»:
✔️ OKR: квартальні цикли.
✔️Використання інсайтів на основі ШІ для зворотного зв’язку в реальному часі.
✔️ Логіка: управління швидке, а плани - постійно оновлювані
✔️Безперервна пріоритизація: те, що було ключовим вчора, сьогодні може таким не бути
👉Горизонт: міст не є статичним, це «жива дошка» (по суті такий собі інтерактивний дашборд), яка коригується щоквартально.
🔹Виконання - «швидкі та вимірювані дії»:
✔️Agile-плани, перетворені на короткі цикли (2-6 тижнів).
✔️Чітка відповідальність за результати, підсилена інсайтами на основі ШІ.
✔️Безперервне навчання та швидкі реакції, щоб зберігати узгодженість зі стратегією.
👉Горизонт: від декількох тижнів до кількох місяців

Як цей фрейм можна використовувати?
В тих самих стратегічних сесіях, особливо якщо ваша команда добре сприймає метафори.

#development #events #mk21

Розклад зустрічей в рамках проєкту МК21: Професії майбутнього, який реалізуємо разом з колегами з Української Школа Управління.
Всі події наживо, в просторі УШУ.
Реєстрація обов’язкова.
Одразу уточню: онлайн формат та запис зустрічей не передбачений.

🔹3 лютого 2026, 18.00
Архітектор карʼєрних шляхів
Спікерка - Юлія Ляховенко
https://ushu.org.ua/programs/mk-21-profesii-maybutnoho-arkhitektor-kar-iernykh-shliakhiv/

🔹17 лютого 2026, 18.00
Архітектор організаційної культури та ритуалів
Спікерка - Ірина Моржова
https://ushu.org.ua/programs/mk-21-profesii-maybutnoho-arkhitektor-orhanizatsiynoi-kultury-ta-rytualiv/

🔹3 березня 2026, 18.00
Архітектор гібридних екосистем
Спікерка - Олена Душина
https://ushu.org.ua/programs/mk-21-profesii-maybutnoho-arkhitektor-hibrydnykh-ekosystem/

🔹17 березня 2026, 18.00
Експерт з етичної безпеки
Спікер - Олександр Сиародубцев
https://ushu.org.ua/programs/mk-21-profesii-maybutnoho-ekspert-z-etychnoi-bezpeky/

🔹7 квітня 2026, 18.00
Консультант з цілісного життя
Спікерка - Альона Бондар
https://ushu.org.ua/programs/mk-21-profesii-maybutnoho-konsultant-z-tsilisnoho-zhyttia/

До зустрічі ✌️

#DEI #workplace #wellbeing

Мега крута робота колег з ГО «Доступно.UA» - Посібник про інклюзивні практики, які впроваджують бізнеси в Україні.
В посібнику детально (наскільки можливо) описані практики 20 компаній (різні сектори, розміри).
В посібнику про:
✔️архітектурну та цифрову доступність
✔️підтримку мобілізованих співробітників
✔️підтримку ветеранів та ветеранок
✔️працевлаштування людей з інвалідністю
✔️підтримку ЗСУ та соціальних ініціатив
✔️батьківство і гендерну рівність
✔️недискримінаційні політики
✔️підтримку ВПО
✔️психологічну підтримку
петперентів

Нижче посилання на короткий опис, в якому посилання на Гугл диск, де можна переглянути посібник.

👉 Посібник про інклюзивні практики, які впроваджують бізнеси в Україні - Dostupno.UA

Дуже рекомендую ознайомитись.
З величезною подякою і компаніям, які практиками поділились, і всім, хто все це зібрав в Посібник 🤝

#wellbeing #trends #Ukraine

Тренди, що визначають стан команд на старті 2026 року від Wellbeing Company - ділюсь частиною посту Альони Бондар:
🔻 1. Повернення симптомів “початку війни” та когнітивне просідання
На тлі посилення обстрілів у багатьох працівників повертаються тривога, безсоння, дратівливість і «туман у голові». Це напряму впливає на здатність концентруватися, ухвалювати зважені рішення та підтримувати якісну командну взаємодію. Управління в такому стані стає менш точним, а помилки — дорожчими.
🔻 2. Усвідомлена стійкість у реальності фізичного виснаження.
Команди продовжують працювати без відновлення і без запасу ресурсу.
За умов холоду, блекаутів і порушеного побуту психіка функціонує в режимі мінімального споживання енергії.
🛑 Зберігається внутрішня установка триматися і виконувати свою роль, але це вже робота «на сухому залишку», яка потребує управлінської ясності та передбачуваності, а не додаткового тиску.
🔻 3. Фізичні сигнали вигоряння як перші маркери перевантаження
Тіло дедалі частіше реагує раніше за психіку: хронічна втома, відчуття «ватної» голови, постійна сонливість або напружене безсоння, головні болі, м’язове напруження, проблеми зі шлунком. З’являється підвищена неоковирність — люди частіше спотикаються, вдаряються тощо. Робота триває, але на значно нижчому рівні енергії та уваги. Ці сигнали непомітно, але системно підточують працездатність команд і знижують якість рішень ще до появи відкритих зривів.
🔻 4. Нестійке відновлення як прихований фактор виснаження.
Все частіше люди не ігнорують свій стан, а намагаються допомогти собі настільки, наскільки вистачає сил: звертаються по психотерапевтичну або медичну підтримку, починають лікування чи терапію за рекомендацією лікаря й на старті дотримуються порад. Водночас у більшості немає ресурсу на глибоку, послідовну турботу про себе — регулярність, переосмислення навантаження, системні зміни в ритмі життя. Тому відновлення залишається фрагментарним: короткі періоди полегшення змінюються поверненням втоми, тривоги, зниженого фокусу й енергії. Людина продовжує працювати, але її стан коливається, що ускладнює прогнозування навантаження, підвищує кількість помилок і змушує керівників ухвалювати рішення в різних, часто виснажених станах. Навіть правильні індивідуальні кроки не дають стійкого ефекту, якщо відновлення не підкріплене чітким маршрутом підтримки, управлінською ясністю та реалістичними умовами роботи.
🔻 5. Моральна гібернація та емоційне “заморожування”.
Щоб зберегти здатність працювати й не розсипатися під тиском подій, люди свідомо звужують емоційний діапазон і уникають складних тем — війни, втрат, страхів, розбіжностей у поглядах. Це не байдужість, а захисний механізм.
Формально команди залишаються функціональними, завдання виконуються, процеси рухаються. Водночас внутрішня залученість, ініціатива та довіра між людьми поступово знижуються, слабшають неформальні зв’язки. Такий стан створює ґрунт для прихованої напруги, пасивної агресії й повзучої деградації командної взаємодії, яка довго лишається непомітною для управління.
🔻 6. Визнання втоми як єдиної чесної точки старту.
Важливий зсув цього періоду — втому перестали приховувати. У командах відкрито говорять про потребу в паузі й відновленні, не маскуючи стан під «нормальність». Це ознака зрілості, яка відкриває шлях до відновлення, якщо її підтримують управлінські рішення.
🔻 7. Свідомий пошук ресурсу в повсякденності.
Люди дедалі активніше шукають ресурс у доступних практиках — турботі про тіло, ритмі дня, спілкуванні, хобі та спільнотах за інтересами. Це допомагає тимчасово утримувати внутрішню стійкість, але без підтримки з боку організації цей ресурс швидко вичерпується.

Більше, зокрема, поради, що робити - за посиланням ⬇️
https://www.facebook.com/share/1DPCRQB8ad/?mibextid=wwXIfr

#trends #HRtrends
HR тренди від Gartner (2026 рік, це світові тренди):
🔹Неоднозначне за своєю необхідністю скорочення персоналу до настання нової реальності/реальної потреби скорочень
Компанії часто скорочують персонал, спираючись на очікувані прибутки від AI, ще до того, як ці прибутки справді з’явились. У багатьох випадках фактичне підвищення продуктивності АІ дуже незначне, тому такі скорочення можуть бути передчасними і навіть призвести до необхідності повторного найму.
🔹Організації стикаються з культурним дисонансом через тиск на продуктивність
Організації вимагають від працівників більше результатів і більше годин роботи, не пропонуючи відповідних умов, винагороди чи гнучкості. Це призводить до розриву між «офіційною» культурою компанії і реальною щоденною роботою працівників, що шкодить довірі та залученості (і бренду в тому числі)
🔹Найбільша прихована вартість AI - ментальна стійкість працівників.
Поширення AI на роботі створює нові стреси, навантаження та психологічні виклики (наприклад, постійний тиск використовувати AI, відчуття невпевненості або емоційне вигоряння). Тому HR мають звертати увагу не лише на продуктивність, а й на психологічний стан команди.
🔹AI «workslop» стає головним джерелом втрати продуктивності
«Workslop» - це ситуації, коли AI допомагає швидко виконувати завдання, але низької якості, і тому цю роботу потім доводиться переробляти. Замість «автоматичного» зростання продуктивності від використання АІ, це створює додаткові задачі та витрати часу, що навпаки знижує ефективність.
🔹Роботодавці vs кандидати в намаганні мінімізувати можливі шахрайства з боку останніх в рекрутингу
AI використовується кандидатами для створення «ідеальних» резюме, мотиваційних листів чи відгуків, а роботодавці - для перевірки справжності і відсіву «шахрайських звернень/відгуків». Це призводить до складнішої ситуації в наймі й необхідності поєднувати технології з традиційними методами оцінки кандидатів.
🔹Корпоративне «шпигунство» тепер не вигадка, а реальні фінансові загрози (втрати)
Через AI інструменти та різні tech рішення ризики внутрішніх загроз і витоків даних зростають. Це вже не фантастика, бо компанії змушені розробляти політики і практики, що захищають цінну інформацію від працівників або АІ агентів, які можуть бути загрозою.
🔹Зміна цінності окремих професій через автоматизацію і зростання попиту на карʼєру в сферах, менш залежних від АІ
Через автоматизацію частини офісної праці багато працівників розглядають перехід до «AI стійких» професій, наприклад технічних (електрика, мехатроніка, техсервіс), що менш автоматизовані. Це створює нові можливості для перепідготовки і розвитку кар’єри.
🔹Розуміння процесів (як щось працює) стає важливіших за «технічну геніальність»
Пріоритет переходить від найму людей із вузькими технічними AI навиками до тих, хто розуміє процеси роботи й може проєктувати процеси так, щоб AI приносив реальну бізнес-цінність. Навички мислення, системне бачення й оптимізація процесів стають ключовими.
🔹Працівників починають винагороджувати за навчання своїх «цифрових двійників»
Організації починають створювати цифрові копії чи аватари працівників, навчаючи AI повторювати їхні поведінку, знання, спосіб роботи. Проте працівники в цьому випадку вимагатимуть компенсацію, при чому не лише за створення, а й за подальше використання їхніх цифрових «двійників».

https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2026-01-12-gartner-identifies-the-top-future-of-work-trends-for-chros-in-2026

#news #Ukraine #workforce
Прочитала в Наталії Слинько про проф стандарти і нові норми щодо них 👉 https://www.facebook.com/share/p/16EveCZAMc/?mibextid=wwXIfr

Мова про Закон № 4353 IX від 15.04.2025, який «закріплює поняття професія, кваліфікація, обов’язкові професійні стандарти і інтеграцію з Єдиним реєстром кваліфікацій (ЄРК)» та Постанову КМУ № 1387 від 29.10.2025, яка «визначає порядок ведення ЄРК і інтеграцію стандартів у HR-процеси, атестацію, навчання та системи оплати праці» (остання вступить в дію з 02.05.2026)
Ці два документи, як я розумію, є частиною реформи національної системи кваліфікацій в Україні (фокус - на цифровізацію ринку праці та приведення українських стандартів у відповідність до європейських)
Про що, зокрема, мова в згаданих документах:
▫️розмежовуються поняття «професія» (як вид занять) та «кваліфікація» (як підтверджена здатність виконувати роботу); при цьому кваліфікація може бути «повною» і «частковою»
▫️створюється Єдиний реєстр кваліфікацій (ЄРК) - єдина цифрова база, де буде зібрана вся інформація про професії, кваліфікаційні характеристики, стандарти та акредитовані центри сертифікації
▫️регламентується використання професійних стандартів при складанні посадових інструкцій та підборі персоналу
▫️визначаються правила, за якими працівники проходять професійну атестацію; спеціалізовані навчальні програми тепер мають бути синхронізовані з вимогами стандартів
▫️рівень заробітної плати має бути узгоджений з рівнем кваліфікації, зафіксованого в ЄРК (зокрема, чим вищий рівень підтвердженої кваліфікації - тим вищий тарифний розряд/посадовий оклад)

Як я розумію, в документах більше намагання синхронізувати різні поняття та підходи. Для роботодавців вони про те, що:
✔ назви професій у кадрових документах мають відповідати державним класифікаціям (як завгодно кого завгодно в штатному розписі вже не назвеш - будуть зауваження при перевірках);
✔ кваліфікаційні вимоги мають відповідати законодавству, якщо вони встановлені для професії (те, що у посадових має бути синхронізовано + при трудових спорах це може бути проблемним місцем)
✔ оплата праці має відповідати складності робіт і кваліфікації (ця норма існувала і раніше).
При цьому закон/постанова не забороняють мати сучасні підходи, той самий грейдинг, профілі ролей і тд.
І як я зрозуміла - всім бігти і переробляти все не треба. Для тих, в кого був і до того хаос в кадрових документах, потреба навести лад стає просто ще більш актуальною. Ну і тут закон ще більше захищає, певною мірою, працівника - бо реально людина може вимагати/очікувати відповідності між підтвердженою кваліфікацією та тим самим рівнем оплати.

#case #brand #employerbrand #reputation
На фоні дискутуємого скандалу з Укрпоштою (там і бренд, і репутація, і купа всього), хочу нагадати декілька кейсів, зокрема 2025 року, але повʼязаних з брендом роботодавця світових компаній.
🔴Starbucks - бренд «турботи» vs конфлікти з працівниками
У 2025 компанія продовжувала глобальні комунікаційні кампанії про турботу про працівників, кар’єрні можливості, підтримку ком’юніті. І все це на фоні великих скорочень, конфліктів з профспілками, страйків працівників. Також в медіа ширились звинувачення у тиску на працівників, скандали навколо умов праці в окремих точках. Все це показувало розрив між заявленою турботою роботодавця та тим, як реально компанія вирішує питання людей.
👉 https://www.theguardian.com/business/2025/feb/24/starbucks-corporate-employee-lay-offs
🔴Nike - кампанії про цінності на фоні скорочень
Компанія у 2025 активно в медіа просувала ідеї про інклюзивність, розвиток людей, кар’єрні можливості в спорт індустрії. Проте, в той самий час, паралельно відбувались скорочення в головному офісі, оптимізація та реструктуризація команд і підрозділів. Заявлений розвиток і паралельні скорочення викликали питання. Вочевидь етапи оптимізації/реструктуризації не є найкращими моментами говорити про «ми з вами». Це болючі моменти і тут треба бути чесними та конгруентними.
👉 https://wwd.com/footwear-news/shoe-industry-news/nike-corporate-layoffs-relignment-august-2025-1238089055/
🔴 PwC - скандал із AI та «майбутнім роботи»
У 2025 компанія активно комунікувала AI трансформацію, нові цифрові ролі, майбутнє консалтингу. При цьому, паралельно, почали з’являтись повідомлення про скорочення junior-позицій, зменшення найму випускників, автоматизацію частини аналітичних ролей. Все це викликало критику у студентських спільнотах: «компанія говорить про можливості, але вхід у професію закривається». Це вкотре про те, що ваша стратегія має узгоджуватись з бренд меседжами, в тому числі з тим, що стосується залучення талантів.
👉 https://www.businessinsider.com/pwc-hiring-fewer-junior-associates-ai-offshoring-big-four-2025-8
🔴Також активно про АІ карʼєру, розвиток людей на фоні скорочень публічно заявляли в Google, Amazon та інших компаніях (схоже то якийсь комунікаційний вірус - не співставляти внутрішнє та зовнішнє та не перевіряти меседжі на доречність в часі)
🔴І в контексті бренду роботодавця не можна не згадати про Tesla, де давно вже є протиріччя щодо роботи та культур.
Компанія завжди «славилась» культурою «жорсткої вимогливості щодо продуктивності». І при цьому в меседжі компанії закладені «високі ідеали лідерства». Які на практиці виглядають не завжди «по-лідерські». Соц мережі наповнені історіями про вигорання, тиск, нестабільність та раптові звільнення з компанії, про неповагу та відсутність психологічної безпеки. Дехто каже так: бренд «роботи мрії» не витримує, якщо працівники публічно розповідають протилежне.
Заявлені вище кейси, на жаль, не поодинокі. Що точно не ок, бо це про хворобливість, яка, мабуть, зашита в культуру великих корпорацій. З іншого боку - це можливість побачити, як не треба. Це за умови увімкнення критичного мислення та здатності робити висновки та вчитись на чужих помилках також…

#leadership #trends
Цими останніми днями у ФБ несеться репутаційна історія з Укрпоштою та її СЕО. Моя позиція щодо цього тут 👉 https://www.facebook.com/share/p/18CW8eduJT/?mibextid=wwXIfr

Розбирати кейс додатково я не хочу. Натомість пропоную нагадати собі про лідерство в організаціях - якого ми потребуємо і яке насправді є.
Візьмемо ширший, світовий, контекст, в якому Україна також прослідковується.

🟢Сьогодні запит не на «героя-керівника», а на лідера-інтегратора людей і змін - типи лідерів:
▪️Адаптивний лідер - комфортно працює в невизначеності, швидко коригує рішення, не чекає повної інформації чи повної ясності, вміє адаптувати курс
▪️Людиноцентричний лідер - тримає фокус на енергії людей, працює зі станами, зокрема з виснаженням та вигоранням, будує довіру
▪️Лідер-коуч - розвиває людей, делегує відповідальність, створює самостійні команди
▪️Лідер, що працює разом із AI - не боїться автоматизації, вміє перебудовувати процеси, поєднує людей і технології
▪️Лідер сенсів - пояснює «навіщо, створює відчуття напрямку, дає стабільність у нестабільності
👉Як резюме: сьогодні потрібен не «найрозумніший керівник», а той, хто робить сильнішою систему навколо себе.
🔴При цьому, більшість «поточних» керівників сформувались у стабільнішій реальності, і тому типовий портрет сучасного лідера виглядає інакше:
▪️Операційний менеджер - сильний у процесах, «слабший у людях», керує задачами, а не енергією команди
▪️Контролер - звик перевіряти, боїться втратити контроль, не делегує (або вимушено і епізодично)
▪️Експерт-герой - сам вирішує складні задачі, команда залишається залежною, не масштабує себе та свій вплив
▪️Лідер, виснажений змінами - перевантажений, часто втомлений, виснажується, вигорає, працює в режимі пожежогасіння
👉Основні гепи між бажаним та реальним лідерством зараз: Експерименти vs Контроль, Гнучкість vs Жорсткість, Делегування vs Мікроменеджмент, Робота з невизначеністю vs Прагнення стабільності, Коучинг (розвиток інших) vs Експертиза (розвиток себе).
Тип лідерства, який зараз може бути стопором - це той самий, що був популярним колись: лідер-герой або “еге гей лідерство». Щоб перевірити, чи ви не там - симптомом такого прояву: все зводиться до керівника, команда не приймає рішень, керівник працює вечорами, немає наступників, пожежогасіння замість розвитку…

Подобається ця теза: Лідером раніше був той, хто сам знає відповіді, зараз - той, хто допомагає іншим/команді знаходити відповіді.

Продовження
⬇️⬇️⬇️

⬆️⬆️⬆️
Продовження

Подивимось ще далі - які лідери будуть найбільш затребувані до 2030 року
🟢Лідер-архітектор систем
Не «герой», а той, хто дизайнує/будує систему: створює середовище, де рішення приймаються без нього, розвиває сильну команду менеджерів, масштабує організацію через систему, а не особисту залученість. Це про здатність будувати сталі механізми, а не «тягнути все на собі».
🟢Лідер адаптації
Не той, хто все знає, а той, хто допомагає пройти невідомість. Це навігатор змін, який веде людей через невизначеність, знижує тривогу в командах, швидко коригує напрям.
🟢Лідер розвитку людей
Це не той, хто фокусується на власному лідерстві, а той, хто вирощує інших лідерів, допомагає розкрити лідерство та потенціал в інших, бачить таланти та допомагає їх розкривати, робить команди автономними, розвиває наступництво.
🟢Лідер людино-технологічної інтеграції
Це не той, хто уникає технологій чи «звалюється» в бік виключно людського досвіду, а є інтегратором AI-Human взаємодії: поєднує AI та людей, змінює та адаптує процеси, розвиває нові навички комбінованих АІ-людина команд.
🟢Лідер життєздатності
Це не той, хто «буде стояти попри все», а той, хто зможе оновитись після викликів і перезібратись наново. Це resilient лідер, який утримує енергію команди, зберігає ефективність під тиском, не руйнує людей постійною терміновістю, а допомагає їм встояти та розквітнути.
Відповідно зараз має бути у фокусі:
✔️Робота з невизначеністю
✔️Розвиток команд (лідерства у команді)
✔️Психологічна безпека
✔️Делегування
✔️Стійкість/гнучкість до перевантаження
✔️Лідерство без формальної влади (вплив замість тиску)
✔️Управління змінами постійно, а не проектно
А в перспективі 2030 року (і це те, що ми маємо вже розвивати):
✔️Дизайн екосистем, а не ієрархій: перехід від управління структурою до управління середовищем, де таланти та технології взаємодіють органічно.
✔️Управління когнітивним капіталом: здатність лідера зберігати «світлий розум» команди в умовах інформаційного перевантаження та диктувати темп, який не призводить до «ментального дефолту».
✔️Етика та сенси AI трансформації: не просто впровадження інструментів, а відповідь на питання: «Як нам залишитися людьми, стаючи надпродуктивними завдяки АІ алгоритмам?».
✔️Антикрихкість як культура: створення команд, які не просто виживають у хаосі, а стають сильнішими завдяки йому
✔️Радикальна автономія: побудова систем, де лідер є «невидимим диригентом», а операційні рішення приймаються на місцях миттєво.
✔️Сенсоцентричність та сенсотворення: лідер стає головним хранителем візії, місії, оскільки в АІ світі людей об'єднуватиме лише спільний сенс/зміст, а не «спільні таблиці Excel».
👉Як резюме - головний виклик майбутнього: навчитись не заважати системі бути ефективною, не заважати людям бути талановитими (давати свободу природного зростання та еволюції), і вміти бачити потенціал та таланти кожного і навкруги цього будувати живі системи.

#development #hcthinker #capability #events

В kmbs, де я є авторкою та викладачкою програми «Люди та Організації. Системний погляд», прийнято говорити про спроможності.
Мені цей термін також близький (разом зі здібностями та здатностями).В контексті розвитку та навчання для мене говорити про спроможності виглядає більш природнім.

Давайте про те, що це таке.
Спроможності (capabilities) - це про реальну здатність людини діяти та досягати бажаних результатів у житті.
Лінгвістично «спроможності» від лат. capabilis - «той, що може вмістити, здатний» або англ. capable - здатний чи capability - реальна можливість діяти.
Важливо, що capability не дорівнює skill. Це різні поняття: skill - вмію робити, capability - можу діяти в реальній ситуації. Перше - тренується, друге - формується через досвід і (!) контекст

Цікаво, що у терміну «спроможності» є декілька «основ» та «авторів».
▪️Амартія Сен у 1980-х роках створив Capability Approach - підхід до оцінки добробуту людини (важливо не те, що людина має, а те, що вона реально може робити зі своїм життям)
▪️Марта Нуссбаум пізніше запропонувала перелік базових людських спроможностей, без яких людина не може жити гідно (зокрема, можливість жити повноцінне життя, тілесна безпека, емоційний розвиток, практичний розум, соціальна взаємодія, участь у суспільному житті, контроль над власним життям)
▪️Девід Тіс в продовження теорії запровадив поняття «динамічних спроможностей» (здатність організації/людини постійно адаптувати, інтегрувати та переупаковувати свої навички та ресурси відповідно до змін у середовищі.

Capabilities - це відповідь на запитання: «Наскільки складною та адаптивною є наша внутрішня система?».
Спроможності про:
✔️Потенціал до дії: не сама дія, а готовність до неї; спроможність існує навіть тоді, коли ви нічого не робите (наприклад, як м’яз).
✔️Контекстуальність: спроможність завжди проявляється в конкретних умовах
✔️Поєднання інструменту та волі: спроможність включає в себе не лише знання «як», а й внутрішню силу це зробити (те, що називають субʼєктність; без субʼєктності спроможності «не працюють»)

Простими словами, спроможність - це здатність:
✔ діяти без інструкцій
✔ орієнтуватись в новій ситуації/новому середовищі
✔ витримувати невизначеність
✔ приймати рішення (різні, нестандартні)
✔ створювати рішення, а не лише виконувати їх

Спроможності насправді важко виміряти, бо вони, як правило, проявляються у нових ситуаціях, у кризах, і отже їх немає з чим співставляти. Проте всі новітні теорії говорять про те, що саме спроможності є основою (одним з елементів) розвитку людини

Продовження
⬇️⬇️⬇️

⬆️⬆️⬆️
Продовження

Тепер - чому я про це згадала.
Бо ж, нагадаю, що разом з Мартою Костарєвою ми зробили HC Thinker - екосистему навчальних та розвиваючих продуктів для HR та менеджерів
👉 https://www.facebook.com/share/14cWtieM11A/?mibextid=wwXIfr
👉 https://www.linkedin.com/company/hc-thinker/
👉 https://www.instagram.com/hc_thinker?igsh=MWg0ejJ3NGRldmc3ZA==
Будь ласка, підписуйтесь 🙌

А цього тижня - анонсували старт великої і гнучкої програми HC Space - Human Capability Space. Для HR/R middle/senior рівня.
Це серія відкритих вебінарів про (майже) всі HR/HC процеси в організації. Але з фокусом саме на спроможності, тобто можливості та здатності, а не готові рішення.
Теми вебінарів:
▫️Вебінар 1. Еволюція HR: ролі, моделі, місце в системі управління організацією
▫️Вебінар 2. Стратегія управління людським капіталом та спроможностями: фрейми та підходи
▫️Вебінар 3. HC система та процеси.
▫️Вебінар 4. Організаційний дизайн: профілювання ролей/посад та структури. 
▫️Вебінар 5. Бренд роботодавця: екосистема бренду та EVP. 
▫️Вебінар 6. Організаційна культура: проєктування та розвиток культури
▫️Вебінар 7. Інклюзивність та різноманіття в команді: культура та практики
▫️Вебінар 8. Організаційне лідерство: профілювання та розвиток 
▫️Вебінар 9. Комунікації в організації: від інформування до залучення
▫️Вебінар 10. Talent Acquisition: залучення талантів та рекрутинг 
▫️Вебінар 11. Onboarding & Offboarding: алгоритми та інструменти
▫️Вебінар 12. Performance management system: складові та підходи
▫️Вебінар 13. Total Rewards: гнучкі підходи до управління мотивацією 
▫️Вебінар 14. Learning&Development system: складові та підходи. 
▫️Вебінар 15. Управління кар’єрою та наступництво: підходи та алгоритми
▫️Вебінар 16. Організаційний wellbeing: системний підхід в управлінні добробутом. 
▫️Вебінар 17. Організаційне здоров’я та зрілість: діагностика та управління. 
▫️Вебінар 18. Employee Experience: фрейми, мапування досвіду та управління. 
▫️Вебінар 19. HC аналітика: дані та дашборди. 
▫️Вебінар 20.  HR Tech & AI: інструменти та підходи. 
Серед спікерів ми з Мартою та інші чудові колеги.
Участь можна брати окремо у вебінарах (тому це гнучка програма). Але якщо реєструєте та оплачуєте участь у 3+, то діє знижка 🙂
Запис, матеріали - все буде.

Продовження
⬇️⬇️⬇️

⬆️⬆️⬆️
Продовження

Вже можна реєструватись на перші вебінари з серії HC Space:

🟢5.03, 17.00, Вебінар 1 “Еволюція HR: ролі, моделі, місце в системі управління організацією”
Спікерка - я, Ольга Прохоренко
👉 Реєстрація: https://forms.gle/AhkWrSTHZBMkHLMC9
Про подію https://www.facebook.com/share/1GEboXk5Zv/?mibextid=wwXIfr

🟢18.03, 17.00, Вебінар 2 “Стратегія управління людським капіталом та спроможностями: фрейми та підходи”
Спікерка - я, Ольга Прохоренко
👉 Реєстрація: https://forms.gle/3E9HyDUsCGEq7pMS6
Про подію https://www.facebook.com/share/1FcptUAjg6/?mibextid=wwXIfr

🟢31.03, 17.00, Вебінар 3 “HC система та процеси”
Спікерка - я, Ольга Прохоренко
👉 Реєстрація: https://forms.gle/WA8oTzR5B85EnWfk9
Про подію https://www.facebook.com/share/1DyWyrkKh6/?mibextid=wwXIfr

Будемо дуже раді побачитись, почутись.
Якщо що - пишіть мені, Марті або на 📧hc.thinker.ua@gmail.com 🙂

#leadership #communication #case
В продовження кейсу про Укрпошту.
Хочу подивитись на ситуацію як на навчальний кейс. Особливо з точки зору лідерської та/або кризової чи репутаційної комунікації (хоча кейс такий «багатий» на різні моменти «як не треба», що його розбирати і розбирати).
Ті, хто слідкує, знає, що СЕО написав пост-«вибачення» https://www.facebook.com/share/1aLgY6iZza/?mibextid=wwXIfr
То ж, що в подібних комунікаціях не ок, що не варто робити?
Коротко: текст маніпулятивний і по суті не є тим, задля чого писався (це не вибачення). Цей текст є намаганням поєднати ніби як визнання провини з «контрнаступом» на тих, хто критикує. СЕО використовує прийом «сендвіча»: «вибачення» загорнуті у звинувачення аудиторії в некомпетентності та агресії (ну і хайпі, куди ж без нього).
Що ж не так?
▪️Маніпуляції
▫️Апеляція до авторитету («Expert Bias»): СЕО пише, що, мовляв, говорив з тими, хто «справді розбирається», протиставляючи їх «звичайним» коментаторам (яких до того ж називає «хайпожерами»). Це знецінює і людей, і їхню думку.
▫️Знецінення опонента: використання прикладів про «борців з анонімними ніками та відвертими фото». Це маніпуляція, яка змушує думати, що всі, хто критикує - лицеміри.
▫️Зміна акцентів (Whataboutism/Ейджизм): СЕО переводить тему зі скандальної кампанії на захист працівників Укрпошти від ейджизму. Тобто частина критики переводиться у морально засуджувану площину і критики стають дискримінаторами.
Це спроба виставити себе жертвою та моральним орієнтиром у ситуації, де він по суті сам є відповідальним за помилку.
▫️Хибна дихотомія: поділ критиків на «щирих мам» та «хайпожерів». Це маніпуляція, яка поділяє аудиторію на тих, кому «можна про це говорити» і на тих, хто «не має права висловлюватись на тему».
▫️Газлайтинг та моралізаторство: фрази про те, що суспільство «випускає пар» через втому від війни. Це звучить приблизно так: «Ви нападаєте на мене не тому, що я реально в чомусь помилився, а тому, що ви психологічно нестабільні через війну».
▫️Демонстрація сили («Non-apology apology»): фраза «Що я роблю під тиском - впевнений, всі зрозуміли» є прихованою погрозою або акцентом на власній владі, що точно не доречно в тексті з вибаченнями.
▪️Комунікаційні помилки
▫️Агресивний тон та «біле пальто»: автор стає в позицію вчителя, який повчає «невиховане» суспільство. Замість того, щоб зосередитися на виправленні власної помилки, він витрачає 2/3 тексту на критику критики («шакалячий експрес»).
▪️Розмивання відповідальності: визнання помилки супроводжується величезною кількістю виправдань через контекст та обставини. Це виглядає як спроба сказати: «Я все зробив правильно, просто обставини невдалі».
▪️Пасивна агресія: побажання «позитивного дня без хейту» після тексту, де автор сам критикував і знецінював читачів, виглядає зверхньо і без прояву поваги.
▪️Недоречне порівняння (False Equivalence): порівняння ситуації з «індустрією fashion та фото в купальниках» є недоречним. Проблема Укрпошти була в конкретному контексті (сексуалізація/чутливі теми), а не в глобальному питанні «чи можна носити купальники». Це намагання розмити конкретне питання, конкретну проблему в «загальнофілософській» дискусії.
▪️Змішування купи різних речей в одному пості/тексті: офіційне вибачення, особиста образа, сарказм, соціальна філософія, напад на критиків... Аудиторії не зрозуміло, про що ж хотів сказати автор. Залишається присмак розмови «ні про що».
▪️Формування через «але»: тотальне нівелювання сенсу, бо все що до «але», цим «але» перекреслюється (до речі, це одна з най поширеніших помилок в комунікації)
Як резюме:
👎Вибачення - частково нівельовані агресивним захистом/нападками
👎Текст заспокоює «своїх», але ще більше роздратовує активну частину критиків («чужих» для автора, хто по сумісництву є клієнтами/потенційними клієнтами та читачами автора)
👎Як результат - закріплення образу керівника, який вважає себе розумнішим та щирішим за клієнтів (за всіх по факту).

Ось тут ще один розбір ➡️ https://www.facebook.com/share/1Jv5592GPE/?mibextid=wwXIfr

Продовження
⬇️⬇️⬇️

⬆️⬆️⬆️
Продовження

👉Що варто було б зробити:
Визнання помилки + Співчуття + Дія (що конкретно буде зроблено в ситуації) + Обіцянка подальших змін (що я як керівник, ми як компанія зробимо, щоб цього не було в майбутньому).

Кейс точно показовий. І якщо дивитись на все це оптимістично, то завдяки цій ситуації, ми можемо вчитись на яскравих чужих помилках. Хоча загалом кейс показує величезну хворобливість культури управління, зокрема, на рівні держави/державних компаній + ціннісні розтяжки на рівні лідерів думок. Це сумно.

#changemanagement #report #research

Майбутнє управління змінами від Change Management Institute у звіті Futures of Change – Summary Report (перспектива - 2035 рік)

☝️П’ять «еволюційних перспектив» change management (як напряму/функції/професії):
✔️Ідентичність змін переосмислюється:
управління змінами стає базовою організаційною компетенцією, інтегрованою у стратегію і операційну діяльність, частиною організаційної ДНК.
✔️Людський досвід стає диференціатором: успіх тепер визначається не лише результатами, а й тим, як люди переживають зміни, їхнім добробутом, культурною безпекою, емоційним досвідом.
✔️Лідерство у змінах стає розподіленим: відбувається перехід від ієрархії до мереж, від контролю до внеску, від формальної влади до впливу; змінами співкеруватимуть неформальні лідери, middle менеджери, цифрові агенти, партнерські екосистеми...
✔️Практики змін адаптуються до складності та контексту: професіонали поєднуватимуть системне мислення, портфельний підхід, дизайн, поведінкову науку, культурну експертизу, контекстні підходи.
✔️Партнерство людини і технологій стає наступним рубежем: зміни будуть «створюватися» у співпраці з AI, цифровими двійниками, інтелектуальними агентами, імерсивними технологіями, системами прогнозної діагностики.

☝️І чотири сценарії майбутнього change management, які варто врахувати (як можливості, зокрема):
✔️Майбутнє розподілених організаційних моделей: ієрархії зникають, організації стають мережами, кооперативами, платформеними екосистемами.
✔️Технологічно кероване майбутнє: AI та автоматизація інтегровані в усі процеси, включно з управління змінами.
✔️Майбутнє, кероване кризами: через кризи (клімат, нерівність, міграція, пандемії) довіра до централізованих систем падає, зміни відбуваються локально, рішення адаптуються під конкретні спільноти.
✔️Персоно/людино центричне майбутнє: організації фокусуються на глибокій взаємодії з людьми, різноманітті, знаннях корінних народів, усвідомленості, системних змінах.

Згадані сценарії, зрозуміло, можуть поєднуватись і по-різному постачатись с різних з контекстах.

👉 https://change-management-institute.com/wp-content/uploads/2026/02/Change-Management-Institute_futures-of-change_report_summary-120226.pdf

#strategy
Про аналітичні фрейми, які можуть допомогти і при розробці стратегії (HR стратегії, в тому числі)
▪️SWOT - аналітичний фрейм
SWOT = Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats(Сильні сторони, Слабкі сторони, Можливості, Загрози).
Сильні та слабкі сторони - внутрішні фактори впливу, які можна змінити, можливості та загрози - зовнішні, які не можна змінити, а лише врахувати
👉Дозволяє зрозуміти: у чому компанія сильна, де має слабкі місця, які можливості є на ринку/у зовнішньому середовищі, які ризики чи загрози існують (так само ззовні).
Коли є сенс застосовувати: перед розробкою стратегії, запуском нового напрямку, коли є перегляд позиціонування, при плануванні змін.
☝️SWOT - це карта поточної ситуації/стану
▪️TOWS - матриця дій (як наступний крок після аналізу за SWOT, часто сприймається як частина SWOT)
TOWS = Threats, Opportunities, Weaknesses, Strengths (Загрози, Можливості, Слабкі сторони, Сильні сторони)
👉Перетворює аналіз на конкретні дії.
SWOT + TOWS - допомагає поєднати фактори та посилити/послабити їхню дію: SO - використовуємо сильні сторони для можливостей, WO - закриваємо слабкості через можливості, ST - сильні сторони проти загроз, WT - як мінімізувати слабкості й ризики.
Коли є сенс застосовувати: коли SWOT уже зроблено, але немає чітких рішень
☝️SWOT показує поточну картину, TOWS підказує дії.
▪️SOAR - аналітичний фрейм (без фокусу на проблемах, а лише на сильних сторонах, можливостях)
SOAR = Strengths, Opportunities, Aspirations, Results (Сильні сторони, Можливості, Амбіції/цілі/важливі фокуси, Результати)
👉 Дає розуміння: у чому ми сильні, які можливості є, куди хочемо прийти, які результати хочемо отримати
Коли є сенс застосовувати: стратегічні сесії, розвиток культури, трансформації, залучення команди до майбутнього.
☝️SOAR - це про енергію майбутнього, не про проблеми, а про можливості
▪️PESTEL- аналітичний фрейм (аналіз зовнішнього середовища)
PESTEL = Political, Economic, Social, Technological, Ecological/Environmental, Legal (Політичні, економічні, соціальні, технологічні, екологічні, законодавчі фактори)
👉Допомагає зрозуміти: що відбувається у світі, які тренди впливатимуть на бізнес, які ризики або можливості з’являються.
Коли є сенс застосовувати: довгострокове планування, вихід на нові ринки, оцінка майбутніх ризиків.
☝️PESTEL - про можливість подивитись за межі компанії, оцінити можливий вплив середовища та контексту
▪️VRIO - аналітичний фрейм (для оцінки конкурентних переваг, здатностей/спроможностей)
VRIO = Value, Rarity, Imitability, Organization (Цінність, Рідкість, Складність копіювання, Можливість/вміння використати цю здатність/спроможність)
👉Дозволяє зрозуміти: чи створює здатність/спроможність/ресурс цінність, чи вона/він рідкісний, чи складна/складний для копіювання, чи компанія вміє/може нею/ним користуватись
Коли є сенс застосовувати: щоб зрозуміти, що саме дає сталу перевагу та, а тому числі, перемагати у конкурентному середовищі .
☝️VRIO показує, чому ви виграєте конкуренцію, що є перевагою.
Якщо коротко: PESTEL - про аналіз середовища, SWOT - аналіз позиції компанії, TOWS - формування варіантів/сценаріїв дій відповідно до поточної ситуації/стану, VRIO - перевірка реальних конкурентних переваг, здатностей/спроможностей, SOAR — залучення команди у бачення майбутнього, фокус на перемогах та досягненнях.

➡️ https://www.linkedin.com/posts/alisongeskin_strategy-leadership-executionexcellence-activity-7427252567044202497-sXdC?utm_medium=ios_app&rcm=ACoAAAzZIZ0BKXGqf8M20LBDYNNNgWRNMgFOFwU&utm_source=social_share_send&utm_campaign=copy_link

#hcthinker #development #events

HC SPACE – HUMAN CAPABILITY SPACE від HC Thinker стартувала.
Нагадаю, що це онлайн програма для HR/R, які хочуть розширити та структурувати власні професійні знання та вміння в напряму управління людським капіталом та спроможностями в організаціях.

☝️5 березня 2026 року, о 17.00 за Київським часом, запрошую вас на Вебінар 1️⃣ “Еволюція HR: ролі, моделі, місце в системі управління організацією”
На вебінарі будемо говорити про таке:
✔️Розуміння HR, HC: ресурси, капітал, спроможності, люди. Що про що і в чому різниця?
✔️Еволюція ролі HR та системи управління людським капіталом. З чого все починалось і де ми зараз?
✔️Загальні тренди в роботі з людьми та управління людським капіталом. На що варто звертати увагу?
✔️Різні моделі та логіка HR: партнерство, супровід, експертиза, консультування. Що і коли доречно?
✔️Зрілість HR. Що визначає зрілість, як її ідентифікувати і що з цим робити? Який HR якій компанії потрібен?

👩🏻‍🦳Спікерка: я, Ольга Прохоренко, HR менторка, консультантка, авторка та спікерка розвиваючих програм для HR та менеджерів, співавторка простору HC THINKER

Формат вебінару передбачає теоретичну частину, дискусії, групову роботу.
Після події кожен з учасників отримає запис та матеріали.

✍️Реєстрація на вебінар: https://forms.gle/AhkWrSTHZBMkHLMC9
Зверніть увагу, що можна реєструватись на декілька подій - в разі реєстрації та оплати участі в 3+ вебінарах, у вас буде знижка

Буду раді побачитись та почутись 🙂