#trends #skills #learning #report
В своєму звіті 2026 Global Learning & Skills Trends Report Udemy «говорить», що світ переходить від випадкового освоєння технологій до системної інтеграції AI у всі процеси + одночасного розвитку і людських навичок (human skills), які AI не може замінити.
Серед трендів 2026 року:
🔹AI Fluency як новий операційний стандарт
• AI перестає бути просто «технічною навичкою», тепер це основна «компетенція» для всіх професій;
• При цьому особливий акцент на здатності гнучко і критично (!) використовувати AI, розуміти ризики та вплив;
• AI fluency розглядається як новий «операційний рівень» організації, що змінює способи прийняття рішень, управління процесами та інноваціями.
🔹Immersive («занурююче») навчання у «потоці робочого процесу»
• Традиційне навчання (тренінги, курси тощо) все частіше замінюється «практикою», де люди вчаться безпосередньо під час роботи;
• Значну роль відіграють інструменти, які створюють контекстно-орієнтовану практику;
• Такий підхід робить навички більш сталими, «міцними», практичними, коли їх можна застосовувати відразу за наявної потреби.
🔹Лідерство, етика та «агентність»
• При всьому прогресі, технічних/АІ навичок зараз недостатньо, бо організації потребують людського підходу, потребують лідерів, які можуть вести людей через трансформацію, розуміючи human factor;.
• Етичні рамки та «нова» культура взаємодії з AI мають сприяти відповідальному застосуванню технологій
🔹Адаптивні навички як основа майбутньої гнучкості
• Мова про human skills, що дають організаціям змогу реагувати на постійні зміни, незалежно від конкретних технологій;
• Сюди входить критичне мислення, комунікація, креативність, прийняття рішень;
• Що важливо: такі навички будуть важливими не тільки сьогодні, а й після завершення ери AI.
👉 https://business.udemy.com/2026-global-learning-skills-trends-report/
В своєму звіті 2026 Global Learning & Skills Trends Report Udemy «говорить», що світ переходить від випадкового освоєння технологій до системної інтеграції AI у всі процеси + одночасного розвитку і людських навичок (human skills), які AI не може замінити.
Серед трендів 2026 року:
🔹AI Fluency як новий операційний стандарт
• AI перестає бути просто «технічною навичкою», тепер це основна «компетенція» для всіх професій;
• При цьому особливий акцент на здатності гнучко і критично (!) використовувати AI, розуміти ризики та вплив;
• AI fluency розглядається як новий «операційний рівень» організації, що змінює способи прийняття рішень, управління процесами та інноваціями.
🔹Immersive («занурююче») навчання у «потоці робочого процесу»
• Традиційне навчання (тренінги, курси тощо) все частіше замінюється «практикою», де люди вчаться безпосередньо під час роботи;
• Значну роль відіграють інструменти, які створюють контекстно-орієнтовану практику;
• Такий підхід робить навички більш сталими, «міцними», практичними, коли їх можна застосовувати відразу за наявної потреби.
🔹Лідерство, етика та «агентність»
• При всьому прогресі, технічних/АІ навичок зараз недостатньо, бо організації потребують людського підходу, потребують лідерів, які можуть вести людей через трансформацію, розуміючи human factor;.
• Етичні рамки та «нова» культура взаємодії з AI мають сприяти відповідальному застосуванню технологій
🔹Адаптивні навички як основа майбутньої гнучкості
• Мова про human skills, що дають організаціям змогу реагувати на постійні зміни, незалежно від конкретних технологій;
• Сюди входить критичне мислення, комунікація, креативність, прийняття рішень;
• Що важливо: такі навички будуть важливими не тільки сьогодні, а й після завершення ери AI.
👉 https://business.udemy.com/2026-global-learning-skills-trends-report/
Udemy Business
2026 Global Learning & Skills Trends Report
Get the 2026 report to see the most in-demand skills, and learn how to navigate the skills landscape, adapt to the rise of GenAI, and more.
#trends #workplace #orgmanagement
Отже, про деякі тренди в організаційному менеджменті, моделюванні бізнес процесів, орг дизайні. Різні дослідники говорять, що ці напрями у 2026 році проходять через етап «тихої революції». Основний фокус зміщується з простого впровадження інструментів (дизайну, моделювання) на створення інтелектуальних екосистем.
Серед ключових трендів (те, про що говорять):
🔹Організаційний менеджмент: від ієрархії до «агентності». Аналітики говорять про перехід від структур, орієнтованих на посади, до структур, орієнтованих на навички та AI-агентів.
▫️Agentic AI як новий колега: це вже не просто чат-боти, а автономні агенти, які виконують цілі ланцюжки задач (фактично це «нові» працівники у вашій команді). Gartner прогнозує, що до 2028 року 15% щоденних робочих рішень будуть прийматися саме AI-агентами.
▫️ «Сплющення» структур (Flattening): AI забирає на себе значну частину функцій мідл менеджменту (планування, збір звітності, контроль тощо), що призводить до зменшення кількості рівнів в організації.
▫️Втома від змін (Change Fatigue): дослідження показують, що це головний ризик для орг розвитку. При цьому (тільки) 41% менеджерів готові змінювати свою поведінку для підтримки трансформацій. Одночасно з цим ключовим стає Human-Centered Leadership як лідерство, що ставить у центр добробуту та психічне здоровʼя (wellbeing & mental health) працівників.
🔹Моделювання бізнес-процесів (BPM): «цифрові двійники». Моделювання стає динамічним. Статичні схеми (наприклад, у Visio) відходять у минуле.
▫️Real-Time Process Intelligence: замість того, щоб буквально малювати процес вручну, компанії використовують Process Mining для автоматичної побудови карт процесів на основі реальних даних з IT систем.
▫️Гіперавтоматизація (Hyperautomation): мова про поєднання RPA (роботизації), AI та low-code платформ. Процеси тепер моделюються так, щоб AI міг приймати рішення «всередині кроку», враховуючи контекст (наприклад, оцінка ризику кредиту без участі людини).
▫️Конвергенція BPM та GRC: управління процесами тепер нерозривно пов’язане з комплаєнсом та ризиками (Governance, Risk, and Compliance). «Контрольні точки» вшиваються безпосередньо в модель процесу.
🔹Організаційний дизайн: адаптивність та навички. Джош Берсін говорить, що дизайн компанії майбутнього - це «динамічна мережа команд».
▫️Skills-Based Design: організації будуються не навколо департаментів, а навколо «пулів навичок» (skill pools).
▫️Digital Twins of the Org: створення цифрової моделі всієї структури компанії для тестування сценаріїв реорганізації.
▫️Sustainability-First: включення ESG метрик (екологія, соціальна відповідальність) безпосередньо в дизайн процесів.
🔹Дизайн та візуалізація процесів. У дизайні інтерфейсів для бізнес-систем (Enterprise Design) спостерігається рух до спрощення:
▫️Необруталізм та мінімалізм: відмова від складних «декоративних» елементів на користь швидкості та чіткої ієрархії інформації.
▫️BPM як продукт: процесні портали (де працівники дивляться інструкції) стають схожими на сучасні веб-сайти з інтерактивними елементами, відео та AI-асистентами, які пояснюють кроки.
Що ще важливо в контексті трендів. Аналітики радять не просто автоматизувати «все» і «як є», а спочатку переглянути архітектуру всієї стратегії (що логічно). Кажуть, що у 2026 році перемагатимуть ті, хто робить ставку на Data-Driven Management (рішення на основі даних, а не інтуїції) та інвестує в AI-грамотність команд.
Одночасно з цим, я хочу наголосити, що це загальні тренди. А отже кожен з нас має враховувати контекст ринку, країни, зрілість системи та власну для впровадження тих чи інших змін.
Більше тут 👉 https://www.forrester.com/blogs/predictions-2026-ai-agents-changing-business-models-and-workplace-culture-impact-enterprise-software/
Ще цікаво тут 👉 https://www.gartner.com/en/articles/top-technology-trends-2026
Отже, про деякі тренди в організаційному менеджменті, моделюванні бізнес процесів, орг дизайні. Різні дослідники говорять, що ці напрями у 2026 році проходять через етап «тихої революції». Основний фокус зміщується з простого впровадження інструментів (дизайну, моделювання) на створення інтелектуальних екосистем.
Серед ключових трендів (те, про що говорять):
🔹Організаційний менеджмент: від ієрархії до «агентності». Аналітики говорять про перехід від структур, орієнтованих на посади, до структур, орієнтованих на навички та AI-агентів.
▫️Agentic AI як новий колега: це вже не просто чат-боти, а автономні агенти, які виконують цілі ланцюжки задач (фактично це «нові» працівники у вашій команді). Gartner прогнозує, що до 2028 року 15% щоденних робочих рішень будуть прийматися саме AI-агентами.
▫️ «Сплющення» структур (Flattening): AI забирає на себе значну частину функцій мідл менеджменту (планування, збір звітності, контроль тощо), що призводить до зменшення кількості рівнів в організації.
▫️Втома від змін (Change Fatigue): дослідження показують, що це головний ризик для орг розвитку. При цьому (тільки) 41% менеджерів готові змінювати свою поведінку для підтримки трансформацій. Одночасно з цим ключовим стає Human-Centered Leadership як лідерство, що ставить у центр добробуту та психічне здоровʼя (wellbeing & mental health) працівників.
🔹Моделювання бізнес-процесів (BPM): «цифрові двійники». Моделювання стає динамічним. Статичні схеми (наприклад, у Visio) відходять у минуле.
▫️Real-Time Process Intelligence: замість того, щоб буквально малювати процес вручну, компанії використовують Process Mining для автоматичної побудови карт процесів на основі реальних даних з IT систем.
▫️Гіперавтоматизація (Hyperautomation): мова про поєднання RPA (роботизації), AI та low-code платформ. Процеси тепер моделюються так, щоб AI міг приймати рішення «всередині кроку», враховуючи контекст (наприклад, оцінка ризику кредиту без участі людини).
▫️Конвергенція BPM та GRC: управління процесами тепер нерозривно пов’язане з комплаєнсом та ризиками (Governance, Risk, and Compliance). «Контрольні точки» вшиваються безпосередньо в модель процесу.
🔹Організаційний дизайн: адаптивність та навички. Джош Берсін говорить, що дизайн компанії майбутнього - це «динамічна мережа команд».
▫️Skills-Based Design: організації будуються не навколо департаментів, а навколо «пулів навичок» (skill pools).
▫️Digital Twins of the Org: створення цифрової моделі всієї структури компанії для тестування сценаріїв реорганізації.
▫️Sustainability-First: включення ESG метрик (екологія, соціальна відповідальність) безпосередньо в дизайн процесів.
🔹Дизайн та візуалізація процесів. У дизайні інтерфейсів для бізнес-систем (Enterprise Design) спостерігається рух до спрощення:
▫️Необруталізм та мінімалізм: відмова від складних «декоративних» елементів на користь швидкості та чіткої ієрархії інформації.
▫️BPM як продукт: процесні портали (де працівники дивляться інструкції) стають схожими на сучасні веб-сайти з інтерактивними елементами, відео та AI-асистентами, які пояснюють кроки.
Що ще важливо в контексті трендів. Аналітики радять не просто автоматизувати «все» і «як є», а спочатку переглянути архітектуру всієї стратегії (що логічно). Кажуть, що у 2026 році перемагатимуть ті, хто робить ставку на Data-Driven Management (рішення на основі даних, а не інтуїції) та інвестує в AI-грамотність команд.
Одночасно з цим, я хочу наголосити, що це загальні тренди. А отже кожен з нас має враховувати контекст ринку, країни, зрілість системи та власну для впровадження тих чи інших змін.
Більше тут 👉 https://www.forrester.com/blogs/predictions-2026-ai-agents-changing-business-models-and-workplace-culture-impact-enterprise-software/
Ще цікаво тут 👉 https://www.gartner.com/en/articles/top-technology-trends-2026
Forrester
Predictions 2026: AI Agents, Changing Business Models, And Workplace Culture Impact Enterprise Software
2026 will be a year to decide how far to go in digitizing business processes independently of humans. Find out more in our 2026 enterprise software predictions.
#leadership #research
Поки чекаємо на великий звіт по лідерству від DDI, короткий опис трендів 2026 від них
👉 https://www.ddi.com/blog/leadership-trends-2026
Серед основних трендів (тенденцій) лідерства 2026 (світовий фокус):
▪️Лідерство через інсайти, а не лише AI + партнерство на рівні АІ&HI: у той час як АІ бере на себе аналітику, лідери зосереджуються на «людських» питаннях - етичних рішеннях та складних судженнях.
▪️Емоційна/психічна стійкість як ключова навичка/здібність: 71% лідерів повідомляють про підвищений стрес, а 40% серйозно розглядають можливість звільнення через вигорання.
▪️Криза довіри та психологічна безпека: лише 29% працівників довіряють своїм менеджерам; створення середовища, де можна помилятися без страху, стає стратегічною перевагою.
▪️Горизонтальне лідерство: у плоских організаціях лідери можуть впливати на колег та команди, якими вони формально не керують; АІ призводить до сплощення структур і фактично нівелювання певних рівнів управління (частіше мова про мідл менеджмент)
▪️Стагнація кадрового резерву: лише 20% HR лідерів мають готових наступників на критичні ролі, що змушує компанії переглядати карʼєрні траєкторії і саму сутність поняття кадрового резерву.
▪️Спостерігається цікава «аномалія» в адаптації AI: front-line менеджери у 3 рази частіше виражають занепокоєння щодо AI, ніж TOP менеджмент.
▪️Ризик «аутсорсингу» емпатії: існує спокуса перекласти на АІ надання зворотного зв'язку або коучинг, що може зруйнувати культуру довіри та про веде до деградації лідерства.
▪️Навички, які стають критичними для лідера:
✔️Сенсотворення (Sensemaking): здатність створювати сенси, пояснювати команді логіку подій у світі, де існує багато суперечливих наративів та складних протиріч.
✔️Стратегічна адаптивність: вміння швидко змінювати пріоритети без втрати продуктивності.
✔️Емпатія як інструмент продуктивності: перехід від сприйняття емпатії як «приємного бонусу» до розуміння її як бази для утримання талантів.
Парадокси лідерства у 2026 році:
👉Швидкість АІ vs Ясність (усвідомлення) людини
👉Фінансова ефективність vs Операційна стабільність
👉Безпека vs Зростання
На фоні постійних змін та парадоксів лідерство перестає бути «рольовим». Тепер лідери є «навігаційною системою, яка «орієнтує» команди з (чіткою) метою та (лідерською) присутністю крізь невизначеність»
Поки чекаємо на великий звіт по лідерству від DDI, короткий опис трендів 2026 від них
👉 https://www.ddi.com/blog/leadership-trends-2026
Серед основних трендів (тенденцій) лідерства 2026 (світовий фокус):
▪️Лідерство через інсайти, а не лише AI + партнерство на рівні АІ&HI: у той час як АІ бере на себе аналітику, лідери зосереджуються на «людських» питаннях - етичних рішеннях та складних судженнях.
▪️Емоційна/психічна стійкість як ключова навичка/здібність: 71% лідерів повідомляють про підвищений стрес, а 40% серйозно розглядають можливість звільнення через вигорання.
▪️Криза довіри та психологічна безпека: лише 29% працівників довіряють своїм менеджерам; створення середовища, де можна помилятися без страху, стає стратегічною перевагою.
▪️Горизонтальне лідерство: у плоских організаціях лідери можуть впливати на колег та команди, якими вони формально не керують; АІ призводить до сплощення структур і фактично нівелювання певних рівнів управління (частіше мова про мідл менеджмент)
▪️Стагнація кадрового резерву: лише 20% HR лідерів мають готових наступників на критичні ролі, що змушує компанії переглядати карʼєрні траєкторії і саму сутність поняття кадрового резерву.
▪️Спостерігається цікава «аномалія» в адаптації AI: front-line менеджери у 3 рази частіше виражають занепокоєння щодо AI, ніж TOP менеджмент.
▪️Ризик «аутсорсингу» емпатії: існує спокуса перекласти на АІ надання зворотного зв'язку або коучинг, що може зруйнувати культуру довіри та про веде до деградації лідерства.
▪️Навички, які стають критичними для лідера:
✔️Сенсотворення (Sensemaking): здатність створювати сенси, пояснювати команді логіку подій у світі, де існує багато суперечливих наративів та складних протиріч.
✔️Стратегічна адаптивність: вміння швидко змінювати пріоритети без втрати продуктивності.
✔️Емпатія як інструмент продуктивності: перехід від сприйняття емпатії як «приємного бонусу» до розуміння її як бази для утримання талантів.
Парадокси лідерства у 2026 році:
👉Швидкість АІ vs Ясність (усвідомлення) людини
👉Фінансова ефективність vs Операційна стабільність
👉Безпека vs Зростання
На фоні постійних змін та парадоксів лідерство перестає бути «рольовим». Тепер лідери є «навігаційною системою, яка «орієнтує» команди з (чіткою) метою та (лідерською) присутністю крізь невизначеність»
Ddi
Leadership Trends 2026
Discover five leadership trends for 2026 and what they reveal about how AI, uncertainty, and rising human expectations are reshaping the leadership landscape.
👍3❤2
#leadership #management
Зменшення рівнів управління, сплощення структур - серед основних трендів в управлінні. Це є і доброю ознакою, і не дуже, бо призводить до збільшення навантаження на менеджерів.
Серед окремих даних за останні роки:
▪️Зростання середнього показника кількості підлеглих на 1 менеджера: у 2025 році показник був 12,1 (у 2024 році - 10,9);
▪️При цьому медіанний розмір команди не змінювався і становить 5-6 осіб (тобто більшість менеджерів все ще керують невеликими групами, а середнє значення зростає через появу окремих «супервеликих» команд);
▪️Розподіл команд наступний: 37% менеджерів мають менше ніж 5 підлеглих, ~ 66% керують менш ніж 10 людьми, 13% очолюють команди з 25 і більше людей
Span of Control: What's the Optimal Team Size for Managers?
То яка є норма щодо кількості людей в команді та прямих підлеглих?
Якщо читати різних аналітиків, то не існує єдиного «ідеального» числа підлеглих для кожного менеджера. Ефективність управління (великою) командою насправді залежить не від кількості людей, а від рівня залученості працівників, лідерського таланту керівника та того, як він розподіляє свій час.
При цьому, за даними Gallup:
▫️Малі команди (4-9 осіб) найбільш чутливі до якості менеджменту. Тут залученість може бути або дуже високою, або дуже низькою, залежно від особистості менеджера
▫️Середні команди (10-19 осіб) показують стабільніші результати, але їхній успіх все ще сильно корелює з рівнем залученості та якістю менеджменту
▫️Великі команди (20+ осіб) демонструють дуже різні результати, проте якщо вони високозалучені , то навіть при кількості 20+ людей, вони можуть працювати ефективніше, ніж малі, але роз'єднані, команди.
Gallup радить задавати собі 4 запитання, відповіді на які дають розуміння, чи зможе менеджер ефективно керувати великою кількістю людей:
✔️Наскільки залучена команда?
Висока залученість діє як «стабілізатор». У залучених командах (навіть великих) продуктивність залишається високою, а плинність - низькою. Якщо ж залученість низька, велика команда стає некерованою.
✔️Скільки часу менеджер витрачає на власну роботу (як індивідуальний виконавець)?
Менеджери, які поєднують управління з великим обсягом персональних завдань («граючі тренери»), швидше вигорають. Якщо на власні завдання йде понад 40% часу, ефективність управління великою командою різко падає.
✔️Чи має менеджер природний/вроджений талант до управління?
Талановиті керівники (ті, хто має до управління лист, хто вміє коучити, мотивувати та делегувати) можуть успішно керувати великими командами/групами. Для «менш здібних» менеджерів збільшення команди призводить до стрімкого зниження залученості підлеглих.
✔️Чи надає менеджер змістовний (якісний) зворотний зв'язок?
Працівники, які отримують якісний фідбек щотижня (регулярно, постійно), демонструють високу (вищу) залученість незалежно від розміру команди.
Коротка рекомендація: згадані вище питання можна брати за основу для міні дослідження. Це може дати вам цінну інформацію і можливо пояснити причини деяких «невдач» чи проблем в роботі.
Ну і поради від Gallup:
🔹Талант важливіший за норму управління: замість того, щоб встановлювати жорсткі ліміти (наприклад, «не більше 8 людей»), краще відбирати талановитих менеджерів (вони зможуть керувати більшими групами без втрати якості).
🔹Фокус на фідбек: регулярний (щотижневий, постійний) змістовний (!) зворотний зв'язок - найкращий інструмент для підтримки залученості у великих командах.
🔹Розвантаження менеджерів: якщо організація розширює зону відповідальності менеджера (span of control), вона має зменшити його навантаження як «виконавця», щоб він мав час на розвиток людей (зокрема, прибрати операційне навантаження).
Зменшення рівнів управління, сплощення структур - серед основних трендів в управлінні. Це є і доброю ознакою, і не дуже, бо призводить до збільшення навантаження на менеджерів.
Серед окремих даних за останні роки:
▪️Зростання середнього показника кількості підлеглих на 1 менеджера: у 2025 році показник був 12,1 (у 2024 році - 10,9);
▪️При цьому медіанний розмір команди не змінювався і становить 5-6 осіб (тобто більшість менеджерів все ще керують невеликими групами, а середнє значення зростає через появу окремих «супервеликих» команд);
▪️Розподіл команд наступний: 37% менеджерів мають менше ніж 5 підлеглих, ~ 66% керують менш ніж 10 людьми, 13% очолюють команди з 25 і більше людей
Span of Control: What's the Optimal Team Size for Managers?
То яка є норма щодо кількості людей в команді та прямих підлеглих?
Якщо читати різних аналітиків, то не існує єдиного «ідеального» числа підлеглих для кожного менеджера. Ефективність управління (великою) командою насправді залежить не від кількості людей, а від рівня залученості працівників, лідерського таланту керівника та того, як він розподіляє свій час.
При цьому, за даними Gallup:
▫️Малі команди (4-9 осіб) найбільш чутливі до якості менеджменту. Тут залученість може бути або дуже високою, або дуже низькою, залежно від особистості менеджера
▫️Середні команди (10-19 осіб) показують стабільніші результати, але їхній успіх все ще сильно корелює з рівнем залученості та якістю менеджменту
▫️Великі команди (20+ осіб) демонструють дуже різні результати, проте якщо вони високозалучені , то навіть при кількості 20+ людей, вони можуть працювати ефективніше, ніж малі, але роз'єднані, команди.
Gallup радить задавати собі 4 запитання, відповіді на які дають розуміння, чи зможе менеджер ефективно керувати великою кількістю людей:
✔️Наскільки залучена команда?
Висока залученість діє як «стабілізатор». У залучених командах (навіть великих) продуктивність залишається високою, а плинність - низькою. Якщо ж залученість низька, велика команда стає некерованою.
✔️Скільки часу менеджер витрачає на власну роботу (як індивідуальний виконавець)?
Менеджери, які поєднують управління з великим обсягом персональних завдань («граючі тренери»), швидше вигорають. Якщо на власні завдання йде понад 40% часу, ефективність управління великою командою різко падає.
✔️Чи має менеджер природний/вроджений талант до управління?
Талановиті керівники (ті, хто має до управління лист, хто вміє коучити, мотивувати та делегувати) можуть успішно керувати великими командами/групами. Для «менш здібних» менеджерів збільшення команди призводить до стрімкого зниження залученості підлеглих.
✔️Чи надає менеджер змістовний (якісний) зворотний зв'язок?
Працівники, які отримують якісний фідбек щотижня (регулярно, постійно), демонструють високу (вищу) залученість незалежно від розміру команди.
Коротка рекомендація: згадані вище питання можна брати за основу для міні дослідження. Це може дати вам цінну інформацію і можливо пояснити причини деяких «невдач» чи проблем в роботі.
Ну і поради від Gallup:
🔹Талант важливіший за норму управління: замість того, щоб встановлювати жорсткі ліміти (наприклад, «не більше 8 людей»), краще відбирати талановитих менеджерів (вони зможуть керувати більшими групами без втрати якості).
🔹Фокус на фідбек: регулярний (щотижневий, постійний) змістовний (!) зворотний зв'язок - найкращий інструмент для підтримки залученості у великих командах.
🔹Розвантаження менеджерів: якщо організація розширює зону відповідальності менеджера (span of control), вона має зменшити його навантаження як «виконавця», щоб він мав час на розвиток людей (зокрема, прибрати операційне навантаження).
Gallup.com
Span of Control: What's the Optimal Team Size for Managers?
The ideal span of control isn't universal. Gallup research shows that a manager's talent and how they spend their time affect performance when managing larger teams.
❤12
#management #leadership #feedback #1to1
Ми всі знаємо і говоримо, що 1:1 важливі. Більше того, вважається не «ок» історією, коли в компанії цього немає.
Але чи завжди нам потрібні часті 1:1? Чи є в цьому сенс просто за визначенням? Чи завжди це про ефективність роботи, а не про формалізм?
Ось стаття, де як раз піднімається це питання 👉 https://www.bloomberg.com/news/newsletters/2025-05-22/do-managers-really-need-1-1-meetings-with-every-team-member
З ключових думок, які я розділяю:
▫️Ідея регулярних щотижневих 1:1 свого часу була про узгодженість, проте часто це стає, навпаки, гальмом для швидкості та руху
▫️Часом менеджер і так знає, що і як роблять його члени команди, і додаткова зустріч стає просто чимось з серії «треба», а не «необхідно»
▫️Обовʼязкові щотижневі 1:1 з кожним працівником стають для менеджера неприємною та насправді неефективною рутиною, яка скоріш дратує всіх задіяних, ніж допомагає
▫️Часом кращим варіантом замість щотижневих обовʼязкових 1:1 може бути:
✔️Просто щоденна побудова відносин через спілкування (запитання типу «Як справи сьогодні?» можуть давати іноді більше користі, ніж обовʼязкові 1:1 за графіком)
✔️Зворотний зв'язок, який надається постійно, саме в той момент, коли цього потребує ситуація (а не коли є «спеціальна» для цього зустріч)
✔️Заплановані щомісячні або щоквартальні зустрічі, щоб обговорити загальну траєкторію руху та розвитку працівника (зокрема, кар'єрні цілі, очікування, прогрес, досягнутий у досягненні мети тощо)
✔️І - просто найдоступніше часом - відкриті двері для будь-яких імпровізованих зустрічей 1:1, необхідних і працівникові, і менеджеру в той момент, коли це дійсно потрібно
Що думаєте? Як у вас?
Ми всі знаємо і говоримо, що 1:1 важливі. Більше того, вважається не «ок» історією, коли в компанії цього немає.
Але чи завжди нам потрібні часті 1:1? Чи є в цьому сенс просто за визначенням? Чи завжди це про ефективність роботи, а не про формалізм?
Ось стаття, де як раз піднімається це питання 👉 https://www.bloomberg.com/news/newsletters/2025-05-22/do-managers-really-need-1-1-meetings-with-every-team-member
З ключових думок, які я розділяю:
▫️Ідея регулярних щотижневих 1:1 свого часу була про узгодженість, проте часто це стає, навпаки, гальмом для швидкості та руху
▫️Часом менеджер і так знає, що і як роблять його члени команди, і додаткова зустріч стає просто чимось з серії «треба», а не «необхідно»
▫️Обовʼязкові щотижневі 1:1 з кожним працівником стають для менеджера неприємною та насправді неефективною рутиною, яка скоріш дратує всіх задіяних, ніж допомагає
▫️Часом кращим варіантом замість щотижневих обовʼязкових 1:1 може бути:
✔️Просто щоденна побудова відносин через спілкування (запитання типу «Як справи сьогодні?» можуть давати іноді більше користі, ніж обовʼязкові 1:1 за графіком)
✔️Зворотний зв'язок, який надається постійно, саме в той момент, коли цього потребує ситуація (а не коли є «спеціальна» для цього зустріч)
✔️Заплановані щомісячні або щоквартальні зустрічі, щоб обговорити загальну траєкторію руху та розвитку працівника (зокрема, кар'єрні цілі, очікування, прогрес, досягнутий у досягненні мети тощо)
✔️І - просто найдоступніше часом - відкриті двері для будь-яких імпровізованих зустрічей 1:1, необхідних і працівникові, і менеджеру в той момент, коли це дійсно потрібно
Що думаєте? Як у вас?
Bloomberg.com
Do Managers Really Need 1:1 Meetings With Every Team Member?
Analyzing trends in leadership, management and the art of career building.
#HR #trends
Так, тут Fortune розмістив статтю про «тиху» ерозію влади HR - про те, що після «золотого віку» під час пандемії (?) роль HR починає стрімко втрачати свій стратегічний вплив (який і не в усіх був), перетворюючись знову на суто адміністративну функцію.
https://fortune.com/2026/01/26/the-quiet-erosion-of-hrs-power/
Стаття дискусійна, але й цікава. Бо ряд речей, дійсно, можна прослідкувати.
✔️Кінець «Золотої ери» HR.
Під час пандемії 2020 року HRD/CHRO в світі стали «правою рукою» CEO. Вони вирішували критичні питання як то віддалена робота, безпека працівників, ментальне здоров'я та соціальна справедливість і інклюзивність. В нас цей тренд посилення ролі відчувається і зараз, бо саме в останні роки війни на HR припадає багато «важливих справ». Дивлюсь, наприклад, на miltech/deftech - там роль HR закладається як ключова одразу. При цьому, у 2025 році вплив HR у світі почав згасати (в нас все ще «тримається» в русі або «здобуття» та посилення впливу, або просто залишається як важлива роль, хоч і не всюди). Аналітики говорять, що світові компанії повертаються до жорсткого фокуса на прибуток, часто жертвуючи «людяними» ініціативами (в Україні цього варто очікувати так само в найближчі роки; поки «тренд на людяність» в нас ще зберігається)
✔️Серед причин, чому HR втрачає позиції (на думку автора вище згаданої статті):
▫️Автоматизація та ШІ - багато традиційних функцій HR (наприклад, скринінг резюме, відповіді на типові запитання, оформлення документів тощо) тепер виконуються ШІ; це «вимиває» деякі роль, змінює запит на «середню ланку» HR.
▫️Відкат ініціатив DEI - після буму 2020 року багато корпорацій почали скорочувати бюджети на програми різноманітності, рівності та інклюзії, вважаючи їх занадто політизованими або неефективними (в Україні загалом системно з DEI і до того не активно працювали, зараз фокус зміщений в бік ветеранських питань + десь частково гендерних проблем)
▫️Повернення до офісів: жорсткі вимоги менеджменту повернути людей в офіси часто ігнорують рекомендації HR щодо гнучкості, і це демонструє, що стратегічна думка HR поступається поточній і часто авторитарній думці CEO (в нас тут є свої поточні акценти, враховуючи війну та відключення світла; я б сказала, що наявність офісу з усіма умовами і можливостями там працювати стає зараз перевагою та бенефітом)
✔️Зміна ролі CHRO.
Раніше посада CHRO розглядалася як шлях і до позиції CEO. Але тепер, на рівні світу, спостерігається зворотний тренд: на посади керівників HR все частіше призначають людей з операційного управління або фінансів, які не мають досвіду в управлінні командами, роботою з людьми, але вміють «оптимізувати витрати». В Україні, на мою думку, це не так гостро, хоча є кейси, коли людина не з HR призначається CHRO (як раз для змін та оптимізації), є і кейси, коли HRD стає СЕО…
✔️Вплив економічної ситуації.
У часи економічної нестабільності бізнес пріоритезує «hard skills» та цифри. HR, який традиційно відповідає за «soft» та «human» аспекти, стає першим кандидатом на скорочення бюджетів. Вище згадана стаття зазначає, що HR команди зараз стикаються з найбільшими скороченнями штату серед усіх підрозділів/напрямів. Тут цікаво, яка в нас статистика?
✔️Ризики для бізнесу.
Автори статті попереджають: ігнорування ролі HR може призвести до: масового вигорання працівників, втрати кращих талантів, які не відчувають підтримки, кризи корпоративної культури, яку неможливо побудувати лише за допомогою алгоритмів ШІ. Для мене це все ж дискусійно, хоча я вважаю, що просто одномоментно прибрати HR - погана ідея.
Як резюме зі статті (до якого я приєднуюсь): HR перебуває у точці перелому. Щоб зберегти владу, HR лідерам потрібно перестати бути просто «захисниками культури» і стати експертами з аналітики даних та впровадження ШІ, доводячи свою цінність через конкретні фінансові показники бізнесу. В іншому випадку HR ризикує перетворитися на «оцифровану» службу підтримки, позбавлену права голосу в організації…
Так, тут Fortune розмістив статтю про «тиху» ерозію влади HR - про те, що після «золотого віку» під час пандемії (?) роль HR починає стрімко втрачати свій стратегічний вплив (який і не в усіх був), перетворюючись знову на суто адміністративну функцію.
https://fortune.com/2026/01/26/the-quiet-erosion-of-hrs-power/
Стаття дискусійна, але й цікава. Бо ряд речей, дійсно, можна прослідкувати.
✔️Кінець «Золотої ери» HR.
Під час пандемії 2020 року HRD/CHRO в світі стали «правою рукою» CEO. Вони вирішували критичні питання як то віддалена робота, безпека працівників, ментальне здоров'я та соціальна справедливість і інклюзивність. В нас цей тренд посилення ролі відчувається і зараз, бо саме в останні роки війни на HR припадає багато «важливих справ». Дивлюсь, наприклад, на miltech/deftech - там роль HR закладається як ключова одразу. При цьому, у 2025 році вплив HR у світі почав згасати (в нас все ще «тримається» в русі або «здобуття» та посилення впливу, або просто залишається як важлива роль, хоч і не всюди). Аналітики говорять, що світові компанії повертаються до жорсткого фокуса на прибуток, часто жертвуючи «людяними» ініціативами (в Україні цього варто очікувати так само в найближчі роки; поки «тренд на людяність» в нас ще зберігається)
✔️Серед причин, чому HR втрачає позиції (на думку автора вище згаданої статті):
▫️Автоматизація та ШІ - багато традиційних функцій HR (наприклад, скринінг резюме, відповіді на типові запитання, оформлення документів тощо) тепер виконуються ШІ; це «вимиває» деякі роль, змінює запит на «середню ланку» HR.
▫️Відкат ініціатив DEI - після буму 2020 року багато корпорацій почали скорочувати бюджети на програми різноманітності, рівності та інклюзії, вважаючи їх занадто політизованими або неефективними (в Україні загалом системно з DEI і до того не активно працювали, зараз фокус зміщений в бік ветеранських питань + десь частково гендерних проблем)
▫️Повернення до офісів: жорсткі вимоги менеджменту повернути людей в офіси часто ігнорують рекомендації HR щодо гнучкості, і це демонструє, що стратегічна думка HR поступається поточній і часто авторитарній думці CEO (в нас тут є свої поточні акценти, враховуючи війну та відключення світла; я б сказала, що наявність офісу з усіма умовами і можливостями там працювати стає зараз перевагою та бенефітом)
✔️Зміна ролі CHRO.
Раніше посада CHRO розглядалася як шлях і до позиції CEO. Але тепер, на рівні світу, спостерігається зворотний тренд: на посади керівників HR все частіше призначають людей з операційного управління або фінансів, які не мають досвіду в управлінні командами, роботою з людьми, але вміють «оптимізувати витрати». В Україні, на мою думку, це не так гостро, хоча є кейси, коли людина не з HR призначається CHRO (як раз для змін та оптимізації), є і кейси, коли HRD стає СЕО…
✔️Вплив економічної ситуації.
У часи економічної нестабільності бізнес пріоритезує «hard skills» та цифри. HR, який традиційно відповідає за «soft» та «human» аспекти, стає першим кандидатом на скорочення бюджетів. Вище згадана стаття зазначає, що HR команди зараз стикаються з найбільшими скороченнями штату серед усіх підрозділів/напрямів. Тут цікаво, яка в нас статистика?
✔️Ризики для бізнесу.
Автори статті попереджають: ігнорування ролі HR може призвести до: масового вигорання працівників, втрати кращих талантів, які не відчувають підтримки, кризи корпоративної культури, яку неможливо побудувати лише за допомогою алгоритмів ШІ. Для мене це все ж дискусійно, хоча я вважаю, що просто одномоментно прибрати HR - погана ідея.
Як резюме зі статті (до якого я приєднуюсь): HR перебуває у точці перелому. Щоб зберегти владу, HR лідерам потрібно перестати бути просто «захисниками культури» і стати експертами з аналітики даних та впровадження ШІ, доводячи свою цінність через конкретні фінансові показники бізнесу. В іншому випадку HR ризикує перетворитися на «оцифровану» службу підтримки, позбавлену права голосу в організації…
❤8
#AI #recruting #case
Натрапила на пост Lina Kalysh на Лінкедін про АІ оцінку кандидатів без згоди 👉 https://www.linkedin.com/posts/linakalysh_ai-%D0%BE%D1%86%D1%96%D0%BD%D0%BA%D0%B0-%D0%BA%D0%B0%D0%BD%D0%B4%D0%B8%D0%B4%D0%B0%D1%82%D1%96%D0%B2-%D0%B1%D0%B5%D0%B7-%D0%B7%D0%B3%D0%BE%D0%B4%D0%B8-%D1%82%D0%B5%D0%BF%D0%B5%D1%80-%D1%86%D0%B5-activity-7421526817401933824-lOzq?utm_medium=ios_app&rcm=ACoAAAzZIZ0BKXGqf8M20LBDYNNNgWRNMgFOFwU&utm_source=social_share_send&utm_campaign=copy_link
Перша думка: це ж очевидно, що це не ок. Проте друга: але ж багато хто робить і буде так робити…
Авторка посту пише про кейс компанії Eightfold AI, яка отримала позов у Каліфорнії за AI оцінювання кандидатів без їхнього відома та згоди, що вплинуло на рішення щодо найму. Мова тут може бути багато про що, в тому числі, як я зрозуміла, про автоматичні скоринги, рейтинги чи профілі кандидатів, які можуть вважатись формою оцінювання особи, якщо кандидат не знає про їхнє використання і не давав явної згоди.
Які проблеми можуть бути тут:
✔️Оцінка без згоди - це «чорна скринька» рішень, яку важко оскаржити.
✔️Аналіз відео/голосу/біометрії вимагає конкретної письмової згоди кандидата.
✔️Психологічна діагностика через транскрипти інтерв’ю може перейти межу і стати дискримінаційною або класифікуватись як медичні дані.
Всі ці речі цікаві в контексті АІ рішень, які зараз активно пропонуються в Україні (Ліна згадує про це) - як інструменти діагностики кандидатів. Думаю, згода людини на таке «оцінювання» є критично обовʼязковою, проте навіть при наявній згоді питання щодо етичності залишається відкритим.
В Україні законодавство, так би мовити, в стадії розвитку, а от в інших країнах наслідки подібних кейсів можуть бути вкрай неприємними для компаній (позови, втрата довіри до бренду, навіть операційні проблеми, коли АІ рішення використовують без «людського контролю»)
Що радить Ліна та інші колеги, щоб мінімізувати ризики:
✔ Вочевидь повідомляти кандидата про використання AI.
✔ Отримувати явну/підтверджену згоду для AI аналізу, особливо при обробці відео/біометрії (щодо біометріі я, відверто кажучи, взагалі здивована щодо використання)
✔ Забезпечити механізм перегляду та виправлення даних, якщо AI впливає на рішення.
✔ Завжди залишати «людину-суддю» у фінальному рішенні.
Більше тут ⬇️
https://linarecruiting.substack.com/p/ai-678
Натрапила на пост Lina Kalysh на Лінкедін про АІ оцінку кандидатів без згоди 👉 https://www.linkedin.com/posts/linakalysh_ai-%D0%BE%D1%86%D1%96%D0%BD%D0%BA%D0%B0-%D0%BA%D0%B0%D0%BD%D0%B4%D0%B8%D0%B4%D0%B0%D1%82%D1%96%D0%B2-%D0%B1%D0%B5%D0%B7-%D0%B7%D0%B3%D0%BE%D0%B4%D0%B8-%D1%82%D0%B5%D0%BF%D0%B5%D1%80-%D1%86%D0%B5-activity-7421526817401933824-lOzq?utm_medium=ios_app&rcm=ACoAAAzZIZ0BKXGqf8M20LBDYNNNgWRNMgFOFwU&utm_source=social_share_send&utm_campaign=copy_link
Перша думка: це ж очевидно, що це не ок. Проте друга: але ж багато хто робить і буде так робити…
Авторка посту пише про кейс компанії Eightfold AI, яка отримала позов у Каліфорнії за AI оцінювання кандидатів без їхнього відома та згоди, що вплинуло на рішення щодо найму. Мова тут може бути багато про що, в тому числі, як я зрозуміла, про автоматичні скоринги, рейтинги чи профілі кандидатів, які можуть вважатись формою оцінювання особи, якщо кандидат не знає про їхнє використання і не давав явної згоди.
Які проблеми можуть бути тут:
✔️Оцінка без згоди - це «чорна скринька» рішень, яку важко оскаржити.
✔️Аналіз відео/голосу/біометрії вимагає конкретної письмової згоди кандидата.
✔️Психологічна діагностика через транскрипти інтерв’ю може перейти межу і стати дискримінаційною або класифікуватись як медичні дані.
Всі ці речі цікаві в контексті АІ рішень, які зараз активно пропонуються в Україні (Ліна згадує про це) - як інструменти діагностики кандидатів. Думаю, згода людини на таке «оцінювання» є критично обовʼязковою, проте навіть при наявній згоді питання щодо етичності залишається відкритим.
В Україні законодавство, так би мовити, в стадії розвитку, а от в інших країнах наслідки подібних кейсів можуть бути вкрай неприємними для компаній (позови, втрата довіри до бренду, навіть операційні проблеми, коли АІ рішення використовують без «людського контролю»)
Що радить Ліна та інші колеги, щоб мінімізувати ризики:
✔ Вочевидь повідомляти кандидата про використання AI.
✔ Отримувати явну/підтверджену згоду для AI аналізу, особливо при обробці відео/біометрії (щодо біометріі я, відверто кажучи, взагалі здивована щодо використання)
✔ Забезпечити механізм перегляду та виправлення даних, якщо AI впливає на рішення.
✔ Завжди залишати «людину-суддю» у фінальному рішенні.
Більше тут ⬇️
https://linarecruiting.substack.com/p/ai-678
LinkedIn
AI-оцінка кандидатів без згоди: тепер це не “тул для HR”, а юридична міна | Lina Kalysh
Січень 2026: Eightfold отримали позов у Каліфорнії за логіку, яка звучить дуже знайомо:
кандидатів оцінювали без нормального повідомлення, без доступу до того, що система “вирішила”, і без механізму оскаржити помилки.
І це не про “чи любите ви AI”.
Це про…
кандидатів оцінювали без нормального повідомлення, без доступу до того, що система “вирішила”, і без механізму оскаржити помилки.
І це не про “чи любите ви AI”.
Це про…
❤6
#news #hcthinker
Обʼєднались з чудовою Мартою Костарєвою і презентуємо вам HC thinker - екосистему наших розвиваючих та навчальних продуктів для HR та менеджерів.
Сторінка HC Thinker в Лінкедін 👉 https://www.linkedin.com/company/hc-thinker/
Сторінка HC Thinker у Фейсбуці 👉 https://www.facebook.com/share/1ZjdMo362Z/?mibextid=wwXIfr
Одразу напишу, що HC - тут не human capital, а human capability, бо я вірю в природу речей, в людські здатності, здібності та спроможності.
Створення HC thinker ecosystem - бажання обʼєднати різні траєкторії наших з Мартою карʼєр і професійних проявлень і зібрати під однією «бренд парасолькою» декілька продуктів, які вже є + додати нові.
В нас є декілька напрямів:
🔹HC Thinker #development - відкриті та корпоративні програми, курси, окремі події для HR + менторингові проєкти або індивідуальний менторинг супровід
🔹HC Thinker #leadership - відкриті та корпоративні програми, окремі події для менеджерів
🔹HC Thinker #lab - відкриті або корпоративні HR/HC та організаційні дослідження, а також HR проєкти з обміну досвідом
🔹HC Thinker #partnership - консалтингові послуги, сесії для HR, консультування
🔹HC Thinker #community - вже раніше згаданий ТГ канал HR Thinker, плануємо розвиток спільнот в соц мережах, розвиток YouTube каналу + події типу HR thinker true talks
Все про нашу діяльність в рамках HC Thinker можна буде дізнаватись вище згаданих сторінках (+ плануємо ще писати в Інсті)
Найближчім часом ми анонсуємо декілька онлайн проєктів - навчальних програм для HR. Тому - підписуйтесь і слідкуйте за анонсами 😉
Також ми відкриті для партнерств і спільних проєктів з колегами. Особливо зацікавлені в комунікаційному та організаційному партнерстві (маємо декілька цікавих ідей для HR спільноти та менеджерів, то ж чудово, якщо зможемо їх реалізувати, зокрема й в живому, офлайн, форматі в Києві або у Львові).
Ну і готові долучатись до різних проєктів для ваших компаній в ролі консультанток та менторок. Якщо є запит - пишіть мені або Марті 🤝
Обʼєднались з чудовою Мартою Костарєвою і презентуємо вам HC thinker - екосистему наших розвиваючих та навчальних продуктів для HR та менеджерів.
Сторінка HC Thinker в Лінкедін 👉 https://www.linkedin.com/company/hc-thinker/
Сторінка HC Thinker у Фейсбуці 👉 https://www.facebook.com/share/1ZjdMo362Z/?mibextid=wwXIfr
Одразу напишу, що HC - тут не human capital, а human capability, бо я вірю в природу речей, в людські здатності, здібності та спроможності.
Створення HC thinker ecosystem - бажання обʼєднати різні траєкторії наших з Мартою карʼєр і професійних проявлень і зібрати під однією «бренд парасолькою» декілька продуктів, які вже є + додати нові.
В нас є декілька напрямів:
🔹HC Thinker #development - відкриті та корпоративні програми, курси, окремі події для HR + менторингові проєкти або індивідуальний менторинг супровід
🔹HC Thinker #leadership - відкриті та корпоративні програми, окремі події для менеджерів
🔹HC Thinker #lab - відкриті або корпоративні HR/HC та організаційні дослідження, а також HR проєкти з обміну досвідом
🔹HC Thinker #partnership - консалтингові послуги, сесії для HR, консультування
🔹HC Thinker #community - вже раніше згаданий ТГ канал HR Thinker, плануємо розвиток спільнот в соц мережах, розвиток YouTube каналу + події типу HR thinker true talks
Все про нашу діяльність в рамках HC Thinker можна буде дізнаватись вище згаданих сторінках (+ плануємо ще писати в Інсті)
Найближчім часом ми анонсуємо декілька онлайн проєктів - навчальних програм для HR. Тому - підписуйтесь і слідкуйте за анонсами 😉
Також ми відкриті для партнерств і спільних проєктів з колегами. Особливо зацікавлені в комунікаційному та організаційному партнерстві (маємо декілька цікавих ідей для HR спільноти та менеджерів, то ж чудово, якщо зможемо їх реалізувати, зокрема й в живому, офлайн, форматі в Києві або у Львові).
Ну і готові долучатись до різних проєктів для ваших компаній в ролі консультанток та менторок. Якщо є запит - пишіть мені або Марті 🤝
Linkedin
HC Thinker | LinkedIn
HC Thinker | 270 followers on LinkedIn. Екосистема розвиваючих та підтримуючих продуктів для HR та менеджерів з метою посилення їхніх професійних здібностей | HC Thinker - це екосистема розвиваючих та підтримуючих продуктів для HR та менеджерів з метою посилення…
#strategy
Серед проблем стратегування в компаніях - в нас є стратегія, але в нас немає виконання стратегії (або ми не живемо за стратегією, хоч і маємо «затверджений документ»)
Прочитала цікавий пост Alison Geskin https://www.linkedin.com/posts/alisongeskin_strategyexecution-agileleadership-businessstrategy-activity-7422287825837957120-yRzY?utm_source=share&utm_medium=member_ios&rcm=ACoAAAzZIZ0BKXGqf8M20LBDYNNNgWRNMgFOFwU
Ділюсь ⬇️
Отже, фрейм THE AGILE STRATEGY–EXECUTION BRIDGE (Гнучкий міст між стратегією та її виконанням)
Тут:
▫️Стратегія (як планування) - про визначити «Навіщо» і «Де діяти»
▫️Виконання (стратегії) - про забезпечити вплив через гнучкі дії
▫️Міст (між плануванням та виконанням в рамках стратегії) - про перекласти візію/мету у практичну площину дій
Про що думаємо/говоримо в розрізі кожного з наведених елементів:
🔹Стратегія - «це більше не п’ятирічний план, це динамічна Північна зірка»:
✔️Мета і візія: навіщо ми це робимо/існуємо
✔️Пріоритети: не більше 3-5 стратегічних фокусів одночасно.
✔️Ціннісна пропозиція: що робить нас унікальними на ринку сьогодні (для клієнтів)
✔️Стратегічні вибори: де «грати» і де не «грати»
👉Горизонт: 12-18 місяців (з щоквартальним переглядом)
🔹Міст - «динамічний перекладач, який перетворює намір на дію»:
✔️ OKR: квартальні цикли.
✔️Використання інсайтів на основі ШІ для зворотного зв’язку в реальному часі.
✔️ Логіка: управління швидке, а плани - постійно оновлювані
✔️Безперервна пріоритизація: те, що було ключовим вчора, сьогодні може таким не бути
👉Горизонт: міст не є статичним, це «жива дошка» (по суті такий собі інтерактивний дашборд), яка коригується щоквартально.
🔹Виконання - «швидкі та вимірювані дії»:
✔️Agile-плани, перетворені на короткі цикли (2-6 тижнів).
✔️Чітка відповідальність за результати, підсилена інсайтами на основі ШІ.
✔️Безперервне навчання та швидкі реакції, щоб зберігати узгодженість зі стратегією.
👉Горизонт: від декількох тижнів до кількох місяців
Як цей фрейм можна використовувати?
В тих самих стратегічних сесіях, особливо якщо ваша команда добре сприймає метафори.
Серед проблем стратегування в компаніях - в нас є стратегія, але в нас немає виконання стратегії (або ми не живемо за стратегією, хоч і маємо «затверджений документ»)
Прочитала цікавий пост Alison Geskin https://www.linkedin.com/posts/alisongeskin_strategyexecution-agileleadership-businessstrategy-activity-7422287825837957120-yRzY?utm_source=share&utm_medium=member_ios&rcm=ACoAAAzZIZ0BKXGqf8M20LBDYNNNgWRNMgFOFwU
Ділюсь ⬇️
Отже, фрейм THE AGILE STRATEGY–EXECUTION BRIDGE (Гнучкий міст між стратегією та її виконанням)
Тут:
▫️Стратегія (як планування) - про визначити «Навіщо» і «Де діяти»
▫️Виконання (стратегії) - про забезпечити вплив через гнучкі дії
▫️Міст (між плануванням та виконанням в рамках стратегії) - про перекласти візію/мету у практичну площину дій
Про що думаємо/говоримо в розрізі кожного з наведених елементів:
🔹Стратегія - «це більше не п’ятирічний план, це динамічна Північна зірка»:
✔️Мета і візія: навіщо ми це робимо/існуємо
✔️Пріоритети: не більше 3-5 стратегічних фокусів одночасно.
✔️Ціннісна пропозиція: що робить нас унікальними на ринку сьогодні (для клієнтів)
✔️Стратегічні вибори: де «грати» і де не «грати»
👉Горизонт: 12-18 місяців (з щоквартальним переглядом)
🔹Міст - «динамічний перекладач, який перетворює намір на дію»:
✔️ OKR: квартальні цикли.
✔️Використання інсайтів на основі ШІ для зворотного зв’язку в реальному часі.
✔️ Логіка: управління швидке, а плани - постійно оновлювані
✔️Безперервна пріоритизація: те, що було ключовим вчора, сьогодні може таким не бути
👉Горизонт: міст не є статичним, це «жива дошка» (по суті такий собі інтерактивний дашборд), яка коригується щоквартально.
🔹Виконання - «швидкі та вимірювані дії»:
✔️Agile-плани, перетворені на короткі цикли (2-6 тижнів).
✔️Чітка відповідальність за результати, підсилена інсайтами на основі ШІ.
✔️Безперервне навчання та швидкі реакції, щоб зберігати узгодженість зі стратегією.
👉Горизонт: від декількох тижнів до кількох місяців
Як цей фрейм можна використовувати?
В тих самих стратегічних сесіях, особливо якщо ваша команда добре сприймає метафори.
❤5
#development #events #mk21
Розклад зустрічей в рамках проєкту МК21: Професії майбутнього, який реалізуємо разом з колегами з Української Школа Управління.
Всі події наживо, в просторі УШУ.
Реєстрація обов’язкова.
Одразу уточню: онлайн формат та запис зустрічей не передбачений.
🔹3 лютого 2026, 18.00
Архітектор карʼєрних шляхів
Спікерка - Юлія Ляховенко
https://ushu.org.ua/programs/mk-21-profesii-maybutnoho-arkhitektor-kar-iernykh-shliakhiv/
🔹17 лютого 2026, 18.00
Архітектор організаційної культури та ритуалів
Спікерка - Ірина Моржова
https://ushu.org.ua/programs/mk-21-profesii-maybutnoho-arkhitektor-orhanizatsiynoi-kultury-ta-rytualiv/
🔹3 березня 2026, 18.00
Архітектор гібридних екосистем
Спікерка - Олена Душина
https://ushu.org.ua/programs/mk-21-profesii-maybutnoho-arkhitektor-hibrydnykh-ekosystem/
🔹17 березня 2026, 18.00
Експерт з етичної безпеки
Спікер - Олександр Сиародубцев
https://ushu.org.ua/programs/mk-21-profesii-maybutnoho-ekspert-z-etychnoi-bezpeky/
🔹7 квітня 2026, 18.00
Консультант з цілісного життя
Спікерка - Альона Бондар
https://ushu.org.ua/programs/mk-21-profesii-maybutnoho-konsultant-z-tsilisnoho-zhyttia/
До зустрічі ✌️
Розклад зустрічей в рамках проєкту МК21: Професії майбутнього, який реалізуємо разом з колегами з Української Школа Управління.
Всі події наживо, в просторі УШУ.
Реєстрація обов’язкова.
Одразу уточню: онлайн формат та запис зустрічей не передбачений.
🔹3 лютого 2026, 18.00
Архітектор карʼєрних шляхів
Спікерка - Юлія Ляховенко
https://ushu.org.ua/programs/mk-21-profesii-maybutnoho-arkhitektor-kar-iernykh-shliakhiv/
🔹17 лютого 2026, 18.00
Архітектор організаційної культури та ритуалів
Спікерка - Ірина Моржова
https://ushu.org.ua/programs/mk-21-profesii-maybutnoho-arkhitektor-orhanizatsiynoi-kultury-ta-rytualiv/
🔹3 березня 2026, 18.00
Архітектор гібридних екосистем
Спікерка - Олена Душина
https://ushu.org.ua/programs/mk-21-profesii-maybutnoho-arkhitektor-hibrydnykh-ekosystem/
🔹17 березня 2026, 18.00
Експерт з етичної безпеки
Спікер - Олександр Сиародубцев
https://ushu.org.ua/programs/mk-21-profesii-maybutnoho-ekspert-z-etychnoi-bezpeky/
🔹7 квітня 2026, 18.00
Консультант з цілісного життя
Спікерка - Альона Бондар
https://ushu.org.ua/programs/mk-21-profesii-maybutnoho-konsultant-z-tsilisnoho-zhyttia/
До зустрічі ✌️
Українська Школа Управління
МК 21: Професії майбутнього. Архітектор карʼєрних шляхів – Українська Школа Управління
#DEI #workplace #wellbeing
Мега крута робота колег з ГО «Доступно.UA» - Посібник про інклюзивні практики, які впроваджують бізнеси в Україні.
В посібнику детально (наскільки можливо) описані практики 20 компаній (різні сектори, розміри).
В посібнику про:
✔️архітектурну та цифрову доступність
✔️підтримку мобілізованих співробітників
✔️підтримку ветеранів та ветеранок
✔️працевлаштування людей з інвалідністю
✔️підтримку ЗСУ та соціальних ініціатив
✔️батьківство і гендерну рівність
✔️недискримінаційні політики
✔️підтримку ВПО
✔️психологічну підтримку
петперентів
Нижче посилання на короткий опис, в якому посилання на Гугл диск, де можна переглянути посібник.
👉 Посібник про інклюзивні практики, які впроваджують бізнеси в Україні - Dostupno.UA
Дуже рекомендую ознайомитись.
З величезною подякою і компаніям, які практиками поділились, і всім, хто все це зібрав в Посібник 🤝
Мега крута робота колег з ГО «Доступно.UA» - Посібник про інклюзивні практики, які впроваджують бізнеси в Україні.
В посібнику детально (наскільки можливо) описані практики 20 компаній (різні сектори, розміри).
В посібнику про:
✔️архітектурну та цифрову доступність
✔️підтримку мобілізованих співробітників
✔️підтримку ветеранів та ветеранок
✔️працевлаштування людей з інвалідністю
✔️підтримку ЗСУ та соціальних ініціатив
✔️батьківство і гендерну рівність
✔️недискримінаційні політики
✔️підтримку ВПО
✔️психологічну підтримку
петперентів
Нижче посилання на короткий опис, в якому посилання на Гугл диск, де можна переглянути посібник.
👉 Посібник про інклюзивні практики, які впроваджують бізнеси в Україні - Dostupno.UA
Дуже рекомендую ознайомитись.
З величезною подякою і компаніям, які практиками поділились, і всім, хто все це зібрав в Посібник 🤝
Dostupno.UA
Посібник про інклюзивні практики, які впроваджують бізнеси в Україні - Dostupno.UA
БЛОГ Посібник про інклюзивні практики, які впроваджують бізнеси в Україні ГО «Доступно.UA» провела інтерв’ю з представниками та представницями компаній, які розвивають інклюзію. Бізнеси розповіли, як вони проваджують зміни та реагують на виклики сьогодення.…
❤2
#wellbeing #trends #Ukraine
Тренди, що визначають стан команд на старті 2026 року від Wellbeing Company - ділюсь частиною посту Альони Бондар:
🔻 1. Повернення симптомів “початку війни” та когнітивне просідання
На тлі посилення обстрілів у багатьох працівників повертаються тривога, безсоння, дратівливість і «туман у голові». Це напряму впливає на здатність концентруватися, ухвалювати зважені рішення та підтримувати якісну командну взаємодію. Управління в такому стані стає менш точним, а помилки — дорожчими.
🔻 2. Усвідомлена стійкість у реальності фізичного виснаження.
Команди продовжують працювати без відновлення і без запасу ресурсу.
За умов холоду, блекаутів і порушеного побуту психіка функціонує в режимі мінімального споживання енергії.
🛑 Зберігається внутрішня установка триматися і виконувати свою роль, але це вже робота «на сухому залишку», яка потребує управлінської ясності та передбачуваності, а не додаткового тиску.
🔻 3. Фізичні сигнали вигоряння як перші маркери перевантаження
Тіло дедалі частіше реагує раніше за психіку: хронічна втома, відчуття «ватної» голови, постійна сонливість або напружене безсоння, головні болі, м’язове напруження, проблеми зі шлунком. З’являється підвищена неоковирність — люди частіше спотикаються, вдаряються тощо. Робота триває, але на значно нижчому рівні енергії та уваги. Ці сигнали непомітно, але системно підточують працездатність команд і знижують якість рішень ще до появи відкритих зривів.
🔻 4. Нестійке відновлення як прихований фактор виснаження.
Все частіше люди не ігнорують свій стан, а намагаються допомогти собі настільки, наскільки вистачає сил: звертаються по психотерапевтичну або медичну підтримку, починають лікування чи терапію за рекомендацією лікаря й на старті дотримуються порад. Водночас у більшості немає ресурсу на глибоку, послідовну турботу про себе — регулярність, переосмислення навантаження, системні зміни в ритмі життя. Тому відновлення залишається фрагментарним: короткі періоди полегшення змінюються поверненням втоми, тривоги, зниженого фокусу й енергії. Людина продовжує працювати, але її стан коливається, що ускладнює прогнозування навантаження, підвищує кількість помилок і змушує керівників ухвалювати рішення в різних, часто виснажених станах. Навіть правильні індивідуальні кроки не дають стійкого ефекту, якщо відновлення не підкріплене чітким маршрутом підтримки, управлінською ясністю та реалістичними умовами роботи.
🔻 5. Моральна гібернація та емоційне “заморожування”.
Щоб зберегти здатність працювати й не розсипатися під тиском подій, люди свідомо звужують емоційний діапазон і уникають складних тем — війни, втрат, страхів, розбіжностей у поглядах. Це не байдужість, а захисний механізм.
Формально команди залишаються функціональними, завдання виконуються, процеси рухаються. Водночас внутрішня залученість, ініціатива та довіра між людьми поступово знижуються, слабшають неформальні зв’язки. Такий стан створює ґрунт для прихованої напруги, пасивної агресії й повзучої деградації командної взаємодії, яка довго лишається непомітною для управління.
🔻 6. Визнання втоми як єдиної чесної точки старту.
Важливий зсув цього періоду — втому перестали приховувати. У командах відкрито говорять про потребу в паузі й відновленні, не маскуючи стан під «нормальність». Це ознака зрілості, яка відкриває шлях до відновлення, якщо її підтримують управлінські рішення.
🔻 7. Свідомий пошук ресурсу в повсякденності.
Люди дедалі активніше шукають ресурс у доступних практиках — турботі про тіло, ритмі дня, спілкуванні, хобі та спільнотах за інтересами. Це допомагає тимчасово утримувати внутрішню стійкість, але без підтримки з боку організації цей ресурс швидко вичерпується.
Більше, зокрема, поради, що робити - за посиланням ⬇️
https://www.facebook.com/share/1DPCRQB8ad/?mibextid=wwXIfr
Тренди, що визначають стан команд на старті 2026 року від Wellbeing Company - ділюсь частиною посту Альони Бондар:
🔻 1. Повернення симптомів “початку війни” та когнітивне просідання
На тлі посилення обстрілів у багатьох працівників повертаються тривога, безсоння, дратівливість і «туман у голові». Це напряму впливає на здатність концентруватися, ухвалювати зважені рішення та підтримувати якісну командну взаємодію. Управління в такому стані стає менш точним, а помилки — дорожчими.
🔻 2. Усвідомлена стійкість у реальності фізичного виснаження.
Команди продовжують працювати без відновлення і без запасу ресурсу.
За умов холоду, блекаутів і порушеного побуту психіка функціонує в режимі мінімального споживання енергії.
🛑 Зберігається внутрішня установка триматися і виконувати свою роль, але це вже робота «на сухому залишку», яка потребує управлінської ясності та передбачуваності, а не додаткового тиску.
🔻 3. Фізичні сигнали вигоряння як перші маркери перевантаження
Тіло дедалі частіше реагує раніше за психіку: хронічна втома, відчуття «ватної» голови, постійна сонливість або напружене безсоння, головні болі, м’язове напруження, проблеми зі шлунком. З’являється підвищена неоковирність — люди частіше спотикаються, вдаряються тощо. Робота триває, але на значно нижчому рівні енергії та уваги. Ці сигнали непомітно, але системно підточують працездатність команд і знижують якість рішень ще до появи відкритих зривів.
🔻 4. Нестійке відновлення як прихований фактор виснаження.
Все частіше люди не ігнорують свій стан, а намагаються допомогти собі настільки, наскільки вистачає сил: звертаються по психотерапевтичну або медичну підтримку, починають лікування чи терапію за рекомендацією лікаря й на старті дотримуються порад. Водночас у більшості немає ресурсу на глибоку, послідовну турботу про себе — регулярність, переосмислення навантаження, системні зміни в ритмі життя. Тому відновлення залишається фрагментарним: короткі періоди полегшення змінюються поверненням втоми, тривоги, зниженого фокусу й енергії. Людина продовжує працювати, але її стан коливається, що ускладнює прогнозування навантаження, підвищує кількість помилок і змушує керівників ухвалювати рішення в різних, часто виснажених станах. Навіть правильні індивідуальні кроки не дають стійкого ефекту, якщо відновлення не підкріплене чітким маршрутом підтримки, управлінською ясністю та реалістичними умовами роботи.
🔻 5. Моральна гібернація та емоційне “заморожування”.
Щоб зберегти здатність працювати й не розсипатися під тиском подій, люди свідомо звужують емоційний діапазон і уникають складних тем — війни, втрат, страхів, розбіжностей у поглядах. Це не байдужість, а захисний механізм.
Формально команди залишаються функціональними, завдання виконуються, процеси рухаються. Водночас внутрішня залученість, ініціатива та довіра між людьми поступово знижуються, слабшають неформальні зв’язки. Такий стан створює ґрунт для прихованої напруги, пасивної агресії й повзучої деградації командної взаємодії, яка довго лишається непомітною для управління.
🔻 6. Визнання втоми як єдиної чесної точки старту.
Важливий зсув цього періоду — втому перестали приховувати. У командах відкрито говорять про потребу в паузі й відновленні, не маскуючи стан під «нормальність». Це ознака зрілості, яка відкриває шлях до відновлення, якщо її підтримують управлінські рішення.
🔻 7. Свідомий пошук ресурсу в повсякденності.
Люди дедалі активніше шукають ресурс у доступних практиках — турботі про тіло, ритмі дня, спілкуванні, хобі та спільнотах за інтересами. Це допомагає тимчасово утримувати внутрішню стійкість, але без підтримки з боку організації цей ресурс швидко вичерпується.
Більше, зокрема, поради, що робити - за посиланням ⬇️
https://www.facebook.com/share/1DPCRQB8ad/?mibextid=wwXIfr
Facebook
Log in or sign up to view
See posts, photos and more on Facebook.
❤9
#trends #HRtrends
HR тренди від Gartner (2026 рік, це світові тренди):
🔹Неоднозначне за своєю необхідністю скорочення персоналу до настання нової реальності/реальної потреби скорочень
Компанії часто скорочують персонал, спираючись на очікувані прибутки від AI, ще до того, як ці прибутки справді з’явились. У багатьох випадках фактичне підвищення продуктивності АІ дуже незначне, тому такі скорочення можуть бути передчасними і навіть призвести до необхідності повторного найму.
🔹Організації стикаються з культурним дисонансом через тиск на продуктивність
Організації вимагають від працівників більше результатів і більше годин роботи, не пропонуючи відповідних умов, винагороди чи гнучкості. Це призводить до розриву між «офіційною» культурою компанії і реальною щоденною роботою працівників, що шкодить довірі та залученості (і бренду в тому числі)
🔹Найбільша прихована вартість AI - ментальна стійкість працівників.
Поширення AI на роботі створює нові стреси, навантаження та психологічні виклики (наприклад, постійний тиск використовувати AI, відчуття невпевненості або емоційне вигоряння). Тому HR мають звертати увагу не лише на продуктивність, а й на психологічний стан команди.
🔹AI «workslop» стає головним джерелом втрати продуктивності
«Workslop» - це ситуації, коли AI допомагає швидко виконувати завдання, але низької якості, і тому цю роботу потім доводиться переробляти. Замість «автоматичного» зростання продуктивності від використання АІ, це створює додаткові задачі та витрати часу, що навпаки знижує ефективність.
🔹Роботодавці vs кандидати в намаганні мінімізувати можливі шахрайства з боку останніх в рекрутингу
AI використовується кандидатами для створення «ідеальних» резюме, мотиваційних листів чи відгуків, а роботодавці - для перевірки справжності і відсіву «шахрайських звернень/відгуків». Це призводить до складнішої ситуації в наймі й необхідності поєднувати технології з традиційними методами оцінки кандидатів.
🔹Корпоративне «шпигунство» тепер не вигадка, а реальні фінансові загрози (втрати)
Через AI інструменти та різні tech рішення ризики внутрішніх загроз і витоків даних зростають. Це вже не фантастика, бо компанії змушені розробляти політики і практики, що захищають цінну інформацію від працівників або АІ агентів, які можуть бути загрозою.
🔹Зміна цінності окремих професій через автоматизацію і зростання попиту на карʼєру в сферах, менш залежних від АІ
Через автоматизацію частини офісної праці багато працівників розглядають перехід до «AI стійких» професій, наприклад технічних (електрика, мехатроніка, техсервіс), що менш автоматизовані. Це створює нові можливості для перепідготовки і розвитку кар’єри.
🔹Розуміння процесів (як щось працює) стає важливіших за «технічну геніальність»
Пріоритет переходить від найму людей із вузькими технічними AI навиками до тих, хто розуміє процеси роботи й може проєктувати процеси так, щоб AI приносив реальну бізнес-цінність. Навички мислення, системне бачення й оптимізація процесів стають ключовими.
🔹Працівників починають винагороджувати за навчання своїх «цифрових двійників»
Організації починають створювати цифрові копії чи аватари працівників, навчаючи AI повторювати їхні поведінку, знання, спосіб роботи. Проте працівники в цьому випадку вимагатимуть компенсацію, при чому не лише за створення, а й за подальше використання їхніх цифрових «двійників».
https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2026-01-12-gartner-identifies-the-top-future-of-work-trends-for-chros-in-2026
HR тренди від Gartner (2026 рік, це світові тренди):
🔹Неоднозначне за своєю необхідністю скорочення персоналу до настання нової реальності/реальної потреби скорочень
Компанії часто скорочують персонал, спираючись на очікувані прибутки від AI, ще до того, як ці прибутки справді з’явились. У багатьох випадках фактичне підвищення продуктивності АІ дуже незначне, тому такі скорочення можуть бути передчасними і навіть призвести до необхідності повторного найму.
🔹Організації стикаються з культурним дисонансом через тиск на продуктивність
Організації вимагають від працівників більше результатів і більше годин роботи, не пропонуючи відповідних умов, винагороди чи гнучкості. Це призводить до розриву між «офіційною» культурою компанії і реальною щоденною роботою працівників, що шкодить довірі та залученості (і бренду в тому числі)
🔹Найбільша прихована вартість AI - ментальна стійкість працівників.
Поширення AI на роботі створює нові стреси, навантаження та психологічні виклики (наприклад, постійний тиск використовувати AI, відчуття невпевненості або емоційне вигоряння). Тому HR мають звертати увагу не лише на продуктивність, а й на психологічний стан команди.
🔹AI «workslop» стає головним джерелом втрати продуктивності
«Workslop» - це ситуації, коли AI допомагає швидко виконувати завдання, але низької якості, і тому цю роботу потім доводиться переробляти. Замість «автоматичного» зростання продуктивності від використання АІ, це створює додаткові задачі та витрати часу, що навпаки знижує ефективність.
🔹Роботодавці vs кандидати в намаганні мінімізувати можливі шахрайства з боку останніх в рекрутингу
AI використовується кандидатами для створення «ідеальних» резюме, мотиваційних листів чи відгуків, а роботодавці - для перевірки справжності і відсіву «шахрайських звернень/відгуків». Це призводить до складнішої ситуації в наймі й необхідності поєднувати технології з традиційними методами оцінки кандидатів.
🔹Корпоративне «шпигунство» тепер не вигадка, а реальні фінансові загрози (втрати)
Через AI інструменти та різні tech рішення ризики внутрішніх загроз і витоків даних зростають. Це вже не фантастика, бо компанії змушені розробляти політики і практики, що захищають цінну інформацію від працівників або АІ агентів, які можуть бути загрозою.
🔹Зміна цінності окремих професій через автоматизацію і зростання попиту на карʼєру в сферах, менш залежних від АІ
Через автоматизацію частини офісної праці багато працівників розглядають перехід до «AI стійких» професій, наприклад технічних (електрика, мехатроніка, техсервіс), що менш автоматизовані. Це створює нові можливості для перепідготовки і розвитку кар’єри.
🔹Розуміння процесів (як щось працює) стає важливіших за «технічну геніальність»
Пріоритет переходить від найму людей із вузькими технічними AI навиками до тих, хто розуміє процеси роботи й може проєктувати процеси так, щоб AI приносив реальну бізнес-цінність. Навички мислення, системне бачення й оптимізація процесів стають ключовими.
🔹Працівників починають винагороджувати за навчання своїх «цифрових двійників»
Організації починають створювати цифрові копії чи аватари працівників, навчаючи AI повторювати їхні поведінку, знання, спосіб роботи. Проте працівники в цьому випадку вимагатимуть компенсацію, при чому не лише за створення, а й за подальше використання їхніх цифрових «двійників».
https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2026-01-12-gartner-identifies-the-top-future-of-work-trends-for-chros-in-2026
Gartner
Gartner Identifies the Top Future of Work Trends for CHROs in 2026
HR Leaders Face an Expanded Mandate to Shape Work in the Human-Machine Era
❤6
#news #Ukraine #workforce
Прочитала в Наталії Слинько про проф стандарти і нові норми щодо них 👉 https://www.facebook.com/share/p/16EveCZAMc/?mibextid=wwXIfr
Мова про Закон № 4353 IX від 15.04.2025, який «закріплює поняття професія, кваліфікація, обов’язкові професійні стандарти і інтеграцію з Єдиним реєстром кваліфікацій (ЄРК)» та Постанову КМУ № 1387 від 29.10.2025, яка «визначає порядок ведення ЄРК і інтеграцію стандартів у HR-процеси, атестацію, навчання та системи оплати праці» (остання вступить в дію з 02.05.2026)
Ці два документи, як я розумію, є частиною реформи національної системи кваліфікацій в Україні (фокус - на цифровізацію ринку праці та приведення українських стандартів у відповідність до європейських)
Про що, зокрема, мова в згаданих документах:
▫️розмежовуються поняття «професія» (як вид занять) та «кваліфікація» (як підтверджена здатність виконувати роботу); при цьому кваліфікація може бути «повною» і «частковою»
▫️створюється Єдиний реєстр кваліфікацій (ЄРК) - єдина цифрова база, де буде зібрана вся інформація про професії, кваліфікаційні характеристики, стандарти та акредитовані центри сертифікації
▫️регламентується використання професійних стандартів при складанні посадових інструкцій та підборі персоналу
▫️визначаються правила, за якими працівники проходять професійну атестацію; спеціалізовані навчальні програми тепер мають бути синхронізовані з вимогами стандартів
▫️рівень заробітної плати має бути узгоджений з рівнем кваліфікації, зафіксованого в ЄРК (зокрема, чим вищий рівень підтвердженої кваліфікації - тим вищий тарифний розряд/посадовий оклад)
Як я розумію, в документах більше намагання синхронізувати різні поняття та підходи. Для роботодавців вони про те, що:
✔ назви професій у кадрових документах мають відповідати державним класифікаціям (як завгодно кого завгодно в штатному розписі вже не назвеш - будуть зауваження при перевірках);
✔ кваліфікаційні вимоги мають відповідати законодавству, якщо вони встановлені для професії (те, що у посадових має бути синхронізовано + при трудових спорах це може бути проблемним місцем)
✔ оплата праці має відповідати складності робіт і кваліфікації (ця норма існувала і раніше).
При цьому закон/постанова не забороняють мати сучасні підходи, той самий грейдинг, профілі ролей і тд.
І як я зрозуміла - всім бігти і переробляти все не треба. Для тих, в кого був і до того хаос в кадрових документах, потреба навести лад стає просто ще більш актуальною. Ну і тут закон ще більше захищає, певною мірою, працівника - бо реально людина може вимагати/очікувати відповідності між підтвердженою кваліфікацією та тим самим рівнем оплати.
Прочитала в Наталії Слинько про проф стандарти і нові норми щодо них 👉 https://www.facebook.com/share/p/16EveCZAMc/?mibextid=wwXIfr
Мова про Закон № 4353 IX від 15.04.2025, який «закріплює поняття професія, кваліфікація, обов’язкові професійні стандарти і інтеграцію з Єдиним реєстром кваліфікацій (ЄРК)» та Постанову КМУ № 1387 від 29.10.2025, яка «визначає порядок ведення ЄРК і інтеграцію стандартів у HR-процеси, атестацію, навчання та системи оплати праці» (остання вступить в дію з 02.05.2026)
Ці два документи, як я розумію, є частиною реформи національної системи кваліфікацій в Україні (фокус - на цифровізацію ринку праці та приведення українських стандартів у відповідність до європейських)
Про що, зокрема, мова в згаданих документах:
▫️розмежовуються поняття «професія» (як вид занять) та «кваліфікація» (як підтверджена здатність виконувати роботу); при цьому кваліфікація може бути «повною» і «частковою»
▫️створюється Єдиний реєстр кваліфікацій (ЄРК) - єдина цифрова база, де буде зібрана вся інформація про професії, кваліфікаційні характеристики, стандарти та акредитовані центри сертифікації
▫️регламентується використання професійних стандартів при складанні посадових інструкцій та підборі персоналу
▫️визначаються правила, за якими працівники проходять професійну атестацію; спеціалізовані навчальні програми тепер мають бути синхронізовані з вимогами стандартів
▫️рівень заробітної плати має бути узгоджений з рівнем кваліфікації, зафіксованого в ЄРК (зокрема, чим вищий рівень підтвердженої кваліфікації - тим вищий тарифний розряд/посадовий оклад)
Як я розумію, в документах більше намагання синхронізувати різні поняття та підходи. Для роботодавців вони про те, що:
✔ назви професій у кадрових документах мають відповідати державним класифікаціям (як завгодно кого завгодно в штатному розписі вже не назвеш - будуть зауваження при перевірках);
✔ кваліфікаційні вимоги мають відповідати законодавству, якщо вони встановлені для професії (те, що у посадових має бути синхронізовано + при трудових спорах це може бути проблемним місцем)
✔ оплата праці має відповідати складності робіт і кваліфікації (ця норма існувала і раніше).
При цьому закон/постанова не забороняють мати сучасні підходи, той самий грейдинг, профілі ролей і тд.
І як я зрозуміла - всім бігти і переробляти все не треба. Для тих, в кого був і до того хаос в кадрових документах, потреба навести лад стає просто ще більш актуальною. Ну і тут закон ще більше захищає, певною мірою, працівника - бо реально людина може вимагати/очікувати відповідності між підтвердженою кваліфікацією та тим самим рівнем оплати.
Facebook
Log in or sign up to view
See posts, photos and more on Facebook.
👍2🔥1🥰1
#case #brand #employerbrand #reputation
На фоні дискутуємого скандалу з Укрпоштою (там і бренд, і репутація, і купа всього), хочу нагадати декілька кейсів, зокрема 2025 року, але повʼязаних з брендом роботодавця світових компаній.
🔴Starbucks - бренд «турботи» vs конфлікти з працівниками
У 2025 компанія продовжувала глобальні комунікаційні кампанії про турботу про працівників, кар’єрні можливості, підтримку ком’юніті. І все це на фоні великих скорочень, конфліктів з профспілками, страйків працівників. Також в медіа ширились звинувачення у тиску на працівників, скандали навколо умов праці в окремих точках. Все це показувало розрив між заявленою турботою роботодавця та тим, як реально компанія вирішує питання людей.
👉 https://www.theguardian.com/business/2025/feb/24/starbucks-corporate-employee-lay-offs
🔴Nike - кампанії про цінності на фоні скорочень
Компанія у 2025 активно в медіа просувала ідеї про інклюзивність, розвиток людей, кар’єрні можливості в спорт індустрії. Проте, в той самий час, паралельно відбувались скорочення в головному офісі, оптимізація та реструктуризація команд і підрозділів. Заявлений розвиток і паралельні скорочення викликали питання. Вочевидь етапи оптимізації/реструктуризації не є найкращими моментами говорити про «ми з вами». Це болючі моменти і тут треба бути чесними та конгруентними.
👉 https://wwd.com/footwear-news/shoe-industry-news/nike-corporate-layoffs-relignment-august-2025-1238089055/
🔴 PwC - скандал із AI та «майбутнім роботи»
У 2025 компанія активно комунікувала AI трансформацію, нові цифрові ролі, майбутнє консалтингу. При цьому, паралельно, почали з’являтись повідомлення про скорочення junior-позицій, зменшення найму випускників, автоматизацію частини аналітичних ролей. Все це викликало критику у студентських спільнотах: «компанія говорить про можливості, але вхід у професію закривається». Це вкотре про те, що ваша стратегія має узгоджуватись з бренд меседжами, в тому числі з тим, що стосується залучення талантів.
👉 https://www.businessinsider.com/pwc-hiring-fewer-junior-associates-ai-offshoring-big-four-2025-8
🔴Також активно про АІ карʼєру, розвиток людей на фоні скорочень публічно заявляли в Google, Amazon та інших компаніях (схоже то якийсь комунікаційний вірус - не співставляти внутрішнє та зовнішнє та не перевіряти меседжі на доречність в часі)
🔴І в контексті бренду роботодавця не можна не згадати про Tesla, де давно вже є протиріччя щодо роботи та культур.
Компанія завжди «славилась» культурою «жорсткої вимогливості щодо продуктивності». І при цьому в меседжі компанії закладені «високі ідеали лідерства». Які на практиці виглядають не завжди «по-лідерські». Соц мережі наповнені історіями про вигорання, тиск, нестабільність та раптові звільнення з компанії, про неповагу та відсутність психологічної безпеки. Дехто каже так: бренд «роботи мрії» не витримує, якщо працівники публічно розповідають протилежне.
Заявлені вище кейси, на жаль, не поодинокі. Що точно не ок, бо це про хворобливість, яка, мабуть, зашита в культуру великих корпорацій. З іншого боку - це можливість побачити, як не треба. Це за умови увімкнення критичного мислення та здатності робити висновки та вчитись на чужих помилках також…
На фоні дискутуємого скандалу з Укрпоштою (там і бренд, і репутація, і купа всього), хочу нагадати декілька кейсів, зокрема 2025 року, але повʼязаних з брендом роботодавця світових компаній.
🔴Starbucks - бренд «турботи» vs конфлікти з працівниками
У 2025 компанія продовжувала глобальні комунікаційні кампанії про турботу про працівників, кар’єрні можливості, підтримку ком’юніті. І все це на фоні великих скорочень, конфліктів з профспілками, страйків працівників. Також в медіа ширились звинувачення у тиску на працівників, скандали навколо умов праці в окремих точках. Все це показувало розрив між заявленою турботою роботодавця та тим, як реально компанія вирішує питання людей.
👉 https://www.theguardian.com/business/2025/feb/24/starbucks-corporate-employee-lay-offs
🔴Nike - кампанії про цінності на фоні скорочень
Компанія у 2025 активно в медіа просувала ідеї про інклюзивність, розвиток людей, кар’єрні можливості в спорт індустрії. Проте, в той самий час, паралельно відбувались скорочення в головному офісі, оптимізація та реструктуризація команд і підрозділів. Заявлений розвиток і паралельні скорочення викликали питання. Вочевидь етапи оптимізації/реструктуризації не є найкращими моментами говорити про «ми з вами». Це болючі моменти і тут треба бути чесними та конгруентними.
👉 https://wwd.com/footwear-news/shoe-industry-news/nike-corporate-layoffs-relignment-august-2025-1238089055/
🔴 PwC - скандал із AI та «майбутнім роботи»
У 2025 компанія активно комунікувала AI трансформацію, нові цифрові ролі, майбутнє консалтингу. При цьому, паралельно, почали з’являтись повідомлення про скорочення junior-позицій, зменшення найму випускників, автоматизацію частини аналітичних ролей. Все це викликало критику у студентських спільнотах: «компанія говорить про можливості, але вхід у професію закривається». Це вкотре про те, що ваша стратегія має узгоджуватись з бренд меседжами, в тому числі з тим, що стосується залучення талантів.
👉 https://www.businessinsider.com/pwc-hiring-fewer-junior-associates-ai-offshoring-big-four-2025-8
🔴Також активно про АІ карʼєру, розвиток людей на фоні скорочень публічно заявляли в Google, Amazon та інших компаніях (схоже то якийсь комунікаційний вірус - не співставляти внутрішнє та зовнішнє та не перевіряти меседжі на доречність в часі)
🔴І в контексті бренду роботодавця не можна не згадати про Tesla, де давно вже є протиріччя щодо роботи та культур.
Компанія завжди «славилась» культурою «жорсткої вимогливості щодо продуктивності». І при цьому в меседжі компанії закладені «високі ідеали лідерства». Які на практиці виглядають не завжди «по-лідерські». Соц мережі наповнені історіями про вигорання, тиск, нестабільність та раптові звільнення з компанії, про неповагу та відсутність психологічної безпеки. Дехто каже так: бренд «роботи мрії» не витримує, якщо працівники публічно розповідають протилежне.
Заявлені вище кейси, на жаль, не поодинокі. Що точно не ок, бо це про хворобливість, яка, мабуть, зашита в культуру великих корпорацій. З іншого боку - це можливість побачити, як не треба. Це за умови увімкнення критичного мислення та здатності робити висновки та вчитись на чужих помилках також…
the Guardian
Starbucks to lay off 1,100 corporate workers in CEO’s restructuring plan
Layoffs are largest in company history, though warehouse, roasting and store employees are not part of cuts
❤5
#leadership #trends
Цими останніми днями у ФБ несеться репутаційна історія з Укрпоштою та її СЕО. Моя позиція щодо цього тут 👉 https://www.facebook.com/share/p/18CW8eduJT/?mibextid=wwXIfr
Розбирати кейс додатково я не хочу. Натомість пропоную нагадати собі про лідерство в організаціях - якого ми потребуємо і яке насправді є.
Візьмемо ширший, світовий, контекст, в якому Україна також прослідковується.
🟢Сьогодні запит не на «героя-керівника», а на лідера-інтегратора людей і змін - типи лідерів:
▪️Адаптивний лідер - комфортно працює в невизначеності, швидко коригує рішення, не чекає повної інформації чи повної ясності, вміє адаптувати курс
▪️Людиноцентричний лідер - тримає фокус на енергії людей, працює зі станами, зокрема з виснаженням та вигоранням, будує довіру
▪️Лідер-коуч - розвиває людей, делегує відповідальність, створює самостійні команди
▪️Лідер, що працює разом із AI - не боїться автоматизації, вміє перебудовувати процеси, поєднує людей і технології
▪️Лідер сенсів - пояснює «навіщо, створює відчуття напрямку, дає стабільність у нестабільності
👉Як резюме: сьогодні потрібен не «найрозумніший керівник», а той, хто робить сильнішою систему навколо себе.
🔴При цьому, більшість «поточних» керівників сформувались у стабільнішій реальності, і тому типовий портрет сучасного лідера виглядає інакше:
▪️Операційний менеджер - сильний у процесах, «слабший у людях», керує задачами, а не енергією команди
▪️Контролер - звик перевіряти, боїться втратити контроль, не делегує (або вимушено і епізодично)
▪️Експерт-герой - сам вирішує складні задачі, команда залишається залежною, не масштабує себе та свій вплив
▪️Лідер, виснажений змінами - перевантажений, часто втомлений, виснажується, вигорає, працює в режимі пожежогасіння
👉Основні гепи між бажаним та реальним лідерством зараз: Експерименти vs Контроль, Гнучкість vs Жорсткість, Делегування vs Мікроменеджмент, Робота з невизначеністю vs Прагнення стабільності, Коучинг (розвиток інших) vs Експертиза (розвиток себе).
Тип лідерства, який зараз може бути стопором - це той самий, що був популярним колись: лідер-герой або “еге гей лідерство». Щоб перевірити, чи ви не там - симптомом такого прояву: все зводиться до керівника, команда не приймає рішень, керівник працює вечорами, немає наступників, пожежогасіння замість розвитку…
Подобається ця теза: Лідером раніше був той, хто сам знає відповіді, зараз - той, хто допомагає іншим/команді знаходити відповіді.
Продовження
⬇️⬇️⬇️
Цими останніми днями у ФБ несеться репутаційна історія з Укрпоштою та її СЕО. Моя позиція щодо цього тут 👉 https://www.facebook.com/share/p/18CW8eduJT/?mibextid=wwXIfr
Розбирати кейс додатково я не хочу. Натомість пропоную нагадати собі про лідерство в організаціях - якого ми потребуємо і яке насправді є.
Візьмемо ширший, світовий, контекст, в якому Україна також прослідковується.
🟢Сьогодні запит не на «героя-керівника», а на лідера-інтегратора людей і змін - типи лідерів:
▪️Адаптивний лідер - комфортно працює в невизначеності, швидко коригує рішення, не чекає повної інформації чи повної ясності, вміє адаптувати курс
▪️Людиноцентричний лідер - тримає фокус на енергії людей, працює зі станами, зокрема з виснаженням та вигоранням, будує довіру
▪️Лідер-коуч - розвиває людей, делегує відповідальність, створює самостійні команди
▪️Лідер, що працює разом із AI - не боїться автоматизації, вміє перебудовувати процеси, поєднує людей і технології
▪️Лідер сенсів - пояснює «навіщо, створює відчуття напрямку, дає стабільність у нестабільності
👉Як резюме: сьогодні потрібен не «найрозумніший керівник», а той, хто робить сильнішою систему навколо себе.
🔴При цьому, більшість «поточних» керівників сформувались у стабільнішій реальності, і тому типовий портрет сучасного лідера виглядає інакше:
▪️Операційний менеджер - сильний у процесах, «слабший у людях», керує задачами, а не енергією команди
▪️Контролер - звик перевіряти, боїться втратити контроль, не делегує (або вимушено і епізодично)
▪️Експерт-герой - сам вирішує складні задачі, команда залишається залежною, не масштабує себе та свій вплив
▪️Лідер, виснажений змінами - перевантажений, часто втомлений, виснажується, вигорає, працює в режимі пожежогасіння
👉Основні гепи між бажаним та реальним лідерством зараз: Експерименти vs Контроль, Гнучкість vs Жорсткість, Делегування vs Мікроменеджмент, Робота з невизначеністю vs Прагнення стабільності, Коучинг (розвиток інших) vs Експертиза (розвиток себе).
Тип лідерства, який зараз може бути стопором - це той самий, що був популярним колись: лідер-герой або “еге гей лідерство». Щоб перевірити, чи ви не там - симптомом такого прояву: все зводиться до керівника, команда не приймає рішень, керівник працює вечорами, немає наступників, пожежогасіння замість розвитку…
Подобається ця теза: Лідером раніше був той, хто сам знає відповіді, зараз - той, хто допомагає іншим/команді знаходити відповіді.
Продовження
⬇️⬇️⬇️
Facebook
Log in or sign up to view
See posts, photos and more on Facebook.
👌1
⬆️⬆️⬆️
Продовження
Подивимось ще далі - які лідери будуть найбільш затребувані до 2030 року
🟢Лідер-архітектор систем
Не «герой», а той, хто дизайнує/будує систему: створює середовище, де рішення приймаються без нього, розвиває сильну команду менеджерів, масштабує організацію через систему, а не особисту залученість. Це про здатність будувати сталі механізми, а не «тягнути все на собі».
🟢Лідер адаптації
Не той, хто все знає, а той, хто допомагає пройти невідомість. Це навігатор змін, який веде людей через невизначеність, знижує тривогу в командах, швидко коригує напрям.
🟢Лідер розвитку людей
Це не той, хто фокусується на власному лідерстві, а той, хто вирощує інших лідерів, допомагає розкрити лідерство та потенціал в інших, бачить таланти та допомагає їх розкривати, робить команди автономними, розвиває наступництво.
🟢Лідер людино-технологічної інтеграції
Це не той, хто уникає технологій чи «звалюється» в бік виключно людського досвіду, а є інтегратором AI-Human взаємодії: поєднує AI та людей, змінює та адаптує процеси, розвиває нові навички комбінованих АІ-людина команд.
🟢Лідер життєздатності
Це не той, хто «буде стояти попри все», а той, хто зможе оновитись після викликів і перезібратись наново. Це resilient лідер, який утримує енергію команди, зберігає ефективність під тиском, не руйнує людей постійною терміновістю, а допомагає їм встояти та розквітнути.
Відповідно зараз має бути у фокусі:
✔️Робота з невизначеністю
✔️Розвиток команд (лідерства у команді)
✔️Психологічна безпека
✔️Делегування
✔️Стійкість/гнучкість до перевантаження
✔️Лідерство без формальної влади (вплив замість тиску)
✔️Управління змінами постійно, а не проектно
А в перспективі 2030 року (і це те, що ми маємо вже розвивати):
✔️Дизайн екосистем, а не ієрархій: перехід від управління структурою до управління середовищем, де таланти та технології взаємодіють органічно.
✔️Управління когнітивним капіталом: здатність лідера зберігати «світлий розум» команди в умовах інформаційного перевантаження та диктувати темп, який не призводить до «ментального дефолту».
✔️Етика та сенси AI трансформації: не просто впровадження інструментів, а відповідь на питання: «Як нам залишитися людьми, стаючи надпродуктивними завдяки АІ алгоритмам?».
✔️Антикрихкість як культура: створення команд, які не просто виживають у хаосі, а стають сильнішими завдяки йому
✔️Радикальна автономія: побудова систем, де лідер є «невидимим диригентом», а операційні рішення приймаються на місцях миттєво.
✔️Сенсоцентричність та сенсотворення: лідер стає головним хранителем візії, місії, оскільки в АІ світі людей об'єднуватиме лише спільний сенс/зміст, а не «спільні таблиці Excel».
👉Як резюме - головний виклик майбутнього: навчитись не заважати системі бути ефективною, не заважати людям бути талановитими (давати свободу природного зростання та еволюції), і вміти бачити потенціал та таланти кожного і навкруги цього будувати живі системи.
Продовження
Подивимось ще далі - які лідери будуть найбільш затребувані до 2030 року
🟢Лідер-архітектор систем
Не «герой», а той, хто дизайнує/будує систему: створює середовище, де рішення приймаються без нього, розвиває сильну команду менеджерів, масштабує організацію через систему, а не особисту залученість. Це про здатність будувати сталі механізми, а не «тягнути все на собі».
🟢Лідер адаптації
Не той, хто все знає, а той, хто допомагає пройти невідомість. Це навігатор змін, який веде людей через невизначеність, знижує тривогу в командах, швидко коригує напрям.
🟢Лідер розвитку людей
Це не той, хто фокусується на власному лідерстві, а той, хто вирощує інших лідерів, допомагає розкрити лідерство та потенціал в інших, бачить таланти та допомагає їх розкривати, робить команди автономними, розвиває наступництво.
🟢Лідер людино-технологічної інтеграції
Це не той, хто уникає технологій чи «звалюється» в бік виключно людського досвіду, а є інтегратором AI-Human взаємодії: поєднує AI та людей, змінює та адаптує процеси, розвиває нові навички комбінованих АІ-людина команд.
🟢Лідер життєздатності
Це не той, хто «буде стояти попри все», а той, хто зможе оновитись після викликів і перезібратись наново. Це resilient лідер, який утримує енергію команди, зберігає ефективність під тиском, не руйнує людей постійною терміновістю, а допомагає їм встояти та розквітнути.
Відповідно зараз має бути у фокусі:
✔️Робота з невизначеністю
✔️Розвиток команд (лідерства у команді)
✔️Психологічна безпека
✔️Делегування
✔️Стійкість/гнучкість до перевантаження
✔️Лідерство без формальної влади (вплив замість тиску)
✔️Управління змінами постійно, а не проектно
А в перспективі 2030 року (і це те, що ми маємо вже розвивати):
✔️Дизайн екосистем, а не ієрархій: перехід від управління структурою до управління середовищем, де таланти та технології взаємодіють органічно.
✔️Управління когнітивним капіталом: здатність лідера зберігати «світлий розум» команди в умовах інформаційного перевантаження та диктувати темп, який не призводить до «ментального дефолту».
✔️Етика та сенси AI трансформації: не просто впровадження інструментів, а відповідь на питання: «Як нам залишитися людьми, стаючи надпродуктивними завдяки АІ алгоритмам?».
✔️Антикрихкість як культура: створення команд, які не просто виживають у хаосі, а стають сильнішими завдяки йому
✔️Радикальна автономія: побудова систем, де лідер є «невидимим диригентом», а операційні рішення приймаються на місцях миттєво.
✔️Сенсоцентричність та сенсотворення: лідер стає головним хранителем візії, місії, оскільки в АІ світі людей об'єднуватиме лише спільний сенс/зміст, а не «спільні таблиці Excel».
👉Як резюме - головний виклик майбутнього: навчитись не заважати системі бути ефективною, не заважати людям бути талановитими (давати свободу природного зростання та еволюції), і вміти бачити потенціал та таланти кожного і навкруги цього будувати живі системи.
#development #hcthinker #capability #events
В kmbs, де я є авторкою та викладачкою програми «Люди та Організації. Системний погляд», прийнято говорити про спроможності.
Мені цей термін також близький (разом зі здібностями та здатностями).В контексті розвитку та навчання для мене говорити про спроможності виглядає більш природнім.
Давайте про те, що це таке.
Спроможності (capabilities) - це про реальну здатність людини діяти та досягати бажаних результатів у житті.
Лінгвістично «спроможності» від лат. capabilis - «той, що може вмістити, здатний» або англ. capable - здатний чи capability - реальна можливість діяти.
Важливо, що capability не дорівнює skill. Це різні поняття: skill - вмію робити, capability - можу діяти в реальній ситуації. Перше - тренується, друге - формується через досвід і (!) контекст
Цікаво, що у терміну «спроможності» є декілька «основ» та «авторів».
▪️Амартія Сен у 1980-х роках створив Capability Approach - підхід до оцінки добробуту людини (важливо не те, що людина має, а те, що вона реально може робити зі своїм життям)
▪️Марта Нуссбаум пізніше запропонувала перелік базових людських спроможностей, без яких людина не може жити гідно (зокрема, можливість жити повноцінне життя, тілесна безпека, емоційний розвиток, практичний розум, соціальна взаємодія, участь у суспільному житті, контроль над власним життям)
▪️Девід Тіс в продовження теорії запровадив поняття «динамічних спроможностей» (здатність організації/людини постійно адаптувати, інтегрувати та переупаковувати свої навички та ресурси відповідно до змін у середовищі.
Capabilities - це відповідь на запитання: «Наскільки складною та адаптивною є наша внутрішня система?».
Спроможності про:
✔️Потенціал до дії: не сама дія, а готовність до неї; спроможність існує навіть тоді, коли ви нічого не робите (наприклад, як м’яз).
✔️Контекстуальність: спроможність завжди проявляється в конкретних умовах
✔️Поєднання інструменту та волі: спроможність включає в себе не лише знання «як», а й внутрішню силу це зробити (те, що називають субʼєктність; без субʼєктності спроможності «не працюють»)
Простими словами, спроможність - це здатність:
✔ діяти без інструкцій
✔ орієнтуватись в новій ситуації/новому середовищі
✔ витримувати невизначеність
✔ приймати рішення (різні, нестандартні)
✔ створювати рішення, а не лише виконувати їх
Спроможності насправді важко виміряти, бо вони, як правило, проявляються у нових ситуаціях, у кризах, і отже їх немає з чим співставляти. Проте всі новітні теорії говорять про те, що саме спроможності є основою (одним з елементів) розвитку людини
Продовження
⬇️⬇️⬇️
В kmbs, де я є авторкою та викладачкою програми «Люди та Організації. Системний погляд», прийнято говорити про спроможності.
Мені цей термін також близький (разом зі здібностями та здатностями).В контексті розвитку та навчання для мене говорити про спроможності виглядає більш природнім.
Давайте про те, що це таке.
Спроможності (capabilities) - це про реальну здатність людини діяти та досягати бажаних результатів у житті.
Лінгвістично «спроможності» від лат. capabilis - «той, що може вмістити, здатний» або англ. capable - здатний чи capability - реальна можливість діяти.
Важливо, що capability не дорівнює skill. Це різні поняття: skill - вмію робити, capability - можу діяти в реальній ситуації. Перше - тренується, друге - формується через досвід і (!) контекст
Цікаво, що у терміну «спроможності» є декілька «основ» та «авторів».
▪️Амартія Сен у 1980-х роках створив Capability Approach - підхід до оцінки добробуту людини (важливо не те, що людина має, а те, що вона реально може робити зі своїм життям)
▪️Марта Нуссбаум пізніше запропонувала перелік базових людських спроможностей, без яких людина не може жити гідно (зокрема, можливість жити повноцінне життя, тілесна безпека, емоційний розвиток, практичний розум, соціальна взаємодія, участь у суспільному житті, контроль над власним життям)
▪️Девід Тіс в продовження теорії запровадив поняття «динамічних спроможностей» (здатність організації/людини постійно адаптувати, інтегрувати та переупаковувати свої навички та ресурси відповідно до змін у середовищі.
Capabilities - це відповідь на запитання: «Наскільки складною та адаптивною є наша внутрішня система?».
Спроможності про:
✔️Потенціал до дії: не сама дія, а готовність до неї; спроможність існує навіть тоді, коли ви нічого не робите (наприклад, як м’яз).
✔️Контекстуальність: спроможність завжди проявляється в конкретних умовах
✔️Поєднання інструменту та волі: спроможність включає в себе не лише знання «як», а й внутрішню силу це зробити (те, що називають субʼєктність; без субʼєктності спроможності «не працюють»)
Простими словами, спроможність - це здатність:
✔ діяти без інструкцій
✔ орієнтуватись в новій ситуації/новому середовищі
✔ витримувати невизначеність
✔ приймати рішення (різні, нестандартні)
✔ створювати рішення, а не лише виконувати їх
Спроможності насправді важко виміряти, бо вони, як правило, проявляються у нових ситуаціях, у кризах, і отже їх немає з чим співставляти. Проте всі новітні теорії говорять про те, що саме спроможності є основою (одним з елементів) розвитку людини
Продовження
⬇️⬇️⬇️
❤7
⬆️⬆️⬆️
Продовження
Тепер - чому я про це згадала.
Бо ж, нагадаю, що разом з Мартою Костарєвою ми зробили HC Thinker - екосистему навчальних та розвиваючих продуктів для HR та менеджерів
👉 https://www.facebook.com/share/14cWtieM11A/?mibextid=wwXIfr
👉 https://www.linkedin.com/company/hc-thinker/
👉 https://www.instagram.com/hc_thinker?igsh=MWg0ejJ3NGRldmc3ZA==
Будь ласка, підписуйтесь 🙌
А цього тижня - анонсували старт великої і гнучкої програми HC Space - Human Capability Space. Для HR/R middle/senior рівня.
Це серія відкритих вебінарів про (майже) всі HR/HC процеси в організації. Але з фокусом саме на спроможності, тобто можливості та здатності, а не готові рішення.
Теми вебінарів:
▫️Вебінар 1. Еволюція HR: ролі, моделі, місце в системі управління організацією
▫️Вебінар 2. Стратегія управління людським капіталом та спроможностями: фрейми та підходи
▫️Вебінар 3. HC система та процеси.
▫️Вебінар 4. Організаційний дизайн: профілювання ролей/посад та структури.
▫️Вебінар 5. Бренд роботодавця: екосистема бренду та EVP.
▫️Вебінар 6. Організаційна культура: проєктування та розвиток культури
▫️Вебінар 7. Інклюзивність та різноманіття в команді: культура та практики
▫️Вебінар 8. Організаційне лідерство: профілювання та розвиток
▫️Вебінар 9. Комунікації в організації: від інформування до залучення
▫️Вебінар 10. Talent Acquisition: залучення талантів та рекрутинг
▫️Вебінар 11. Onboarding & Offboarding: алгоритми та інструменти
▫️Вебінар 12. Performance management system: складові та підходи
▫️Вебінар 13. Total Rewards: гнучкі підходи до управління мотивацією
▫️Вебінар 14. Learning&Development system: складові та підходи.
▫️Вебінар 15. Управління кар’єрою та наступництво: підходи та алгоритми
▫️Вебінар 16. Організаційний wellbeing: системний підхід в управлінні добробутом.
▫️Вебінар 17. Організаційне здоров’я та зрілість: діагностика та управління.
▫️Вебінар 18. Employee Experience: фрейми, мапування досвіду та управління.
▫️Вебінар 19. HC аналітика: дані та дашборди.
▫️Вебінар 20. HR Tech & AI: інструменти та підходи.
Серед спікерів ми з Мартою та інші чудові колеги.
Участь можна брати окремо у вебінарах (тому це гнучка програма). Але якщо реєструєте та оплачуєте участь у 3+, то діє знижка 🙂
Запис, матеріали - все буде.
Продовження
⬇️⬇️⬇️
Продовження
Тепер - чому я про це згадала.
Бо ж, нагадаю, що разом з Мартою Костарєвою ми зробили HC Thinker - екосистему навчальних та розвиваючих продуктів для HR та менеджерів
👉 https://www.facebook.com/share/14cWtieM11A/?mibextid=wwXIfr
👉 https://www.linkedin.com/company/hc-thinker/
👉 https://www.instagram.com/hc_thinker?igsh=MWg0ejJ3NGRldmc3ZA==
Будь ласка, підписуйтесь 🙌
А цього тижня - анонсували старт великої і гнучкої програми HC Space - Human Capability Space. Для HR/R middle/senior рівня.
Це серія відкритих вебінарів про (майже) всі HR/HC процеси в організації. Але з фокусом саме на спроможності, тобто можливості та здатності, а не готові рішення.
Теми вебінарів:
▫️Вебінар 1. Еволюція HR: ролі, моделі, місце в системі управління організацією
▫️Вебінар 2. Стратегія управління людським капіталом та спроможностями: фрейми та підходи
▫️Вебінар 3. HC система та процеси.
▫️Вебінар 4. Організаційний дизайн: профілювання ролей/посад та структури.
▫️Вебінар 5. Бренд роботодавця: екосистема бренду та EVP.
▫️Вебінар 6. Організаційна культура: проєктування та розвиток культури
▫️Вебінар 7. Інклюзивність та різноманіття в команді: культура та практики
▫️Вебінар 8. Організаційне лідерство: профілювання та розвиток
▫️Вебінар 9. Комунікації в організації: від інформування до залучення
▫️Вебінар 10. Talent Acquisition: залучення талантів та рекрутинг
▫️Вебінар 11. Onboarding & Offboarding: алгоритми та інструменти
▫️Вебінар 12. Performance management system: складові та підходи
▫️Вебінар 13. Total Rewards: гнучкі підходи до управління мотивацією
▫️Вебінар 14. Learning&Development system: складові та підходи.
▫️Вебінар 15. Управління кар’єрою та наступництво: підходи та алгоритми
▫️Вебінар 16. Організаційний wellbeing: системний підхід в управлінні добробутом.
▫️Вебінар 17. Організаційне здоров’я та зрілість: діагностика та управління.
▫️Вебінар 18. Employee Experience: фрейми, мапування досвіду та управління.
▫️Вебінар 19. HC аналітика: дані та дашборди.
▫️Вебінар 20. HR Tech & AI: інструменти та підходи.
Серед спікерів ми з Мартою та інші чудові колеги.
Участь можна брати окремо у вебінарах (тому це гнучка програма). Але якщо реєструєте та оплачуєте участь у 3+, то діє знижка 🙂
Запис, матеріали - все буде.
Продовження
⬇️⬇️⬇️
⬆️⬆️⬆️
Продовження
Вже можна реєструватись на перші вебінари з серії HC Space:
🟢5.03, 17.00, Вебінар 1 “Еволюція HR: ролі, моделі, місце в системі управління організацією”
Спікерка - я, Ольга Прохоренко
👉 Реєстрація: https://forms.gle/AhkWrSTHZBMkHLMC9
Про подію https://www.facebook.com/share/1GEboXk5Zv/?mibextid=wwXIfr
🟢18.03, 17.00, Вебінар 2 “Стратегія управління людським капіталом та спроможностями: фрейми та підходи”
Спікерка - я, Ольга Прохоренко
👉 Реєстрація: https://forms.gle/3E9HyDUsCGEq7pMS6
Про подію https://www.facebook.com/share/1FcptUAjg6/?mibextid=wwXIfr
🟢31.03, 17.00, Вебінар 3 “HC система та процеси”
Спікерка - я, Ольга Прохоренко
👉 Реєстрація: https://forms.gle/WA8oTzR5B85EnWfk9
Про подію https://www.facebook.com/share/1DyWyrkKh6/?mibextid=wwXIfr
Будемо дуже раді побачитись, почутись.
Якщо що - пишіть мені, Марті або на 📧hc.thinker.ua@gmail.com 🙂
Продовження
Вже можна реєструватись на перші вебінари з серії HC Space:
🟢5.03, 17.00, Вебінар 1 “Еволюція HR: ролі, моделі, місце в системі управління організацією”
Спікерка - я, Ольга Прохоренко
👉 Реєстрація: https://forms.gle/AhkWrSTHZBMkHLMC9
Про подію https://www.facebook.com/share/1GEboXk5Zv/?mibextid=wwXIfr
🟢18.03, 17.00, Вебінар 2 “Стратегія управління людським капіталом та спроможностями: фрейми та підходи”
Спікерка - я, Ольга Прохоренко
👉 Реєстрація: https://forms.gle/3E9HyDUsCGEq7pMS6
Про подію https://www.facebook.com/share/1FcptUAjg6/?mibextid=wwXIfr
🟢31.03, 17.00, Вебінар 3 “HC система та процеси”
Спікерка - я, Ольга Прохоренко
👉 Реєстрація: https://forms.gle/WA8oTzR5B85EnWfk9
Про подію https://www.facebook.com/share/1DyWyrkKh6/?mibextid=wwXIfr
Будемо дуже раді побачитись, почутись.
Якщо що - пишіть мені, Марті або на 📧hc.thinker.ua@gmail.com 🙂
❤4
#leadership #communication #case
В продовження кейсу про Укрпошту.
Хочу подивитись на ситуацію як на навчальний кейс. Особливо з точки зору лідерської та/або кризової чи репутаційної комунікації (хоча кейс такий «багатий» на різні моменти «як не треба», що його розбирати і розбирати).
Ті, хто слідкує, знає, що СЕО написав пост-«вибачення» https://www.facebook.com/share/1aLgY6iZza/?mibextid=wwXIfr
То ж, що в подібних комунікаціях не ок, що не варто робити?
Коротко: текст маніпулятивний і по суті не є тим, задля чого писався (це не вибачення). Цей текст є намаганням поєднати ніби як визнання провини з «контрнаступом» на тих, хто критикує. СЕО використовує прийом «сендвіча»: «вибачення» загорнуті у звинувачення аудиторії в некомпетентності та агресії (ну і хайпі, куди ж без нього).
Що ж не так?
▪️Маніпуляції
▫️Апеляція до авторитету («Expert Bias»): СЕО пише, що, мовляв, говорив з тими, хто «справді розбирається», протиставляючи їх «звичайним» коментаторам (яких до того ж називає «хайпожерами»). Це знецінює і людей, і їхню думку.
▫️Знецінення опонента: використання прикладів про «борців з анонімними ніками та відвертими фото». Це маніпуляція, яка змушує думати, що всі, хто критикує - лицеміри.
▫️Зміна акцентів (Whataboutism/Ейджизм): СЕО переводить тему зі скандальної кампанії на захист працівників Укрпошти від ейджизму. Тобто частина критики переводиться у морально засуджувану площину і критики стають дискримінаторами.
Це спроба виставити себе жертвою та моральним орієнтиром у ситуації, де він по суті сам є відповідальним за помилку.
▫️Хибна дихотомія: поділ критиків на «щирих мам» та «хайпожерів». Це маніпуляція, яка поділяє аудиторію на тих, кому «можна про це говорити» і на тих, хто «не має права висловлюватись на тему».
▫️Газлайтинг та моралізаторство: фрази про те, що суспільство «випускає пар» через втому від війни. Це звучить приблизно так: «Ви нападаєте на мене не тому, що я реально в чомусь помилився, а тому, що ви психологічно нестабільні через війну».
▫️Демонстрація сили («Non-apology apology»): фраза «Що я роблю під тиском - впевнений, всі зрозуміли» є прихованою погрозою або акцентом на власній владі, що точно не доречно в тексті з вибаченнями.
▪️Комунікаційні помилки
▫️Агресивний тон та «біле пальто»: автор стає в позицію вчителя, який повчає «невиховане» суспільство. Замість того, щоб зосередитися на виправленні власної помилки, він витрачає 2/3 тексту на критику критики («шакалячий експрес»).
▪️Розмивання відповідальності: визнання помилки супроводжується величезною кількістю виправдань через контекст та обставини. Це виглядає як спроба сказати: «Я все зробив правильно, просто обставини невдалі».
▪️Пасивна агресія: побажання «позитивного дня без хейту» після тексту, де автор сам критикував і знецінював читачів, виглядає зверхньо і без прояву поваги.
▪️Недоречне порівняння (False Equivalence): порівняння ситуації з «індустрією fashion та фото в купальниках» є недоречним. Проблема Укрпошти була в конкретному контексті (сексуалізація/чутливі теми), а не в глобальному питанні «чи можна носити купальники». Це намагання розмити конкретне питання, конкретну проблему в «загальнофілософській» дискусії.
▪️Змішування купи різних речей в одному пості/тексті: офіційне вибачення, особиста образа, сарказм, соціальна філософія, напад на критиків... Аудиторії не зрозуміло, про що ж хотів сказати автор. Залишається присмак розмови «ні про що».
▪️Формування через «але»: тотальне нівелювання сенсу, бо все що до «але», цим «але» перекреслюється (до речі, це одна з най поширеніших помилок в комунікації)
Як резюме:
👎Вибачення - частково нівельовані агресивним захистом/нападками
👎Текст заспокоює «своїх», але ще більше роздратовує активну частину критиків («чужих» для автора, хто по сумісництву є клієнтами/потенційними клієнтами та читачами автора)
👎Як результат - закріплення образу керівника, який вважає себе розумнішим та щирішим за клієнтів (за всіх по факту).
Ось тут ще один розбір ➡️ https://www.facebook.com/share/1Jv5592GPE/?mibextid=wwXIfr
Продовження
⬇️⬇️⬇️
В продовження кейсу про Укрпошту.
Хочу подивитись на ситуацію як на навчальний кейс. Особливо з точки зору лідерської та/або кризової чи репутаційної комунікації (хоча кейс такий «багатий» на різні моменти «як не треба», що його розбирати і розбирати).
Ті, хто слідкує, знає, що СЕО написав пост-«вибачення» https://www.facebook.com/share/1aLgY6iZza/?mibextid=wwXIfr
То ж, що в подібних комунікаціях не ок, що не варто робити?
Коротко: текст маніпулятивний і по суті не є тим, задля чого писався (це не вибачення). Цей текст є намаганням поєднати ніби як визнання провини з «контрнаступом» на тих, хто критикує. СЕО використовує прийом «сендвіча»: «вибачення» загорнуті у звинувачення аудиторії в некомпетентності та агресії (ну і хайпі, куди ж без нього).
Що ж не так?
▪️Маніпуляції
▫️Апеляція до авторитету («Expert Bias»): СЕО пише, що, мовляв, говорив з тими, хто «справді розбирається», протиставляючи їх «звичайним» коментаторам (яких до того ж називає «хайпожерами»). Це знецінює і людей, і їхню думку.
▫️Знецінення опонента: використання прикладів про «борців з анонімними ніками та відвертими фото». Це маніпуляція, яка змушує думати, що всі, хто критикує - лицеміри.
▫️Зміна акцентів (Whataboutism/Ейджизм): СЕО переводить тему зі скандальної кампанії на захист працівників Укрпошти від ейджизму. Тобто частина критики переводиться у морально засуджувану площину і критики стають дискримінаторами.
Це спроба виставити себе жертвою та моральним орієнтиром у ситуації, де він по суті сам є відповідальним за помилку.
▫️Хибна дихотомія: поділ критиків на «щирих мам» та «хайпожерів». Це маніпуляція, яка поділяє аудиторію на тих, кому «можна про це говорити» і на тих, хто «не має права висловлюватись на тему».
▫️Газлайтинг та моралізаторство: фрази про те, що суспільство «випускає пар» через втому від війни. Це звучить приблизно так: «Ви нападаєте на мене не тому, що я реально в чомусь помилився, а тому, що ви психологічно нестабільні через війну».
▫️Демонстрація сили («Non-apology apology»): фраза «Що я роблю під тиском - впевнений, всі зрозуміли» є прихованою погрозою або акцентом на власній владі, що точно не доречно в тексті з вибаченнями.
▪️Комунікаційні помилки
▫️Агресивний тон та «біле пальто»: автор стає в позицію вчителя, який повчає «невиховане» суспільство. Замість того, щоб зосередитися на виправленні власної помилки, він витрачає 2/3 тексту на критику критики («шакалячий експрес»).
▪️Розмивання відповідальності: визнання помилки супроводжується величезною кількістю виправдань через контекст та обставини. Це виглядає як спроба сказати: «Я все зробив правильно, просто обставини невдалі».
▪️Пасивна агресія: побажання «позитивного дня без хейту» після тексту, де автор сам критикував і знецінював читачів, виглядає зверхньо і без прояву поваги.
▪️Недоречне порівняння (False Equivalence): порівняння ситуації з «індустрією fashion та фото в купальниках» є недоречним. Проблема Укрпошти була в конкретному контексті (сексуалізація/чутливі теми), а не в глобальному питанні «чи можна носити купальники». Це намагання розмити конкретне питання, конкретну проблему в «загальнофілософській» дискусії.
▪️Змішування купи різних речей в одному пості/тексті: офіційне вибачення, особиста образа, сарказм, соціальна філософія, напад на критиків... Аудиторії не зрозуміло, про що ж хотів сказати автор. Залишається присмак розмови «ні про що».
▪️Формування через «але»: тотальне нівелювання сенсу, бо все що до «але», цим «але» перекреслюється (до речі, це одна з най поширеніших помилок в комунікації)
Як резюме:
👎Вибачення - частково нівельовані агресивним захистом/нападками
👎Текст заспокоює «своїх», але ще більше роздратовує активну частину критиків («чужих» для автора, хто по сумісництву є клієнтами/потенційними клієнтами та читачами автора)
👎Як результат - закріплення образу керівника, який вважає себе розумнішим та щирішим за клієнтів (за всіх по факту).
Ось тут ще один розбір ➡️ https://www.facebook.com/share/1Jv5592GPE/?mibextid=wwXIfr
Продовження
⬇️⬇️⬇️
Facebook
Log in or sign up to view
See posts, photos and more on Facebook.
❤1