#development #events

Колеги, роблю міні розпродаж записів своїх онлайн курсів цього року
Знижка - 50% 🔥
До 1.12.2025 ☝️

🔹Курс «ОРГАНІЗАЦІЙНА КУЛЬТУРА»
5 вебінарів по 2 години + презентації
▫️ВЕБІНАР 1. ОРГАНІЗАЦІЙНА ЦІЛІСНІСТЬ: КУЛЬТУРА ТА СТРАТЕГІЯ. ВІД ЛЮДИНИ ДО ОРГАНІЗАЦІЇ
Що таке культура. Культура, бренд, стратегія. Культура людини, культура організації, культура країни.
▫️ВЕБІНАР 2. КУЛЬТУРА: ЕЛЕМЕНТИ ТА СТАДІЇ РОЗВИТКУ. ПРОФІЛЬ КУЛЬТУРИ.
З чого складається культура. Рівні прояву культури. Типи культур. Профіль культури.
▫️ВЕБІНАР 3. ЗДОРОВ’Я КУЛЬТУРИ: СКЛАДОВІ ТА ПРОЯВИ. ТОКСИЧНІСТЬ ТА БАЛАНС КУЛЬТУРИ
Критерії та атрибути здоров’я культури. Токсичність культури. Етапи розвитку токсичності. Баланс культури. Детоксикація.
▫️ВЕБІНАР 4. УПРАВЛІННЯ КУЛЬТУРОЮ: AS IS – TO DO – TO BE. ДІАГНОСТИКА ТА ВИЗНАЧЕННЯ ЦІЛЬОВОЇ КУЛЬТУРИ.
Дизайн проєктів по культурі. Діагностика стану та визначення цільової моделі. Профілі та метрики культури.
▫️ВЕБІНАР 5. РОЗВИТОК КУЛЬТУРИ: СТРАТЕГІЯ ТА ІНСТРУМЕНТИ. ЛІДЕРСТВО ТА КУЛЬТУРА.
Стратегія та план розвитку культури. Лідерство, комунікації, культура. Інструменти розвитку. Рольова модель культури.
💳Вартість запису всього курсу – 4000 грн (5 вебінарів) або 850 грн за 1 вебінар


🔹Курс «ОРГАНІЗАЦІЙНІ ЗМІНИ»
3 вебінари по 2 години + презентації

Курс не розділений на під теми, загалом на курсі про:
• Що таке організаційні зміни та трансформація
• Підштовхувачі та час для змін
• Зміни та люди – як люди реагують на зміни і чому
• Як людей проводити крізь зміни (що робити HR і що робити керівникам)
• Чому зміни бувають неуспішними
• Алгоритм управління організаційними змінами
• Фрейми для управління змінами (плюси та мінуси)
• Ролі в управлінні змінами (хто і за що відповідає, яка роль HR)
• Change vs Project management (профіль change manager)
• Культура та зміни (як управляти змінами в залежності від культури)
• Комунікація змін та залучення у зміни
• Показники успішності змін
• Do`s & Don’t`s в організаційних змінах
💳Вартість запису всього курсу – 3500 грн (3 вебінари)

Щоб придбати, достатньо написати про це мені в приватні 🙌

ПС. Також можна придбати в запису вебінари по організаційним дослідженням (з курсу 2024 року)
▫️Вебінар 1. ПОНЯТТЯ ТА МЕТОДИ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ТА HR ДОСЛІДЖЕНЬ
▫️Вебінар 2. ОРГАНІЗАЦІЙНА ДІАГНОСТИКА
💳Вартість запису кожного вебінарів – 850 грн

#HR #trends
Виступала на конференції HR boost ➡️ youtube.com/live/XUU_REkR4_Q?si=AJbQ5YY-ZzJ5OGol
Можна послухати, що я думаю про еволюцію та майбутнє HR ролі і які тренди формують наше сьогодення в тому, що стосується людей та організацій.

Серед окремих трендів (як я це бачу) - і це лише частина...:
• Зростання частки старших працівників у робочій силі (Silver Workforce Trend)
• Хронічний структурний дефіцит робочої сили, асиметрія регіональних ринків праці
• Відтік робочої сили/людського капіталу в неформальну роботу, розвиток gig економіки, переосмислення моделей зайнятості
• Зростання ролі іноземних працівників у відбудові України
• Міжнародна конкуренція за таланти (Global Talent War)
• Miltech – новий IT
• Від компетенцій як навчених моделей поведінки до здібностей та human skills (competency models → abilities-based HR → skills-based organization, фокус на потенціалі, когнітивних здібностях, соціальній взаємодії, адаптивності)
• Управління організацією на основі навичок у реальному часі, internal talent marketplace, довгострокове прогнозування навичок, таксономія навичок
• Безперервність навчання та різні типи кар’єри в організаціях, персоналізовані траєкторії розвитку, нормалізація тимчасовості
• Інтровертивність та автономія, зсув до асинхронної роботи, remote-first підходу
• Від корпорацій до спільнот, від спільнот до малих груп (команди-осередки, клітинна структура, «teams of teams»)
• «Тихе коригування» - тихі межі, тихе звільнення, тихий саботаж; тихе звільнення стане нормалізованою поведінкою.
• Автентичність як нова обов'язкова риса управління (AI робить фейковий контент легко створюваним → довіра до справжнього зростає)
• Мега персоналізація досвіду («один підхід для всіх» → «досвід під людину»)
• Інклюзивна та нейро інклюзивна культура, від «інклюзивності як політики» до «інклюзивності як операційного способу роботи»
• Мікрокультурність/субкультуральність (компанії розпадаються на малі культурні «клітини», орієнтація не на культуру компанії, а на культуру своєї команди)
• Динамічні робочі екосистеми та мережеві структури
• Живі адаптивні альянси (від ізоляції до «альянсів з фокусом на мету»)
• Людино центричність стає більш прагматичною (people-centricity - системний підхід до добробуту + індивідуальні досвіди + AI-персоналізація)
• Гнучкі робочі середовища (гнучкість перестає бути benefit, а стає архітектурою бізнес-моделі)
• Гнучкі та гібридні ролі замість фіксованих посад + гнучкі правила співпраці та гнучка продуктивність
• Профайл лідерства: футуризм, гуманізм, технології - широта бачення та візійність + етика + технологічне мислення
• Етичне лідерство як базовий стандарт, «етика стає KPI»
• Нове покоління лідерів, лідери нового покоління, запит на мультивікове лідерство - здатність вести людей різного віку й культур
• Трансформація лідерства, запит на чесність та справжність і одночасно з цим - перекидання відповідальності, готовність йти за «сильним»; ПАРАДОКС ЛІДЕРСТВА 2025-2026: люди хочуть сильного лідера, але не авторитарного; хочуть захисту, але не контролю; хочуть чесності, але не жорстокості.
• …

Окрім мене, на конференції були інші прекрасні колеги з вкрай актуальними та цікавим виступами – тому рекомендую переглянути. Дякую організаторам за запрошення, учасникам - за увагу 🙌

ПС. Планую в найближчому майбутньому повертатись до теми трендів в практичній площині – слідкуйте за анонсами ☝️

#DEI #case #leadership

Днями стався, так би мовити, комунікаційний інцидент - Forbes Ukraine розмістив обкладинку з написом «25 найкращих СЕО…», на якій було 9 чоловіків і жодної жінки (хоча в згаданому рейтингу жінки все ж були). Після обурення та розголосу, обкладинку замінили і додали жінок.

Кейс вкотре підняв питання гендерної (не)рівності. В рейтинг увійшло троє жінок СЕО з 25 учасників…Це катастрофічно мало, і я думаю, що реально крутих СЕО жінок, які достойні бути в рейтингу, більше.

І в тему - ще один «скандал», але вже в LinkedIn ⬇️
Жінки скаржаться, що охоплення постів на LinkedIn збільшується, якщо вдавати з себе чоловіків. Соцмережа заперечує - MediaSapiens.

Що там насправді - складно сказати. Я цю тему не досліджувала. Можливо, все ж є якісь алгоритми. А може і просто спів падіння.

Але проблема гендерного дисбалансу існує ⬇️

▫️За даними World Economic Forum, станом на 2024–2025 роки жінки становлять 41,2% глобальної робочої сили, але лише 28,8% із них обіймають керівні/вищі посади.
▫️При цьому останні роки кількість жінок-керівниць зменшується.
▫️За наявного темпу змін, досягнення повної гендерної рівності на ринку праці, згідно з різними оцінками, вимагатиме десятиліть (час до «паритету» за деякими критеріями оцінюють як понад 120 років)

▫️В Україні індекс гендерного розриву ≈ 0,73 (62 місце серед 148 країн)
▫️Один з найнижчих показників рівності в політиці ≈ 0,198 (жінок у парламенті близько 20%)
▫️ Приватні компанії, де «найбільша частка власниць - жінки» становлять лише ~ 15%, а «компанії, де жінка - керівник» ~ 17,7%…

Отже, якщо дивитись на всі ці цифри, то рейтинг Forbes показує проблему, як вона є.
Що, тим не менш, не виправдовує невдалу комунікацію з обкладинкою.

ПС. До речі, кейс з Forbes підняв ще одну тему: адекватність та прозорість рейтингів та питання репутації. Декілька колег написали, що в рейтинг 25 (і навіть ТОП10) увійшли СЕО з точно не найкращою репутацією (наприклад, згадували, що один СЕО не заплатив за роботу консультантам…). Також незрозумілі критерії рейтингу.

Мій пост про згаданий кейс Forbes на ФБ. Там цікаве в коментарях https://www.facebook.com/share/p/1DUtzcGAmE/?mibextid=wwXIfr.

#trends #development #research

В мережі бачила дописи про «короткостроковість» уваги і що є дослідження, що люди зараз тримають увагу 8 секунд (особливо покоління після 2000 року народження). Приписують цю тезу про «8 секунд» Ілону Маску, і що як ніби це має наукове підґрунтя.
Чи це дійсно так і що говорять дослідники?

Твердження «8 секунд уваги» уперше стало популярним після звітів Microsoft 2015 року, в яких стверджувалось, що у 2000 році середній час концентрації в людей був 12 секунд, у 2015 році - 8 секунд + що «золота рибка має 9 секунд концентрації уваги».
Є думка, що це була маркетингова аналітика, зібрана з фрагментарних даних різної якості. Тому зараз багато хто ось ці «8 секунд» ставить під сумнів.
Наприклад , дослідження King’s College London свого часу поставило під сумнів твердження про «8 секунд». Опитування британців у 2022 році показало, що 50 % респондентів «помилково вважають», що середня увага дорослих - 8 секунд. Це твердження поширюється як «міф, що самовідтворюється». Так, сучасні технології змінюють поведінку, але не існує доказів, що наш мозок сам по собі деградує. Автори підкреслюють: хоча багато людей почуваються «перевантаженими увагою», це не означає, що їхня здатність концентрувати увагу когнітивно «зруйнована» або «системно зменшена».
З цікавих висновків: не увага стала коротшою, а умови стали агресивнішими до нашої уваги.

Що відбувається з увагою?
▫️Сучасні технології зменшують час «перемикання уваги»
Люди частіше: перемикаються між завданнями, переглядають короткий контент, менше завершують довгі тексти чи відео. Це називається attention switching.
Ще одне поняття - time-to-disengagement, коли люди швидше вирішують, чи залишатись «на контенті», швидше «відсіюють» непотрібне.
Автори ще одного дослідження 2022 року («Quantifying attention via dwell time and engagement in a social media browsing environment») говорять про модель уваги у двох стадіях: перша - «dwell time» (час, який людина проводить, переглядаючи пост), друга - «engagement» (чи реагує людина на контент). Вони показують, що увага в соцмережах часто фрагментарна, і користувачі більше «зависають» на сенсаційних (радикальних, емоційних) постах, ніж на достовірних матеріалах. Це означає: увага переходить у режим поверхневого перегляду - не тому, що мозок «коротший» а тому, що середовище стимулів змінене.
▫️Складні завдання ми можемо виконувати годинами
Є дослідження, що говорять, що люди можуть утримувати увагу (аж) 20-40 хвилин без перерви, програмісти тримають фокус до 1-2 годин (дослідження Flow State), геймери здатні концентруватися до 3-5 годин.
Але при цьому, може спостерігатись нестача глибокої концентрації/глибокого мислення («глибокого роботи»)

Отже, проблема не в мозку, а в інформаційному середовищі
Ще цікава думка: «Наш мозок не деградує - він адаптується до перенавантаження стимулів. Проблема не в здатності уваги, а в екології уваги».
Ми не стаємо менш розумними - ми стаємо стимульно перевантаженими.
Також зростає тривожність, що теж скорочує фокус. Ну і алгоритми соціальних мереж створені так, щоб «викрадати» увагу

Ще з цікавих даних - через що увага особливо «падає» саме у молодших поколінь?
✔️Short-form відео (TikTok, Reels, Shorts) - мозок адаптується до постійної новизни.
✔️Дофамінові петлі - контент «винагороджує» миттєво.
✔️Перевантаження інформацією - надто багато сигналів.
✔️Відсутність тренування довгої уваги - читання книжок, моно-задачність.
✔️Соцмережі як «агресивний середовищний фактор» (молодші люди не мають гіршого мозку - вони просто живуть в агресивнішому для мозку середовищі)

Як резюме.
У цифровому середовищі багато переключень і контекстів, через що увага людей стає фрагментарною, концентрація - менш стійкою, а пам’ять - вразливішою.
Скоріш не «мозок деградує» (повторюсь, багато хто говорить, що твердження хибне і науково необґрунтоване), а «середовище зовнішніх стимулів виснажує когнітивні ресурси мозку».
Проте, що важливо: наявні цифри з різних досліджень не універсальні для «усіх людей», а залежать від контексту, формату, способу споживання.

⬇️⬇️⬇️

⬆️⬆️⬆️
ПС. Будь-яка інфо, особливо у соц мережах, потребує перевірки, бо часто і є маркетинговим гачком. Як і з цими «8 секундами». Багато де можна побачити репости - що як раз і підтверджує деякі тези з того, про що вище.

https://www.kcl.ac.uk/news/are-attention-spans-really-collapsing-data-shows-uk-public-are-worried-but-also-see-benefits-from-technology?+Data+shows+UK+public+are+worried+%E2%80%93+but+also+see+benefits+from+technology=&utm_source=chatgpt.com

https://arxiv.org/abs/2209.10464

https://arxiv.org/abs/2302.03714

#trends #report #research

Нове дослідження від PWC щодо трендів 2026 «Перепрограмування майбутнього роботи»:

- 54% працівників кажуть, що використовували штучний інтелект для своєї роботи протягом останнього року, проте лише 14% працівників кажуть, що використовують GenAI щодня
- 38% керівників вважають, що технології скоротять кількість професій початкового рівня, 30% кажуть, що збільшить, а 28% очікують незначного ефекту
- Майже 70% працівників вважають, що вони мають великий або помірний контроль над тим, як технології впливатимуть на їхню роботу протягом наступних трьох років, тоді як лише 10% кажуть, що не мають жодного контролю
- 58% респондентів довіряють безпосередньому керівнику, 59% можуть відкрито говорити зі своїм менеджером, тоді як вищому керівництву довіряють 51%
- Стратегічні організаційні цілі розуміють 74% ТОП керівників, 70% лінійних менеджерів і 57% рядових працівників
- Здатність лідерської команди вести організацію в напрямку досягнення страт цілей підтверджують 70% ТОП керівників, 64% лінійних менеджерів і лише 48% працівників некерівних ролей
- Лише 51% неменеджерів вважають, що мають ресурси, необхідні для навчання та розвитку, порівняно з 72% серед керівників вищої ланки.
- Працівники з найвищим рівнем психологічної безпеки на 72% більш мотивовані, ніж ті, хто почувається найменш захищеним. При цьому, лише 56% працівників вважають безпечним пробувати нові підходи на своєму робочому місці, і лише 54% кажуть, що їхня команда ставиться до невдач як до можливостей для навчання та вдосконалення
- Працівники, які відчувають сильніше втому, нудьгу, гнів або перевантаженість, на 30% менш мотивовані
- 55% працівників відчувають фінансові труднощі, 14% працівників не можуть або мають труднощі з оплатою своїх рахунків щомісяця, 42% оплачують свої рахунки, залишаючи «мало» або «взагалі нічого» на заощадження.

Більше – за посиланням ⬇️
https://www.pwc.com/gx/en/issues/workforce/hopes-and-fears.html

#development #truetalks #events

1.12.2025 провели HR thinker True Talks: ІНДИВІДУАЛЬНИЙ ПЛАН РОЗВИТКУ - адміністративна вправа чи інструмент розвитку? з Оленою Жильцовою

Запис тут➡️ https://youtu.be/Z5UHyOaE7yg?si=CDPfajHPXOxE5GeU

Про що ми говорили:
- про гонитву за трендами із-за страху не відповідати, а не з бажання ставати краще
- про відсутність іноді/часто стратегічних орієнтирів в розвитку
- про формалізацію та копіювання планів розвитку
- про важливість створення «навчальних ситуацій» та культури розвитку
- про рольове моделювання, коли управлінці задають тренд в розвитку через власне (особистісне, професійне) зростання
- про довіру людям і розуміння, що насправді люди все бачать і все розуміють
- про те, що розвиток в усіх різний і для різних людей розвиток про різне
- про відмінність між навчанням та розвитком
- про вплив HR/L&D на культуру розвитку
- (моє улюблене) про завчену безпорадність і антонім цьому - привласнений успіх (і що людям треба давати можливості привласнювати власні заслужені перемоги)
- …

З величезною подякою Олені та всім, хто був на зустрічі! 💛

Наступна зустріч з серії HR Thinker True Talks - 15 грудня, о 16.30 - HR thinker True Talks: MENTAL HEALTH В ОРГАНІЗАЦІЯХ. Щиро про делікатне з Людмилою Скрипник
Додавайте в календар і до зустрічі ➡️ https://www.facebook.com/share/1AP2gXBd6n/?mibextid=wwXIfr

#salary #research

The Page зібрали нещодавно аналітику по зарплатам учасників їхнього цьогорічного рейтингу найкращих роботодавців.
Там точно є похибка, бо це дані лише по тим, хто брав участь в рейтингу.
Але все одно інформація цікава (традиційно можемо спостерігати велику розбіжність між даними різних джерел, навіть якщо мова про один регіон та одні професії…)

▫️ Середньоринковий рівень зарплати становить 64 284 грн
▫️ Якщо виключити ІТ-компанії, середня зарплата серед учасників рейтингу - 47 131 грн.
▫️ 96,6% компаній-учасниць рейтингу підвищили зарплату протягом останнього року, залишили незмінною або знизили - 3,4% респондентів
▫️Серед тих, хто підвищив зарплату, 58,6% підвищили в діапазоні 10–20%.

Для порівняння інші дані:
✔️Мінфін - у 2025 році великі компанії (з річним виторгом понад 1 млрд грн) в середньому підвищили зарплати на 23%.
✔️Держстат / Forbes Ukraine - середня зарплата в Україні у 2025 році зросла на ~24.1% (це, правда, дані по АМКУ року, першого кварталу)
✔️ Середня зарплата по країні наразі ~ 26-27 тис. грн (залежно від місяця). У великих містах, особливо у Києві ~ 39–40 тис. грн.
✔️Середня зарплата в різних джерелах:
за даними Work.ua, середня зарплата у жовтні 2025 становила 26 000 грн;
за даними Держстату, середня зарплата в Україні за серпень 2025 становила 25 911 грн;
за даними Держстату, середня заробітна плата в Києві становить 39 535 грн;
за даними Пенсійного фонду України, середня зарплата, з якої сплачуються внески, у вересні 2025 року становила 21 190,31 грн.


https://thepage.ua/ua/news/zarplati-v-topkompaniyah-u-2025-roci-opituvannya-or

#trends #research #report

Найближчі тижні буде багато трендів та досліджень/звітів. Час - підбивати підсумки та планувати дії (або ж малювати сценарії)
Сьогодні про маркетологів та комунікаційників - цікаве спеціалізоване дослідження/опитування.

◼️Виклики, з якими найчастіше
зіштовхуються комунікаційники
✔️Багатозадачність - 73%
✔️Обмежений бюджет - 62%
✔️Великий обсяг роботи - 62%
✔️Зовнішні фактори (економічні фактори/
повномасштабна війна/зміни ринку) - 44%
✔️Брак кваліфікованих кадрів - 44%
✔️Розмиття кордонів між PR/комунікаціями та маркетингом - 34%
✔️Вимірювання ефективності роботи PR
та комунікацій - 32%
◼️Виклики, з якими найчастіше
зіштовхуються маркетологи
✔️Великий обсяг роботи - 61%
✔️Багатозадачність - 57%
✔️Зовнішні фактори (економічні фактори/повномасштабна війна/ зміни ринку) - 49%
✔️Брак кваліфікованих кадрів - 46%
✔️Обмежений бюджет - 44%
✔️Розробка та реалізація ефективної стратегії - 43%
✔️Пошук та залучення нових клієнтів - 43%
◼️У 2025 році найбільше коштів комунікаційники витрачають на створення контенту (59%) та організацію заходів (58%). Найменше виділялося бюджету на пошук та підготовку кваліфікованих кадрів (11%) та антикризовий менеджмент (10%).
◼️У 2025 році маркетингові бюджети найбільше зсунуті в бік: digital-реклами (73%), SMM (37%) і event-маркетингу (36%). Інфраструктура й фундамент зростання фінансуються менше: маркетингові інструменти та сервіси і SEO/контент-маркетинг - 21%, аналітика та дослідження - 16%.
◼️Найпопулярніші метрики для комунікаційників:
✔️ Загальна кількість публікацій - 82%
✔️ Охоплення публікацій - 79%
✔️ Залученість у соцмережах - 64%
✔️ Перегляди публікацій - 60%
✔️ Підписники в соцмережа - 52%
◼️Найпопулярніші метрики для маркетологів:
✔️Ефективність реклами (Cost per click
(CPC) / Cost per lead (CPL) / Cost per action
(CPA) - 67%
✔️ Content engagement / CTR (взаємодія
з контентом: кліки, перегляди, час на
сторінці) - 66%
✔️ Залученість у соцмережах - 64%
✔️ Веб / мобільна аналітика (трафік, поведінка, bounce rate, кількість замовлень, CPI) - 54%
✔️ Результати продажів, revenu - 49%
✔️Заявки / ліди - 49%
◼️ТОП навички комунікаційників та маркетологів:
✔️95% - Критичне мислення та стратегічний підхід
✔️73% - Робота з даними та їх аналіз
✔️73% - Адаптивність та швидке навчання
✔️71% - Володіння інструментами ШІ
✔️68% - Кризовий менеджмент
◼️Загальні тренди в маркетингу та комунікаціях:
▫️У найближчі роки комунікаційні та маркетингові спеціалісти ставатимуть дедалі більш технологічними та аналітично орієнтованими.
▫️Використання ШІ, автоматизації та data-driven підходів стало стандартом — і саме ці навички визначатимуть
конкурентоспроможність фахівця.
▫️Водночас зростає потреба в креативності, стратегічному мисленні та гнучкості, адже ринок швидко змінюється під впливом війни, нестабільної економіки та цифрової трансформації.
▫️Для комунікаційників майбутнє — це синергія технологій та репутаційного менеджменту, де важливо не лише поширювати повідомлення, а й вимірювати їхній реальний вплив на довіру та поведінку аудиторій.
▫️Для маркетологів — зміщення акценту на ефективність і результативність, на ті інструменти, які безпосередньо впливають на продажі, клієнтський досвід і лояльність.
▫️Узагальнено, майбутнє фахівців комунікацій і маркетингу — це поєднання ШІ, аналітики, автоматизації та людського фактора, де головним капіталом стає здатність швидко адаптуватися, мислити кросфункціонально та створювати цінність, яка вимірюється не тільки цифрами, а й впливом.

Звіт можна скачати тут https://www.looqme.io/materials/sopr
Де побачила ➡️ https://www.facebook.com/share/17VY3kdzxP/?mibextid=wwXIfr

#trends #predictions

26 HR трендів для 2026+ (на основі деяких міжнародних аналітичних звітів):

1. AI як повноцінний «партнер по роботі»: перехід від автоматизації задач до переробки ролей і створення «людина+AI» робочих процесів. Компанії будуть не просто впроваджувати інструменти, а переробляти роботу та KPIs навколо співпраці з AI. (gartner.com)
2. Стратегічна HR-роль у реалізації AI-трансформації (CHRO як співлідер AI-ініціатив). CHRO/HR залучаються до архітектури AI, політик використання, навчання та перерозподілу ролей. (gartner.com)
3. «Skills-first» - ролі перестають бути основною «одиницею управління»; навички та внутрішня мобільність ростуть у пріоритеті. Компанії інвестують у картографію навичок, мікро-сертифікації та інструменти внутрішнього ринку праці. (McKinsey & Company)
4. Редизайн ролей: скорочення традиційних entry-level позицій і більш широке використання «розумних» асистентів - більший попит на перекваліфікацію. Падіння кількості базових вакансій тисне на навчання та розвиток. (gartner.com)
5. Ризик втрати «правильних» людей стає головною перешкодою для продуктивності та реальною бізнес проблемою. Увага переміщується з загального рівня плинності на те, кого саме компанія втрачає (критичні таланти). (gartner.com)
6. Орієнтація на «грубі» метрики продуктивності + якісні (well-being, psychological safety) - баланс вимірювань. HR поєднуватиме операційні KPI з метриками добробуту, бо обидві групи впливають на результати. (PwC)
7. Масове впровадження HR-AI інструментів для персоналізації (комунікації, learning-paths, кар’єра). Персоналізація в масштабі для працівника - від onboarding до learning. (gartner.com)
8. «Now-next» talent стратегія: короткі цикли планування (6–12 місяців) замість централізованих 3-річних планів. Швидкі зміни в попиті на навички вимагають гнучких планів. (gartner.com)
9. Ethical AI & governance в HR: політики, прозорість і аудит AI-рішень стають обов’язковими.
Регуляторний та репутаційний ризик змушує компанії впроваджувати governance. (gartner.com)
10. Внутрішній ринок талантів (internal mobility) - пріоритет інвестицій; рекрутинг «зсередини» зростає. Скорочення entry-roles + потреба у швидкій перебудові навичок – як результат посилення внутрішнього рекрутингу (gartner.com)
11. Новий фокус на компенсації: таргетинг (role-based + location + skill premium) та управління «вартістю» здоров’я. Витрати на медичне страхування ростуть; роботодавці реструктурують винагороди. (mercer.com)
12. Зростаюча роль HR у кібербезпеці/диджитал-довірі - навчання працівників та політики доступу.Через AI/доступ до даних HR стає одним із ключових «контролерів» ризиків. (gartner.com)
13. Hybrid work evolves - «смарт-гібрид»: чіткі критерії для коли/чому/хто в офісі (робочі ритуали, стандарти взаємодії).Не просто remote vs office, а операційні правила, які виводять підкреслюють цінність форматів. (Eletive)
14. Employee experience (EX) як конкурентна перевага - інтеграція data + дизайн-підхід. EX переходить в центр бізнес-стратегії: вимірювати, тестувати, масштабувати. (Eletive)
15. Skills micro-credentialing та «internal micro-degrees» - співпраця з платформами освіти.
Щоб закрити розрив в навичках швидко, компанії будуть купувати/створювати «мікро освіту». (McKinsey & Company)
16. Зростання зрілості people аналітики людей: від dashboard до експериментальних design-of-experiments (HR A/B тестування).HR підвищує аналітичну зрілість, щоб довести ROI ініціатив. (McKinsey & Company)
17. Ризик «forced AI adoption» - внутрішні конфлікти і нерівність: частина робочих груп відставатиме в навичках. Швидке впровадження без навчання створює політику нерівності. (workplaceintelligence.com)

Продовження
⬇️⬇️⬇️

⬆️⬆️⬆️
Продовження

18. Добробут і психічне здоров'я залишаються «у фокусі», але підхід змінюється: від benefit-пакетів до операційних змін (робота, навантаження, менеджмент).Інвестиції у віртуальну допомогу, симетричні робочі навантаження, навчання менеджерів. (mercer.com)
19. Гнучкі винагороди поза межами зарплати: фокус на «перевагах досвіду» (бюджети навчання, саббатікал тощо). Коли бюджети на зарплати зменшуються, зростає креатив у винагородах. (mercer.com)
20. Тиск на регулювання та відповідність навколо AI, конфіденційність даних та Моніторинг поведінки/етики - HR має бути в авангарді комплаєнсу.Нові регуляторні ініціативи швидко зростатимуть у 2026. (gartner.com)
21. Збільшення «оркестрації» тимчасової робочої сили (gig + fractional + внутрішні підрядники) - HR як брокер робочої сили. Компанії комбінують постійних, тимчасових і фріланс працівників для швидкої реакції. (World Economic Forum Reports)
22. Культура у масштабі - «щоденні ритуали» + підкріплення за допомогою технологій: культура вимірюється та керується через практики (не декларації). Перетворення культури у повторювані процеси/ритуали, що підвищують виконання. (gartner.com)
23. Зміни нестачі талантів секторно - «hot» і «cold» сектора: ІТ/AI/healthcare vs. інші; географічні нерівності впливають на компенсації і стратегії локації.Локальний конкурсний тиск визначає премії та стратегії найму. (World Economic Forum Reports)
24. Оптимізація операційної моделі HR: централизація частини процесів + децентралізація рішень (hub-and-spoke для HR сервісів).Щоб підтримати швидкі бізнес-запити (skills, AI, mobility), HR оптимізує операції та перерозподіляє повноваження. (McKinsey & Company)
25. Плоскі структури (flat structures) + скорочення middle-management - організації спрощують структури, скорочують middle-менеджмент і замінюють entry-level + рутини на AI та асистентів. Такий підхід змінює шлях росту в компанії і кадрову резерву. (kornferry.com)
26. Підвищення значущості soft-skills, людських якостей, емоційного інтелекту, адаптивності, креативності над «жорсткими» технічними навичками - з огляду на автоматизацію рутин, затребуванішими будуть навички, які складно автоматизувати. (hrdive.com)

Трендів у цьому списку 26 – для співзвучності з роком (2026). Але, що цікаво, цього року трендів величезна кількість, і хоч вони багато в чому перетинаються, є і по-справжньому цікаві та унікальні (такими ще поділюсь)

Що почитати по трендам:
• Gartner - 2026 HR Trends / CHRO priorities (жовтень 2025) (https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2025-10-02-gartner-says-chros-top-priorities-for-2026-center-around-realizing-ai-value-and-driving-performance-amid-uncertainty?utm_source=chatgpt.com)
• Korn Ferry - TA / HR Trends 2026: "Human–AI Power Couple" та CHRO survey (жовтень–листопад 2025) (https://www.kornferry.com/insights/featured-topics/leadership/hr-trends-to-watch?utm_source=chatgpt.com)
• PwC - Global Workforce Hopes & Fears 2025 (жовтень–листопад 2025) (https://www.pwc.com/gx/en/issues/workforce/hopes-and-fears.html?utm_source=chatgpt.com)
• Mercer / Mercer Marsh Benefits - health & compensation trends (жовтень 2025). (https://www.imercer.com/articleinsights/compensation-trends?utm_source=chatgpt.com)
• McKinsey - HR Monitor 2025 (липень 2025) (https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/hr-monitor-2025?utm_source=chatgpt.com)
• World Economic Forum - Future of Jobs 2025 (https://reports.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs_Report_2025.pdf?utm_source=chatgpt.com)
• Workplace Intelligence 2026 Forecast (жовтень 2025) (https://workplaceintelligence.com/wp-content/uploads/2025/10/2026-Forecast.pdf?utm_source=chatgpt.com)

#trends #events

Продовжуємо тему трендів.

І одразу хочу звернути вашу увагу на подію, точніше на дослідницький проєкт, який я роблю з Мартою Костарєвою. Це 6 фокус груп для обговорення та визначення ключових трендів в управлінні людським капіталом в України + формулювання плану дій по відношенню до ризиків та можливостей, які несуть ці самі тренди

👉Посилання на подію тут https://www.facebook.com/events/1184607596981777/1184607606981776/?locale=uk_UA

👉Реєстрація тут https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSetN39ZcyM3ksVj5PlzfyZQlIhPAiPEaTuD3sh7I84PH-TINA/viewform

Всі учасники ФГ отримають загальний повний звіт цього дослідження (ті, хто не братиме участь – матимуть таку можливість за символічну, але оплату)

Продовження
⬇️⬇️⬇️

⬆️⬆️⬆️
Продовження

Ну і в доповнення – TOP 26 HR трендів для України на 2026, якщо спиратись на деякі відкриті дослідження та статті/звіти станом на зараз (подивимось, чи вийдуть в нас такі ж тренди після роботи в рамках фокус груп)

1. Драматичне скорочення робочої сили структурний дефіцит буквально «робочих рук». Велика частина працездатного населення втрачена через мобілізацію, внутрішню/зовнішню міграцію; оцінки показують значне зменшення розміру робочої сили (двозначні відсотки). Це створює хронічний дефіцит працівників у багатьох секторах.
2. Критична нестача персоналу в секторі будівництва, виробництва, логістики та інфраструктури. Більш ніж 60% компаній вказують на брак робочої сили; особливо складно підбирати працівників для onsite-робіт. Це уповільнює відновлення та реконструкцію.
3. Сильний тиск на заробітні плати у секторі «гарячого» попиту (IT, defense, телеком, медицина). Через дефіцит і зростання попиту у ряді секторів спостерігається прискорене зростання зарплат (реальне/номінальне), що посилює нерівність між секторами.
4. Skills-gap і нагальна потреба в reskilling/upskilling. Роботодавці говорять про невідповідність кваліфікацій реаліям та потребам; попит на цифрові та технічні навички зростає, а система освіти та навіть внутрішні/зовнішні L&D підходи потребують швидкого оновлення (прим. Тренд справедливий і для світу, проте, мова вже не про «розрив» в навичках, а про «прірву» + reskilling/upskilling не є ключовими, бо зараз мова про винаходження нових навичок – в Україні це все, що стосується military теми також)
5. Перехід від headcount орієнтації до skills орієнтованого workforce planning (планування персоналу/робочої сили). Через структурні зміни та дефіцит людського капіталу організації мають планувати за навичками, а не лише за кількістю людей.
6. Внутрішня мобільність та «вирощування» талантів/розвиток людського капіталу стають пріоритетом. Через обмежений зовнішній пул кандидатів компанії більше інвестують у внутрішні пулі талантів і програми переорієнтації та просування.
7. Зростання значення workforce planning (планування персоналу/людського капіталу/робочої сили) для відбудови інфраструктури та оборонних секторів. В умовах пріоритетних державних витрат на оборону та реконструкцію сам людський капітал та різні HR практики мають бути інтегровані у державні й бізнес-плани відбудови.
8. Висока мобілізаційна невизначеність як фактор кадрового ризику. Мобілізація та військові потреби змінюють доступність персоналу/людського капіталу і роблять HR прогнози менш передбачуваними.
9. Міграція робочої сили (тимчасова й постійна) - конкуренція з роботодавцями інших країн. Велика частка населення за кордоном створює ризик «витоку» талантів і конкуренції за працівників зі сторони закордонних роботодавців.
10. Сегментація ринку праці: «гарячі» vs «холодні» галузі; регіональний дисбаланс. Різні регіони та галузі відновлюються по-різному: наприклад, Київ часто має вищі шанси на працевлаштування порівняно з тими самими прифронтовими регіонами.
11. Зростання ролі державних програм зайнятості - Employment Strategy 2030. Держава та міжнародні донори фокусують увагу на реформі ринку праці, L&D і цифровізації трудових сервісів.
12. Підвищена роль корпоративної соціальної відповідальності та підтримки працівників . У війнах та кризах працівники очікують від роботодавців підтримки (житло, психологічна допомога, соцпакети), а це впливає на EVP.
13. Mental health та wellbeing як ключова HR парадигма. Тривалий стрес, втрата близьких, невизначеність тощо вимагають інвестицій у психологічну підтримку та адаптаційні програми (прим. Дуже сильний тренд в Україні, але! Нажаль, все ще не вистачає системності в цих рішеннях)
14. Зростання значення безпеки на робочому місці та планування «на випадок непередбачуваних обставин». Роботодавці формують плани на випадок нових ескалацій - евакуація, віддалена робота, страхування, адаптації робочих процесів тощо.

Продовження
⬇️⬇️⬇️

⬆️⬆️⬆️
Продовження

15. Прискорення цифрової трансформації HR (цифрові сервіси працевлаштування, онлайн-навчання, People Analytics). Через масштабні зміни HR інструменти автоматизації і аналітики стають першочерговими для оптимізації дефіцитних ресурсів.
16. Зміни моделі роботи: гібридні/дистанційні формати + вимоги до onsite у певних секторах. Для «knowledge» секторів гібрид лишається нормою, у виробництві і логістиці onsite-дефіцит - це виклик.
17. Тиск на компенсації та бенефіти (загалом на винагороду): інфляційні та фіскальні виклики. Через інфляцію, дефіцит бюджету та воєнні витрати компанії змушені переглядати структуру винагород (локальна конкуренція, non-monetary benefits).
18. Переосмислення навчальних програм університетів і ПТО - посилення зв’язку освіти з бізнесом. Потреба у практичних навичках змушує освітян швидше адаптуватись (співпраця з бізнесом, дуальна освіта) (прим. Тренд є, але проблема, на жаль, все ще залишається)
19. Зростання ролі міжнародної допомоги та програм донорів у розвитку/збереженні людського капіталу. Світовий банк, донори та міжнародні програми підтримують навчання, reskilling та відновлення робочих місць.
20. Децентралізація HR рішень: локальні рішення замість централізованих процесів. Компанії адаптують політики під регіональні реалії (логістика, безпека, доступність кадрів).
21. Зростання потреби у middle-manager capabilities (керівники середньої ланки як «критичні» люди). Керівники середньої ланки потрібні для адаптації команд у кризі - фасилітація, мотивація, управління віддаленими/змішаними командами (прим. Цікаво, що у світі навпаки є тренд на «прибирання» цієї ланки менеджменту)
22. «Гнучка» робоча сила та гнучкі контракти (gig, contractors, project-based). Щоб закривати короткострокові пули попиту, компанії все частіше використовують тимчасових працівників (прим. У світі певний бум на фракційну зайнятість, в нас з цим обережно, але я б сказала, що тренд присутній)
23. Ризики для HR в частині кібербезпеки та захисту даних (особливо при remote work і цифрових HR системах). З переходом «на цифру» зростає ризик витоку персональних даних і цільових атак - HR має працювати з IT та юридичною службою для мінімізації цих ризиків.
24. Підвищена увага до gender/age diversity та інклюзії в умовах демографічного старіння. Демографія тисне, і компанії шукають можливості залучення людей старшого віку, жінок у нетрадиційних ролях та створення інклюзивної політики (прим. За моїми відчуттями це один з найсильніших і, так би мовити, «соціально затребуваних» трендів. При чому, говорячи про інклюзивність, я говорю не лише про ветеранів)
25. Фокус на утримання/втримання ключових ролей . Через дефіцит працівників ключові втрати (втрата ключових працівників, тих, хто, зокрема, займає критичні ролі/позиції) дорого обходяться; HR має виявляти і утримувати критичні таланти.
26. Необхідність прозорих комунікацій та довіри (довіра на рівні Роботодавець - Працівник) у кризі. В умовах війни й невизначеності працівники очікують прозорості з боку роботодавця (безпека, плани, компенсація), і довіра стає частиною EVP.

ПС. Основні джерела: Світовий банк, OECD, BDO, Національний банк України, інші. Перелік зібраний за допомогою ШІ. Коментарі - мої

#development #leadership

На нашій останній ламповій зустрічі про лідерство, Артем Биковець згадував про Quick Crisis Stimulation. Хочу про це написати.

Quick Crisis Stimulation - сучасний метод навчання та розвитку лідерів, команд і організацій через короткі, інтенсивні симуляції кризових ситуацій (інші назви: мікросимуляції криз, rapid crisis drills, mini-crisis scenarios). Підхід поєднує елементи кризового менеджменту, тренінгів з прийняття рішень, поведінкових симуляцій та лідерських практик. Часто підхід може бути основою для ділових/бізнес ігор.

По формату це короткі (10-20 хвилин) та емоційно насичені симуляції, де учасників занурюють у неочікувані, але типові для бізнесу кризові ситуації. Мета - показати, як люди поводяться під тиском, і навчити: швидко приймати рішення, розставляти пріоритети, координувати команду, комунікувати в умовах невизначеності, справлятися з емоційною напругою. Це такий собі мікро-стрес-тест для менеджера.

Структура Quick Crisis Stimulation – як це може виглядати:
1. Учасникам дають короткий контекст: компанія, роль, ситуація.
2. За кілька хвилин подається перший «кризовий сигнал» (наприклад, великий інцидент з клієнтом, збій системи, публічний скандал).
3. Учасники мають за лімітовані хвилини визначити рішення, план дій, ключові ризики.
4. Додається другий «сигнал»: нові дані, які ускладнюють ситуацію.
5. Учасники мають знову за лімітований час переналаштуватись та змінити/уточнити дії, рішення.
6. Наприкінці проводиться дебрифінг - що спрацювало, що ні, які поведінкові патерни проявилися.
Приклади сценаріїв: Кіберінцидент, коли дані клієнтів потрапили в мережу і «медіа вже пишуть»; Різке падіння продажів через відмову ключового клієнта; Скандал у соцмережах через поведінку працівника...

Що дає Quick Crisis Stimulation:
1. Формування «кризового імунітету» в менеджерів/учасників - менеджери вчаться реагувати спокійніше, «не завмирати», не панікувати, і одночасно з цим не ігнорувати ризики.
2. Тренування швидкого мислення - під тиском мозок працює інакше (активується реактивність, звуження уваги), і симуляція допомагає відпрацьовувати «executive functioning» у стресі.
3. Виявлення патернів поведінки учасників в реальних умовах - це дає HR, менеджерам, тренерам цінний матеріал для розвитку: хто «бере» лідерство, хто замовкає, хто робить надмірний контроль, хто пропонує рішення, а хто, навпаки, блокує.
4. Розвиток навичок кризової комунікації – під час криз вміння коротко, чітко і спокійно донести інформацію є критичним, і в симуляціях це чудово тренується
5. Додатково компанії навчаються швидше відновлюватись при реальних кризах, вибудовувати кращу координацію між підрозділами (HR, PR, IT, фінанси тощо), прокачувати та розвивати командну довіру, розвивати та посилювати культуру готовності до змін.

Резюме. «Quick Crisis Stimulation створює короткий, але дуже сильний навчальний досвід, який активує мислення, емоції та поведінкові патерни. Це найшвидший спосіб побачити справжні реакції людей у складних ситуаціях, і допомогти їм вирости як лідерам»

➡️https://www.ft.com/content/128ec84f-0758-4018-a29f-d431a13b0c4b?utm_source=chatgpt.com

#lampmeetings #development #leadership #events

В продовження теми лампових зустрічей, про які згадала в попередньому пості, запрошую вас на фінальну в цьому році зустріч

▫️Дата та час: 11.12.2025, 19.00-21.00

▫️Тема: ГОРИЗОНТИ МИСЛЕННЯ: як зрілість лідера змінює якість діалогу і стратегій

▫️Запрошена гостя: Олена Кобилянська, Президентка ACMP Ukraine Chapter, Засновниця та CEO Unicorn Solutions & Consulting, Менторка стартапів і топ-менеджерів, Експертка зі стратегічного планування та управління змінами

▫️Модеруємо разом з Анною Хитрик

Деталі ⬇️
https://www.facebook.com/events/1893692618246463?acontext=%7B%22event_action_history%22%3A[%7B%22extra_data%22%3A%22%22%2C%22mechanism%22%3A%22left_rail%22%2C%22surface%22%3A%22bookmark%22%7D%2C%7B%22extra_data%22%3A%22%22%2C%22mechanism%22%3A%22left_rail%22%2C%22surface%22%3A%22bookmark%22%7D%2C%7B%22extra_data%22%3A%22%22%2C%22mechanism%22%3A%22calendar_going_events_unit%22%2C%22surface%22%3A%22bookmark_calendar%22%7D]%2C%22ref_notif_type%22%3Anull%7D&locale=uk_UA

#development #leadership

Прекрасна стаття від Наталії Задерей про системне мислення
➡️ https://forbes.ua/leadership/mizh-kolapsom-i-novim-poryadkom-yak-sistemne-mislennya-dopomagae-ne-zbozhevoliti-vid-novin-i-shchodennogo-stresu-rozpovidae-doslidnitsya-sistem-natalya-zaderey-06122025-34675

Багато хто додає системне мислення до своїх бібліотек компетенції, багато хто - розвиває. Але проблема залишається: не всі іноді можуть пояснити, що це таке, не всі часом реально живуть «за системними правилами»

Деякі думки зі статті:
🔹Ми живемо в епоху постійних криз - війна, політична нестабільність, екологічні загрози, переливи страшних новин. Це створює емоційне навантаження. Але замість реагувати емоційно, можна подивитись на все через призму системного мислення - як на взаємопов’язані соціальні, економічні, інформаційні системи. Такий підхід допомагає зберігати спокій і рівновагу, коли зовнішній хаос величезний.
🔹Соціальні системи - це мережа взаємодій між людьми, інститутами, економікою, інформацією тощо. Часто ми бачимо лише «видиму» частину: інститути, правила, структури. Але важливо розуміти, як ці елементи взаємодіють, створюючи складні динаміки.
🔹Системам властива «самовідтворюваність» та «емерджентність», тобто нові характеристики, поведінки чи патерни можуть виникнути лише в результаті взаємодії багатьох елементів.
🔹Історичні зміни, наприклад, занепад монархій, перетворення суспільств у модерні, виникнення споживацтва, також були системними змінами, де емерджентність відігравала ключову роль.
🔹Ми живемо в «економіці нескінченних стимулів»: культ споживання, інформаційна перевантаженість, конкуренція за увагу. Це вичерпує ресурси: природні, суспільні, психологічні.
🔹Інформаційні технології, соцмережі, алгоритми масово розповсюджують емоційні сигнали, страх, ненависть, дезінформацію, і це підсилює поляризацію, соціальну фрагментацію, нестабільність.
🔹Колективні системи організовані давно, але вони не готові до такої швидкості змін і потоку інформації. Це виснажує людей, підриває ментальне здоров’я.
🔹Замість пасивного споживання інформації треба «вмикати» активне ставлення (усвідомлення власних емоцій, турбота про себе, здатність до саморегуляції). Це основа стабільної «внутрішньої системи».
🔹Допомагає також перехід від індивідуалізму до емпатії, підтримки, солідарності з іншими. Колективна відповідальність і спільна дія можуть породити нові, здорові патерни взаємодії.
🔹І ще один «допоміжний» фокус - перетворення зі «споживачів» на «співтворців»: створювати, діяти, ініціювати зміни, замість бути лише аудиторією. Це стосується як культури, так і економіки, соціальної взаємодії.

Замість висновків:
▫️Хаос і кризи - не просто хаотичні випадковості, а результат складних системних зрушень. Подивитись на це з позиції системного мислення - це спробувати зрозуміти широку/ширшу картину
▫️Системний погляд «має під собою» різні інструменти, зокрема, замість емоційного вигоряння чи виснаження можемо використовувати усвідомлення, саморегуляцію, колективну підтримку.
▫️Ми (люди) - частина системи. І «змінити систему» означає «почати зі свого ставлення, з питань: як ми споживаємо інформацію, як реагуємо на стрес, як взаємодіємо з іншими».

Хочеться додати власну фразу, яку я часто додаю в навчання по змінам: Хочеш змін? - Будь зміною!

#changemanagement #news

https://www.facebook.com/share/p/1AXcoKDk1x/?mibextid=wwXIfr
⬇️⬇️⬇️

📌 Професія change manager набула в Україні офіційне визнання
📌Для фахівців - уніфіковане та державне підтвердження професійної компетентності
📌Для роботодавців - зрозумілі вимоги та обʼєктивність

Деталі та опис професії ➡️ https://register.nqa.gov.ua/profstandart/menedzer-upravitel-z-upravlinna-zminami-v-organizacii

#development #management #leadership

Питають часом, як я визначаю, про що писати. По-різному. Час від часу я просто наштовхуюсь на якусь цікаву інформацію в соц мережах, в розмовах чи десь ще.
От і цього разу – прочитала/почула про «парадоксальну інтенцію Франкла», і вирішила перенести це і на орг контекст, і написати про це.

Отже, що таке «Парадоксальна інтенція»?
Франкл свого часу помітив, що тривогу часто підтримує механізм очікування страху («боюсь, що зараз станеться…»). Це очікування запускає фізіологічні реакції, підсилює фіксацію на проблемі, і страх стає сильнішим. Так от, парадоксальна інтенція «пропонує людині» не тікати від переживання, а навпаки «йти в нього». Наприклад, «Я хочу, щоб мої руки тремтіли ще сильніше», «Я спеціально хочу почервоніти зараз», «Добре, хай серце б’ється швидше»…Ідея така: коли замість уникнення з’являється активна воля викликати симптом, він... слабшає.
Чому це працює?
1. Руйнується «страх очікування» - Фокус зміщується з «я боюсь» на «я хочу», і замість неконтрольованої тривоги виникає відчуття контролю.
2. Знімається внутрішній супротив - Ми перестаємо боротись із симптомом, перестаємо підсилювати його власним напруженням.
3. Активується «дистанціювання» - Людина ніби займає позицію спостерігача, а не жертви, і симптом втрачає владу над нею.
4. Зменшується сенс симптому - Те, чому ми дозволяємо трапитись, не викликає такого внутрішнього значення та загрози.
Франкл називав це «самотрансценденцією» - здібністю людини виходити за межі власної тривоги, власного стану.
Парадоксальна інтенція широко застосовується при: соціальній тривожності (страх почервоніти, пітніти, тремтіти, виглядати дивно); нав’язливих станах і фобіях; панічних атаках (на ранніх етапах); безсонні (страх не заснути); страху публічних виступів; нав’язливих думках (у поєднанні з техніками дистанціювання).
Що важливо:
1. Техніка не застосовується при реальній небезпеці - вона лише про тривогу, а не про загрозу.
2. Підходить для чітких, конкретних страхів - там, де є «страх страху».
3. Бажано застосовувати з терапією, якщо симптоми сильні.
4. Працює ефективно в комплексі з гумором - Франкл говорив: «Гумор - це зброя душі в боротьбі з тривогою».
Парадоксальна інтенція - це коли ви не уникаєте страху, а навмисно його запрошуєте. Таким чином, страх розчиняється, бо втрачає сенс.

Продовження
⬇️⬇️⬇️

⬆️⬆️⬆️
Продовження

Тепер про приклади, як менеджери та команди можуть використовувати парадоксальну інтенцію Франкла під час організаційних змін, щоб знизити тривогу, супротив і напругу.

1. Коли команда боїться змін
Ситуація: Люди бояться, що зміни принесуть хаос, зростання навантаження або втрату контролю.
Парадоксальна інтенція в дії: Менеджер у груповій дискусії може сказати: «Давайте уявимо, що зміни зайдуть максимально незручно. Які найгірші «незручності» можуть з’явитись? Давайте назвемо їх і збільшимо ще вдвічі». Або: «Уявімо, що хаосу буде ще більше, ніж ми боїмось. Що тоді?»
Що це дає команді: страх перестає бути «туманною загрозою», і стає предметом аналізу; люди бачать, що навіть найгірший сценарій не руйнує їх; знижується напруга від невідомого; у команді з’являється відчуття контролю та ясності.
2. Коли люди бояться помилок під час змін
Ситуація: Запускається новий процес, система чи структура. Команда напружена: «А раптом ми зробимо помилку?»
Парадоксальна інтенція: Менеджер може сказати: «Давайте сьогодні зробимо найкрутішу помилку тижня. Таку, щоб ми могли потім розповідати всім, який у нас був «день феноменальних фейлів»». Або: «Давайте спробуємо зробити помилку якомога швидше, і подивимось, яку користь вона нам принесе».
Що це дає команді: знімається паралізуючий страх помилок; люди включаються швидше, експериментують сміливіше; формується здорове «психологічне поле для експериментів»; помилки стають частиною навчання, а не загрозою.
3. Коли менеджер «страхається» реакції команди
Ситуація: Менеджер боїться зустрічі, де оголошує складні зміни (скорочення, реструктуризація, нові вимоги).
Парадоксальна інтенція: Перед зустріччю він може сказати собі: «Добре, я навіть хочу, щоб команда сьогодні була максимально критичною. Нехай ставлять найжорсткіші питання. Цікаво, що буде». Або: «Так, я хочу трохи хвилюватись. Навіть хочу сильніше, бо це допомагає виглядати живим».
Що це дає менеджеру: страх перестає керувати поведінкою менеджера; він виходить із позиції контролю, а не оборони; виступ стає більш природним, менше штучної «напруги у голосі».
4. Коли команда боїться нової ролі або нових цілей
Ситуація: Перехід на нову модель роботи команди - нові ролі, OKR/KPI. Люди бояться: «я не потягну», «не впораюсь».
Парадоксальна інтенція: На командній зустрічі менеджер: «Давайте уявимо, що ми не просто не впораємось, а провалимо на максимум. Які саме «неймовірні провали» могли б трапитись?»
Що це дає команді: зниження страху невідповідності; збільшення реалістичності дискусії про ризики; створення психологічної безпеки.
5. Коли команда боїться невизначеності
Ситуація: Зміни тривають, але ясності немає. Люди тривожаться через невідоме.
Парадоксальна інтенція: Вправу можна провести у форматі фасилітації: Крок 1. Команда пише: «Який максимально невизначений варіант майбутнього ви можете уявити?»; Крок 2. Збільшуємо хаос: «Уявіть, що це ще більш невизначено - як саме?»; Крок 3. Переходимо до реальності: «Тепер скажіть, які з цих сценаріїв справді можливі? І що ми реально можемо контролювати?»
Що це дає команді: страхи втрачають надмірну силу; з’являється ясний список того, що команда може контролювати; формується відчуття стійкості у невизначеності.

Ще раз, парадоксальна інтенція як інструмент в змінах знімає три центральні бар’єри змін:
1. Страх втрати контролю перетворюється на «я хочу спробувати», «я сам обираю.
2. Страх помилки стає частиною експерименту.
3. Страх невідомого трансформується у свідомий аналіз + гумор.
Чому це працює: бо часто не зміни лякають, а наша реакція на них…

https://medium.com/illumination/paradoxical-intention-and-logotherapy-to-promote-personal-change-and-meaning-making-80810986ffd0

#research #changemanagement

APQC Change Management Practices Survey 2025
https://www.apqc.org/system/files/resource-file/2025-10/K016493_Change%20Management%20Practices_Survey%20Report.pdf?source_nid=601589

Деякі дані:
🔹 Типи ініціатив, у яких застосовується change management: 80% - процеси або проєкти з удосконалення процесів, 72% - організаційна трансформація, 72% - впровадження технологій на рівні всієї організації, 66% - стратегічні або широкомасштабні ініціативи, 56% - ініціативи чи проєкти на рівні департаментів, 40% - проєкти з управління знаннями
🔹Методології: 54% - внутрішньо розроблена методологія, 52% - PROSCI/ADKAR, 29% - 8 кроків Коттера, 21% - McKinsey 7S
🔹Найпоширеніші бар’єри змін: Конфліктуючі пріоритети - 54%, Втома від змін - 42%, Опір працівників - 35%, Недостатність лідерської підтримки - 34%, Невизначеність цілей або причин змін - 32%, Недостатня комунікація - 29%, Культурна невідповідність - 26%, Недостатнє навчання/підтримка - 21%
🔹Оцінювання реалізації змін: 12% - ніколи, 41% - половину часу або більше
🔹Оцінювання готовності до змін: 20% - ніколи, 26% - більш-менш регулярно
🔹Гнучкість у планах змін: ~72% будують плани «гнучко»
🔹Найпоширеніші метрики для оцінки змін: Зворотний зв’язок працівників - 50%, Проєктні KPI - 44%, Результати/ROI - 44%, Задоволеність стейкхолдерів - 35%, Задоволеність працівників - 34%
🔹Лідерство у змінах/Важливість спонсора: 87% вважають, що спонсор значно впливає або є критичним.
🔹Роль ТОП менеджменту: 74% - комунікують, що саме змінюється, 57% - «показують приклад»
🔹Роль лінійних менеджерів: 51% - комунікують, що саме змінюється, 46% - пояснюють вплив/вигоди, 39% - дають зворотний зв’язок команді
🔹Коли залучають працівників: 22% - під час впровадження, 20% - під час розробки плану, 17% — на етапі оцінки потреби
🔹Як залучають: Навчання - 61%, Широка комунікація - 58%, Таргетована комунікація - 56%
🔹Як відстежують залученість та вплив на продуктивність: Engagement surveys - 63%, Feedback - 63%, Performance reviews - 60%, Спостереження менеджера - 49%
🔹Найефективніші канали комунікації: 58% - зустрічі на рівні департаменту, 54% - townhalls, 41% - електронна пошта, 29% — відео/подкасти
🔹Тематики навчання: 83% - нові процеси, 69% - технічні навички, 46% - нові моделі поведінки, 36% - принципи change management, 16% — емоційний інтелект
🔹Методи навчання: 70% - на робочому місці, 55% - аудиторне навчання, 52% - самонавчання; ~50% організацій використовують peer training у ≥40% випадків
🔹Які інструменти винагороди застосовуються для лідерів змін: 44% - публічне визнання, 42% - як частина performance review, 25% - грошова винагорода; для працівників: 37% - як частина performance review, 25% - просування, 23% — грошова винагорода