Групповое решение по кандидату. Развенчаем аферу Ласло Бока

Прочитал сегодня с Гарвард бизнес ревью статью, где авторы рекомендуют развивать групповую оценку кандидатов, стал копать, и вышел на то, что они опираются на книгу Ласло Бока Work Rules!: Google якобы доказал, что групповая оценка кандидата лучше индивидуальной.
Цифра красивая: четырёх интервью достаточно, чтобы с 86% уверенностью определить, стоит ли нанимать кандидата.
Звучит как evidence-based HR.
Фишка в том, что именно там проверяли. Не будущую эффективность сотрудника.
Критерием было… решение Google о найме.
То есть исследователи проверяли, насколько средняя оценка нескольких интервьюеров способна предсказать итоговое решение Google: hire / no hire.
И действительно: средняя оценка нескольких интервьюеров предсказывает это решение лучше, чем оценка одного интервьюера.
Неудивительно.
Если несколько человек независимо участвуют в принятии решения, их средняя оценка будет лучше воспроизводить это же коллективное решение.
Но это не доказывает, что коллективное решение правильнее.
Чтобы доказать превосходство групповой оценки при найме, нужно было сделать совсем другое: взять оценки одного интервьюера и группы, а затем сравнить их способность предсказывать будущую эффективность нанятых сотрудников.
Такого исследования в Work Rules! в качестве доказательства «четыре интервью лучше одного» нет.
Получается прекрасный пример того, как можно взять показатель согласия с собственным решением и продать его как показатель качества решения.

А хуже всего, что теперь рынок, не разобравшись, использует это уже как "доказанный" метод

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Зарплатная аналитика на основе зарплатных ожиданий кандидатов
Работал я тут буквально три месяца в одной компании. За это время придумал и реализовал проект, который выдвинули на премию в конкурсе HR-проектов Потока.
На прошлой неделе стало известно, что проект вошёл в число победителей (в заявке на конкурс не указывалось мое имя: чтобы моя известность не повлияла на решение, так что победа "чистая").. Правда, я уже месяц как не работаю в этой компании. Но проект, как видим, продолжает карьеру.

Победа в конкурсе — ещё одно подтверждение того, что вы читаете не просто автора, умеющего красиво писать, но и практика с dirty hands — специалиста, который сам работает с данными, а не только рассуждает об аналитике.
И за моим курсом «HR-аналитика: расчёт и автоматизация показателей в Excel» стоит именно этот практический опыт: не маркетинговые обещания, а реальные аналитические навыки.

Суть проекта.
1️⃣Определил базовый объект анализа — позицию штатного расписания.
ВАЖНО: получили аналитику не просто по вакансии, а именно по каждой позиции штатки.

2️⃣Забрал из внутренней системы заявки на подбор.
Каждая заявка связана с конкретной позицией штатного расписания.

3️⃣Связал заявки с вакансиями в ATS.
Используя идентификаторы, я установил соответствие между заявкой во внутренней системе и вакансией в ATS.

4️⃣Собрал данные по кандидатам из ATS.
Для каждого отклика я получил зарплатное ожидание кандидата — из резюме или внесенное рекрутером после общения.

5️⃣Связал зарплатные ожидания с позициями штатного расписания.
В результате зарплатное ожидание каждого кандидата стало относиться не просто к конкретной вакансии, а к соответствующей позиции штатки.

6️⃣Отфильтровал нерелевантные отклики.
Чтобы не смешивать реальные рыночные сигналы с «мусором», я оставил только те резюме, которые были отобраны рекрутерами для дальнейшей работы.

7️⃣Рассчитал распределение зарплатных ожиданий по каждой позиции.
Для каждой позиции рассчитал количество наблюдений, минимум, максимум, 1-й и 3-й квартили, медиану и среднее.

8️⃣Добавил зарплату компании.
Таким образом, на одном графике можно сравнить распределение ожиданий кандидатов с тем, сколько компания платит по этой позиции. Можно отслеживать динамику ожиданий.

9️⃣Получил дополнительную точку сравнения с рынком.
Теперь каждую позицию можно оценивать сразу с двух сторон: через внешний зарплатный отчет АМТ и через ожидания кандидатов, которые приходят на наши вакансии.

А ваша компания автоматизирует зарплатную аналитику? Если нет — обращайтесь. Победитель конкурса HR-проектов настроит. @Edvb777

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Прошу лайкнуть или написать в комментах, если такая аналитика актуальна для вашей компании. Не продаю услуги, просто интересно понять

Организационная конфликтология

Комментарий в нашей группе VK

Даже не знаю, воспринимать этот комментарий как комплимент нашей группе или нет)
Поделитесь мнением, какова сейчас ценность высшего образования для HR в России?

Ваша компания готова брать студентов на стажировки?

Знаете, что число мест обучения HR в вузах сильно сокращают? 35-40% как по бюджетным, так и по платным местам. Как считаете, ударит это в целом по качеству HR-функции в России? Принимаются только честные ответы

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Президент Cisco, Джиту Патель, поручил 27-летнему инженеру Падманабхану Кришнамурти сложную задачу: «Вы можете использовать ИИ в любом объеме. Перепишите почти весь старый код нашей компании (98%) всего за 2 года».

В HR все процедуры можно за день с помощью ИИ переписать, согласны?

Навыки 2027 года по мнению Korn Ferry (международная консалтинговая компания)

1️⃣Адаптивность

2️⃣Критическое мышление — также среди наиболее востребованных навыков прошлого года

3️⃣Сотрудничество

4️⃣Решение проблем — также среди наиболее востребованных навыков прошлого года

5️⃣Коммуникация

6️⃣Гибкость в обучении

7️⃣AI-грамотность

Как вы считаете, какой навык среди менеджеров и специалистов на сегодня менее всего развит? А какой больше?

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

HR-тренды 2027: HR, каким мы его знали, заканчивается
2026 год показал, что меняются не отдельные HR-тренды. Меняется сама роль HR.
Еще год назад мы писали о смещении фокуса с рекрутинга, новой роли эффективности, охлаждении HRTech и переходе от корпоративной культуры к рабочей экологии.
В 2027 году вопрос уже другой: а сохранится ли вообще тот HR, каким мы его знали последние 10–15 лет? Время роста сменилось выживанием, и это надолго. Функцию HR меняют приоритеты, но функцию HR часто напрямую упрощают и убивают. Это не значит, что родится новый HR. Но старого уже не будет

1️⃣ Смена модели рынка труда.
И дело не только в дефиците рабочих мест. Реакция рынка труда на экономические стимулы резче, чем сила стимулов. Шок «белых воротничков» осени 2025 года показал, что привычная модель рынка труда перестала работать так, как раньше. Особенно это заметно в офисных профессиях, где еще недавно сотрудник мог выбирать между несколькими предложениями.
Отсюда и тренд на «сдаюсь»: человек не обязательно уходит в другую компанию. Он может снизить ожидания, сменить профессию, уйти на менее квалифицированную работу или вообще выпасть из привычного рынка.

2️⃣ Оптимизация становится нормой. А HR оказывается между двух огней
В 2026 году оптимизация стала массовым управленческим сюжетом: «все побежали — и я побежал».
В 2027 году она может стать уже не реакцией на кризис, а обычным состоянием бизнеса.
Что именно должен делать HR?
От него требуют эффективности, сокращения численности, контроля ФОТ и отказа от лишних функций. От него ожидают удержания ключевых сотрудников, вовлеченности и сохранения работоспособности бизнеса, сохранения ключевых компетенций.
HR одновременно должен сокращать и удерживать. И выживать самому

3️⃣ 2027: рынок труда меняется — HR придется меняться вместе с ним
Главная проблема 2027 года может оказаться не в том, что рынок труда «сломается», а в том, что старые HR-практики перестанут соответствовать новой реальности. Нам приходится меняться в сложных условиях: функция просто должна выживать. Но при всем при этом мы умудряемся цепляться за старые решения, за псевдорешения (ИИ ради ИИ), мы боимся меняться по сути.
Зарплатная гонка закончилась. Главный инструмент – «повышай зарплату» – все меньше применим. Нам придется менять не просто инструменты, а сам подход к мотивации как одному из ключевых элементов HR-стратегии.

4️⃣ Ритуалы проигрывают инструментам
В 2026 году мы много говорили о рабочей экологии вместо корпоративной культуры.
В 2027-м этот процесс может зайти дальше. Все, что не помогает принимать решения, должно уйти
Опрос ради опроса.
Оценка ради оценки.
Обучение ради обучения.
HR-аналитика ради красивого дашборда.
ИИ ради слова «ИИ».
И здесь появляется еще один большой тренд — ИИ: побольше лапши на вентиляторы.
Победят не те, кто больше всех внедрит ИИ, а те, кто сможет ответить на простой вопрос: какую конкретную управленческую проблему он решает?

5️⃣ Текучесть больше не градусник
Старый градусник — текучесть — все хуже показывает температуру. Низкая текучесть может означать не стабильность, а отсутствие альтернатив на рынке. Высокая может быть проблемой, а может быть следствием сознательной оптимизации.
HR придется выстраивать новую систему градусников. А это, в свою очередь, влечет новые процедуры, новые бизнес-процессы, новое осмысление HR

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Будущее HR можно предсказать. Достаточно посмотреть на другие функции бизнеса

Давно не публиковал статьи Джона Салливана, тут попалась интересная статья, делюсь. В курсе, что Салливан когда-то выступал в России на конференции ХХ по моей наводке?

Джон Салливан (John Sullivan) предлагает модель: HR — функция второго эшелона. Она обычно внедряет управленческие и технологические практики с задержкой в 2–3 года относительно более быстро меняющихся подразделений компании.
Например, если Управление цепочками поставок (Supply Chain) сегодня внедряет полностью автоматизированную оценку поставщиков с помощью AI, то через несколько лет аналогичный подход может появиться в рекрутинге — для оценки кандидатов.

У кого HR стоит учиться?
Салливан предлагает смотреть на практики других функций:
🔹 Supply Chain — научные и объективные методы отбора, сокращение сроков процессов без потери качества.
🔹 Контроль качества — измерение и поддержание качества найма.
🔹 Маркетинг и исследования потребителей — изучение потребностей сотрудников и факторов привлекательности работодателя.
🔹 Клиентский сервис — автоматизация обслуживания без потери качества.
🔹 Финансы — оценка финансового эффекта HR-решений.
🔹 Операционный блок (COO) — приоритизация услуг и клиентов по их влиянию на бизнес.
🔹 Производство — повышение производительности без пропорционального роста затрат.
🔹 ИТ — оценка применимости новых технологий и их ROI, определение процессов, которые можно автоматизировать.
Что делать HR?
Выявить функции компании, которые меняются быстрее всего.
Наладить контакт с их руководителями и включиться в работу их проектных и стратегических команд.
Отслеживать новые технологии, практики и инвестиционные планы.
Назначить ответственного за изучение перспективных решений и их адаптацию для HR.
Главная мысль: не нужно изобретать будущее HR самостоятельно. Многие решения уже апробируются в других подразделениях компании. Задача HR — научиться замечать их раньше, чем они станут отраслевым стандартом.
И, возможно, сократить традиционное трёхлетнее отставание.

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Как вам подход?

Все знают, что покупка лотерейных билетов с точки зрения математической вероятности — это стабильный убыток, настоящий «налог на интеллект», но в 2005 году американский студент четвёртого курса Массачусетского технологического института (MIT) Джеймс Харви, работая над выпускной темой, случайно обнаружил невероятную математическую лазейку в правилах официальной лотереи штата Массачусетс «Cash WinFall».

У этой лотереи было одно особое правило: если джекпот никто не выигрывает, он накапливается, но как только призовой фонд достигает 2 миллионов долларов и по-прежнему никто не забирает главный приз, государственная лотерейная комиссия штата запускает механизм «спуска приза (Roll-Down)»: фонд джекпота в 2 миллиона долларов полностью распределяется, и вся сумма идёт на вторые и третьи призы — победителям, угадывающим 4 или 5 номеров!

Этот гений из MIT, взяв в руки бумагу и карандаш, сделал расчёт и остолбенел: обычно за 2 доллара на билет математическое ожидаемое вознаграждение составляет всего несколько центов; но в день активации «спуска приза» выигрыш по второму призу увеличивается в десять раз, что означает: за каждый потраченный в тот день 2 доллара на билет математическое ожидаемое значение гарантированной прибыли достигает 2,30 доллара (чистая безрисковая прибыль в 15%)!

Обнаружив эту легальную машину для извлечения денег, Харви после выпуска даже не стал искать работу: он зарегистрировал инвестиционную компанию, привлёк несколько миллионов долларов капитала и в дни «спуска» мобилизовал десятки однокурсников, которые дежурили у лотерейных автоматов в магазинах по всему штату. Несколько дней и ночей они печатали билеты, пока машины не начинали дымиться, — за раз скупая 600 тысяч билетов и полностью забирая весь фонд малых призов. За целых семь лет они легально извлекли из лотерейного фонда штата около 8 миллионов долларов чистой прибыли!

Как вам аргумент в пользу того, чтобы начать изучать HR-аналитику?

Пособие по педдизайну

Коллеги, среди нас есть специалисты по педагогическому дизайну?
Можете оценить шедевр?

1️⃣ Библия
Я посмотрел ролик и вспомнил интервью Вололазкина Познеру (первый писатель, автор романа "лавр", второй - ну вы знаете чувака с Первого канала).

Познер - атеист - спрашивает верующего Водолазкина о Библии. Мол, много несостыковок.
На что Водолазкин отвечает: а вы хотите, что Он в Библии описал строение хромосом и ген?
И кто бы тогда его понял? Он объяснялся на понятном тем людям языке, поэтому Вера завладела умами людей.

Только не подумайте, что я веду религиозную пропаганду. Отнюдь.
Просто метафора очень красивая.

2️⃣Ландаматика
Еще мне вспомнился советский психолог Лев Ланда, который занимался обучением, но был вынужден уехать в США. там он из обучения детей ушел в обучение взрослых: переделывал разные инструкции и туториалы.
🔹Работал консультантом по упрощению обучения и инструкций для Xerox, Citibank, DuPont, страховых компаний, банков и др.
🔹В одном известном случае он работал с компанией, производившей сложное телефонное оборудование. Из-за непонятных инструкций компания тратила больше 2 миллионов долларов в год на ненужные сервисные вызовы — люди просто не могли разобраться, какую кнопку нажать.
🔹Он сильно сократил голландскую налоговую форму: с 3199 слов до 1182, и процент ошибок упал примерно с 50 % до меньше 10 %.

А мы чаще даже не видим в этом проблему: в том, что вот такие объяснялки, как на видео - это не просто недоразумение. Это потерянные деньги. Это анти-инвестиции.

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Фреймворк HR-аналитики 2027

Вводные:

✅Изменение HR-аналитики отражает более глубокие изменения HR, поэтому просто поменять метрики не получится
✅Есть тренд, который предполагает измерять только метрики, которые влияют на бизнес – мягко говоря, я считаю это несерьезным.
✅Мой посыл: метрики останутся теми же, изменятся интерпретации, смыслы и акценты

Ниже фреймворк. И это пока размышления.
Четыре акцента, которые изменят приоритеты HR
1️⃣Организационная эффективность
2027 год трансформации, оптимизации бизнеса, поэтому метрики оргдева обязательны также, как ежегодная диспансеризация: как меняются доли различных категорий сотрудников относительно друг друга (производственного к обслуживающему, руководителей к исполнителям, даже число сотрудников на HR, доли ФОТ и т.п.). Это как система реперов: если вы успешно оптимизируете персонал, но при этом доля руководителей «неожиданно» выросла, а норма управляемости упала, то можно подсветить этот момент. Не нормативы, а система раннего обнаружения структурных изменений.

2️⃣Функциональная текучесть
Главная задача: перестать считать любое увольнение кадровой потерей. Общая текучесть больше не градусник организации, текучесть бывает полезной и вредной, надо научиться делить два этих потока. И даже если у вас уже есть такое деление, посмотрите еще раз на процесс, верифицируйте его. Выделяем добровольную / недобровольную и желательную / нежелательную текучести. Теперь это наша гигиена

3️⃣Температура организации
И поскольку текучесть больше не градусник организации, а текучесть персонала становится «тихой», а опросники вовлеченности измеряют готовность сотрудников проходить опросы, то два главных вызова:
🔹Нужно изобрести новый градусник, который бы измерял настроения сотрудников и/или измерял внутреннюю текучесть
🔹Доказать бизнесу, что эти новые настроения важны для изучения бизнесом, даже несмотря на то, что «скамейка запасных» выросла

4️⃣Новый железный треугольник рекрутинга
Главная задача найма: не нужно пытаться отбирать лучших на этапе найма. Нужно научиться определять своих и не своих сотрудников в период адаптации.
Я давал алгоритм оценки рекрутинга: скорость, качество, стоимость
Раньше мы в рекрутинге чаще ориентировались на скорость закрытия вакансий, поругиваясь с бизнесом в случае, если новичок уходил рано. Теперь вообще непонятно, что считать скоростью. И качеством.
Текучесть персонала по выше озвученным причинам не может считаться показателем, да и точность найма из-за использования ИИ, роста числа откликов падает, поэтому я предлагаю:
🔹Качество найма: считать ИС продолжением этапа отбора кандидата – должны быть выстроены процедуры отбора «наших» и «не наших» сотрудников. Соответственно, измеряем два вида текучести. Опционально добавляем оценку эффективности новичка и/или выход на плато эффективности.  
🔹Стоимость / трудозатраты резко вырастают: ИИ помогает убрать рутину, но растет число а) откликов и собеседований и б) нагрузка на работу на ИС
🔹Скорость закрытия: давайте привыкнем к мысли, что Time to Fill уже не имеет прежнего смысла

Буду это обсуждать в разных местах и «допиливать» текст

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Карта ИИ-влияния на HR от Gartner

Gartner подготовил подробный разбор: как именно искусственный интеллект меняет HR-процессы и где его влияние максимально.

ИИ даёт мощный шанс ускорить эффективность HR-процессов и повысить качество решений. Но без чёткого понимания, где и как именно ИИ меняет работу HR, инвестиции часто не дают ожидаемого эффекта.
72% HR-лидеров уже понимают: чтобы раскрыть потенциал ИИ, нужно переосмыслить рабочие процессы. Однако многим не хватает ясности, в каких именно процессах ИИ создаёт реальную ценность.
Gartner оценивает влияние ИИ по трём измерениям:
• трансформация процессов,
• поддержка решений (decision intelligence),
• зрелость и доступность use-кейсов.
ИИ влияет на все HR-процессы, но по-разному. Где-то он кардинально меняет workflow и роли, где-то усиливает аналитику и скорость решений, а где-то зрелых решений пока мало, и главную ценность по-прежнему создаёт человек.

На основе этого анализа процессы делятся на три группы:
Трансформационные — максимальный эффект ИИ (оценка и отбор, стратегическое планирование персонала, performance management, HR-хелпдеск и др.).
Точечные возможности — ИИ даёт ощутимый, но выборочный прирост.
Человеко-центричные — ценность в основном остаётся за людьми (онбординг, культура, employee relations).
Понимание этой карты — фундамент для приоритизации инвестиций, перестройки сервисов и ролей. Без неё сложно понять, какие процессы перепроектировать в первую очередь, а где сохранять человеческий подход.

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

А вы здесь со всем согласны? У меня несколько вопросов.

HR-директор Яндекса, Дарья Золотухина, принимает решения, строго «находясь в контакте со своим телом», а не на метриках и данных.

Embodiment - подход с основой на тело, а не на метрики - разделяете подход?

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Был сегодня HR-конференции RBC - про тренды.
Ну в целом вот так все это происходило.
Не в курсе, как игра называется?

Никого не хочу обидеть, ушел после первой же сессии. Сессия была про ИИ. Ощущение, как будто спикеры про ИИ по новостям слышали

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Вовлеченность сотрудников в США упала ниже 30%

Gallup опубликовал результаты за III квартал 2026 года. Вовлечённость американских сотрудников составила 29% — минимальное значение с 2011 года.
Несколько цифр:
▪️29% сотрудников вовлечены в работу (engaged).
▪️53% не вовлечены (not engaged).
▪️18% активно не вовлечены (actively disengaged).
Для сравнения: в 2020 году вовлечённость достигала 36%. С тех пор показатель снизился на 7 п.п. По оценке Gallup, это эквивалентно примерно 11 млн сотрудников.

Но наиболее заметное падение произошло среди удалённых и гибридных сотрудников. За квартал вовлечённость снизилась:
▪️у полностью удалённых — на 5 п.п. (до 32%);
▪️у гибридных — на 2 п.п. (до 32%).
При этом Gallup обращает внимание на связь с внедрением ИИ. Ранее компании, внедрившие ИИ, имели преимущество по вовлечённости. Но к III кварталу это преимущество среди удалённых и гибридных сотрудников практически исчезло.
Есть и ещё два показательных изменения.
Доля сотрудников, которые полностью согласны с тем, что понимают ожидания от своей работы, упала с 49% до 46%. А доля тех, кто чувствует, что руководитель или коллеги заботятся о них как о человеке, — с 40% до 37%.

Вывод Gallup: внедрение ИИ может опережать развитие управленческих практик. Сотрудникам нужны понятные ожидания, коммуникация и поддержка руководителей.
Получается любопытный парадокс: компании инвестируют в технологии, но человеческая составляющая управления не успевает за технологическими изменениями.
Источник: Gallup, Jim Harter, 28.10.2026.

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

История сильно завирусилась

От математики к embodiment. Как изменилась философия HR в Яндексе

В продолжение темы

Когда Елена Бунина уехала из России, я писал, что российская IT-индустрия потеряла гораздо больше, чем одного топ-менеджера. Бунина — математик, человек с академическим бэкграундом, при которой в Яндексе сформировалась особая философия работы с талантами: ШАД, олимпиадная система отбора, сложные задачи, алгоритмы оценки способностей. HR в этой модели был связан с математикой и цифрами.
Сегодня мы видим совсем другую риторику HR Яндекса. Про embodiment Дарьи Золотухиной за последние дни услышали все. Это больше, чем про личное мнение HRD.
Это смена парадигмы HR, и она отражает процессы менеджмента компании.
Такова цена ухода Буниной.
Я фиксирую смену управленческой философии и предлагаю ее осмыслить. Если не поливать друг друга веществом, то можно очень красивую задачку из менеджмента порешать
Сравните, например, с подходом Ласло Бока в Google - там ведь тоже целая эпоха была при Ласло Боке

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Сколько HR нужно на самом деле?
Я продолжаю копать в тему тренда Расхламляемся - HR-тренд 2026

В Великобритании посчитали: 10 млрд фунтов в год минимум это по сути бюрократическая составляющая, не связанная непосредственно с управлением персонала.
По России нет данных, но отдельные кейсы показывают, что у нас тоже не все гладко, см. 70% дерьма

Вопрос для обсуждения. Насколько велика в вашей HR-функции доля работы, которая не связана непосредственно с управлением персоналом? Какова доля ритуалов и инструментов, см Ритуалы vs Инструменты HR

Понятно, что есть обязательная отчётность для государственных органов — её необходимость можно обсуждать, но компания обязана её готовить.
Но есть и другая работа: внутренние отчёты, многочисленные показатели, презентации для руководителей. Например, HR-аналитик тратит несколько дней на сбор и обработку данных, готовит презентацию, руководство её смотрит, впечатляется цифрами — и на этом всё заканчивается. Никаких решений, никаких изменений.
Сколько ресурсов HR тратит на деятельность, которая существует скорее для демонстрации работы функции, чем для получения практического результата?
 
Исследование британского аналитического центра Policy Exchange — Putting Business Back in the Driving Seat (2026).
Авторы обращают внимание на непропорциональный рост HR-функции в Великобритании.
Несколько цифр:
·        В 2011–2023 годах численность HR-профессионалов выросла на 83%.
·        За тот же период общая занятость в экономике увеличилась только на 13,5%.
·        Сейчас в HR занято около 1,6% работающего населения Великобритании. Для сравнения: в США — 1%, в среднем по ЕС — около 0,8%.
·        Численность руководителей и директоров в HR за этот период увеличилась более чем на 65%.
Авторы оценивают дополнительные расходы британского бизнеса на HR примерно в 10 млрд фунтов в год относительно сценария, при котором доля HR-персонала была бы такой же, как в США.

Одна из причин роста — увеличение регуляторной нагрузки на бизнес.
Организации должны не просто соблюдать требования законодательства, но и постоянно документально подтверждать их соблюдение. Собирать данные, готовить отчётность, разрабатывать внутренние политики, фиксировать процедуры, проводить проверки.
Например, законодательные требования к отчётности по условиям труда, оплате, безопасности и другим аспектам занятости создают дополнительную административную работу. Угроза судебных разбирательств стимулирует компании разрабатывать всё новые процедуры и регламенты, чтобы иметь доказательства своей правоты в случае конфликта с сотрудником.
В результате HR получает новые обязанности, а бизнес — дополнительные административные расходы. Для выполнения этой работы требуются новые сотрудники, бюджеты и процессы.
А какая часть нынешней HR-функции действительно необходима бизнесу для управления человеческими ресурсами?
Источник: Policy Exchange, Putting Business Back in the Driving Seat, February 2026.

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK