#trends #leadership

Деякі тренди в лідерстві на 2026 рік - в сенсі того, на що варто орієнтуватись:
🔹Purposeful, People-Centered Leadership - лідерство, що ґрунтується на цінностях і людях
Ціль і сенс переходять із «маркетингового меседжу» в стратегічний драйвер результатів: утримання талантів, лояльність клієнтів, прибутковість. Лідери мають чітко формулювати мету, діяти відповідно до неї, бути відкритими навіть у невизначених ситуаціях.
🔹Strategic Culture Stewardship - культура як стратегічна відповідальність менеджменту
Культура вже не «функція HR», а ключовий фактор успіху організації. Фокус на психологічній безпеці, зворотному зв’язку, узгодженні цінностей із поведінкою, навіть на конфлікті (в сенсі відкритої дискусії) як каталізаторі зростання
🔹Redefining Leadership Capacity in Complexity - здатність лідерів діяти в складності/комплексному світі
Сучасне лідерство потребує: стратегічних рішень, само-регуляції під стресом, системного мислення, адаптивної комунікації.
Це не просто навички - це так би мовити ємність лідера для ефективності в мінливому середовищі.
🔹Integration of Science and Data in Leadership Development - наука та аналітика як основа лідерського зростання
Інтуїтивні рішення поступаються доказовому підходу: дані та валідовані дослідження допомагають точніше виявляти потенціал, прогнозувати ризики, будувати персоналізовані плани розвитку, узгоджувати поведінку людей/менеджерів з цілями організації
🔹Human-Centered Leadership in an AI-Driven Workplace - баланс людського та штучного інтелектів
AI набирає обертів, проте лідерство стає все більш людяним через: відкриті розмови про вплив технологій на роботу, довіру та прозорість, підтримку розвитку нових навичок, турботу про відчуття приналежності під час змін
🔹Accountability and Performance Clarity - ясність та відповідальність дій
Нові стандарти продуктивності (performance): частий/постійний зворотний звʼязок, чіткі очікування, shared ownership цілей, коучингові підходи замість мікроменеджменту
🔹Leadership Wellness and Sustainable Performance - «здорове» лідерство та стабільні результати
Психологічне здоров’я лідерів зараз є не просто фокусом, а стратегічним ризиком, бо вигорання стало вже системною проблемою. Тому серед трендів - акцент на управлінні енергією, кордонами, пріоритетами + програми для добробуту лідерів та команд
🔹Board Governance Focused on Strategy, Risk, and Culture - корпоративне управління на основі стратегії та культури з урахуванням ризиків
Ради директорів стають нормою і дедалі активніше впливають на «спадкоємність» лідерства, узгодження стратегії та поведінки ТОП менеджменту, культуру та етику, стратегічні рішення щодо ризиків і довгострокового розвитку

Якщо коротко, то у 2026 році лідерство поєднує людину, дані та мету:
✔ більше про людей, ніж про ієрархію,
✔ більше про культуру, ніж про процеси,
✔ більше про стійкість, ніж про швидкі перемоги.

Деталі тут ⬇️
https://worthyleadership.com/leadership-trends-2026/

#trends #generation #totalrewards

Побачила в соц мережах твердження, що Gen Z стане одним з найбагатших поколінь до ~2035 року. Але це скоріш маркетинговий хід - клікабельний слоган, бо:
👉дійсно, до 2030-2035 років Gen Z стане найбільшою за чисельністю групою населення світу (~30%),
👉і сукупний дохід Gen Z зросте до ~$74 трлн до 2040 року (американські дані),
👉проте йдеться про сукупне багатство покоління, а не про добробут кожної людини,
👉при цьому зумери витрачають майже вдвічі більше, ніж заощаджують, сильніше «зтиснуті» вартістю життя, частіше стикаються з нестабільною зайнятістю і безробіттям

А хто ж тоді, дійсно, заможніший ? Вважається, що сьогодні найзаможніше й водночас найзаощадливіше покоління - це Gen X, а от Baby Boomers залишаються найбагатшими за накопиченим капіталом, але вже не за поведінкою.
Трохи деталей:
▪️Baby Boomers (~1946-1964) - найбільший запас багатства, але не найзаощадливіша поведінка зараз (найбільші накопичення, але й багато витрачають зараз)
▪️Gen X (~1965–1980) - найкращий баланс «заробляю - зберігаю - інвестую» (найбільш фінансово зріле покоління)
▪️Millennials (~1981-1996) - потенціал до добробуту великий, але заощадливість нижча, ніж у Gen X (активно заробляють, але й багато витрачають і не мають звички заощаджувати)
▪️Gen Z (~1997–2012) - багаті як «група», але не як «середня людина» (хоч і мають потенціал, але не стабільні у фінансовій поведінці)

Всі ці розбіжності вкотре підсвічують, що однакові HR підходи для всіх поколінь не працюють.
І це ще один «+» в бік гнучких інструментів та Total rewards як системного підходу до управління мотивацією:
🔹Baby Boomers
▫️Мотивація: безпека, повага, вплив і спадщина, контроль над ритмом роботи
▫️Очікування від лідера: прогнозованість, повага до досвіду, чіткі рішення, мінімум хаосу
▫️Total Rewards: не про гроші як такі, а про медичні програми, гнучкий графік/part-time, консультаційні ролі, пенсійні та страхові бенефіти, статус і визнання експертизи
▫️Коротко Хочуть - Тримає - Відштовхує:
Стабільність - Повага - Хаос
🔹Gen X
▫️Мотивація: автономія, ефективність, контроль над ресурсами, сенс, але без пафосу
▫️Очікування від лідера: компетентність (важливіша за харизму), швидкі рішення, мінімум політики, чіткі пріоритети
▫️Total Rewards: гроші + інструменти, а саме - конкурента зарплата, довгострокові бонуси, освітні бюджети, гнучкість без хаосу
Коротко Хочуть - Тримає - Відштовхує:
Контроль - Автономія - Політика
🔹Millennials
▫️Мотивація: справедливість, розвиток, сенс і вплив, прогрес
▫️Очікування від лідера: емпатія, зворотний звʼязок, пояснення «навіщо, людяність
▫️Total Rewards: зменшення фінансового тиску через прозору компенсацію, фінансову підтримку (освіта, wellbeing), карʼєрні маршрути, внутрішню мобільність, гібридні/віддалені формати
▫️Коротко Хочуть - Тримає - Відштовхує:
Прогрес - Розвиток - Несправедливість
🔹Gen Z
▫️Мотивація: швидкий дохід, гнучкість, відчуття контролю, ідентичність і цінності
▫️Очікування від лідера: присутність, чесність, пояснення рішень, простота ▫️Total Rewards: стабільність + миттєва цінність через часті перегляди оплати, короткострокові стимули, навчання, яке дає ринкову цінність, програми підтримки психічного здоровʼя, чіткі правила гри
▫️Коротко Хочуть - Тримає - Відштовхує:
Безпека + гнучкість - Прозорість - Невизначеність

Вище згадана стаття тут ⬇️
https://institute.bankofamerica.com/content/dam/economic-insights/genz-new-economic-force.pdf

Додам важливе. Теорія поколінь - все ж теорія, але водночас це і корисна інформація, якою варто не нехтувати і враховувати всі нюанси в HR практиках, щоб вони реально працювали.

​#HR #HC

Останні пару років в Україні HR активно почали відмовлятись від абревіатури HR і переходити на HC (Human Capital замість Human Resources).
Проте, хочу нагадати, що в світі HR (як абревіатура та визначення) не так «лякає» спільноту і продовжує використовуватись. А от HC - це не лише про капиітал, а ще й про спроможності (human capability).
Концепцію Human Capability як цілісну управлінську логіку останні роки активно транслює Дейв Ульріх і його школа. І ідея там набагато ширша за традиційний HR чи навіть HC (human capital).

Human Capability - це не про людей і не про HR. Це про здатність організації стабільно створювати цінність у майбутньому завдяки тому, як у ній працюють люди, лідери, структура та управлінські системи.
Ключова відмінність від «класичного» сучасного HR в тому, що ми вже не дивимось на людський капітал як актив, а розглядаємо людську спроможність як здатність діяти.
Замість звичного - «Наскільки добре ми управляємо людьми/людським капіталом?», ми думаємо в парадигмі - «Наскільки наша організація здатна реалізувати стратегію через людей сьогодні і завтра?»

Цікаво, що Ульріх свідомо відходить від таких понять, як human capital (людський капітал), competencies (компетенції), skills (навички), engagement (залученість). Бо всі ці поняття більшою мірою «фрагментарні» і описують елементи, а не систему.
Capability ж - це про здатність послідовно досягати результатів у конкретному контексті. Це завжди про систему та системний підхід.

Чотири складові Human Capability:
🔹 Talents (Таланти): навички, знання, досвід, потенціал
🔹 Leadership (Лідерство): як ухвалюються рішення, як задається фокус, як створюється сенс і напрям. Лідерство перетворює таланти на дію.
🔹 Oganizational capabilities (Організаційні здатності): швидкість ухвалення рішень, клієнтоцентричність, інноваційність, відповідальність, співпрацю, здатність до змін. Організаційні спроможності визначають, у чому компанія реально сильна.
🔹 HR (як архітектор системи)
Важливо: HR тут не сервіс і не адміністратор», а дизайнер систем, інтегратор, «перекладач» стратегії у людські рішення.

Ульріх також критикує традиційний HR за фокус на best practices, зрілості процесів, відповідності стандартам. Натомість він пропонує інше питання: «Яку цінність це створює? І для кого?»
Тому Human Capability завжди прив’язана до стейкхолдерів: клієнтів, інвесторів, суспільства, працівників (зверніть увагу, що контекст набагато ширший за «просто працівників»).
Ідея така: якщо HR ініціатива не змінює досвід або результат хоча б однієї з цих груп - це не про capability, а просто про певну активність. Ключове питання тут: Що організація здатна робити завдяки цьому (цій ініціативі, цьому рішенню)?

Ну і що ще критично: Human Capability - це рамка для CEO і ТОП команди, а не інструмент чи питання HR (підрозділу/функції). HR тут провідник і архітектор (і таке улюблене багатьма стратегічне партнерство як раз в цьому - в розумінні ширшого контексту та вмінні будувати систему створення цінності, а не в здатності епізодично долучатись до стратегування)

#news #Ukraine

Побачила в Дарини Марчак про те, що до Верховної ради переданий проєкт нового Трудового кодексу
https://www.facebook.com/share/p/17k8JAGG4F/?mibextid=wwXIfr

Проєкт передбачає:
✔️цифровізацію трудових відносин, прирівнювання електронних документів до паперових та можливість укладення трудового договору в електронній формі;
✔️систематизацію та розширення видів трудових договорів, щоб легалізувати формати роботи, які вже використовуються на ринку, простіші та прозоріші процедури найму та звільнення;
✔️запровадження нового підходу до виявлення не оформлених трудових відносин, визначення чітких ознак трудових відносин для зменшення правової невизначеності та тінізації;
✔️прозорий підхід до визначення мінімальної заробітної плати, зокрема погодинного та місячного виміру і формули розрахунку, узгодженої з міжнародними стандартами, привʼязка до середньої заробітної плати в країні;
✔️додаткові дні відпустки, кращий захист жінок, імплементація понад 20 директив ЄС для узгодження законодавства;
✔️перехід інспекції праці на ризик-орієнтовану модель з фокусом на запобігання порушенням, захист життя та здоров’я працівників.

Деталі тут 👉 Уряд затвердив проект Трудового кодексу та подав його на розгляд до Верховної Ради | Кабінет Міністрів України
Ще почитати тут 👉 https://forbes.ua/money/novi-turudovi-kontrakti-dovsha-vidpustka-ta-tsifrovizatsiya-yak-u-minekonomiki-zminyue-trudoviy-kodeks-intervyu-z-zastupnitseyu-ministra-darinoyu-marchak-05012026-35136

Як думаєте, буде воно в користь і людям, і організаціям?

#development #trends #AI #HR
Цікава стаття про 12 ключових «правдивих» тверджень про HR в епоху АІ від Кеті Ендерес на LinkedIn (на підставі досліджень The Josh Bersin Company). Стаття трохи «маркетингова», бо просуває продукти компанії Берсіна, але все одно там є цікаві та корисні речі

1️⃣АІ робить будь-якого працівника важливішим, ніж будь-коли
👉AI не знищує роботу, він посилює здатності кожного працівника, роблячи його «суперпрацівником». HR лідери мають можливість підтримати цю трансформацію через 5 стратегічних імперативів:
1. Перепроєктування роботи, посад та організаційних моделей.
2. Створення динамічної моделі талантів для підвищення «щільності» талантів.
3. Переосмислення лідерства, культури та бренду роботодавця.
4. Прискорення переходу до Systemic HR® (модель Джоша Берсіна)
5. Переосмислення HR tech із новою дорожньою картою продуктів та операцій.
2️⃣CHRO перетворюється з HR лідера на стратегічного архітектора
👉CHRO стає стратегічним консультантом бізнесу, а не лише надає сервісну підтримку.
3️⃣Динамічне навчання забезпечує зростання бізнес результатів
👉Організації, які безперервно адаптують розвиток навичок працівників до змін орг потреб, досягають значно кращих фінансових, інноваційних та продуктивних результатів.
4️⃣Вплив AI виходить за межі лише ефективності
👉AI перебудовує досвід працівників, ефективність/продуктивність і тим самим впливає на якість роботи, а не лише автоматизує рутину. Проте лише ~5 % компаній отримують істинну цінність від AI (!)
5️⃣Революція L&D: навчання перш за все під AI
👉Навчання та розвиток мають перейти від традиційних курсів та тренінгів до AI-first, персоналізованого контенту, що створюється в реальному часі й інтегрується тут і зараз в робочі операції
6️⃣Щільність талантів (Talent density) замінює класичне управління талантами (Talent management)
👉 Щільність талантів означає концентрацію високопродуктивних, високоефективних людей у команді чи організації, зосереджуючись на якості, а не на кількості. Ідея «щільності» в тому, що невелика група «найкращих» працівників (талантів) може значно перевершити більшу групу «середніх виконавців», створюючи культуру, в якій «розумні люди підштовхують один одного, щоб досягти успіху та підвищити загальний результат»
7️⃣Лідери-новатори по-іншому підходять до AI
👉ТОП компанії (5-10 %) використовують AI не для економії, а для росту, інновацій, реформування роботи та гнучкості змін.
8️⃣AI-інтегровані HR технології створюють нову модель HR
👉AI-підсилені, інтегровані HR системи перетворюють HR із підтримуючої функції на стратегічного партнера бізнесу.
9️⃣AI трансформує рекрутинг від виконання завдань до стратегічної сили
👉За допомогою AI весь процес залучення талантів (talent acquisition) стає більш стратегічним.
1️⃣0️⃣Менеджери стають «супермейджерами»
👉Керівники повинні еволюціонувати в лідерів, що збалансовують людей і AI, створюючи умови для колективного успіху.
1️⃣1️⃣Динамічне проєктування роботи дає значні переваги від AI
👉Перегляд способу організації роботи навколо бажаних результатів (а не просто автоматизації) може багаторазово підвищити продуктивність.
1️⃣2️⃣Компанії, що ставлять на перше місце працівників «на першій лінії» (frontline employees), випереджають всіх
👉Працівники «на першій лінії» часто недооцінені; а компанії, які орієнтуються на їхні потреби через різні інструменти (наприклад мобільний HRM), досягають значно кращих результатів у наймі, плануванні, розвитку й утриманні талантів.

https://www.linkedin.com/pulse/2025-review-12-research-based-truths-talent-hr-kathi-enderes-1vxyc?utm_source=share&utm_medium=member_ios&utm_campaign=share_via

#trends #HR #AI

Сценарії майбутнього робочої сили від World Economic Forum (white paper, січень 2026)
⬇️⬇️⬇️

🔹Сценарій 1. Надзаряджений прогрес
(Експоненційний АІ + висока готовність робочої сили)
▫️Загальна характеристика: АІ трансформують галузі, бізнес-моделі та робочі процеси; Продуктивність і інновації різко зростають
▫️Робота і професії: Багато професій зникають повністю; Люди переходять від виконання завдань до дизайну, нагляду/моніторингу, управління/оркестрації портфелів AI-агентів; Частка завдань, виконуваних АІ, різко зростає.
▫️Економіка та ланцюги створення цінності: Глобальне зростання ВВП наближається до двозначних показників; AI-мережі стають інфраструктурою рівня електромереж; Масштабні інвестиції в дані, квантові технології.
▫️Політика та суспільство: Зростає поляризація доходів; Соціальні гарантії, етика і регулювання не встигають за змінами; Деякі уряди експериментують з AI-дивідендами та базовим доходом.

🔹Сценарій 2. Епоха заміщення
(Експоненційний ШІ + низька готовність робочої сили)
▫️Загальна характеристика: Розвиток АІ значно випереджає здатність людей адаптуватися; Автоматизація використовується як «заплатка» для дефіциту талантів.
▫️Робота і професії: Масове витіснення працівників технологіями; Частка завдань, виконуваних АІ, перевищує 50%, а в окремих секторах - до 90%; Людський нагляд/контроль над AI системами часто мінімальний або відсутній.
▫️Економіка та ланцюги створення цінності: Продуктивність зростає, але безробіття різко підвищується, довіра споживча падає, соціальна напруга зростає; Прибутки концентруються в небагатьох компаніях, що контролюють базові AI-моделі.
▫️Політика і суспільство: Податкові бази скорочуються; Держави стикаються з нестабільністю, поляризацією і кризою управління; Посилюється залежність від автономних систем.

Продовження
⬇️⬇️⬇️

⬆️⬆️⬆️
Продовження

🔹Сценарій 3. Економіка Co-Pilot (подвійного пілотування)
(Поступовий ШІ + висока готовність робочої сили)
▫️Загальна характеристика: Фокус не на заміщенні, а на доповненні людини АІ; Інтеграція прагматична, без радикального редизайну всіх процесів.
▫️Робота і професії: AI бере на себе рутинні, адміністративні та базові аналітичні завдання; Понад 40% навичок змінюються до 2030 року; Зростає попит на: соціальні, управлінські, креативні, problem-solving навички; Розширюються гібридні ролі «людина + ШІ».
▫️Економіка та ланцюги створення цінності: Продуктивність зростає стабільно, без «шоків»; Бізнеси перебудовують процеси навколо human-in-the-loop моделей; Посилюється мобільність праці та підприємництво.
▫️Політика і суспільство: Розрив між адаптивними та неадаптивними ролями/професіями зберігається; Водночас АІ знижує бар’єри «входу» для певних професій; Регулювання фрагментоване, але з елементами гармонізації.

🔹Сценарій 4. Гальмуючий прогрес
(Поступовий ШІ + низька готовність робочої сили)
▫️Загальна характеристика: Технологічний прогрес є, але він не трансформативний; Нестача навичок та обмеження моделей стримують ефект АІ.
▫️Робота і професії: Професії не зникають повністю, а «випорожнюються»; Люди переходять у менш захищені, менш продуктивні, низькооплачувані ролі; Початкові кар’єрні позиції особливо вразливі.
▫️Економіка та ланцюги створення цінності: Зростання нерівномірне і фрагментоване, AI використовується точково, без end-to-end трансформацій, Інвестори стають обережними, маржа скорочується.
▫️Політика і суспільство: Зростає недовіра, фрустрація і відчуття «зламаної обіцянки процвітання»; Поляризація у суспільстві посилюється.

Що робити? В згаданому документі є декілька загальних рекомендацій (і більшість стосується людського та управлінського факторів - отже, зростають очікування і від HR лідерів): ✔️експериментувати малими кроками і масштабувати перевірене;
✔️узгоджувати технологічну і talent-стратегії;
✔️інвестувати в human–AI collaboration;
✔️будувати надійне data governance;
✔️прогнозувати потреби в навичках;
✔️зміцнювати культуру довіри до технологій;
✔️враховувати різний вплив АІ на професії та ринки;
✔️проєктувати мультипоколінні команди;
✔️працювати через партнерства та екосистеми.

Отже, майбутнє варіативне (там точно більше, ніж 4 сценарії) і готуватись треба до нього вже зараз. Що в цьому точно допоможе - гнучкість, креативність, допитливість і, я б сказала, сміливість.

#changemanagement #development #leadership

Про деякі фрейми для ретроспективи, зокрема в change management чи управлінні проєктами. Коротко.

🔹Start – Stop – Continue (+ Change)
Фокус на практиках, які варто: Почати, Припинити, Продовжувати чи Змінити
Ключові питання: Що нам варто почати робити, щоб покращити результат? Що більше не працює і має бути зупинено? Що варто прибрати з нашої практики? Що дає цінність і має залишитися? Що цінно, але потребує змін та вдосконалення?
Особливо корисно, коли потрібен чіткий список дій. Також фрейм дає чітку структуру, і результати можуть ставати основою плану.

🔹What went well / What didn’t / What can be improved
Структурована рефлексія виконання проєкту або змін: Що було добре, Що не було добре, Що можна покращити?
Ключові питання: Що пішло добре і чому? Що пішло не так? Що ми можемо покращити наступного разу?
Особливо корисно, коли потрібна проста, зрозуміла структура. Прекрасний та простий фрейм для розмови з командою після, наприклад, якоїсь ситуації чи етапу проєкту.

🔹After Action Review (AAR)
Порівняння очікуваного vs реального результату за певної структурою в рамках командного обговорення після події, етапу проєкту, ситуації.
Ключові питання: Що ми планували зробити? Що відбулося насправді? Чому виникла різниця? Що ми навчились і що змінюємо?
Фрейм є прекрасним лідерським інструментом, який допомагає і команду розвивати, і довіру підтримувати.

🔹Mad – Sad – Glad
Ретроспектива через емоції команди. Фрейм чудово «накладається» на класичний» фрейм ретроспективи
Ключові питання: Що викликало злість або роздратування? Що засмутило або демотивувало? Що порадувало та дало енергію?
Особливо корисно після складних або болючих змін, коли був опір + для відновлення довіри в команді

🔹4Ls: Liked – Learned – Lacked – Longed for
Поєднання досвіду, навчання та очікувань в обговоренні ситуації, події – така собі рамка для рефлексії
Ключові питання: Що нам сподобалося? Чого ми навчились? Чого нам бракувало? Чого нам не вистачало або хотілось?
Може бути корисно після довгих трансформацій, для стратегічних ретроспектив. Також прекрасно працює з керівниками та експертними командами

🔹Sailboat (Speedboat) Retrospective
Ретроспектива через метафору: Вітер - що допомагає рухатись, Якір - що гальмує, Скелі – ризики, Острів - ціль
Ключові питання: Що прискорювало зміни? Що гальмувало? Які ризики ми недооцінили? Наскільки зрозумілою була ціль?
Особливо доречно для «творчих» команд, в проєктах змін з високим рівнем невизначеності, в рамках фасилітаційних сесій

🔹Appreciative Inquiry Retrospective
Фокус на сильних сторонах та масштабуванні успіху. Фокусуємось не на провалах, а на успіху, який можна масштабувати.
Ключові питання: Коли ми були найбільш ефективними? Що зробило це можливим? Як ми можемо відтворити це в майбутньому?
Лідерський інструмент, доречний для змін культури, коли важливо підтримати команду, «закріпити» результат

Згадані фрейми можна поєднувати, і взагалі, комплексний підхід виглядає більш ефективним. Ну і ретроспектива загалом – це чудова логіка/рамка для спілкування на рівні команди.

​#development #leadership

Три типи мислення ⬇️⬇️⬇️

🔹FIXED MINDSET - Фіксоване мислення
Повсякденні експерти, які прагнуть досконалості та уникають помилок.
Зосереджуються на відтворенні того, що вони вже знають.
Вірять, що їхні сильні сторони - це вроджені таланти («дари»), які не можна розвинути, і тому фокусуються на відшліфовуванні наявних здібностей.

🔹GROWTH MINDSET - Мислення зростання
Повсякденні учні, які прагнуть зростання та розвитку.
Зосереджуються на вдосконаленні того, як саме вони роблять те, що роблять.
Вірять, що їхні сильні сторони можна розвивати завдяки зусиллям, досягаючи вищих рівнів досягнень і здібностей.

Авторкою моделі Fixed Mindset - Growth Mindset називають Carol Dweck.
Суть коротко:
👉Люди з Fixed mindset мають переконання, що здібності є фіксованими/сталими
👉Люди з Growth mindset мають переконання, що здібності можна розвивати

Майже через 10 років після оприлюднення вище згаданої моделі, колега Carol - Ash Buchanan – запропонував ще один тип мислення. Як «практичне розширення» Growth Mindset, з метою адаптації для лідерства і орг контексту

🔹BENEFIT MINDSET
Мислення користі (цінності/впливу)
Повсякденні лідери, які прагнуть «робити добро».
Свідомо зосереджуються на тому, чому вони роблять те, що роблять.
Вірять у розвиток своїх сильних сторін і змістовно роблять внесок у майбутнє з більшими можливостями.

В контексті HR згадані типи мислення частіше використовуються в розвитку, в т.ч. потенціалу та лідерства. Зокрема, це може виглядати так:
▫️Fixed mindset - експертність, стабільність, проте і ризик стагнації
▫️Growth mindset - навчання, HiPo, розвиток, проте, часом, навчання заради навчання
▫️Benefit mindset - лідерство, сенс, системний вплив, проте такі люди потребують зрілих середовищ

​#strategy
Серед складових стратегування - стратегічний огляд (review) та оцінювання прогресу. І часто цей етап «провалюється» із-за некоректного підходу, зокрема, коли є формалізм, «пусті» за користю звіти, багато активності, проте мало толку.
Серед інструментів чи фреймів, щоб все ж етап стратегічного огляду був ефективним - Guard & Evolve:
▫️GUARD (Захищати) - запобігати «стратегічному зсуву», відволіканню чи розмиванню напрямку;
▫️EVOLVE (Еволюціонувати) - адаптувати стратегію у відповідь на нові дані, реальність і фактичні результати.

👉 THE ART OF STRATEGY | Guard & Evolve: Strategic Review Framework to Boost Strategy Execution and Business Performance

Що важливо: стратегічний огляд не дорівнює стратегічний статус звіт.
Статус звіт - це просто фіксація, що зроблено на певний момент.
Огляд же має генерувати рішення, вирішувати «дилеми»/протиріччя та допомагати визначати пріоритети, а не просто перелічувати виконані задачі.
Під час реального огляду організації мають ставити «глибокі» рефлексивні запитання, наприклад:
1. Що ми очікували побачити до цього моменту, але не бачимо?
2. Що працює так, як планувалось?
3. Де ми змушені обходитися «тимчасовими рішеннями»?
4. Що гальмує наш прогрес?
5. Як виглядає стратегія «зсередини»?
6. Які непомічені проблеми ми свідомо ігноруємо?
7. Що можна реально змінити за наступні 30 днів?
Автори згаданого вище підходу звертають увагу, що коли при стратегічних оглядах ми враховуємо необхідність фокусу на наших цілях і одночасно враховуємо зміни контекстів (чесно дивимось на те, як все відбувається по факту), організація отримує: швидші рішення та кращу адаптацію, вищу відповідальність і довіру в команді, чіткі пріоритети (а не хаотичну діяльність), краще розуміння результатів замість відчуття «активності», загалом вищу продуктивність.

Про що ще варто сказати - багато керівників уникають збалансованих чесних стратегічних оглядів через страх визнати помилки, ризик «виглядати поза планом», ну і небажання говорити на складні теми. І це може бути одним з найскладніших барʼєрів при впровадженні реальних дій. Щоб це мінімізувати, нам варто працювати з лідерством, культурою, зокрема, підтримувати чи розвивати психологічну безпеку в команді. Також ж сенс розвивати в керівників навичку вести буквально конструктивні розмови з командами, задавати запитання, слухати, дискутувати.

Ну і ще додам: згаданий вище фрейм - Guard & Evolve - один з ключових етапів стратегічної рамки Strategy Flywheel, яка передбачає:
🔹Explore - Дослідити
Визначити те, що справді має значення, відкинувши зайвий шум і виявивши реальні пріоритети результативності.
🔹Map - Спроєктувати
Перетворити ясність на напрям через відповідальність, послідовність кроків і рішення, які роблять стратегію придатною до дій.
🔹Build - Побудувати
Створити інструменти, робочі процеси та дашборди, які роблять виконання видимим і простим.
🔹Ready - Підготувати
Перевірити людей, системи та темп на міцність, щоб запобігти збоям і зменшити ризики до старту.
🔹Immerse - Вбудувати
Інтегрувати стратегію в щоденні операції, щоб вона стала способом роботи команди, а не «побічним проєктом».
🔹Guard - Захищати
Підтримувати імпульс через регулярні check in, чесні огляди та послідовні корекції курсу.
🔹Evolve - Еволюціонувати
Адаптувати, оновлювати та зберігати узгодженість, щоб стратегія залишалася релевантною в умовах змін.

#research #events

Хочу нагадати, що разом з Мартою Костарєвою ми проводимо зараз фокус групи в рамках нашого дослідницького проєкту «Тренди в управлінні людським капіталом. Прогнози та план дій. Український контекст»
Це онлайн, і в рамках зустрічей ми визначаємо тренди, говоримо про можливості та ризики, а ще описуємо ключові навички і думаємо, що треба зробити HR та лідерам і що кожен з нас як людина може вже робити для збереження та розвитку і людського капіталу, і країни. Все з точки зору українського контексту.

Цього тижня було 2 фокус групи по таким групам трендів: Демографія та ринок праці і Навички та штучний інтелект.
Ще раз хочу висловити свою подяку колегам, що були, за активність, думки, залученість 💛
На Фейсбуці та в Лінкедін писала пости з короткими результатами
👉 https://www.facebook.com/share/p/17YHcKgceY/?mibextid=wwXIfr
👉 https://www.facebook.com/share/p/17turhnfNT/?mibextid=wwXIfr

Наступного тижня в нас ще 4 фокус групи - то ж долучайтесь ⬇️

🔹19.01.2026 (понеділок), 16.00-18.00, група трендів СТАНИ ТА ДОВІРА
🔹21.01.2026 (середа), 16.00-18.00, група трендів ПЕРСОНАЛІЗАЦІЯ ТА ІНКЛЮЗИВНІСТЬ
🔹22.01.2026 (четвер), 11.00-13.00, група трендів ГНУЧКІСТЬ ТА ЕКОСИСТЕМИ
🔹23.01.2026 (п'ятниця), 11.00-13.00, група трендів ЛІДЕРСТВО ТА УПРАВЛІННЯ

Якщо реєструвались - шукайте запрошення в календарі/пошті.
Якщо не реєструвались, але хочете бути на зустрічі - пишіть мені або Марті 🙂 (мені можна тут або у ФБ чи Лінкедін)

ПС. Реєстрацій в нас багато, проте по факту, думаю із-за відключень світла та інших обставин, не всі можуть приєднатись (і ми можемо добирати учасників). То ж, допоможете, якщо або «прийдете», або поширите серед своїх.

#research #report #salary #HR

Прекрасний і приємний оку + чудово структурований звіт по зарплаті HR/R від колег з People First Club (разом з їхніми партнерами)
Точно варто подивитись. Єдине - обовʼязково врахуйте профіль респондента
👉 https://peoplefirst.club/

Окремі дані:
▫️Загальний рівень задоволеності професією: у середньому 8,5 з 10. Найбільш задоволені Employer brand managers, найменш - сорсери.
▫️ Дохід HR&R стабільно зростає з кожним карʼєрним рівнем (рівнем посади). Найбільша різниця по медіані — між Middle і Senior, а також між Lead і Head
▫️ Ставка HR&R послідовно зростає разом із накопиченням профільного
досвіду. Перший помітний стрибок - між 1–2 та 3–4 роками досвіду і далі. Найвищі значення у фахівців з 15+ роками досвіду.
▫️ У середньому більша кількість робочих місць за останні 3 роки не підвищує, а знижує рівеньдоходу HR&R. Найвищу медіану мають спеціалісти, які працювали в одній компанії за останні три роки. Нижчі значення у тих, хто змінював роботу частіше.
▫️ Загальна тенденція: чим більше підлеглих, тим вища медіанна ставка.
▫️ 45% респондентів мають бонуси. Найчастіше їх отримують TA-ролі. Основні драйвери бонусів — особисті та командні KPI. З рівнем ролі медіанний бонус зростає, але поширеність бонусів не обовʼязково.
▫️ Додатковий дохід у HR&R - радше виняток, ніж норма. По ринку лише 19% HR&R мають додатковий дохід. Фріланс і проекти — головне джерело додаткового доходу. Найпоширеніше серед Employer Brand Manager, HR Team Lead, HR Generalist. Практика консалтингу, менторства та коучингу зростає разом із рівнем ролі.
▫️Загальний рівень задоволеності місцем роботи - у середньому 7,5 з 10. За рівнем посади найбільш задоволені Head та вищі посади.
▫️ Медіанна ставка HR&R поступово зростає разом із кількістю співробітників у компанії до 500. Стартова оплата суттєво відрізняється лише у дуже малих
компаніях — до 10 осіб, де вона є найнижчою.
▫️ Медіанний рівень доходу у респондентів вищий, якщо їх компанія не з України, це тенденція в усіх сферах бізнесу.
▫️ Домінує віддалений формат. Компанії IT- сфери залишаються найбільш дружніми до ремоуту
▫️ Лише 5% респондентів мають міжнародні сертифікації, проте саме
в цій групі спостерігається найвищий приріст доходу.

Це далеко не все - рекомендую переглянути весь звіт. Зокрема, там є і конкретні цифри по зарплатам для різних ролей. Проте знову ж таки не забувайте враховувати профіль респондентів (звідки, які посади, що за компанії тощо)

#trends #research #report #leadership

Продовжуємо говорити про тренди - цікавий звіт «The 2026 Skills Horizon: What Leaders Need to Know Next» від Sydney Executive Plus, University of Sydney⬇️
The 2026 Skills Horizon | Sydney Executive Plus
Автори говорять про те, що «класичні» списки (лідерських) навичок більше не працюють (навички - це взагалі не статичний перелік), бо:
✔️Світ увійшов у «декаду дезорієнтації»;
✔️Лідери стикаються не з окремими змінами, а з накладанням різних криз, які не мають чіткої траєкторії, при цьому взаємно підсилюють одна одну і змінюють правила гри швидше, ніж організації встигають адаптуватись;
✔️Проблема не в «нестачі» навичок, а у невідповідності між типом навичок і типом викликів + різні навички стають критичними на різних горизонтах

Загальна рамка - пʼять зсувів (Messy Shifts), які формують лідерство зараз на думку авторів:
🔹Values Shift - ціннісний зсув:
• розрив між поколіннями,
• зміна очікувань від роботи,
• втрата «автоматичної» легітимності влади,
• цінності перестали бути «фоном» і стали активним фактором рішень працівників.
🔹Technology Shift - технологічний зсув:
• AI розвивається швидше, ніж організації встигають осмислювати наслідки;
• виникає розрив між використанням, розумінням, відповідальністю в частині АІ,
• спостерігається ризик deskilling, зниження глибини експертизи, делегування мислення АІ.
🔹Accountability Shift - зсув відповідальності:
• відповідальність лідера більше не обмежується межами компанії, тепер лідер відповідає за всю екосистему (постачальників, партнерів, дані, вплив продукту, екологічні наслідки),
• суспільство очікує моральної, екологічної та соціальної відповідальності від лідерів,
• важливим стає походження рішень, даних, продуктів
🔹Trust Shift - зсув довіри:
• спостерігається системна ерозія довіри, зростання страхів, відчуття нестабільності в людей,
• довіра вже не як «емоція», це «інфраструктура», без якої рішення не працюють.
🔹Energy Shift - енергетичний зсув:
• зростання енергоспоживання,
• залежність технологічного розвитку від ресурсів.

У згаданому звіті також описуються «напруженості»/суперечності, якими має керувати лідер і які виходять зі згаданих зсувів - всього цих «clashes» чотири і важливо (!), що їх не можна «вирішити», а лише утримувати в балансі:
🔸Policy vs People (стандартизація vs індивідуальні очікування) - жорстка політика руйнує залученість, повна свобода - координацію.
🔸Efficiency vs Expertise (ефективність vs експертиза) - зростає ризик «поверхневої компетентності» + ефективність (зокрема, за рахунок АІ) без розуміння - небезпечна.
🔸Capability vs Control (можливості vs контроль) - можливості дають розвиток, проте це може призводити до втрати прямого контролю
🔸Abundance vs Attention (інформаційний надлишок vs фокус уваги) - забагато інформації призводить до когнітивного перевантаження і навіть викликає деградацію здатності до сенсотворення

Продовження
⬇️⬇️⬇️

⬆️⬆️⬆️
Продовження

Що ж по навичкам?

Автори згаданого звіту говорять про Skills Horizon Framework, який передобачає:
👉 Три часові горизонти
▪️Productive (Операційно критичні - навички поточної ефективності)
▪️Developmental (Розвиваючі - навички розвитку лідерської спроможності)
▪️Emerging (Емерджентні - навички, що формуються і потребують експериментів)
👉Три типи навичок
▪️Amplifiers (Підсилювачі - навички, які підвищують ефективність усіх інших навичок)
▪️Movers (Рушії - навички, важливість яких швидко зросла через системні зсуви)
▪️Unexpected Emergers (Неочікувані нові - навички, які не прогнозувалися як критичні, але раптово стали важливими через зміну контексту)

Ну і врешті решт, автори звіту описують (новий) архетип лідера - The Grounded Leader - який має такі якості та здібності:
▫️»заземленість», реалістичність,
▫️комфорт із невизначеністю,
▫️здатність балансувати протилежності,
▫️інтелектуальна скромність,
▫️системне мислення,
▫️вміння вчитись і (!) розучуватись

Чим звіт особливо корисний, як на мене?
Він дає цікаві фрейми для планування навчання/розвитку саме для лідерів і загалом дає основу переосмислення L&D системи. Тому я раджу переглянути та подумати, як це може посилити ваші управлінські та HR практики

#trends #case #wellbeing

Почула нещодавно про «будинки престарілих для Gen Z». Знаєте про таке?

Один з кейсів - Gopeng Sanctuary (кейс 2024-2025 років з Малайзії).
25-річний засновник відкрив заклад на ділянці у 8 акрів, який офіційно позиціонується як «youth retirement home». І молоді люди (часто до 30 років), які відчувають виснаження, вигорання на роботі, приїжджають сюди на місяць або більше.
Умови: за ~430-600$ на місяць вони отримують житло, триразове харчування та, так би мовити, повну відключеність від робочих дедлайнів.
Щоб відволіктись та перезавантажитись, ці люди займаються садівництвом, гуляють в джунглях, проходять цифровау детоксикацію... Головне правило тут - «байдикування не є гріхом, це необхідність».
Філософія, що стоїть за всім цим - «тан пінг» - китайський соціальний рух, який перекладається як «лежати на плоскій основі». І ця філософія є відображенням одного з трендів сучасності - «тихі прояви». В даному випадку ми можемо говорити про «тихе повстання» або «тиху незгоду» проти ідеї, що життя - це «нескінченне шліфування карʼєри», де треба досягати та відповідати корпоративним очікуванням. Навіть більше - все це повʼязують з небажанням «бути дорослим» та прагненням буквально зробити «паузу у (дорослому) житті», що також є одним з трендів, особливо серед молоді.
Цікаво, що засновник Gopeng Sanctuary по суті взяв ідею з діяльності своїх батьків - його батьки керують традиційним будинком престарілих. Питання, які лежать тут в основі: Що могло б бути таким місцем/простором, де б молоді «виснажені» люди могли відпочити/перезавантажитись, перш ніж вигорять остаточно?

Прочитати про кейс можна тут
➡️ Gopeng Sanctuary In Malaysia: Retirement Home For Youths
➡️A 'Gen Z Retirement Home' Is Now Open for Burned-Out Young Adults

Ці кейси підсвічують нам фактично нові інструменти утримання для молодших поколінь. Тому якщо ваша компанія над цим як раз думає - ось вам, так би мовити, ідея 🙂

#trends #skills #learning #report

В своєму звіті 2026 Global Learning & Skills Trends Report Udemy «говорить», що світ переходить від випадкового освоєння технологій до системної інтеграції AI у всі процеси + одночасного розвитку і людських навичок (human skills), які AI не може замінити.

Серед трендів 2026 року:
🔹AI Fluency як новий операційний стандарт
• AI перестає бути просто «технічною навичкою», тепер це основна «компетенція» для всіх професій;
• При цьому особливий акцент на здатності гнучко і критично (!) використовувати AI, розуміти ризики та вплив;
• AI fluency розглядається як новий «операційний рівень» організації, що змінює способи прийняття рішень, управління процесами та інноваціями.
🔹Immersive («занурююче») навчання у «потоці робочого процесу»
• Традиційне навчання (тренінги, курси тощо) все частіше замінюється «практикою», де люди вчаться безпосередньо під час роботи;
• Значну роль відіграють інструменти, які створюють контекстно-орієнтовану практику;
• Такий підхід робить навички більш сталими, «міцними», практичними, коли їх можна застосовувати відразу за наявної потреби.
🔹Лідерство, етика та «агентність»
• При всьому прогресі, технічних/АІ навичок зараз недостатньо, бо організації потребують людського підходу, потребують лідерів, які можуть вести людей через трансформацію, розуміючи human factor;.
• Етичні рамки та «нова» культура взаємодії з AI мають сприяти відповідальному застосуванню технологій
🔹Адаптивні навички як основа майбутньої гнучкості
• Мова про human skills, що дають організаціям змогу реагувати на постійні зміни, незалежно від конкретних технологій;
• Сюди входить критичне мислення, комунікація, креативність, прийняття рішень;
• Що важливо: такі навички будуть важливими не тільки сьогодні, а й після завершення ери AI.

👉 https://business.udemy.com/2026-global-learning-skills-trends-report/

#trends #workplace #orgmanagement

Отже, про деякі тренди в організаційному менеджменті, моделюванні бізнес процесів, орг дизайні. Різні дослідники говорять, що ці напрями у 2026 році проходять через етап «тихої революції». Основний фокус зміщується з простого впровадження інструментів (дизайну, моделювання) на створення інтелектуальних екосистем.
Серед ключових трендів (те, про що говорять):
🔹Організаційний менеджмент: від ієрархії до «агентності». Аналітики говорять про перехід від структур, орієнтованих на посади, до структур, орієнтованих на навички та AI-агентів.
▫️Agentic AI як новий колега: це вже не просто чат-боти, а автономні агенти, які виконують цілі ланцюжки задач (фактично це «нові» працівники у вашій команді). Gartner прогнозує, що до 2028 року 15% щоденних робочих рішень будуть прийматися саме AI-агентами.
▫️ «Сплющення» структур (Flattening): AI забирає на себе значну частину функцій мідл менеджменту (планування, збір звітності, контроль тощо), що призводить до зменшення кількості рівнів в організації.
▫️Втома від змін (Change Fatigue): дослідження показують, що це головний ризик для орг розвитку. При цьому (тільки) 41% менеджерів готові змінювати свою поведінку для підтримки трансформацій. Одночасно з цим ключовим стає Human-Centered Leadership як лідерство, що ставить у центр добробуту та психічне здоровʼя (wellbeing & mental health) працівників.
🔹Моделювання бізнес-процесів (BPM): «цифрові двійники». Моделювання стає динамічним. Статичні схеми (наприклад, у Visio) відходять у минуле.
▫️Real-Time Process Intelligence: замість того, щоб буквально малювати процес вручну, компанії використовують Process Mining для автоматичної побудови карт процесів на основі реальних даних з IT систем.
▫️Гіперавтоматизація (Hyperautomation): мова про поєднання RPA (роботизації), AI та low-code платформ. Процеси тепер моделюються так, щоб AI міг приймати рішення «всередині кроку», враховуючи контекст (наприклад, оцінка ризику кредиту без участі людини).
▫️Конвергенція BPM та GRC: управління процесами тепер нерозривно пов’язане з комплаєнсом та ризиками (Governance, Risk, and Compliance). «Контрольні точки» вшиваються безпосередньо в модель процесу.
🔹Організаційний дизайн: адаптивність та навички. Джош Берсін говорить, що дизайн компанії майбутнього - це «динамічна мережа команд».
▫️Skills-Based Design: організації будуються не навколо департаментів, а навколо «пулів навичок» (skill pools).
▫️Digital Twins of the Org: створення цифрової моделі всієї структури компанії для тестування сценаріїв реорганізації.
▫️Sustainability-First: включення ESG метрик (екологія, соціальна відповідальність) безпосередньо в дизайн процесів.
🔹Дизайн та візуалізація процесів. У дизайні інтерфейсів для бізнес-систем (Enterprise Design) спостерігається рух до спрощення:
▫️Необруталізм та мінімалізм: відмова від складних «декоративних» елементів на користь швидкості та чіткої ієрархії інформації.
▫️BPM як продукт: процесні портали (де працівники дивляться інструкції) стають схожими на сучасні веб-сайти з інтерактивними елементами, відео та AI-асистентами, які пояснюють кроки.
Що ще важливо в контексті трендів. Аналітики радять не просто автоматизувати «все» і «як є», а спочатку переглянути архітектуру всієї стратегії (що логічно). Кажуть, що у 2026 році перемагатимуть ті, хто робить ставку на Data-Driven Management (рішення на основі даних, а не інтуїції) та інвестує в AI-грамотність команд.
Одночасно з цим, я хочу наголосити, що це загальні тренди. А отже кожен з нас має враховувати контекст ринку, країни, зрілість системи та власну для впровадження тих чи інших змін.

Більше тут 👉 https://www.forrester.com/blogs/predictions-2026-ai-agents-changing-business-models-and-workplace-culture-impact-enterprise-software/
Ще цікаво тут 👉 https://www.gartner.com/en/articles/top-technology-trends-2026

#leadership #research

Поки чекаємо на великий звіт по лідерству від DDI, короткий опис трендів 2026 від них
👉 https://www.ddi.com/blog/leadership-trends-2026

Серед основних трендів (тенденцій) лідерства 2026 (світовий фокус):
▪️Лідерство через інсайти, а не лише AI + партнерство на рівні АІ&HI: у той час як АІ бере на себе аналітику, лідери зосереджуються на «людських» питаннях - етичних рішеннях та складних судженнях.
▪️Емоційна/психічна стійкість як ключова навичка/здібність: 71% лідерів повідомляють про підвищений стрес, а 40% серйозно розглядають можливість звільнення через вигорання.
▪️Криза довіри та психологічна безпека: лише 29% працівників довіряють своїм менеджерам; створення середовища, де можна помилятися без страху, стає стратегічною перевагою.
▪️Горизонтальне лідерство: у плоских організаціях лідери можуть впливати на колег та команди, якими вони формально не керують; АІ призводить до сплощення структур і фактично нівелювання певних рівнів управління (частіше мова про мідл менеджмент)
▪️Стагнація кадрового резерву: лише 20% HR лідерів мають готових наступників на критичні ролі, що змушує компанії переглядати карʼєрні траєкторії і саму сутність поняття кадрового резерву.
▪️Спостерігається цікава «аномалія» в адаптації AI: front-line менеджери у 3 рази частіше виражають занепокоєння щодо AI, ніж TOP менеджмент.
▪️Ризик «аутсорсингу» емпатії: існує спокуса перекласти на АІ надання зворотного зв'язку або коучинг, що може зруйнувати культуру довіри та про веде до деградації лідерства.
▪️Навички, які стають критичними для лідера:
✔️Сенсотворення (Sensemaking): здатність створювати сенси, пояснювати команді логіку подій у світі, де існує багато суперечливих наративів та складних протиріч.
✔️Стратегічна адаптивність: вміння швидко змінювати пріоритети без втрати продуктивності.
✔️Емпатія як інструмент продуктивності: перехід від сприйняття емпатії як «приємного бонусу» до розуміння її як бази для утримання талантів.

Парадокси лідерства у 2026 році:
👉Швидкість АІ vs Ясність (усвідомлення) людини
👉Фінансова ефективність vs Операційна стабільність
👉Безпека vs Зростання

На фоні постійних змін та парадоксів лідерство перестає бути «рольовим». Тепер лідери є «навігаційною системою, яка «орієнтує» команди з (чіткою) метою та (лідерською) присутністю крізь невизначеність»

#leadership #management

Зменшення рівнів управління, сплощення структур - серед основних трендів в управлінні. Це є і доброю ознакою, і не дуже, бо призводить до збільшення навантаження на менеджерів.
Серед окремих даних за останні роки:
▪️Зростання середнього показника кількості підлеглих на 1 менеджера: у 2025 році показник був 12,1 (у 2024 році - 10,9);
▪️При цьому медіанний розмір команди не змінювався і становить 5-6 осіб (тобто більшість менеджерів все ще керують невеликими групами, а середнє значення зростає через появу окремих «супервеликих» команд);
▪️Розподіл команд наступний: 37% менеджерів мають менше ніж 5 підлеглих, ~ 66% керують менш ніж 10 людьми, 13% очолюють команди з 25 і більше людей

Span of Control: What's the Optimal Team Size for Managers?

То яка є норма щодо кількості людей в команді та прямих підлеглих?
Якщо читати різних аналітиків, то не існує єдиного «ідеального» числа підлеглих для кожного менеджера. Ефективність управління (великою) командою насправді залежить не від кількості людей, а від рівня залученості працівників, лідерського таланту керівника та того, як він розподіляє свій час.
При цьому, за даними Gallup:
▫️Малі команди (4-9 осіб) найбільш чутливі до якості менеджменту. Тут залученість може бути або дуже високою, або дуже низькою, залежно від особистості менеджера
▫️Середні команди (10-19 осіб) показують стабільніші результати, але їхній успіх все ще сильно корелює з рівнем залученості та якістю менеджменту
▫️Великі команди (20+ осіб) демонструють дуже різні результати, проте якщо вони високозалучені , то навіть при кількості 20+ людей, вони можуть працювати ефективніше, ніж малі, але роз'єднані, команди.

Gallup радить задавати собі 4 запитання, відповіді на які дають розуміння, чи зможе менеджер ефективно керувати великою кількістю людей:
✔️Наскільки залучена команда?
Висока залученість діє як «стабілізатор». У залучених командах (навіть великих) продуктивність залишається високою, а плинність - низькою. Якщо ж залученість низька, велика команда стає некерованою.
✔️Скільки часу менеджер витрачає на власну роботу (як індивідуальний виконавець)?
Менеджери, які поєднують управління з великим обсягом персональних завдань («граючі тренери»), швидше вигорають. Якщо на власні завдання йде понад 40% часу, ефективність управління великою командою різко падає.
✔️Чи має менеджер природний/вроджений талант до управління?
Талановиті керівники (ті, хто має до управління лист, хто вміє коучити, мотивувати та делегувати) можуть успішно керувати великими командами/групами. Для «менш здібних» менеджерів збільшення команди призводить до стрімкого зниження залученості підлеглих.
✔️Чи надає менеджер змістовний (якісний) зворотний зв'язок?
Працівники, які отримують якісний фідбек щотижня (регулярно, постійно), демонструють високу (вищу) залученість незалежно від розміру команди.

Коротка рекомендація: згадані вище питання можна брати за основу для міні дослідження. Це може дати вам цінну інформацію і можливо пояснити причини деяких «невдач» чи проблем в роботі.

Ну і поради від Gallup:
🔹Талант важливіший за норму управління: замість того, щоб встановлювати жорсткі ліміти (наприклад, «не більше 8 людей»), краще відбирати талановитих менеджерів (вони зможуть керувати більшими групами без втрати якості).
🔹Фокус на фідбек: регулярний (щотижневий, постійний) змістовний (!) зворотний зв'язок - найкращий інструмент для підтримки залученості у великих командах.
🔹Розвантаження менеджерів: якщо організація розширює зону відповідальності менеджера (span of control), вона має зменшити його навантаження як «виконавця», щоб він мав час на розвиток людей (зокрема, прибрати операційне навантаження).