#news #mentalhealth
В продовження теми психічного здоровʼя - затверджено ПЕРЕЛІК методів психотерапії з доведеною ефективністю
➡️ https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/z0129-24?fbclid=IwZnRzaAO1KCpleHRuA2FlbQIxMQBzcnRjBmFwcF9pZAo2NjI4NTY4Mzc5AAEemls9x2SkBqpKkFTtDV0lozgk6FcsKfeF5gU9g2WmkLsxOaKW1_fhCo_nvJo_aem_7BfwXRsxUnIV6prZzFh_dg#Text
1. Арт-терапія (у тому числі музична терапія та інші методики, базовані на арт-терапії)
2. Гештальт терапія
3. Десенсибілізація та репроцесуалізація рухом очей (EMDR)
4. Діалектично-поведінкова терапія
5. Емоційно фокусована терапія
6. Інтерперсональна терапія
7. (IPT) (у тому числі й інтервенції та методики базовані на IPT)
8. Клієнт-центрована терапія / особистісно-центрована терапія
9. Когнітивно-поведінкова терапія (у тому числі, травмо- фокусована КПТ, наративно- експозиційна терапія, когнітивно- процесуальна терапія, когнітивна терапія, пролонгована експозиція та інші інтервенції та методики базовані на КПТ)
10. Логотерапія та екзистенційний аналіз / екзистенційна терапія
11. Майндфулнес-базований підхід (у тому числі зниження стресу на основі майндфулнес (MBSR) та майндфулнес-базована когнітивна терапія (MBCT)
12. Мотиваційна терапія (у тому числі, мотиваційне інтерв'ю, мотиваційне консультування та методи, базовані на мотиваційному інтерв’ю)
13. Наративна терапія
14. Нейро-лінгвістична психотерапія (у тому числі Еріксонівська гіпнотерапія та інші методи базовані на навіюванні та гіпнозі)
15. Позитивна психотерапія (ППТ за Пезешкіаном)
16. Протокол реконсолідації травматичної пам’яті
17. Психодинамічний підхід (психоаналітична терапія, у тому числі трансфер-фокусована психотерапія)
18. Психодраматична терапія
19. Символдрама / Kататимно- імагінативна психотерапія
20. Системна сімейна психотерапія
21. Схема терапія
22. Танце-рухова терапія
23. Терапія базована на менталізації
24. Терапія прийняття та зобов’язання (ACT) (у тому числі й інтервенції та методики базовані на ACT)
25. Транзакційний аналіз.
Я не є сертифікованою спеціалісткою, проте вчилась методу Позитивній психотерапії та проходила базовий курс по Транзактному аналізу (все ніяк не знайду час на продовження навчання). Ну і мала доторк до майндфулнес практик.
Не всі з наведених напрямів мені відомі - то ж цікаво загалом знати, що є і для чого використовується.
Прочитала тут 👉 https://www.facebook.com/share/17nS5LJH6K/?mibextid=wwXIfr
В продовження теми психічного здоровʼя - затверджено ПЕРЕЛІК методів психотерапії з доведеною ефективністю
➡️ https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/z0129-24?fbclid=IwZnRzaAO1KCpleHRuA2FlbQIxMQBzcnRjBmFwcF9pZAo2NjI4NTY4Mzc5AAEemls9x2SkBqpKkFTtDV0lozgk6FcsKfeF5gU9g2WmkLsxOaKW1_fhCo_nvJo_aem_7BfwXRsxUnIV6prZzFh_dg#Text
1. Арт-терапія (у тому числі музична терапія та інші методики, базовані на арт-терапії)
2. Гештальт терапія
3. Десенсибілізація та репроцесуалізація рухом очей (EMDR)
4. Діалектично-поведінкова терапія
5. Емоційно фокусована терапія
6. Інтерперсональна терапія
7. (IPT) (у тому числі й інтервенції та методики базовані на IPT)
8. Клієнт-центрована терапія / особистісно-центрована терапія
9. Когнітивно-поведінкова терапія (у тому числі, травмо- фокусована КПТ, наративно- експозиційна терапія, когнітивно- процесуальна терапія, когнітивна терапія, пролонгована експозиція та інші інтервенції та методики базовані на КПТ)
10. Логотерапія та екзистенційний аналіз / екзистенційна терапія
11. Майндфулнес-базований підхід (у тому числі зниження стресу на основі майндфулнес (MBSR) та майндфулнес-базована когнітивна терапія (MBCT)
12. Мотиваційна терапія (у тому числі, мотиваційне інтерв'ю, мотиваційне консультування та методи, базовані на мотиваційному інтерв’ю)
13. Наративна терапія
14. Нейро-лінгвістична психотерапія (у тому числі Еріксонівська гіпнотерапія та інші методи базовані на навіюванні та гіпнозі)
15. Позитивна психотерапія (ППТ за Пезешкіаном)
16. Протокол реконсолідації травматичної пам’яті
17. Психодинамічний підхід (психоаналітична терапія, у тому числі трансфер-фокусована психотерапія)
18. Психодраматична терапія
19. Символдрама / Kататимно- імагінативна психотерапія
20. Системна сімейна психотерапія
21. Схема терапія
22. Танце-рухова терапія
23. Терапія базована на менталізації
24. Терапія прийняття та зобов’язання (ACT) (у тому числі й інтервенції та методики базовані на ACT)
25. Транзакційний аналіз.
Я не є сертифікованою спеціалісткою, проте вчилась методу Позитивній психотерапії та проходила базовий курс по Транзактному аналізу (все ніяк не знайду час на продовження навчання). Ну і мала доторк до майндфулнес практик.
Не всі з наведених напрямів мені відомі - то ж цікаво загалом знати, що є і для чого використовується.
Прочитала тут 👉 https://www.facebook.com/share/17nS5LJH6K/?mibextid=wwXIfr
Офіційний вебпортал парламенту України
Перелік методів психотерапії з доведеною ефективністю
Наказ; МОЗ України від 13.12.2023 № 2118
#news #workforce
Криза на ринку праці та масові скорочення – консалтингові монстри не лише пишуть про це, а й самі є «фігурантами» цього.
https://www.bloomberg.com/news/articles/2025-12-15/mckinsey-executives-plot-job-cuts-in-slowdown-for-consulting-industry
McKinsey обговорює плани щодо скорочень на наступні 18–24 місяці, переважно на неклієнтських ролях (бек-офіс, підтримка) через впровадження ШІ та оптимізацію витрат. Загалом мова про приблизно 10% штату.
З причин також називають загальну стагнацію ринку консалтингових послуг (що торкається всіх світових гігантів) – запит на дорого вартісні проєкти спадає, клієнти по світу намагаються економити. Все частіше я натикаюсь на саркастичні жарти, як «прийшов консультант McKinsey, сказав скоротити 20% штату і отримав за це 1 млн $». Як ніби це скоріш престижно робити щось з McKinsey, проте є питання, чи це настільки цінно та ефективно.
+ McKinsey мали декілька репутаційних кейсів https://www.economist.com/business/2025/08/03/how-mckinsey-lost-its-edge?utm_source=chatgpt.com
Серед останніх: опіоїдний скандал, пов’язаний з компанією Purdue Pharma, робота в Китаї (з державними компаніями в чутливих сферах), Саудівській Аравії (співпраця з режимом, який пов’язують із порушеннями прав людини), а також співпраця зі Службою імміграції та митної служби (ICE) у США.
Цікаво, що у 2026 році McKinsey виповнюється 100 років. Вони залишаються на вершині, але як всі «колись лідери» в світі, який змінюється, вони стикаються з необхідністю тотального «рефреша» та переосмислення. Цікаво, чи в них вийде. Або – хто займе їхнє місце в майбутньому?
Криза на ринку праці та масові скорочення – консалтингові монстри не лише пишуть про це, а й самі є «фігурантами» цього.
https://www.bloomberg.com/news/articles/2025-12-15/mckinsey-executives-plot-job-cuts-in-slowdown-for-consulting-industry
McKinsey обговорює плани щодо скорочень на наступні 18–24 місяці, переважно на неклієнтських ролях (бек-офіс, підтримка) через впровадження ШІ та оптимізацію витрат. Загалом мова про приблизно 10% штату.
З причин також називають загальну стагнацію ринку консалтингових послуг (що торкається всіх світових гігантів) – запит на дорого вартісні проєкти спадає, клієнти по світу намагаються економити. Все частіше я натикаюсь на саркастичні жарти, як «прийшов консультант McKinsey, сказав скоротити 20% штату і отримав за це 1 млн $». Як ніби це скоріш престижно робити щось з McKinsey, проте є питання, чи це настільки цінно та ефективно.
+ McKinsey мали декілька репутаційних кейсів https://www.economist.com/business/2025/08/03/how-mckinsey-lost-its-edge?utm_source=chatgpt.com
Серед останніх: опіоїдний скандал, пов’язаний з компанією Purdue Pharma, робота в Китаї (з державними компаніями в чутливих сферах), Саудівській Аравії (співпраця з режимом, який пов’язують із порушеннями прав людини), а також співпраця зі Службою імміграції та митної служби (ICE) у США.
Цікаво, що у 2026 році McKinsey виповнюється 100 років. Вони залишаються на вершині, але як всі «колись лідери» в світі, який змінюється, вони стикаються з необхідністю тотального «рефреша» та переосмислення. Цікаво, чи в них вийде. Або – хто займе їхнє місце в майбутньому?
Bloomberg.com
McKinsey Plots Thousands of Job Cuts in Slowdown for Consulting Industry
As McKinsey & Co. partners gathered in the consulting giant’s birthplace in late October, Bob Sternfels delivered a rallying cry. “We will kick some ass as we start our second century,” the firm’s top executive told the thousands of attendees.
❤2
#strategy #changemanagement
Нове прочитання фрейму 3 Horizons - 5 «ритмів» або процесів, які «допомагають перейти від великих ідей до великих реалій»
➡️ Using the Three Horizons framework to seed futures for wellbeing | by Good Shifts | The Good Shift | Medium
1. Вивчення території
- розуміння історії, витоків та уроків, пов’язаних із ідеєю.
2. Виявлення вже існуючого «насіння» чи «саджанців»
- знаходження того, що вже «проростає» у сучасній системі, і створення умов для їх подальшого зростання.
3. «Посів» колективної уяви про можливі переходи (майбутнє)
- залучення різних людей до спільного уявлення майбутніх сценаріїв.
4. Розкладання/«біодеградація» застарілих систем
- щоб створити нове, старе має «відійти», але важливо не руйнувати все, а знаходити способи, щоб звільнити місце для нового, що росте.
5. «Посів» і розвиток можливостей для майбутнього
- створення сприятливих умов для того, щоб «насіння» з часом перетворилось на «ліси майбутнього».
Цей погляд не лінійний - процеси утворюють цикл, можуть повторюватись і взаємодіяти, перетинатись.
З того, що цікаво: цей підхід/фрейм фокусується перш за все на добробуті (wellbeing) як орієнтирі змін + важливий акцент на колективній уяві та участі, що важливо для соціальних та системних трансформацій.
Нове прочитання фрейму 3 Horizons - 5 «ритмів» або процесів, які «допомагають перейти від великих ідей до великих реалій»
➡️ Using the Three Horizons framework to seed futures for wellbeing | by Good Shifts | The Good Shift | Medium
1. Вивчення території
- розуміння історії, витоків та уроків, пов’язаних із ідеєю.
2. Виявлення вже існуючого «насіння» чи «саджанців»
- знаходження того, що вже «проростає» у сучасній системі, і створення умов для їх подальшого зростання.
3. «Посів» колективної уяви про можливі переходи (майбутнє)
- залучення різних людей до спільного уявлення майбутніх сценаріїв.
4. Розкладання/«біодеградація» застарілих систем
- щоб створити нове, старе має «відійти», але важливо не руйнувати все, а знаходити способи, щоб звільнити місце для нового, що росте.
5. «Посів» і розвиток можливостей для майбутнього
- створення сприятливих умов для того, щоб «насіння» з часом перетворилось на «ліси майбутнього».
Цей погляд не лінійний - процеси утворюють цикл, можуть повторюватись і взаємодіяти, перетинатись.
З того, що цікаво: цей підхід/фрейм фокусується перш за все на добробуті (wellbeing) як орієнтирі змін + важливий акцент на колективній уяві та участі, що важливо для соціальних та системних трансформацій.
Medium
Using the Three Horizons framework to seed futures for wellbeing
This piece is part of our visualising change series (read more about it here). It was written in 2023 and reflects our thinking at that…
❤1
#AI #trends
https://www.cnn.com/2025/12/16/business/anti-ai-backlash-nightcap
Тут пару тижнів тому на CNN вийшла стаття про хвилю «анти-AI» спротиву, про те, що у 2025 році по всьому світу формуються ознаки суспільного й ринкового спротиву штучному інтелекту, особливо AI генерованому контенту низької якості, так званому «AI slop». Автори статті кажуть, що це не просто критика технологій, а «рух споживачів, маркетологів і медіа, які починають віддавати перевагу «людському» контенту над автоматичним».
«Slop» - до речі, слово, яке Merriam-Webster назвав словом 2025 року саме через його поширене використання щодо нежиттєздатного, беззмістовного AI контенту, що загалом заповнює соцмережі, новини та рекламу. І цей термін став, так би мовити, «символом деградації якості, втрати автентичності та зменшення довіри до контенту».
З цікавих прикладів:
▫️iHeartMedia, велика медіакомпанія, запустила кампанію «Guaranteed Human», яка гарантує, що їхній контент не створюється AI. Компанія стверджує, що до 90% слухачів (у тому числі користувачів AI інструментів) надають перевагу автентичному «людському» контенту, а не автоматично згенерованому.
▫️Незалежне новинне видання The Tyee, запровадило жорстку політику без AI генерації: вони не публікують матеріали, створені AI.
▫️Навіть деякі кіно виробники позиціюють свої проєкти як «повністю зроблені людьми», у т.ч. серіали й шоу, аби відрізнятись від AI створених персонажів чи контенту.
Автори статті також прогнозують, що 2026 рік може стати роком «анти-AI маркетингу», коли бренди робитимуть акцент не на автоматизації/роботизації, а саме на людській творчості й автентичності (як маркетинговій перевазі над штучними моделями).
Важливо: мова не йде про відмову від AI, але все більше можна спостерігати:
🔹 Зсув від абсолютного ентузіазму до критичної оцінки AI,
🔹 Супротив низькоякісному AI контенту від споживачів і брендів,
🔹 Зростання цінності «людського» у маркетингу й медіа (і взагалі у житті).
Чудовий вислів в тему зі статті: «Споживачі не просто шукають зручності - вони шукають сенс»
https://www.cnn.com/2025/12/16/business/anti-ai-backlash-nightcap
Тут пару тижнів тому на CNN вийшла стаття про хвилю «анти-AI» спротиву, про те, що у 2025 році по всьому світу формуються ознаки суспільного й ринкового спротиву штучному інтелекту, особливо AI генерованому контенту низької якості, так званому «AI slop». Автори статті кажуть, що це не просто критика технологій, а «рух споживачів, маркетологів і медіа, які починають віддавати перевагу «людському» контенту над автоматичним».
«Slop» - до речі, слово, яке Merriam-Webster назвав словом 2025 року саме через його поширене використання щодо нежиттєздатного, беззмістовного AI контенту, що загалом заповнює соцмережі, новини та рекламу. І цей термін став, так би мовити, «символом деградації якості, втрати автентичності та зменшення довіри до контенту».
З цікавих прикладів:
▫️iHeartMedia, велика медіакомпанія, запустила кампанію «Guaranteed Human», яка гарантує, що їхній контент не створюється AI. Компанія стверджує, що до 90% слухачів (у тому числі користувачів AI інструментів) надають перевагу автентичному «людському» контенту, а не автоматично згенерованому.
▫️Незалежне новинне видання The Tyee, запровадило жорстку політику без AI генерації: вони не публікують матеріали, створені AI.
▫️Навіть деякі кіно виробники позиціюють свої проєкти як «повністю зроблені людьми», у т.ч. серіали й шоу, аби відрізнятись від AI створених персонажів чи контенту.
Автори статті також прогнозують, що 2026 рік може стати роком «анти-AI маркетингу», коли бренди робитимуть акцент не на автоматизації/роботизації, а саме на людській творчості й автентичності (як маркетинговій перевазі над штучними моделями).
Важливо: мова не йде про відмову від AI, але все більше можна спостерігати:
🔹 Зсув від абсолютного ентузіазму до критичної оцінки AI,
🔹 Супротив низькоякісному AI контенту від споживачів і брендів,
🔹 Зростання цінності «людського» у маркетингу й медіа (і взагалі у житті).
Чудовий вислів в тему зі статті: «Споживачі не просто шукають зручності - вони шукають сенс»
#trends #strategy #complexity
Серед останніх трендів (декількох років насправді) - зсув від сценарного планування в бік управління динамікою системи в реальному часі.
«Класичні» підходи до стратегування виходять з припущень, що світ описуваний наперед, майбутнє можна репрезентувати (сценаріями, roadmap), складність зводиться до змінних (можна розкласти систему і через це «вирішити» питання), стратегія - це рух від моделювання (майбутнього) до реалізації (виконання).
Але, кажуть, у складних системах ці припущення не виконуються. У складних системах стратегія - це не мапа майбутнього, а здатність відчувати зрушення, вчасно коригувати дії, створювати умови для бажаних емерджентних (таких, що притаманні цілій системі, але не її частинам) ефектів, а не досягати зафіксованого образу.
Стратегування у complexity логіці - не лінійний процес, а постійно діюча здатність системи, яка передбачає декілька фаз:
▫️Фаза 1. Орієнтація у середовищі.
У класичній логіці: бачення, місця, цілі, стратегічні ініціативи, у complexity логіці: орієнтація в полі сил (які сили зараз визначають динаміку? що посилюється, що слабшає? де напруга зростає?)
По суті ми говоримо тут про sensemaking.
Як результат - розуміння рельєфу, який рухається (а не визначення напряму, як в класичній логіці)
▫️Фаза 2. Формування стратегічної чутливості.
Чутливість в даному контексті - це здатність рано помічати слабкі сигнали, вміння відрізняти шум від зрушень, готовність не закриватись перед невизначеним.
▫️Фаза 3. Пробні втручання.
Замість «класичних» великих ініціатив, програм трансформації, «правильних рішень, у complexity логіці - малi, зворотні, сенситивні дії. Мета таких дій - не досягти результату, а подивитись, як система відповідає на зовнішні обставини. Технічно тут мова про експерименти, різні пілоти, «локальні зрушення». На цьому етапі ми «вчимось», в контексті складності стратегія не реалізується, а система вчиться
▫️Фаза 4. Інтерпретація ефектів.
З ключових ідей тут: ефект ніколи не дорівнює наміру. Тому важливо: зчитувати патерни, а не «KPI», сприймати неочікуване, працювати з побічними наслідками. В цій фазі народжуються нові гіпотези, коригується логіка дій, змінюється розуміння системи.
▫️Фаза 5. Тимчасова стабілізація.
Складна система потребує періодів фіксації, інакше вона розпадається. Але це все тимчасово, без «ілюзії остаточності».Фіксується «поточний спосіб дії», поки він працює.
Отже, в порівнянні «класична» стратегія vs стратегування як навігація у комплексному світі (відповідно):
Майбутнє описується 👉 Майбутнє проживається
Стратегія як документ 👉 Стратегія як здатність
Фокус на виборі 👉 Фокус на відчутті
Контроль і реалізація 👉 Адаптація і маневр
Сценарії як мапи 👉 Сигнали як орієнтири
У складному світі стратегія - це не відповідь на питання «куди ми йдемо?», а здатність постійно відповідати на питання «що відбувається і як нам бути в цьому живими?»
Strategy in a Complex World – the-critical
Strategy In A Complex World
Серед останніх трендів (декількох років насправді) - зсув від сценарного планування в бік управління динамікою системи в реальному часі.
«Класичні» підходи до стратегування виходять з припущень, що світ описуваний наперед, майбутнє можна репрезентувати (сценаріями, roadmap), складність зводиться до змінних (можна розкласти систему і через це «вирішити» питання), стратегія - це рух від моделювання (майбутнього) до реалізації (виконання).
Але, кажуть, у складних системах ці припущення не виконуються. У складних системах стратегія - це не мапа майбутнього, а здатність відчувати зрушення, вчасно коригувати дії, створювати умови для бажаних емерджентних (таких, що притаманні цілій системі, але не її частинам) ефектів, а не досягати зафіксованого образу.
Стратегування у complexity логіці - не лінійний процес, а постійно діюча здатність системи, яка передбачає декілька фаз:
▫️Фаза 1. Орієнтація у середовищі.
У класичній логіці: бачення, місця, цілі, стратегічні ініціативи, у complexity логіці: орієнтація в полі сил (які сили зараз визначають динаміку? що посилюється, що слабшає? де напруга зростає?)
По суті ми говоримо тут про sensemaking.
Як результат - розуміння рельєфу, який рухається (а не визначення напряму, як в класичній логіці)
▫️Фаза 2. Формування стратегічної чутливості.
Чутливість в даному контексті - це здатність рано помічати слабкі сигнали, вміння відрізняти шум від зрушень, готовність не закриватись перед невизначеним.
▫️Фаза 3. Пробні втручання.
Замість «класичних» великих ініціатив, програм трансформації, «правильних рішень, у complexity логіці - малi, зворотні, сенситивні дії. Мета таких дій - не досягти результату, а подивитись, як система відповідає на зовнішні обставини. Технічно тут мова про експерименти, різні пілоти, «локальні зрушення». На цьому етапі ми «вчимось», в контексті складності стратегія не реалізується, а система вчиться
▫️Фаза 4. Інтерпретація ефектів.
З ключових ідей тут: ефект ніколи не дорівнює наміру. Тому важливо: зчитувати патерни, а не «KPI», сприймати неочікуване, працювати з побічними наслідками. В цій фазі народжуються нові гіпотези, коригується логіка дій, змінюється розуміння системи.
▫️Фаза 5. Тимчасова стабілізація.
Складна система потребує періодів фіксації, інакше вона розпадається. Але це все тимчасово, без «ілюзії остаточності».Фіксується «поточний спосіб дії», поки він працює.
Отже, в порівнянні «класична» стратегія vs стратегування як навігація у комплексному світі (відповідно):
Майбутнє описується 👉 Майбутнє проживається
Стратегія як документ 👉 Стратегія як здатність
Фокус на виборі 👉 Фокус на відчутті
Контроль і реалізація 👉 Адаптація і маневр
Сценарії як мапи 👉 Сигнали як орієнтири
У складному світі стратегія - це не відповідь на питання «куди ми йдемо?», а здатність постійно відповідати на питання «що відбувається і як нам бути в цьому живими?»
Strategy in a Complex World – the-critical
Strategy In A Complex World
Forbes
Strategy In A Complex World
One of the main features of our world today is that it is very complex. This article discusses what this complexity means for your strategy approach. As it will conclude, you need complexity to beat complexity.
#trends #leadership #development
Ще з трендів сучасності - «тихі» прояви. Тихе звільнення, тихий саботаж…і от - «тихий авторитет»/«тиха авторитетність»або «тиха влада»
Нижче - 5 правил, як це розвивати у собі від Nishant Agrawal (сподобалось, як звучить - фактично маніфест, тому ділюсь):
✔️Редагуй, а не додавай
У світі все більше зустрічей, більше листів, більше апдейтів… тому влада належить тому, хто прибирає зайве.
👉Будьте редактором простору. Коли обговорення починає затягуватись, саме ви маєте відсікти зайве і сказати:
«Насправді ми просто обираємо між варіантом А і Б».
☝️Чіткість - це прояв турботи.
✔️Низька частота - висока амплітуда
Невпевнені лідери говорять постійно, щоб довести свою присутність. Впевнені - чекають.
👉Не говоріть першими. Не будьте найгучнішими. Говоріть лише тоді, коли у вас є думка, яка змінює напрям руху.
☝️Чим менше ти говориш - тим уважніше тебе слухають.
✔️Володій паузою
Нас привчили боятись тиші. Ми заповнюємо паузи «пустими фразами» типу «ее», «ну», «окей»…
👉Навчіться почуватись комфортно в тиші. Коли вам ставлять складне запитання, зробіть паузу на три повні секунди перед відповіддю. Це сигнал упевненості, а не розгубленості.
☝️Тиша не порожня - вона вагома.
✔️Будь справжнім/автентичним
Раніше «професійність» означала приховувати свою особистість. Тепер це виглядає штучно.
👉Припиніть грати «роль лідера». Якщо не знаєте, скажіть: «Я не знаю». Якщо хвилюєтеся, скажіть: «Я хвилююсь». Люди йдуть за людьми, а не за сценаріями.
☝️Автентичність перемагає досконалість.
✔️Будь зацікавленим, а не цікавим
Стара модель присутності була про виступ: «Подивіться на мене».
👉Нова присутність - це про увагу: «Я бачу тебе». Той, хто дає іншим відчуття, що їх почули, найвпливовіша людина в кімнаті.
☝️Увага - найрідкісніша валюта.
Чек лист «присутності» 2026:
▫️Я скоротив(ла) зустріч чи зробив(ла) її довшою?
▫️Я говорив(ла), щоб заповнити тишу, чи щоб додати цінність?
▫️Я намагався(лась) звучати розумно чи бути зрозумілим(ою)?
▫️Я дивився(лась) в телефон чи на людину?
▫️Я діяв(ла) як роль чи як я сам(а)/як особистість?
Джерело: https://www.linkedin.com/posts/nishant-agrawal-827624a_executive-presence-in-2026-the-quiet-authority-activity-7410635724196282368-JrW6?utm_medium=ios_app&rcm=ACoAAAzZIZ0BKXGqf8M20LBDYNNNgWRNMgFOFwU&utm_source=social_share_send&utm_campaign=copy_link
Ще з трендів сучасності - «тихі» прояви. Тихе звільнення, тихий саботаж…і от - «тихий авторитет»/«тиха авторитетність»або «тиха влада»
Нижче - 5 правил, як це розвивати у собі від Nishant Agrawal (сподобалось, як звучить - фактично маніфест, тому ділюсь):
✔️Редагуй, а не додавай
У світі все більше зустрічей, більше листів, більше апдейтів… тому влада належить тому, хто прибирає зайве.
👉Будьте редактором простору. Коли обговорення починає затягуватись, саме ви маєте відсікти зайве і сказати:
«Насправді ми просто обираємо між варіантом А і Б».
☝️Чіткість - це прояв турботи.
✔️Низька частота - висока амплітуда
Невпевнені лідери говорять постійно, щоб довести свою присутність. Впевнені - чекають.
👉Не говоріть першими. Не будьте найгучнішими. Говоріть лише тоді, коли у вас є думка, яка змінює напрям руху.
☝️Чим менше ти говориш - тим уважніше тебе слухають.
✔️Володій паузою
Нас привчили боятись тиші. Ми заповнюємо паузи «пустими фразами» типу «ее», «ну», «окей»…
👉Навчіться почуватись комфортно в тиші. Коли вам ставлять складне запитання, зробіть паузу на три повні секунди перед відповіддю. Це сигнал упевненості, а не розгубленості.
☝️Тиша не порожня - вона вагома.
✔️Будь справжнім/автентичним
Раніше «професійність» означала приховувати свою особистість. Тепер це виглядає штучно.
👉Припиніть грати «роль лідера». Якщо не знаєте, скажіть: «Я не знаю». Якщо хвилюєтеся, скажіть: «Я хвилююсь». Люди йдуть за людьми, а не за сценаріями.
☝️Автентичність перемагає досконалість.
✔️Будь зацікавленим, а не цікавим
Стара модель присутності була про виступ: «Подивіться на мене».
👉Нова присутність - це про увагу: «Я бачу тебе». Той, хто дає іншим відчуття, що їх почули, найвпливовіша людина в кімнаті.
☝️Увага - найрідкісніша валюта.
Чек лист «присутності» 2026:
▫️Я скоротив(ла) зустріч чи зробив(ла) її довшою?
▫️Я говорив(ла), щоб заповнити тишу, чи щоб додати цінність?
▫️Я намагався(лась) звучати розумно чи бути зрозумілим(ою)?
▫️Я дивився(лась) в телефон чи на людину?
▫️Я діяв(ла) як роль чи як я сам(а)/як особистість?
Джерело: https://www.linkedin.com/posts/nishant-agrawal-827624a_executive-presence-in-2026-the-quiet-authority-activity-7410635724196282368-JrW6?utm_medium=ios_app&rcm=ACoAAAzZIZ0BKXGqf8M20LBDYNNNgWRNMgFOFwU&utm_source=social_share_send&utm_campaign=copy_link
LinkedIn
Quiet Authority: 5 Traits to Build Leadership Presence | Nishant Agrawal posted on the topic | LinkedIn
The loudest person in the room is rarely the most powerful.
At one point of time I used to think "Executive Presence" was about performance.
-Standing tall.
-Using big words.
-Having all the answers.
I was wrong. In 2026, presence isn't about adding noise.…
At one point of time I used to think "Executive Presence" was about performance.
-Standing tall.
-Using big words.
-Having all the answers.
I was wrong. In 2026, presence isn't about adding noise.…
❤6
Друзі, вітаю всіх вас з Новим роком!
Нехай 2026 буде для вас та ваших близьких по-справжньому щасливим! Успіху в усіх ваших проєктах, задоволення від того, що робите, тепла та натхнення! 🔆
Дякую, що підтримуєте цей канал і мене, як авторку - ціную це і дуже вдячна! 💛
Залишаємось на звʼязку і в новому році 😉
Нехай 2026 буде для вас та ваших близьких по-справжньому щасливим! Успіху в усіх ваших проєктах, задоволення від того, що робите, тепла та натхнення! 🔆
Дякую, що підтримуєте цей канал і мене, як авторку - ціную це і дуже вдячна! 💛
Залишаємось на звʼязку і в новому році 😉
❤25
#rating #brand #news
На LinkedIn Sergey S розмістив рейтинг ефективності - ТОП 100 авторів ефективності в LinkedIn.
Колега пише, що брав до уваги комплекс критеріїв.
І, як на мене, вийшло достатньо цікаво + користь в тому, що тепер можна знати, на кого орієнтуватись (якщо ваша мета - бути упізнаваним та популярним в згаданій соц мережі) чи кого читати.
Перша 💯⬇️
https://www.linkedin.com/posts/getfrontend_%D1%82%D0%BE%D0%BF-100-%D0%B0%D0%B2%D1%82%D0%BE%D1%80%D1%96%D0%B2-%D0%B2-linkedin-%D0%B2-2025-activity-7410227885715746816-fGww?utm_medium=ios_app&rcm=ACoAAAzZIZ0BKXGqf8M20LBDYNNNgWRNMgFOFwU&utm_source=social_share_send&utm_campaign=copy_link
Друга 💯⬇️
https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:ugcPost:7410227884491186176?commentUrn=urn%3Ali%3Acomment%3A%28ugcPost%3A7410227884491186176%2C7410401223415119872%29&dashCommentUrn=urn%3Ali%3Afsd_comment%3A%287410401223415119872%2Curn%3Ali%3AugcPost%3A7410227884491186176%29
На LinkedIn Sergey S розмістив рейтинг ефективності - ТОП 100 авторів ефективності в LinkedIn.
Колега пише, що брав до уваги комплекс критеріїв.
І, як на мене, вийшло достатньо цікаво + користь в тому, що тепер можна знати, на кого орієнтуватись (якщо ваша мета - бути упізнаваним та популярним в згаданій соц мережі) чи кого читати.
Перша 💯⬇️
https://www.linkedin.com/posts/getfrontend_%D1%82%D0%BE%D0%BF-100-%D0%B0%D0%B2%D1%82%D0%BE%D1%80%D1%96%D0%B2-%D0%B2-linkedin-%D0%B2-2025-activity-7410227885715746816-fGww?utm_medium=ios_app&rcm=ACoAAAzZIZ0BKXGqf8M20LBDYNNNgWRNMgFOFwU&utm_source=social_share_send&utm_campaign=copy_link
Друга 💯⬇️
https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:ugcPost:7410227884491186176?commentUrn=urn%3Ali%3Acomment%3A%28ugcPost%3A7410227884491186176%2C7410401223415119872%29&dashCommentUrn=urn%3Ali%3Afsd_comment%3A%287410401223415119872%2Curn%3Ali%3AugcPost%3A7410227884491186176%29
LinkedIn
🏆ТОП-100 авторів в Linkedin 💙💛 в 2025 році | Sergey S. | 315 comments
📌 Цей день настав!
🏆 Час опублікувати рейтинг ТОП-100 найефективніших україномовних авторів в Linkedin 💙💛
Якщо хочеш знайти себе, або дізнатись хто потрапив в ТОП-10 гортай карусельку ⟶⟶⟶
Це по суті перший об'єктивний рейтинг еффективності саме україномовних…
🏆 Час опублікувати рейтинг ТОП-100 найефективніших україномовних авторів в Linkedin 💙💛
Якщо хочеш знайти себе, або дізнатись хто потрапив в ТОП-10 гортай карусельку ⟶⟶⟶
Це по суті перший об'єктивний рейтинг еффективності саме україномовних…
❤1
#strategy
Про OODA Loop.
OODA Loop - це циклічна модель прийняття рішень, яка описує, як діяти ефективніше в умовах динамічних змін. Сам термін розшифровується як: Observe - Orient - Decide - Act (Спостерігай - Орієнтуйся - Вирішуй - Дій)
Важливо, що це не лінійний план, а безперервний цикл, що повторюється, бо середовище змінюється постійно/динамічно.
Автор концепції - полковник ВПС США Джон Бойд. Він вперше розробив OODA Loop у 1970-х, аналізуючи, як пілоти приймають рішення в швидкоплинних ситуаціях повітряного бою. Модель виникла з його ідеї про те, що темп і якість циклів прийняття рішень важливіші за «сильніші ресурси».
Розберемо модель по кроках:
🔹Observe - Спостерігай
Збір інформації про середовище, конкурентів, «сигнали змін», тенденції/тренди, поведінку людей.
В контексті організації тут не лише про «KPI», а й про відгуки працівників, зміни настроїв, зовнішні тренди на ринку праці
🔹Orient - Орієнтуйся
Обробка і аналіз отриманих даних: що саме значать ці спостереження?
Це найкритичніший етап, бо саме тут формується картина світу, через яку потім треба буде визначати подальші кроки.
🔹Decide - Вирішуй
Оцінка варіантів дій на основі наявної інформації та вибір того, що має найкращий «потенціал».
Важливо: рішення може бути тимчасовим, хоч і перевірним та виваженим, але не фінальним на роки вперед.
🔹Act - Дій
Впровадження у життя обраного варіанту дій.
Після дії цикл повертається на спостереження (для вимірювання наслідків і коригування подальших дій)
Коротко:
Observe - Постійний моніторинг змін і контексту
Orient- Побудова актуальної картини і чітких припущень
Decide - Обрання коротких, перевірних рішень
Act - Реалізація як експеримент і новий вхід у цикл
Ключова ідея Бойда: той, хто проходить цикл швидше та точніше, здатен формувати середовище навколо себе і змушує опонента (суперника в контексті війни) реагувати на свої дії, а не навпаки.
👉 https://blog.i-nexus.com/the-history-of-the-ooda-loop
👉 https://thedecisionlab.com/reference-guide/computer-science/the-ooda-loop?utm_source=chatgpt.com
Про OODA Loop.
OODA Loop - це циклічна модель прийняття рішень, яка описує, як діяти ефективніше в умовах динамічних змін. Сам термін розшифровується як: Observe - Orient - Decide - Act (Спостерігай - Орієнтуйся - Вирішуй - Дій)
Важливо, що це не лінійний план, а безперервний цикл, що повторюється, бо середовище змінюється постійно/динамічно.
Автор концепції - полковник ВПС США Джон Бойд. Він вперше розробив OODA Loop у 1970-х, аналізуючи, як пілоти приймають рішення в швидкоплинних ситуаціях повітряного бою. Модель виникла з його ідеї про те, що темп і якість циклів прийняття рішень важливіші за «сильніші ресурси».
Розберемо модель по кроках:
🔹Observe - Спостерігай
Збір інформації про середовище, конкурентів, «сигнали змін», тенденції/тренди, поведінку людей.
В контексті організації тут не лише про «KPI», а й про відгуки працівників, зміни настроїв, зовнішні тренди на ринку праці
🔹Orient - Орієнтуйся
Обробка і аналіз отриманих даних: що саме значать ці спостереження?
Це найкритичніший етап, бо саме тут формується картина світу, через яку потім треба буде визначати подальші кроки.
🔹Decide - Вирішуй
Оцінка варіантів дій на основі наявної інформації та вибір того, що має найкращий «потенціал».
Важливо: рішення може бути тимчасовим, хоч і перевірним та виваженим, але не фінальним на роки вперед.
🔹Act - Дій
Впровадження у життя обраного варіанту дій.
Після дії цикл повертається на спостереження (для вимірювання наслідків і коригування подальших дій)
Коротко:
Observe - Постійний моніторинг змін і контексту
Orient- Побудова актуальної картини і чітких припущень
Decide - Обрання коротких, перевірних рішень
Act - Реалізація як експеримент і новий вхід у цикл
Ключова ідея Бойда: той, хто проходить цикл швидше та точніше, здатен формувати середовище навколо себе і змушує опонента (суперника в контексті війни) реагувати на свої дії, а не навпаки.
👉 https://blog.i-nexus.com/the-history-of-the-ooda-loop
👉 https://thedecisionlab.com/reference-guide/computer-science/the-ooda-loop?utm_source=chatgpt.com
I-Nexus
The History of the OODA Loop: From Fighter Pilot to Boardroom
Discover how the OODA loop aids strategic decision-making in dynamic environments by promoting agility, adaptability, and quick, informed actions to outmaneuver competition.
❤8
#trends #leadership
Деякі тренди в лідерстві на 2026 рік - в сенсі того, на що варто орієнтуватись:
🔹Purposeful, People-Centered Leadership - лідерство, що ґрунтується на цінностях і людях
Ціль і сенс переходять із «маркетингового меседжу» в стратегічний драйвер результатів: утримання талантів, лояльність клієнтів, прибутковість. Лідери мають чітко формулювати мету, діяти відповідно до неї, бути відкритими навіть у невизначених ситуаціях.
🔹Strategic Culture Stewardship - культура як стратегічна відповідальність менеджменту
Культура вже не «функція HR», а ключовий фактор успіху організації. Фокус на психологічній безпеці, зворотному зв’язку, узгодженні цінностей із поведінкою, навіть на конфлікті (в сенсі відкритої дискусії) як каталізаторі зростання
🔹Redefining Leadership Capacity in Complexity - здатність лідерів діяти в складності/комплексному світі
Сучасне лідерство потребує: стратегічних рішень, само-регуляції під стресом, системного мислення, адаптивної комунікації.
Це не просто навички - це так би мовити ємність лідера для ефективності в мінливому середовищі.
🔹Integration of Science and Data in Leadership Development - наука та аналітика як основа лідерського зростання
Інтуїтивні рішення поступаються доказовому підходу: дані та валідовані дослідження допомагають точніше виявляти потенціал, прогнозувати ризики, будувати персоналізовані плани розвитку, узгоджувати поведінку людей/менеджерів з цілями організації
🔹Human-Centered Leadership in an AI-Driven Workplace - баланс людського та штучного інтелектів
AI набирає обертів, проте лідерство стає все більш людяним через: відкриті розмови про вплив технологій на роботу, довіру та прозорість, підтримку розвитку нових навичок, турботу про відчуття приналежності під час змін
🔹Accountability and Performance Clarity - ясність та відповідальність дій
Нові стандарти продуктивності (performance): частий/постійний зворотний звʼязок, чіткі очікування, shared ownership цілей, коучингові підходи замість мікроменеджменту
🔹Leadership Wellness and Sustainable Performance - «здорове» лідерство та стабільні результати
Психологічне здоров’я лідерів зараз є не просто фокусом, а стратегічним ризиком, бо вигорання стало вже системною проблемою. Тому серед трендів - акцент на управлінні енергією, кордонами, пріоритетами + програми для добробуту лідерів та команд
🔹Board Governance Focused on Strategy, Risk, and Culture - корпоративне управління на основі стратегії та культури з урахуванням ризиків
Ради директорів стають нормою і дедалі активніше впливають на «спадкоємність» лідерства, узгодження стратегії та поведінки ТОП менеджменту, культуру та етику, стратегічні рішення щодо ризиків і довгострокового розвитку
Якщо коротко, то у 2026 році лідерство поєднує людину, дані та мету:
✔ більше про людей, ніж про ієрархію,
✔ більше про культуру, ніж про процеси,
✔ більше про стійкість, ніж про швидкі перемоги.
Деталі тут ⬇️
https://worthyleadership.com/leadership-trends-2026/
Деякі тренди в лідерстві на 2026 рік - в сенсі того, на що варто орієнтуватись:
🔹Purposeful, People-Centered Leadership - лідерство, що ґрунтується на цінностях і людях
Ціль і сенс переходять із «маркетингового меседжу» в стратегічний драйвер результатів: утримання талантів, лояльність клієнтів, прибутковість. Лідери мають чітко формулювати мету, діяти відповідно до неї, бути відкритими навіть у невизначених ситуаціях.
🔹Strategic Culture Stewardship - культура як стратегічна відповідальність менеджменту
Культура вже не «функція HR», а ключовий фактор успіху організації. Фокус на психологічній безпеці, зворотному зв’язку, узгодженні цінностей із поведінкою, навіть на конфлікті (в сенсі відкритої дискусії) як каталізаторі зростання
🔹Redefining Leadership Capacity in Complexity - здатність лідерів діяти в складності/комплексному світі
Сучасне лідерство потребує: стратегічних рішень, само-регуляції під стресом, системного мислення, адаптивної комунікації.
Це не просто навички - це так би мовити ємність лідера для ефективності в мінливому середовищі.
🔹Integration of Science and Data in Leadership Development - наука та аналітика як основа лідерського зростання
Інтуїтивні рішення поступаються доказовому підходу: дані та валідовані дослідження допомагають точніше виявляти потенціал, прогнозувати ризики, будувати персоналізовані плани розвитку, узгоджувати поведінку людей/менеджерів з цілями організації
🔹Human-Centered Leadership in an AI-Driven Workplace - баланс людського та штучного інтелектів
AI набирає обертів, проте лідерство стає все більш людяним через: відкриті розмови про вплив технологій на роботу, довіру та прозорість, підтримку розвитку нових навичок, турботу про відчуття приналежності під час змін
🔹Accountability and Performance Clarity - ясність та відповідальність дій
Нові стандарти продуктивності (performance): частий/постійний зворотний звʼязок, чіткі очікування, shared ownership цілей, коучингові підходи замість мікроменеджменту
🔹Leadership Wellness and Sustainable Performance - «здорове» лідерство та стабільні результати
Психологічне здоров’я лідерів зараз є не просто фокусом, а стратегічним ризиком, бо вигорання стало вже системною проблемою. Тому серед трендів - акцент на управлінні енергією, кордонами, пріоритетами + програми для добробуту лідерів та команд
🔹Board Governance Focused on Strategy, Risk, and Culture - корпоративне управління на основі стратегії та культури з урахуванням ризиків
Ради директорів стають нормою і дедалі активніше впливають на «спадкоємність» лідерства, узгодження стратегії та поведінки ТОП менеджменту, культуру та етику, стратегічні рішення щодо ризиків і довгострокового розвитку
Якщо коротко, то у 2026 році лідерство поєднує людину, дані та мету:
✔ більше про людей, ніж про ієрархію,
✔ більше про культуру, ніж про процеси,
✔ більше про стійкість, ніж про швидкі перемоги.
Деталі тут ⬇️
https://worthyleadership.com/leadership-trends-2026/
Leadership Worth Following
Leadership Trends 2026: How the Best Leaders Are Preparing for What’s Next
Explore leadership trends 2026 with research-backed insights on culture, strategy, AI, and leader development for executives and HR leaders.
❤4
#trends #generation #totalrewards
Побачила в соц мережах твердження, що Gen Z стане одним з найбагатших поколінь до ~2035 року. Але це скоріш маркетинговий хід - клікабельний слоган, бо:
👉дійсно, до 2030-2035 років Gen Z стане найбільшою за чисельністю групою населення світу (~30%),
👉і сукупний дохід Gen Z зросте до ~$74 трлн до 2040 року (американські дані),
👉проте йдеться про сукупне багатство покоління, а не про добробут кожної людини,
👉при цьому зумери витрачають майже вдвічі більше, ніж заощаджують, сильніше «зтиснуті» вартістю життя, частіше стикаються з нестабільною зайнятістю і безробіттям
А хто ж тоді, дійсно, заможніший ? Вважається, що сьогодні найзаможніше й водночас найзаощадливіше покоління - це Gen X, а от Baby Boomers залишаються найбагатшими за накопиченим капіталом, але вже не за поведінкою.
Трохи деталей:
▪️Baby Boomers (~1946-1964) - найбільший запас багатства, але не найзаощадливіша поведінка зараз (найбільші накопичення, але й багато витрачають зараз)
▪️Gen X (~1965–1980) - найкращий баланс «заробляю - зберігаю - інвестую» (найбільш фінансово зріле покоління)
▪️Millennials (~1981-1996) - потенціал до добробуту великий, але заощадливість нижча, ніж у Gen X (активно заробляють, але й багато витрачають і не мають звички заощаджувати)
▪️Gen Z (~1997–2012) - багаті як «група», але не як «середня людина» (хоч і мають потенціал, але не стабільні у фінансовій поведінці)
Всі ці розбіжності вкотре підсвічують, що однакові HR підходи для всіх поколінь не працюють.
І це ще один «+» в бік гнучких інструментів та Total rewards як системного підходу до управління мотивацією:
🔹Baby Boomers
▫️Мотивація: безпека, повага, вплив і спадщина, контроль над ритмом роботи
▫️Очікування від лідера: прогнозованість, повага до досвіду, чіткі рішення, мінімум хаосу
▫️Total Rewards: не про гроші як такі, а про медичні програми, гнучкий графік/part-time, консультаційні ролі, пенсійні та страхові бенефіти, статус і визнання експертизи
▫️Коротко Хочуть - Тримає - Відштовхує:
Стабільність - Повага - Хаос
🔹Gen X
▫️Мотивація: автономія, ефективність, контроль над ресурсами, сенс, але без пафосу
▫️Очікування від лідера: компетентність (важливіша за харизму), швидкі рішення, мінімум політики, чіткі пріоритети
▫️Total Rewards: гроші + інструменти, а саме - конкурента зарплата, довгострокові бонуси, освітні бюджети, гнучкість без хаосу
Коротко Хочуть - Тримає - Відштовхує:
Контроль - Автономія - Політика
🔹Millennials
▫️Мотивація: справедливість, розвиток, сенс і вплив, прогрес
▫️Очікування від лідера: емпатія, зворотний звʼязок, пояснення «навіщо, людяність
▫️Total Rewards: зменшення фінансового тиску через прозору компенсацію, фінансову підтримку (освіта, wellbeing), карʼєрні маршрути, внутрішню мобільність, гібридні/віддалені формати
▫️Коротко Хочуть - Тримає - Відштовхує:
Прогрес - Розвиток - Несправедливість
🔹Gen Z
▫️Мотивація: швидкий дохід, гнучкість, відчуття контролю, ідентичність і цінності
▫️Очікування від лідера: присутність, чесність, пояснення рішень, простота ▫️Total Rewards: стабільність + миттєва цінність через часті перегляди оплати, короткострокові стимули, навчання, яке дає ринкову цінність, програми підтримки психічного здоровʼя, чіткі правила гри
▫️Коротко Хочуть - Тримає - Відштовхує:
Безпека + гнучкість - Прозорість - Невизначеність
Вище згадана стаття тут ⬇️
https://institute.bankofamerica.com/content/dam/economic-insights/genz-new-economic-force.pdf
Додам важливе. Теорія поколінь - все ж теорія, але водночас це і корисна інформація, якою варто не нехтувати і враховувати всі нюанси в HR практиках, щоб вони реально працювали.
Побачила в соц мережах твердження, що Gen Z стане одним з найбагатших поколінь до ~2035 року. Але це скоріш маркетинговий хід - клікабельний слоган, бо:
👉дійсно, до 2030-2035 років Gen Z стане найбільшою за чисельністю групою населення світу (~30%),
👉і сукупний дохід Gen Z зросте до ~$74 трлн до 2040 року (американські дані),
👉проте йдеться про сукупне багатство покоління, а не про добробут кожної людини,
👉при цьому зумери витрачають майже вдвічі більше, ніж заощаджують, сильніше «зтиснуті» вартістю життя, частіше стикаються з нестабільною зайнятістю і безробіттям
А хто ж тоді, дійсно, заможніший ? Вважається, що сьогодні найзаможніше й водночас найзаощадливіше покоління - це Gen X, а от Baby Boomers залишаються найбагатшими за накопиченим капіталом, але вже не за поведінкою.
Трохи деталей:
▪️Baby Boomers (~1946-1964) - найбільший запас багатства, але не найзаощадливіша поведінка зараз (найбільші накопичення, але й багато витрачають зараз)
▪️Gen X (~1965–1980) - найкращий баланс «заробляю - зберігаю - інвестую» (найбільш фінансово зріле покоління)
▪️Millennials (~1981-1996) - потенціал до добробуту великий, але заощадливість нижча, ніж у Gen X (активно заробляють, але й багато витрачають і не мають звички заощаджувати)
▪️Gen Z (~1997–2012) - багаті як «група», але не як «середня людина» (хоч і мають потенціал, але не стабільні у фінансовій поведінці)
Всі ці розбіжності вкотре підсвічують, що однакові HR підходи для всіх поколінь не працюють.
І це ще один «+» в бік гнучких інструментів та Total rewards як системного підходу до управління мотивацією:
🔹Baby Boomers
▫️Мотивація: безпека, повага, вплив і спадщина, контроль над ритмом роботи
▫️Очікування від лідера: прогнозованість, повага до досвіду, чіткі рішення, мінімум хаосу
▫️Total Rewards: не про гроші як такі, а про медичні програми, гнучкий графік/part-time, консультаційні ролі, пенсійні та страхові бенефіти, статус і визнання експертизи
▫️Коротко Хочуть - Тримає - Відштовхує:
Стабільність - Повага - Хаос
🔹Gen X
▫️Мотивація: автономія, ефективність, контроль над ресурсами, сенс, але без пафосу
▫️Очікування від лідера: компетентність (важливіша за харизму), швидкі рішення, мінімум політики, чіткі пріоритети
▫️Total Rewards: гроші + інструменти, а саме - конкурента зарплата, довгострокові бонуси, освітні бюджети, гнучкість без хаосу
Коротко Хочуть - Тримає - Відштовхує:
Контроль - Автономія - Політика
🔹Millennials
▫️Мотивація: справедливість, розвиток, сенс і вплив, прогрес
▫️Очікування від лідера: емпатія, зворотний звʼязок, пояснення «навіщо, людяність
▫️Total Rewards: зменшення фінансового тиску через прозору компенсацію, фінансову підтримку (освіта, wellbeing), карʼєрні маршрути, внутрішню мобільність, гібридні/віддалені формати
▫️Коротко Хочуть - Тримає - Відштовхує:
Прогрес - Розвиток - Несправедливість
🔹Gen Z
▫️Мотивація: швидкий дохід, гнучкість, відчуття контролю, ідентичність і цінності
▫️Очікування від лідера: присутність, чесність, пояснення рішень, простота ▫️Total Rewards: стабільність + миттєва цінність через часті перегляди оплати, короткострокові стимули, навчання, яке дає ринкову цінність, програми підтримки психічного здоровʼя, чіткі правила гри
▫️Коротко Хочуть - Тримає - Відштовхує:
Безпека + гнучкість - Прозорість - Невизначеність
Вище згадана стаття тут ⬇️
https://institute.bankofamerica.com/content/dam/economic-insights/genz-new-economic-force.pdf
Додам важливе. Теорія поколінь - все ж теорія, але водночас це і корисна інформація, якою варто не нехтувати і враховувати всі нюанси в HR практиках, щоб вони реально працювали.
❤12
#HR #HC
Останні пару років в Україні HR активно почали відмовлятись від абревіатури HR і переходити на HC (Human Capital замість Human Resources).
Проте, хочу нагадати, що в світі HR (як абревіатура та визначення) не так «лякає» спільноту і продовжує використовуватись. А от HC - це не лише про капиітал, а ще й про спроможності (human capability).
Концепцію Human Capability як цілісну управлінську логіку останні роки активно транслює Дейв Ульріх і його школа. І ідея там набагато ширша за традиційний HR чи навіть HC (human capital).
Human Capability - це не про людей і не про HR. Це про здатність організації стабільно створювати цінність у майбутньому завдяки тому, як у ній працюють люди, лідери, структура та управлінські системи.
Ключова відмінність від «класичного» сучасного HR в тому, що ми вже не дивимось на людський капітал як актив, а розглядаємо людську спроможність як здатність діяти.
Замість звичного - «Наскільки добре ми управляємо людьми/людським капіталом?», ми думаємо в парадигмі - «Наскільки наша організація здатна реалізувати стратегію через людей сьогодні і завтра?»
Цікаво, що Ульріх свідомо відходить від таких понять, як human capital (людський капітал), competencies (компетенції), skills (навички), engagement (залученість). Бо всі ці поняття більшою мірою «фрагментарні» і описують елементи, а не систему.
Capability ж - це про здатність послідовно досягати результатів у конкретному контексті. Це завжди про систему та системний підхід.
Чотири складові Human Capability:
🔹 Talents (Таланти): навички, знання, досвід, потенціал
🔹 Leadership (Лідерство): як ухвалюються рішення, як задається фокус, як створюється сенс і напрям. Лідерство перетворює таланти на дію.
🔹 Oganizational capabilities (Організаційні здатності): швидкість ухвалення рішень, клієнтоцентричність, інноваційність, відповідальність, співпрацю, здатність до змін. Організаційні спроможності визначають, у чому компанія реально сильна.
🔹 HR (як архітектор системи)
Важливо: HR тут не сервіс і не адміністратор», а дизайнер систем, інтегратор, «перекладач» стратегії у людські рішення.
Ульріх також критикує традиційний HR за фокус на best practices, зрілості процесів, відповідності стандартам. Натомість він пропонує інше питання: «Яку цінність це створює? І для кого?»
Тому Human Capability завжди прив’язана до стейкхолдерів: клієнтів, інвесторів, суспільства, працівників (зверніть увагу, що контекст набагато ширший за «просто працівників»).
Ідея така: якщо HR ініціатива не змінює досвід або результат хоча б однієї з цих груп - це не про capability, а просто про певну активність. Ключове питання тут: Що організація здатна робити завдяки цьому (цій ініціативі, цьому рішенню)?
Ну і що ще критично: Human Capability - це рамка для CEO і ТОП команди, а не інструмент чи питання HR (підрозділу/функції). HR тут провідник і архітектор (і таке улюблене багатьма стратегічне партнерство як раз в цьому - в розумінні ширшого контексту та вмінні будувати систему створення цінності, а не в здатності епізодично долучатись до стратегування)
Останні пару років в Україні HR активно почали відмовлятись від абревіатури HR і переходити на HC (Human Capital замість Human Resources).
Проте, хочу нагадати, що в світі HR (як абревіатура та визначення) не так «лякає» спільноту і продовжує використовуватись. А от HC - це не лише про капиітал, а ще й про спроможності (human capability).
Концепцію Human Capability як цілісну управлінську логіку останні роки активно транслює Дейв Ульріх і його школа. І ідея там набагато ширша за традиційний HR чи навіть HC (human capital).
Human Capability - це не про людей і не про HR. Це про здатність організації стабільно створювати цінність у майбутньому завдяки тому, як у ній працюють люди, лідери, структура та управлінські системи.
Ключова відмінність від «класичного» сучасного HR в тому, що ми вже не дивимось на людський капітал як актив, а розглядаємо людську спроможність як здатність діяти.
Замість звичного - «Наскільки добре ми управляємо людьми/людським капіталом?», ми думаємо в парадигмі - «Наскільки наша організація здатна реалізувати стратегію через людей сьогодні і завтра?»
Цікаво, що Ульріх свідомо відходить від таких понять, як human capital (людський капітал), competencies (компетенції), skills (навички), engagement (залученість). Бо всі ці поняття більшою мірою «фрагментарні» і описують елементи, а не систему.
Capability ж - це про здатність послідовно досягати результатів у конкретному контексті. Це завжди про систему та системний підхід.
Чотири складові Human Capability:
🔹 Talents (Таланти): навички, знання, досвід, потенціал
🔹 Leadership (Лідерство): як ухвалюються рішення, як задається фокус, як створюється сенс і напрям. Лідерство перетворює таланти на дію.
🔹 Oganizational capabilities (Організаційні здатності): швидкість ухвалення рішень, клієнтоцентричність, інноваційність, відповідальність, співпрацю, здатність до змін. Організаційні спроможності визначають, у чому компанія реально сильна.
🔹 HR (як архітектор системи)
Важливо: HR тут не сервіс і не адміністратор», а дизайнер систем, інтегратор, «перекладач» стратегії у людські рішення.
Ульріх також критикує традиційний HR за фокус на best practices, зрілості процесів, відповідності стандартам. Натомість він пропонує інше питання: «Яку цінність це створює? І для кого?»
Тому Human Capability завжди прив’язана до стейкхолдерів: клієнтів, інвесторів, суспільства, працівників (зверніть увагу, що контекст набагато ширший за «просто працівників»).
Ідея така: якщо HR ініціатива не змінює досвід або результат хоча б однієї з цих груп - це не про capability, а просто про певну активність. Ключове питання тут: Що організація здатна робити завдяки цьому (цій ініціативі, цьому рішенню)?
Ну і що ще критично: Human Capability - це рамка для CEO і ТОП команди, а не інструмент чи питання HR (підрозділу/функції). HR тут провідник і архітектор (і таке улюблене багатьма стратегічне партнерство як раз в цьому - в розумінні ширшого контексту та вмінні будувати систему створення цінності, а не в здатності епізодично долучатись до стратегування)
❤10🔥1
#news #Ukraine
Побачила в Дарини Марчак про те, що до Верховної ради переданий проєкт нового Трудового кодексу
https://www.facebook.com/share/p/17k8JAGG4F/?mibextid=wwXIfr
Проєкт передбачає:
✔️цифровізацію трудових відносин, прирівнювання електронних документів до паперових та можливість укладення трудового договору в електронній формі;
✔️систематизацію та розширення видів трудових договорів, щоб легалізувати формати роботи, які вже використовуються на ринку, простіші та прозоріші процедури найму та звільнення;
✔️запровадження нового підходу до виявлення не оформлених трудових відносин, визначення чітких ознак трудових відносин для зменшення правової невизначеності та тінізації;
✔️прозорий підхід до визначення мінімальної заробітної плати, зокрема погодинного та місячного виміру і формули розрахунку, узгодженої з міжнародними стандартами, привʼязка до середньої заробітної плати в країні;
✔️додаткові дні відпустки, кращий захист жінок, імплементація понад 20 директив ЄС для узгодження законодавства;
✔️перехід інспекції праці на ризик-орієнтовану модель з фокусом на запобігання порушенням, захист життя та здоров’я працівників.
Деталі тут 👉 Уряд затвердив проект Трудового кодексу та подав його на розгляд до Верховної Ради | Кабінет Міністрів України
Ще почитати тут 👉 https://forbes.ua/money/novi-turudovi-kontrakti-dovsha-vidpustka-ta-tsifrovizatsiya-yak-u-minekonomiki-zminyue-trudoviy-kodeks-intervyu-z-zastupnitseyu-ministra-darinoyu-marchak-05012026-35136
Як думаєте, буде воно в користь і людям, і організаціям?
Побачила в Дарини Марчак про те, що до Верховної ради переданий проєкт нового Трудового кодексу
https://www.facebook.com/share/p/17k8JAGG4F/?mibextid=wwXIfr
Проєкт передбачає:
✔️цифровізацію трудових відносин, прирівнювання електронних документів до паперових та можливість укладення трудового договору в електронній формі;
✔️систематизацію та розширення видів трудових договорів, щоб легалізувати формати роботи, які вже використовуються на ринку, простіші та прозоріші процедури найму та звільнення;
✔️запровадження нового підходу до виявлення не оформлених трудових відносин, визначення чітких ознак трудових відносин для зменшення правової невизначеності та тінізації;
✔️прозорий підхід до визначення мінімальної заробітної плати, зокрема погодинного та місячного виміру і формули розрахунку, узгодженої з міжнародними стандартами, привʼязка до середньої заробітної плати в країні;
✔️додаткові дні відпустки, кращий захист жінок, імплементація понад 20 директив ЄС для узгодження законодавства;
✔️перехід інспекції праці на ризик-орієнтовану модель з фокусом на запобігання порушенням, захист життя та здоров’я працівників.
Деталі тут 👉 Уряд затвердив проект Трудового кодексу та подав його на розгляд до Верховної Ради | Кабінет Міністрів України
Ще почитати тут 👉 https://forbes.ua/money/novi-turudovi-kontrakti-dovsha-vidpustka-ta-tsifrovizatsiya-yak-u-minekonomiki-zminyue-trudoviy-kodeks-intervyu-z-zastupnitseyu-ministra-darinoyu-marchak-05012026-35136
Як думаєте, буде воно в користь і людям, і організаціям?
Facebook
Log in or sign up to view
See posts, photos and more on Facebook.
❤2
#development #trends #AI #HR
Цікава стаття про 12 ключових «правдивих» тверджень про HR в епоху АІ від Кеті Ендерес на LinkedIn (на підставі досліджень The Josh Bersin Company). Стаття трохи «маркетингова», бо просуває продукти компанії Берсіна, але все одно там є цікаві та корисні речі
1️⃣АІ робить будь-якого працівника важливішим, ніж будь-коли
👉AI не знищує роботу, він посилює здатності кожного працівника, роблячи його «суперпрацівником». HR лідери мають можливість підтримати цю трансформацію через 5 стратегічних імперативів:
1. Перепроєктування роботи, посад та організаційних моделей.
2. Створення динамічної моделі талантів для підвищення «щільності» талантів.
3. Переосмислення лідерства, культури та бренду роботодавця.
4. Прискорення переходу до Systemic HR® (модель Джоша Берсіна)
5. Переосмислення HR tech із новою дорожньою картою продуктів та операцій.
2️⃣CHRO перетворюється з HR лідера на стратегічного архітектора
👉CHRO стає стратегічним консультантом бізнесу, а не лише надає сервісну підтримку.
3️⃣Динамічне навчання забезпечує зростання бізнес результатів
👉Організації, які безперервно адаптують розвиток навичок працівників до змін орг потреб, досягають значно кращих фінансових, інноваційних та продуктивних результатів.
4️⃣Вплив AI виходить за межі лише ефективності
👉AI перебудовує досвід працівників, ефективність/продуктивність і тим самим впливає на якість роботи, а не лише автоматизує рутину. Проте лише ~5 % компаній отримують істинну цінність від AI (!)
5️⃣Революція L&D: навчання перш за все під AI
👉Навчання та розвиток мають перейти від традиційних курсів та тренінгів до AI-first, персоналізованого контенту, що створюється в реальному часі й інтегрується тут і зараз в робочі операції
6️⃣Щільність талантів (Talent density) замінює класичне управління талантами (Talent management)
👉 Щільність талантів означає концентрацію високопродуктивних, високоефективних людей у команді чи організації, зосереджуючись на якості, а не на кількості. Ідея «щільності» в тому, що невелика група «найкращих» працівників (талантів) може значно перевершити більшу групу «середніх виконавців», створюючи культуру, в якій «розумні люди підштовхують один одного, щоб досягти успіху та підвищити загальний результат»
7️⃣Лідери-новатори по-іншому підходять до AI
👉ТОП компанії (5-10 %) використовують AI не для економії, а для росту, інновацій, реформування роботи та гнучкості змін.
8️⃣AI-інтегровані HR технології створюють нову модель HR
👉AI-підсилені, інтегровані HR системи перетворюють HR із підтримуючої функції на стратегічного партнера бізнесу.
9️⃣AI трансформує рекрутинг від виконання завдань до стратегічної сили
👉За допомогою AI весь процес залучення талантів (talent acquisition) стає більш стратегічним.
1️⃣0️⃣Менеджери стають «супермейджерами»
👉Керівники повинні еволюціонувати в лідерів, що збалансовують людей і AI, створюючи умови для колективного успіху.
1️⃣1️⃣Динамічне проєктування роботи дає значні переваги від AI
👉Перегляд способу організації роботи навколо бажаних результатів (а не просто автоматизації) може багаторазово підвищити продуктивність.
1️⃣2️⃣Компанії, що ставлять на перше місце працівників «на першій лінії» (frontline employees), випереджають всіх
👉Працівники «на першій лінії» часто недооцінені; а компанії, які орієнтуються на їхні потреби через різні інструменти (наприклад мобільний HRM), досягають значно кращих результатів у наймі, плануванні, розвитку й утриманні талантів.
https://www.linkedin.com/pulse/2025-review-12-research-based-truths-talent-hr-kathi-enderes-1vxyc?utm_source=share&utm_medium=member_ios&utm_campaign=share_via
Цікава стаття про 12 ключових «правдивих» тверджень про HR в епоху АІ від Кеті Ендерес на LinkedIn (на підставі досліджень The Josh Bersin Company). Стаття трохи «маркетингова», бо просуває продукти компанії Берсіна, але все одно там є цікаві та корисні речі
1️⃣АІ робить будь-якого працівника важливішим, ніж будь-коли
👉AI не знищує роботу, він посилює здатності кожного працівника, роблячи його «суперпрацівником». HR лідери мають можливість підтримати цю трансформацію через 5 стратегічних імперативів:
1. Перепроєктування роботи, посад та організаційних моделей.
2. Створення динамічної моделі талантів для підвищення «щільності» талантів.
3. Переосмислення лідерства, культури та бренду роботодавця.
4. Прискорення переходу до Systemic HR® (модель Джоша Берсіна)
5. Переосмислення HR tech із новою дорожньою картою продуктів та операцій.
2️⃣CHRO перетворюється з HR лідера на стратегічного архітектора
👉CHRO стає стратегічним консультантом бізнесу, а не лише надає сервісну підтримку.
3️⃣Динамічне навчання забезпечує зростання бізнес результатів
👉Організації, які безперервно адаптують розвиток навичок працівників до змін орг потреб, досягають значно кращих фінансових, інноваційних та продуктивних результатів.
4️⃣Вплив AI виходить за межі лише ефективності
👉AI перебудовує досвід працівників, ефективність/продуктивність і тим самим впливає на якість роботи, а не лише автоматизує рутину. Проте лише ~5 % компаній отримують істинну цінність від AI (!)
5️⃣Революція L&D: навчання перш за все під AI
👉Навчання та розвиток мають перейти від традиційних курсів та тренінгів до AI-first, персоналізованого контенту, що створюється в реальному часі й інтегрується тут і зараз в робочі операції
6️⃣Щільність талантів (Talent density) замінює класичне управління талантами (Talent management)
👉 Щільність талантів означає концентрацію високопродуктивних, високоефективних людей у команді чи організації, зосереджуючись на якості, а не на кількості. Ідея «щільності» в тому, що невелика група «найкращих» працівників (талантів) може значно перевершити більшу групу «середніх виконавців», створюючи культуру, в якій «розумні люди підштовхують один одного, щоб досягти успіху та підвищити загальний результат»
7️⃣Лідери-новатори по-іншому підходять до AI
👉ТОП компанії (5-10 %) використовують AI не для економії, а для росту, інновацій, реформування роботи та гнучкості змін.
8️⃣AI-інтегровані HR технології створюють нову модель HR
👉AI-підсилені, інтегровані HR системи перетворюють HR із підтримуючої функції на стратегічного партнера бізнесу.
9️⃣AI трансформує рекрутинг від виконання завдань до стратегічної сили
👉За допомогою AI весь процес залучення талантів (talent acquisition) стає більш стратегічним.
1️⃣0️⃣Менеджери стають «супермейджерами»
👉Керівники повинні еволюціонувати в лідерів, що збалансовують людей і AI, створюючи умови для колективного успіху.
1️⃣1️⃣Динамічне проєктування роботи дає значні переваги від AI
👉Перегляд способу організації роботи навколо бажаних результатів (а не просто автоматизації) може багаторазово підвищити продуктивність.
1️⃣2️⃣Компанії, що ставлять на перше місце працівників «на першій лінії» (frontline employees), випереджають всіх
👉Працівники «на першій лінії» часто недооцінені; а компанії, які орієнтуються на їхні потреби через різні інструменти (наприклад мобільний HRM), досягають значно кращих результатів у наймі, плануванні, розвитку й утриманні талантів.
https://www.linkedin.com/pulse/2025-review-12-research-based-truths-talent-hr-kathi-enderes-1vxyc?utm_source=share&utm_medium=member_ios&utm_campaign=share_via
Linkedin
2025 in Review: 12 Research-Based Truths about Talent, Leadership, and HR
2025 brought massive disruption: labor imbalances, industry convergence, economic volatility, and workforce anxiety reached critical mass. The mainstream advent of agentic AI transformed work across every function, creating new demands for leaders, individuals…
❤6
#trends #HR #AI
Сценарії майбутнього робочої сили від World Economic Forum (white paper, січень 2026)
⬇️⬇️⬇️
🔹Сценарій 1. Надзаряджений прогрес
(Експоненційний АІ + висока готовність робочої сили)
▫️Загальна характеристика: АІ трансформують галузі, бізнес-моделі та робочі процеси; Продуктивність і інновації різко зростають
▫️Робота і професії: Багато професій зникають повністю; Люди переходять від виконання завдань до дизайну, нагляду/моніторингу, управління/оркестрації портфелів AI-агентів; Частка завдань, виконуваних АІ, різко зростає.
▫️Економіка та ланцюги створення цінності: Глобальне зростання ВВП наближається до двозначних показників; AI-мережі стають інфраструктурою рівня електромереж; Масштабні інвестиції в дані, квантові технології.
▫️Політика та суспільство: Зростає поляризація доходів; Соціальні гарантії, етика і регулювання не встигають за змінами; Деякі уряди експериментують з AI-дивідендами та базовим доходом.
🔹Сценарій 2. Епоха заміщення
(Експоненційний ШІ + низька готовність робочої сили)
▫️Загальна характеристика: Розвиток АІ значно випереджає здатність людей адаптуватися; Автоматизація використовується як «заплатка» для дефіциту талантів.
▫️Робота і професії: Масове витіснення працівників технологіями; Частка завдань, виконуваних АІ, перевищує 50%, а в окремих секторах - до 90%; Людський нагляд/контроль над AI системами часто мінімальний або відсутній.
▫️Економіка та ланцюги створення цінності: Продуктивність зростає, але безробіття різко підвищується, довіра споживча падає, соціальна напруга зростає; Прибутки концентруються в небагатьох компаніях, що контролюють базові AI-моделі.
▫️Політика і суспільство: Податкові бази скорочуються; Держави стикаються з нестабільністю, поляризацією і кризою управління; Посилюється залежність від автономних систем.
Продовження
⬇️⬇️⬇️
Сценарії майбутнього робочої сили від World Economic Forum (white paper, січень 2026)
⬇️⬇️⬇️
🔹Сценарій 1. Надзаряджений прогрес
(Експоненційний АІ + висока готовність робочої сили)
▫️Загальна характеристика: АІ трансформують галузі, бізнес-моделі та робочі процеси; Продуктивність і інновації різко зростають
▫️Робота і професії: Багато професій зникають повністю; Люди переходять від виконання завдань до дизайну, нагляду/моніторингу, управління/оркестрації портфелів AI-агентів; Частка завдань, виконуваних АІ, різко зростає.
▫️Економіка та ланцюги створення цінності: Глобальне зростання ВВП наближається до двозначних показників; AI-мережі стають інфраструктурою рівня електромереж; Масштабні інвестиції в дані, квантові технології.
▫️Політика та суспільство: Зростає поляризація доходів; Соціальні гарантії, етика і регулювання не встигають за змінами; Деякі уряди експериментують з AI-дивідендами та базовим доходом.
🔹Сценарій 2. Епоха заміщення
(Експоненційний ШІ + низька готовність робочої сили)
▫️Загальна характеристика: Розвиток АІ значно випереджає здатність людей адаптуватися; Автоматизація використовується як «заплатка» для дефіциту талантів.
▫️Робота і професії: Масове витіснення працівників технологіями; Частка завдань, виконуваних АІ, перевищує 50%, а в окремих секторах - до 90%; Людський нагляд/контроль над AI системами часто мінімальний або відсутній.
▫️Економіка та ланцюги створення цінності: Продуктивність зростає, але безробіття різко підвищується, довіра споживча падає, соціальна напруга зростає; Прибутки концентруються в небагатьох компаніях, що контролюють базові AI-моделі.
▫️Політика і суспільство: Податкові бази скорочуються; Держави стикаються з нестабільністю, поляризацією і кризою управління; Посилюється залежність від автономних систем.
Продовження
⬇️⬇️⬇️
❤1
⬆️⬆️⬆️
Продовження
🔹Сценарій 3. Економіка Co-Pilot (подвійного пілотування)
(Поступовий ШІ + висока готовність робочої сили)
▫️Загальна характеристика: Фокус не на заміщенні, а на доповненні людини АІ; Інтеграція прагматична, без радикального редизайну всіх процесів.
▫️Робота і професії: AI бере на себе рутинні, адміністративні та базові аналітичні завдання; Понад 40% навичок змінюються до 2030 року; Зростає попит на: соціальні, управлінські, креативні, problem-solving навички; Розширюються гібридні ролі «людина + ШІ».
▫️Економіка та ланцюги створення цінності: Продуктивність зростає стабільно, без «шоків»; Бізнеси перебудовують процеси навколо human-in-the-loop моделей; Посилюється мобільність праці та підприємництво.
▫️Політика і суспільство: Розрив між адаптивними та неадаптивними ролями/професіями зберігається; Водночас АІ знижує бар’єри «входу» для певних професій; Регулювання фрагментоване, але з елементами гармонізації.
🔹Сценарій 4. Гальмуючий прогрес
(Поступовий ШІ + низька готовність робочої сили)
▫️Загальна характеристика: Технологічний прогрес є, але він не трансформативний; Нестача навичок та обмеження моделей стримують ефект АІ.
▫️Робота і професії: Професії не зникають повністю, а «випорожнюються»; Люди переходять у менш захищені, менш продуктивні, низькооплачувані ролі; Початкові кар’єрні позиції особливо вразливі.
▫️Економіка та ланцюги створення цінності: Зростання нерівномірне і фрагментоване, AI використовується точково, без end-to-end трансформацій, Інвестори стають обережними, маржа скорочується.
▫️Політика і суспільство: Зростає недовіра, фрустрація і відчуття «зламаної обіцянки процвітання»; Поляризація у суспільстві посилюється.
Що робити? В згаданому документі є декілька загальних рекомендацій (і більшість стосується людського та управлінського факторів - отже, зростають очікування і від HR лідерів): ✔️експериментувати малими кроками і масштабувати перевірене;
✔️узгоджувати технологічну і talent-стратегії;
✔️інвестувати в human–AI collaboration;
✔️будувати надійне data governance;
✔️прогнозувати потреби в навичках;
✔️зміцнювати культуру довіри до технологій;
✔️враховувати різний вплив АІ на професії та ринки;
✔️проєктувати мультипоколінні команди;
✔️працювати через партнерства та екосистеми.
Отже, майбутнє варіативне (там точно більше, ніж 4 сценарії) і готуватись треба до нього вже зараз. Що в цьому точно допоможе - гнучкість, креативність, допитливість і, я б сказала, сміливість.
Продовження
🔹Сценарій 3. Економіка Co-Pilot (подвійного пілотування)
(Поступовий ШІ + висока готовність робочої сили)
▫️Загальна характеристика: Фокус не на заміщенні, а на доповненні людини АІ; Інтеграція прагматична, без радикального редизайну всіх процесів.
▫️Робота і професії: AI бере на себе рутинні, адміністративні та базові аналітичні завдання; Понад 40% навичок змінюються до 2030 року; Зростає попит на: соціальні, управлінські, креативні, problem-solving навички; Розширюються гібридні ролі «людина + ШІ».
▫️Економіка та ланцюги створення цінності: Продуктивність зростає стабільно, без «шоків»; Бізнеси перебудовують процеси навколо human-in-the-loop моделей; Посилюється мобільність праці та підприємництво.
▫️Політика і суспільство: Розрив між адаптивними та неадаптивними ролями/професіями зберігається; Водночас АІ знижує бар’єри «входу» для певних професій; Регулювання фрагментоване, але з елементами гармонізації.
🔹Сценарій 4. Гальмуючий прогрес
(Поступовий ШІ + низька готовність робочої сили)
▫️Загальна характеристика: Технологічний прогрес є, але він не трансформативний; Нестача навичок та обмеження моделей стримують ефект АІ.
▫️Робота і професії: Професії не зникають повністю, а «випорожнюються»; Люди переходять у менш захищені, менш продуктивні, низькооплачувані ролі; Початкові кар’єрні позиції особливо вразливі.
▫️Економіка та ланцюги створення цінності: Зростання нерівномірне і фрагментоване, AI використовується точково, без end-to-end трансформацій, Інвестори стають обережними, маржа скорочується.
▫️Політика і суспільство: Зростає недовіра, фрустрація і відчуття «зламаної обіцянки процвітання»; Поляризація у суспільстві посилюється.
Що робити? В згаданому документі є декілька загальних рекомендацій (і більшість стосується людського та управлінського факторів - отже, зростають очікування і від HR лідерів): ✔️експериментувати малими кроками і масштабувати перевірене;
✔️узгоджувати технологічну і talent-стратегії;
✔️інвестувати в human–AI collaboration;
✔️будувати надійне data governance;
✔️прогнозувати потреби в навичках;
✔️зміцнювати культуру довіри до технологій;
✔️враховувати різний вплив АІ на професії та ринки;
✔️проєктувати мультипоколінні команди;
✔️працювати через партнерства та екосистеми.
Отже, майбутнє варіативне (там точно більше, ніж 4 сценарії) і готуватись треба до нього вже зараз. Що в цьому точно допоможе - гнучкість, креативність, допитливість і, я б сказала, сміливість.
#changemanagement #development #leadership
Про деякі фрейми для ретроспективи, зокрема в change management чи управлінні проєктами. Коротко.
🔹Start – Stop – Continue (+ Change)
Фокус на практиках, які варто: Почати, Припинити, Продовжувати чи Змінити
Ключові питання: Що нам варто почати робити, щоб покращити результат? Що більше не працює і має бути зупинено? Що варто прибрати з нашої практики? Що дає цінність і має залишитися? Що цінно, але потребує змін та вдосконалення?
Особливо корисно, коли потрібен чіткий список дій. Також фрейм дає чітку структуру, і результати можуть ставати основою плану.
🔹What went well / What didn’t / What can be improved
Структурована рефлексія виконання проєкту або змін: Що було добре, Що не було добре, Що можна покращити?
Ключові питання: Що пішло добре і чому? Що пішло не так? Що ми можемо покращити наступного разу?
Особливо корисно, коли потрібна проста, зрозуміла структура. Прекрасний та простий фрейм для розмови з командою після, наприклад, якоїсь ситуації чи етапу проєкту.
🔹After Action Review (AAR)
Порівняння очікуваного vs реального результату за певної структурою в рамках командного обговорення після події, етапу проєкту, ситуації.
Ключові питання: Що ми планували зробити? Що відбулося насправді? Чому виникла різниця? Що ми навчились і що змінюємо?
Фрейм є прекрасним лідерським інструментом, який допомагає і команду розвивати, і довіру підтримувати.
🔹Mad – Sad – Glad
Ретроспектива через емоції команди. Фрейм чудово «накладається» на класичний» фрейм ретроспективи
Ключові питання: Що викликало злість або роздратування? Що засмутило або демотивувало? Що порадувало та дало енергію?
Особливо корисно після складних або болючих змін, коли був опір + для відновлення довіри в команді
🔹4Ls: Liked – Learned – Lacked – Longed for
Поєднання досвіду, навчання та очікувань в обговоренні ситуації, події – така собі рамка для рефлексії
Ключові питання: Що нам сподобалося? Чого ми навчились? Чого нам бракувало? Чого нам не вистачало або хотілось?
Може бути корисно після довгих трансформацій, для стратегічних ретроспектив. Також прекрасно працює з керівниками та експертними командами
🔹Sailboat (Speedboat) Retrospective
Ретроспектива через метафору: Вітер - що допомагає рухатись, Якір - що гальмує, Скелі – ризики, Острів - ціль
Ключові питання: Що прискорювало зміни? Що гальмувало? Які ризики ми недооцінили? Наскільки зрозумілою була ціль?
Особливо доречно для «творчих» команд, в проєктах змін з високим рівнем невизначеності, в рамках фасилітаційних сесій
🔹Appreciative Inquiry Retrospective
Фокус на сильних сторонах та масштабуванні успіху. Фокусуємось не на провалах, а на успіху, який можна масштабувати.
Ключові питання: Коли ми були найбільш ефективними? Що зробило це можливим? Як ми можемо відтворити це в майбутньому?
Лідерський інструмент, доречний для змін культури, коли важливо підтримати команду, «закріпити» результат
Згадані фрейми можна поєднувати, і взагалі, комплексний підхід виглядає більш ефективним. Ну і ретроспектива загалом – це чудова логіка/рамка для спілкування на рівні команди.
Про деякі фрейми для ретроспективи, зокрема в change management чи управлінні проєктами. Коротко.
🔹Start – Stop – Continue (+ Change)
Фокус на практиках, які варто: Почати, Припинити, Продовжувати чи Змінити
Ключові питання: Що нам варто почати робити, щоб покращити результат? Що більше не працює і має бути зупинено? Що варто прибрати з нашої практики? Що дає цінність і має залишитися? Що цінно, але потребує змін та вдосконалення?
Особливо корисно, коли потрібен чіткий список дій. Також фрейм дає чітку структуру, і результати можуть ставати основою плану.
🔹What went well / What didn’t / What can be improved
Структурована рефлексія виконання проєкту або змін: Що було добре, Що не було добре, Що можна покращити?
Ключові питання: Що пішло добре і чому? Що пішло не так? Що ми можемо покращити наступного разу?
Особливо корисно, коли потрібна проста, зрозуміла структура. Прекрасний та простий фрейм для розмови з командою після, наприклад, якоїсь ситуації чи етапу проєкту.
🔹After Action Review (AAR)
Порівняння очікуваного vs реального результату за певної структурою в рамках командного обговорення після події, етапу проєкту, ситуації.
Ключові питання: Що ми планували зробити? Що відбулося насправді? Чому виникла різниця? Що ми навчились і що змінюємо?
Фрейм є прекрасним лідерським інструментом, який допомагає і команду розвивати, і довіру підтримувати.
🔹Mad – Sad – Glad
Ретроспектива через емоції команди. Фрейм чудово «накладається» на класичний» фрейм ретроспективи
Ключові питання: Що викликало злість або роздратування? Що засмутило або демотивувало? Що порадувало та дало енергію?
Особливо корисно після складних або болючих змін, коли був опір + для відновлення довіри в команді
🔹4Ls: Liked – Learned – Lacked – Longed for
Поєднання досвіду, навчання та очікувань в обговоренні ситуації, події – така собі рамка для рефлексії
Ключові питання: Що нам сподобалося? Чого ми навчились? Чого нам бракувало? Чого нам не вистачало або хотілось?
Може бути корисно після довгих трансформацій, для стратегічних ретроспектив. Також прекрасно працює з керівниками та експертними командами
🔹Sailboat (Speedboat) Retrospective
Ретроспектива через метафору: Вітер - що допомагає рухатись, Якір - що гальмує, Скелі – ризики, Острів - ціль
Ключові питання: Що прискорювало зміни? Що гальмувало? Які ризики ми недооцінили? Наскільки зрозумілою була ціль?
Особливо доречно для «творчих» команд, в проєктах змін з високим рівнем невизначеності, в рамках фасилітаційних сесій
🔹Appreciative Inquiry Retrospective
Фокус на сильних сторонах та масштабуванні успіху. Фокусуємось не на провалах, а на успіху, який можна масштабувати.
Ключові питання: Коли ми були найбільш ефективними? Що зробило це можливим? Як ми можемо відтворити це в майбутньому?
Лідерський інструмент, доречний для змін культури, коли важливо підтримати команду, «закріпити» результат
Згадані фрейми можна поєднувати, і взагалі, комплексний підхід виглядає більш ефективним. Ну і ретроспектива загалом – це чудова логіка/рамка для спілкування на рівні команди.
#development #leadership
Три типи мислення ⬇️⬇️⬇️
🔹FIXED MINDSET - Фіксоване мислення
Повсякденні експерти, які прагнуть досконалості та уникають помилок.
Зосереджуються на відтворенні того, що вони вже знають.
Вірять, що їхні сильні сторони - це вроджені таланти («дари»), які не можна розвинути, і тому фокусуються на відшліфовуванні наявних здібностей.
🔹GROWTH MINDSET - Мислення зростання
Повсякденні учні, які прагнуть зростання та розвитку.
Зосереджуються на вдосконаленні того, як саме вони роблять те, що роблять.
Вірять, що їхні сильні сторони можна розвивати завдяки зусиллям, досягаючи вищих рівнів досягнень і здібностей.
Авторкою моделі Fixed Mindset - Growth Mindset називають Carol Dweck.
Суть коротко:
👉Люди з Fixed mindset мають переконання, що здібності є фіксованими/сталими
👉Люди з Growth mindset мають переконання, що здібності можна розвивати
Майже через 10 років після оприлюднення вище згаданої моделі, колега Carol - Ash Buchanan – запропонував ще один тип мислення. Як «практичне розширення» Growth Mindset, з метою адаптації для лідерства і орг контексту
🔹BENEFIT MINDSET
Мислення користі (цінності/впливу)
Повсякденні лідери, які прагнуть «робити добро».
Свідомо зосереджуються на тому, чому вони роблять те, що роблять.
Вірять у розвиток своїх сильних сторін і змістовно роблять внесок у майбутнє з більшими можливостями.
В контексті HR згадані типи мислення частіше використовуються в розвитку, в т.ч. потенціалу та лідерства. Зокрема, це може виглядати так:
▫️Fixed mindset - експертність, стабільність, проте і ризик стагнації
▫️Growth mindset - навчання, HiPo, розвиток, проте, часом, навчання заради навчання
▫️Benefit mindset - лідерство, сенс, системний вплив, проте такі люди потребують зрілих середовищ
Три типи мислення ⬇️⬇️⬇️
🔹FIXED MINDSET - Фіксоване мислення
Повсякденні експерти, які прагнуть досконалості та уникають помилок.
Зосереджуються на відтворенні того, що вони вже знають.
Вірять, що їхні сильні сторони - це вроджені таланти («дари»), які не можна розвинути, і тому фокусуються на відшліфовуванні наявних здібностей.
🔹GROWTH MINDSET - Мислення зростання
Повсякденні учні, які прагнуть зростання та розвитку.
Зосереджуються на вдосконаленні того, як саме вони роблять те, що роблять.
Вірять, що їхні сильні сторони можна розвивати завдяки зусиллям, досягаючи вищих рівнів досягнень і здібностей.
Авторкою моделі Fixed Mindset - Growth Mindset називають Carol Dweck.
Суть коротко:
👉Люди з Fixed mindset мають переконання, що здібності є фіксованими/сталими
👉Люди з Growth mindset мають переконання, що здібності можна розвивати
Майже через 10 років після оприлюднення вище згаданої моделі, колега Carol - Ash Buchanan – запропонував ще один тип мислення. Як «практичне розширення» Growth Mindset, з метою адаптації для лідерства і орг контексту
🔹BENEFIT MINDSET
Мислення користі (цінності/впливу)
Повсякденні лідери, які прагнуть «робити добро».
Свідомо зосереджуються на тому, чому вони роблять те, що роблять.
Вірять у розвиток своїх сильних сторін і змістовно роблять внесок у майбутнє з більшими можливостями.
В контексті HR згадані типи мислення частіше використовуються в розвитку, в т.ч. потенціалу та лідерства. Зокрема, це може виглядати так:
▫️Fixed mindset - експертність, стабільність, проте і ризик стагнації
▫️Growth mindset - навчання, HiPo, розвиток, проте, часом, навчання заради навчання
▫️Benefit mindset - лідерство, сенс, системний вплив, проте такі люди потребують зрілих середовищ
❤3
#strategy
Серед складових стратегування - стратегічний огляд (review) та оцінювання прогресу. І часто цей етап «провалюється» із-за некоректного підходу, зокрема, коли є формалізм, «пусті» за користю звіти, багато активності, проте мало толку.
Серед інструментів чи фреймів, щоб все ж етап стратегічного огляду був ефективним - Guard & Evolve:
▫️GUARD (Захищати) - запобігати «стратегічному зсуву», відволіканню чи розмиванню напрямку;
▫️EVOLVE (Еволюціонувати) - адаптувати стратегію у відповідь на нові дані, реальність і фактичні результати.
👉 THE ART OF STRATEGY | Guard & Evolve: Strategic Review Framework to Boost Strategy Execution and Business Performance
Що важливо: стратегічний огляд не дорівнює стратегічний статус звіт.
Статус звіт - це просто фіксація, що зроблено на певний момент.
Огляд же має генерувати рішення, вирішувати «дилеми»/протиріччя та допомагати визначати пріоритети, а не просто перелічувати виконані задачі.
Під час реального огляду організації мають ставити «глибокі» рефлексивні запитання, наприклад:
1. Що ми очікували побачити до цього моменту, але не бачимо?
2. Що працює так, як планувалось?
3. Де ми змушені обходитися «тимчасовими рішеннями»?
4. Що гальмує наш прогрес?
5. Як виглядає стратегія «зсередини»?
6. Які непомічені проблеми ми свідомо ігноруємо?
7. Що можна реально змінити за наступні 30 днів?
Автори згаданого вище підходу звертають увагу, що коли при стратегічних оглядах ми враховуємо необхідність фокусу на наших цілях і одночасно враховуємо зміни контекстів (чесно дивимось на те, як все відбувається по факту), організація отримує: швидші рішення та кращу адаптацію, вищу відповідальність і довіру в команді, чіткі пріоритети (а не хаотичну діяльність), краще розуміння результатів замість відчуття «активності», загалом вищу продуктивність.
Про що ще варто сказати - багато керівників уникають збалансованих чесних стратегічних оглядів через страх визнати помилки, ризик «виглядати поза планом», ну і небажання говорити на складні теми. І це може бути одним з найскладніших барʼєрів при впровадженні реальних дій. Щоб це мінімізувати, нам варто працювати з лідерством, культурою, зокрема, підтримувати чи розвивати психологічну безпеку в команді. Також ж сенс розвивати в керівників навичку вести буквально конструктивні розмови з командами, задавати запитання, слухати, дискутувати.
Ну і ще додам: згаданий вище фрейм - Guard & Evolve - один з ключових етапів стратегічної рамки Strategy Flywheel, яка передбачає:
🔹Explore - Дослідити
Визначити те, що справді має значення, відкинувши зайвий шум і виявивши реальні пріоритети результативності.
🔹Map - Спроєктувати
Перетворити ясність на напрям через відповідальність, послідовність кроків і рішення, які роблять стратегію придатною до дій.
🔹Build - Побудувати
Створити інструменти, робочі процеси та дашборди, які роблять виконання видимим і простим.
🔹Ready - Підготувати
Перевірити людей, системи та темп на міцність, щоб запобігти збоям і зменшити ризики до старту.
🔹Immerse - Вбудувати
Інтегрувати стратегію в щоденні операції, щоб вона стала способом роботи команди, а не «побічним проєктом».
🔹Guard - Захищати
Підтримувати імпульс через регулярні check in, чесні огляди та послідовні корекції курсу.
🔹Evolve - Еволюціонувати
Адаптувати, оновлювати та зберігати узгодженість, щоб стратегія залишалася релевантною в умовах змін.
Серед складових стратегування - стратегічний огляд (review) та оцінювання прогресу. І часто цей етап «провалюється» із-за некоректного підходу, зокрема, коли є формалізм, «пусті» за користю звіти, багато активності, проте мало толку.
Серед інструментів чи фреймів, щоб все ж етап стратегічного огляду був ефективним - Guard & Evolve:
▫️GUARD (Захищати) - запобігати «стратегічному зсуву», відволіканню чи розмиванню напрямку;
▫️EVOLVE (Еволюціонувати) - адаптувати стратегію у відповідь на нові дані, реальність і фактичні результати.
👉 THE ART OF STRATEGY | Guard & Evolve: Strategic Review Framework to Boost Strategy Execution and Business Performance
Що важливо: стратегічний огляд не дорівнює стратегічний статус звіт.
Статус звіт - це просто фіксація, що зроблено на певний момент.
Огляд же має генерувати рішення, вирішувати «дилеми»/протиріччя та допомагати визначати пріоритети, а не просто перелічувати виконані задачі.
Під час реального огляду організації мають ставити «глибокі» рефлексивні запитання, наприклад:
1. Що ми очікували побачити до цього моменту, але не бачимо?
2. Що працює так, як планувалось?
3. Де ми змушені обходитися «тимчасовими рішеннями»?
4. Що гальмує наш прогрес?
5. Як виглядає стратегія «зсередини»?
6. Які непомічені проблеми ми свідомо ігноруємо?
7. Що можна реально змінити за наступні 30 днів?
Автори згаданого вище підходу звертають увагу, що коли при стратегічних оглядах ми враховуємо необхідність фокусу на наших цілях і одночасно враховуємо зміни контекстів (чесно дивимось на те, як все відбувається по факту), організація отримує: швидші рішення та кращу адаптацію, вищу відповідальність і довіру в команді, чіткі пріоритети (а не хаотичну діяльність), краще розуміння результатів замість відчуття «активності», загалом вищу продуктивність.
Про що ще варто сказати - багато керівників уникають збалансованих чесних стратегічних оглядів через страх визнати помилки, ризик «виглядати поза планом», ну і небажання говорити на складні теми. І це може бути одним з найскладніших барʼєрів при впровадженні реальних дій. Щоб це мінімізувати, нам варто працювати з лідерством, культурою, зокрема, підтримувати чи розвивати психологічну безпеку в команді. Також ж сенс розвивати в керівників навичку вести буквально конструктивні розмови з командами, задавати запитання, слухати, дискутувати.
Ну і ще додам: згаданий вище фрейм - Guard & Evolve - один з ключових етапів стратегічної рамки Strategy Flywheel, яка передбачає:
🔹Explore - Дослідити
Визначити те, що справді має значення, відкинувши зайвий шум і виявивши реальні пріоритети результативності.
🔹Map - Спроєктувати
Перетворити ясність на напрям через відповідальність, послідовність кроків і рішення, які роблять стратегію придатною до дій.
🔹Build - Побудувати
Створити інструменти, робочі процеси та дашборди, які роблять виконання видимим і простим.
🔹Ready - Підготувати
Перевірити людей, системи та темп на міцність, щоб запобігти збоям і зменшити ризики до старту.
🔹Immerse - Вбудувати
Інтегрувати стратегію в щоденні операції, щоб вона стала способом роботи команди, а не «побічним проєктом».
🔹Guard - Захищати
Підтримувати імпульс через регулярні check in, чесні огляди та послідовні корекції курсу.
🔹Evolve - Еволюціонувати
Адаптувати, оновлювати та зберігати узгодженість, щоб стратегія залишалася релевантною в умовах змін.