Forwarded from Про HR и не только | Наталья Володина
Про сигналы HR-трендов 2026
Коллеги – организаторы масштабного HR-события, состоявшегося на прошлой неделе, поделились наблюдениями и прогнозами, подготовленными нейросетью на основании выступлений спикеров.
Мое восхищение коллегам за сам поставленный вопрос❤️
☀️ Сигнал 1: "Усталость от трансформаций"
Частота слова "опять" при упоминании изменений: +340%
Скрытая потребность в стабильности и предсказуемости
➡️ Тренд 2026: "Консервативная надежность" как конкурентное преимущество
☀️ Сигнал 2: "Реабилитация 'старой школы'"
Упоминания советского опыта: +89% (vs предыдущие годы)
Ностальгия по "понятным правилам"
➡️ Тренд 2026: Неотрадиционализм в управлении
☀️ Сигнал 3: "Анти-персонализация"
Жалобы на "индивидуальный подход к каждому": в 67% выступлений
Запрос на унификацию и простоту
➡️ Тренд 2026: "Умная стандартизация" против гиперперсонализации
☀️ Сигнал 4: "Невидимое выгорание лидеров"
Косвенные признаки истощения топ-менеджеров: в 43% кейсов
Рост запроса на "простые решения"
➡️ Тренд 2026: Забота о ментальном здоровье руководителей
✅ Прогноз нейросети: маятник качнется от сложности к простоте, от инноваций к надежности
Согласны? )
@hrandmuchmore
Коллеги – организаторы масштабного HR-события, состоявшегося на прошлой неделе, поделились наблюдениями и прогнозами, подготовленными нейросетью на основании выступлений спикеров.
Мое восхищение коллегам за сам поставленный вопрос
Частота слова "опять" при упоминании изменений: +340%
Скрытая потребность в стабильности и предсказуемости
Упоминания советского опыта: +89% (vs предыдущие годы)
Ностальгия по "понятным правилам"
Жалобы на "индивидуальный подход к каждому": в 67% выступлений
Запрос на унификацию и простоту
Косвенные признаки истощения топ-менеджеров: в 43% кейсов
Рост запроса на "простые решения"
Согласны? )
@hrandmuchmore
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Forwarded from S | Q | N
Вы закрыли сделку. Актив приобретён. Документы подписаны. Что дальше? Один из самых острых и недооценённых вопросов после M&A в России — оставлять ли топ-менеджеров в купленном бизнесе. И вот где начинается настоящая интеграция — не в IT-системах и юрструктурах, а в людях. Именно здесь выигрывают или теряют миллиарды.
Стандартный инстинкт: поменять всех. «Теперь всё будет по-нашему». Звучит логично. Но в реальности это часто оборачивается корпоративной ампутацией: вы теряете знания о рынке, командные связи, лояльность персонала и клиентоориентированность. Новая команда, не зная контекста, делает ошибки, которые стоят дороже самой сделки.
В российских реалиях фактор персоналий гиперважен. Часто бизнес вырос вокруг конкретного человека. Убрав его, вы рискуете обрушить неформальные связи, нарушить лояльность поставщиков и клиентов. Особенно в регионах, где бизнес — это не всегда корпорация, а часто — «человек-система».
Четыре важных шага прежде:
1️⃣ Сделайте аудит не только финансов, но и лидеров.
Оцените ключевых игроков: кто двигает бизнес, кто его тормозит, кто способен трансформироваться.
2️⃣ Сформулируйте правила игры.
Дайте топ-команде шанс встроиться в вашу стратегию. Прозрачно. С KPI. С дедлайнами. Но и с уважением.
3️⃣ Не бойтесь точечной замены.
Не вся команда достойна сохранения. Но массовая чистка — путь к хаосу. Меняйте аккуратно, сохраняя инфраструктуру доверия.
4️⃣ Создайте мост между культурами.
Лояльность и стабильность команды зависят от того, как вы презентуете себя как нового владельца. Здесь выигрывают те, кто умеет не диктовать, а убеждать.
Топ-команда — не приложение к сделке. Это главный актив, и если подойти к нему стратегически, именно она сделает ваш M&A успешным. А если нет — она же может превратить сделку в «дорогой урок». Не меняйте людей автоматически. Меняйте подход. И результат будет совсем другим.
Стандартный инстинкт: поменять всех. «Теперь всё будет по-нашему». Звучит логично. Но в реальности это часто оборачивается корпоративной ампутацией: вы теряете знания о рынке, командные связи, лояльность персонала и клиентоориентированность. Новая команда, не зная контекста, делает ошибки, которые стоят дороже самой сделки.
В российских реалиях фактор персоналий гиперважен. Часто бизнес вырос вокруг конкретного человека. Убрав его, вы рискуете обрушить неформальные связи, нарушить лояльность поставщиков и клиентов. Особенно в регионах, где бизнес — это не всегда корпорация, а часто — «человек-система».
Четыре важных шага прежде:
Оцените ключевых игроков: кто двигает бизнес, кто его тормозит, кто способен трансформироваться.
Дайте топ-команде шанс встроиться в вашу стратегию. Прозрачно. С KPI. С дедлайнами. Но и с уважением.
Не вся команда достойна сохранения. Но массовая чистка — путь к хаосу. Меняйте аккуратно, сохраняя инфраструктуру доверия.
Лояльность и стабильность команды зависят от того, как вы презентуете себя как нового владельца. Здесь выигрывают те, кто умеет не диктовать, а убеждать.
Топ-команда — не приложение к сделке. Это главный актив, и если подойти к нему стратегически, именно она сделает ваш M&A успешным. А если нет — она же может превратить сделку в «дорогой урок». Не меняйте людей автоматически. Меняйте подход. И результат будет совсем другим.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Forwarded from Мария Хут | Точка Сборки 🚀
Что происходит с людьми?
Сегодняшний пост - это своего рода крик души.
Последнее время я сталкиваюсь с полным безразличием и отсутствием интереса и вовлеченности. Это касается рабочей сферы моей жизни.
Пара примеров
В нашей компании мы регулярно запускаем разные HR инициативы, чтобы развивать людей, поддерживать корпоративную культуру, повышать вовлеченность, делать работу людей в компании более интересной и насыщенной.
Моя самая большая боль - проект по развитию лидерства менеджеров.
После обучения менеджеров лидерской модели мы предлагали разные инструменты, чтобы продолжать развивать лидерство на практике. Потому что просто пройти тренинг недостаточно. Важно внедрить новые знания и навыки в практику.
Запустили работу в формате мастермайндов, где менеджеры могут обмениваться опытом между собой, обсуждать насущные проблемы в управлении. Привлекли в эту работу директоров из управленческой команды, чтобы у людей была возможность «опыляться» и от опытных коллег в том числе.
Со скрипом провели один круг. И дальше поняли, что это никому не нужно. Хотя на словах все поддержали идею.
Ок.
Попробовали зайти с другой стороны. Запустили конкурс Лидеры Лидеа. С призами, прогревом, мотивирующими видео и тд.
Идет третья неделя конкурса. Как думаете, сколько участников? Ноль. Ни одного.
Я склонна всегда искать причины в себе. Задавать вопрос: а сделала ли я («мы» в данном случае) достаточно?
И я бы вероятно продолжила задавать эти вопросы себе. НО!
Буквально вчера мои девочки выступали для студентов во ВГАУ. Аудитория была 150 человек. Рассказывали им как в будущем искать работу, как составить резюме, на что обращает внимание работодатель и тд. Рассказывали про нашу компанию и возможности в ней для них.
И что вы думаете? Да пофиг всем. По барабану вообще.
Мои девчонки настолько демотивированы этим выступлением, что мне еще придется приложить массу усилий, чтобы их вернуть в нормальное состояние.
И я бы, может быть, снова задалась вопросом: а мы сделали достаточно, чтобы заинтересовать?
Только вот, что сказал декан университета по профориентационной работе и трудоустройству:
«На протяжении уже достаточно длительного времени у обучающихся всех факультетов отмечается отсутствие мотивации в обучении и интереса к предлагаемым встречам с представителями разных производственных компаний. Это общая тенденция, перебороть которую пока не представляется возможным. Даже выездные практические занятия с дегустациями, знакомством с практическими направлениями работы, не вызывают у учащихся интереса»
И я подумала:
«Иногда надо просто принять, что людям пофиг. И это не про тебя. Это про них.
Возможно то, что достается легко, перестает быть ценным. И когда слишком хорошо - это плохо. Когда и то, и это и еще немножко вон того - люди перестают ценить, принимают все как должное и переходят в состояние «ну чем еще вы меня можете удивить».
Иногда надо сделать паузу и дать возможность людям «проголодаться».»
Пожалуй, так и сделаю.
#корпоративныймир #яруководитель #личное
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Forwarded from Лидерская позиция
Намедни в рамках бессмысленного перфекционизма повышения квалификации решил сходить на так называемый "тренинг тренеров" от одного известного на этом рынке провайдера. Хотелось подсмотреть какие-то фишки и лайфхаки, чтобы как-то усилить мои скучные учебные сессии.
В итоге фишек было минимум, за день содержательных вещей было по два с половиной слайда, и очень много суеты, "разбились на пары" и вот это всё. В итоге я понял, что язря потратил время и деньги большой мальчик и все, что надо, умею.
Но самое главное - у меня нарисовалось различие между тренингом и образованием. И это разница между прикладным навыком и трансформацией картины мира.
Тренинг - это подготовка к действию в заданных рамках. Способ научить человека делать что-то конкретное, быстро, эффективно, воспроизводимо. Это форма дрессировки, пусть и интеллектуальной. Цель - повысить компетентность в конкретной области. Там, где важна отработка, повторение, автоматизм. Тренинг - это инструмент адаптации.
Образование - не про навык, а про изменение структуры восприятия и мышления. Это акт, в ходе которого человек становится другим, качественно более сложным. Оно не даёт готовых решений, но меняет саму способность видеть проблему. Это не обучение действию, а обучение быть. Не что делать, а как мыслить и кем быть, чтобы знать, что делать.
В образовании человек сталкивается с неизвестным, с пределами собственного мышления, и в этом напряжении рождается новая форма субъектности. Тренинг, напротив, избегает неизвестного, он оптимизирует известное.
Если ты хочешь, чтобы сотрудники научились продавать, им нужен тренинг.
Если ты хочешь, чтобы они поняли природу конфликта, власти и коммуникации, им нужно образование.
Итого:
- Тренинг делает тебя сильнее в известном.
- Образование делает тебя способным выносить неизвестное.
Именно поэтому второе - куда более редкое, трудное и ценное.
В итоге фишек было минимум, за день содержательных вещей было по два с половиной слайда, и очень много суеты, "разбились на пары" и вот это всё. В итоге я понял, что я
Но самое главное - у меня нарисовалось различие между тренингом и образованием. И это разница между прикладным навыком и трансформацией картины мира.
Тренинг - это подготовка к действию в заданных рамках. Способ научить человека делать что-то конкретное, быстро, эффективно, воспроизводимо. Это форма дрессировки, пусть и интеллектуальной. Цель - повысить компетентность в конкретной области. Там, где важна отработка, повторение, автоматизм. Тренинг - это инструмент адаптации.
Образование - не про навык, а про изменение структуры восприятия и мышления. Это акт, в ходе которого человек становится другим, качественно более сложным. Оно не даёт готовых решений, но меняет саму способность видеть проблему. Это не обучение действию, а обучение быть. Не что делать, а как мыслить и кем быть, чтобы знать, что делать.
В образовании человек сталкивается с неизвестным, с пределами собственного мышления, и в этом напряжении рождается новая форма субъектности. Тренинг, напротив, избегает неизвестного, он оптимизирует известное.
Если ты хочешь, чтобы сотрудники научились продавать, им нужен тренинг.
Если ты хочешь, чтобы они поняли природу конфликта, власти и коммуникации, им нужно образование.
Итого:
- Тренинг делает тебя сильнее в известном.
- Образование делает тебя способным выносить неизвестное.
Именно поэтому второе - куда более редкое, трудное и ценное.
Forwarded from Настоящее будущее с Антоном Поповым
Как думать из будущего и путешествовать во времени
Мы часто при проведении форсайтов раздаем роли, которые должны играть участники. Обычно они связаны с должностями или профессиями, заинтересованными сторонами, чтобы моделировать поведение в разных сценариях.
Но можно ввести роль «воображаемых людей из 2060», которые будут представлять интересы будущих поколений, для участия в принятии решений в настоящее время. Как бы спрашивать: "А что ты сделал 35 лет назад, чтобы сейчас было хорошо?" #инструменты
В ходе эксперимента, проведённого в 2015 году в городе Яхаба #Япония, гражданам было предложено составить долгосрочный план развития города до 2060 года. Участники были разделены на четыре группы по пять-шесть человек в каждой, которые обсуждали и разрабатывали проект плана.
Две группы представляли интересы нынешнего поколения жителей, а 2 другим группам было предложено поставить себя на место будущих поколений, которые будут активны в 2060 году.
Как оказалось, между группами было существенное различие в образе мышления и достигнутых соглашениях. Например, в то время как группы нынешнего поколения рассматривали своё видение как продолжение статус-кво, принимая существующие ограничения и проблемы как данность, группы из будущего призывали к усилиям по решению сложных вопросов, связанных с городским управлением. В результате представители «будущего поколения» настояли на увеличении тарифов для последующего обновления гидротехнических сооружений. По итогам игры власти городка Яхаба приняли решение все же повысить тарифы. #примеры
Когда участников опросили полгода спустя, участники групп «будущее поколение» сказали, что они смогли объективно взглянуть на себя и примирить противоречивые интересы двух своих «я» — настоящего и будущего — и что они рады, что смогли так мыслить.
Выяснилось, что у них произошли значительные изменения в психологии и эмоциях. Это позволяет предположить, что в активности мозга этих участников также произошли некоторые изменения. При желании с помощью функциональной магнитно-резонансной томографией можно было заметить изменения в активности мозга участников в процессе обсуждения.
Кого закрепить за этой ролью?
Роль «воображаемого человека из 2060» может быть постоянной - в вашей компании или ассоциации.
Лучше всего не нее подходят те, у кого есть дети. Таким людям привычнее брать на себя социальную ответственность.
Также для этой роли "связь с прошлым" является решающим фактором. Если мы оторвёмся от корней и почувствуем себя перекати-поле, это подорвёт мотивацию нести ответственность сейчас и передавать общество в руки будущим поколениям.
@futurin
Мы часто при проведении форсайтов раздаем роли, которые должны играть участники. Обычно они связаны с должностями или профессиями, заинтересованными сторонами, чтобы моделировать поведение в разных сценариях.
Но можно ввести роль «воображаемых людей из 2060», которые будут представлять интересы будущих поколений, для участия в принятии решений в настоящее время. Как бы спрашивать: "А что ты сделал 35 лет назад, чтобы сейчас было хорошо?" #инструменты
В ходе эксперимента, проведённого в 2015 году в городе Яхаба #Япония, гражданам было предложено составить долгосрочный план развития города до 2060 года. Участники были разделены на четыре группы по пять-шесть человек в каждой, которые обсуждали и разрабатывали проект плана.
Две группы представляли интересы нынешнего поколения жителей, а 2 другим группам было предложено поставить себя на место будущих поколений, которые будут активны в 2060 году.
Как оказалось, между группами было существенное различие в образе мышления и достигнутых соглашениях. Например, в то время как группы нынешнего поколения рассматривали своё видение как продолжение статус-кво, принимая существующие ограничения и проблемы как данность, группы из будущего призывали к усилиям по решению сложных вопросов, связанных с городским управлением. В результате представители «будущего поколения» настояли на увеличении тарифов для последующего обновления гидротехнических сооружений. По итогам игры власти городка Яхаба приняли решение все же повысить тарифы. #примеры
Когда участников опросили полгода спустя, участники групп «будущее поколение» сказали, что они смогли объективно взглянуть на себя и примирить противоречивые интересы двух своих «я» — настоящего и будущего — и что они рады, что смогли так мыслить.
Выяснилось, что у них произошли значительные изменения в психологии и эмоциях. Это позволяет предположить, что в активности мозга этих участников также произошли некоторые изменения. При желании с помощью функциональной магнитно-резонансной томографией можно было заметить изменения в активности мозга участников в процессе обсуждения.
Кого закрепить за этой ролью?
Роль «воображаемого человека из 2060» может быть постоянной - в вашей компании или ассоциации.
Лучше всего не нее подходят те, у кого есть дети. Таким людям привычнее брать на себя социальную ответственность.
Также для этой роли "связь с прошлым" является решающим фактором. Если мы оторвёмся от корней и почувствуем себя перекати-поле, это подорвёт мотивацию нести ответственность сейчас и передавать общество в руки будущим поколениям.
@futurin
Forwarded from Лидерская позиция
Семь лет назад я написал этот пост. И кажется, что все потихоньку туда и движется.
***
О чем я думаю, спрашивает меня [ныне запрещенный] Фейсбук.
А я листаю фотографии из путешествий по среднерусским просторам и думаю о том, что ближайшие пара десятков лет станут ренессансом внутреннего интереса к России и русской культуре.
О том, что появятся новые Лихачевы, Грабари и Зализняки, которые будут по крупицам восстанавливать то, что было уничтожено и утеряно за жестокий к русскому наследию 20-й век.
Что капиталы начнут направлять на возрождение старых памятников и усадеб, а исторические здания будут бережно восстанавливать, а не сносить. В уездных городках появится инфраструктура, в них вернется жизнь, и туда поедут не только фрики-краеведы и джиперы-мазохисты, но и совсем обычные пенсионеры и семьи с детьми.
Вернется мода на русский стиль в архитектуре. Мы вспомним, как работать с деревом, и будем строить из него красиво и много. Появятся новые Шехтели и Кекушевы, которые создадут русский нео-модерн, уходящий корнями в прошлое, но смотрящий вперед.
Мы избавимся от страшных советских топонимов и вернём Вятку, Богородск и Романов-Борисоглебск, а улицы наших городов вместо Ленина, Урицкого, Либкнехта и Клары Цеткин вновь станут Рождественками, Покровками и Ильинками.
Диалекты русского языка перестанут быть чем-то постыдным. Северное окание, пермяцкая редукция и певучий южный говор будут сосуществовать и развиваться наравне с литературным русским языком, и радовать слух.
Национальный костюм будет переосмыслен, и его будет не зазорно одевать на вернувшиеся к нам национальные праздники и торжества, - точно так же, как у наших зарубежных коллег.
Появятся писатели и режиссеры, которые получат мировое признание не за свою политическую позицию, а за силу идей, меняющих этот мир. Так, как это было в золотом для нашей культуры 19-м веке.
Расцветет интерес к поиску семейных историй. Пуская корни вглубь веков, мы проживем жизнь наших предков и лучше поймем себя. Это поможет нам избежать повторения страшных ошибок и иметь твердую опору для того, чтобы идти вперед.
Для того, чтобы это увидеть, в России надо жить долго.
Будет очень непросто. Но если мы не сможем сохранить и преумножить наше наследие и нашу культуру, и вплести ее в мировую, то все остальное будет уже не важно.
***
Да будет так 🇷🇺
***
О чем я думаю, спрашивает меня [ныне запрещенный] Фейсбук.
А я листаю фотографии из путешествий по среднерусским просторам и думаю о том, что ближайшие пара десятков лет станут ренессансом внутреннего интереса к России и русской культуре.
О том, что появятся новые Лихачевы, Грабари и Зализняки, которые будут по крупицам восстанавливать то, что было уничтожено и утеряно за жестокий к русскому наследию 20-й век.
Что капиталы начнут направлять на возрождение старых памятников и усадеб, а исторические здания будут бережно восстанавливать, а не сносить. В уездных городках появится инфраструктура, в них вернется жизнь, и туда поедут не только фрики-краеведы и джиперы-мазохисты, но и совсем обычные пенсионеры и семьи с детьми.
Вернется мода на русский стиль в архитектуре. Мы вспомним, как работать с деревом, и будем строить из него красиво и много. Появятся новые Шехтели и Кекушевы, которые создадут русский нео-модерн, уходящий корнями в прошлое, но смотрящий вперед.
Мы избавимся от страшных советских топонимов и вернём Вятку, Богородск и Романов-Борисоглебск, а улицы наших городов вместо Ленина, Урицкого, Либкнехта и Клары Цеткин вновь станут Рождественками, Покровками и Ильинками.
Диалекты русского языка перестанут быть чем-то постыдным. Северное окание, пермяцкая редукция и певучий южный говор будут сосуществовать и развиваться наравне с литературным русским языком, и радовать слух.
Национальный костюм будет переосмыслен, и его будет не зазорно одевать на вернувшиеся к нам национальные праздники и торжества, - точно так же, как у наших зарубежных коллег.
Появятся писатели и режиссеры, которые получат мировое признание не за свою политическую позицию, а за силу идей, меняющих этот мир. Так, как это было в золотом для нашей культуры 19-м веке.
Расцветет интерес к поиску семейных историй. Пуская корни вглубь веков, мы проживем жизнь наших предков и лучше поймем себя. Это поможет нам избежать повторения страшных ошибок и иметь твердую опору для того, чтобы идти вперед.
Для того, чтобы это увидеть, в России надо жить долго.
Будет очень непросто. Но если мы не сможем сохранить и преумножить наше наследие и нашу культуру, и вплести ее в мировую, то все остальное будет уже не важно.
***
Да будет так 🇷🇺
Forwarded from Кто ответит за ИИ перед HR?
Маркеры ИИ в текстах
Поскольку мы много читаем и пишем про нейронки, нам уже достаточно прочесть несколько строк, чтобы предположить, написан текст человеком или LLM.
Это скорее на уровне шестого чувства, но есть и чёткие маркеры, присутствие которых, скорее всего, указывает на работу искусственного интеллекта.
1️⃣ Шаблонные словечки
«Такие как», «Не…, а...», «Без X, по Y», «Всё чётко, по делу», «Ключевой», «Всё такое-то».
Если такая конструкция встречается один раз — можно предположить, что текст писал человек. Но наличие нескольких таких конструкций в одном коротком изложении почти прямо указывает на искусственного автора.
2️⃣ Безэмоциональность, отсутствие яркости, низкая «калорийность» текста
Улыбки — «тёплые», эмоции — «противоречивые», фрукты — «сочные».
Пример: «Она посмотрела на него с тёплой улыбкой», «пейзаж был захватывающим».
3️⃣ Обилие длинного тире
Этот шаблон пришёл из английского, однако в русском такое количество тире смотрится странно. С другой стороны, некоторые люди любят этот знак препинания, так что это не первостепенный признак ИИ-текста.
4️⃣ Списки и подзаголовки
ИИ обожает списки. И нумерованные, и ненумерованные. Он обожает «шаги» и пункты. А если подзаголовков больше, чем основного текста, который ещё и повторяет суть подзаголовков, «рука» ИИ становится очевидной.
5️⃣ Вступление и заключение
Конечно, хорошая статья должна содержать и вступление, и выводы. Но если эти два важных фрагмента выглядят, как сжатое повторение основного текста, а выводы слишком нейтральные, образные, содержат шаблонные фразы и наставления — это даже не детская книжка, это ИИ.
6️⃣ Примеры подменяются шаблонами
ИИ не даёт конкретных, человеческих, наблюдательных примеров.
Пример: «Люди в разных странах по-разному относятся к еде».
Заставить ИИ написать живой, человечный текст — сложно, но можно. Вам потребуется промптить отдельно буквально каждый абзац, а то и каждое предложение, а затем собирать их вручную, потому что LLM будет «срываться» на шаблоны уже с середины текста.
ИИ хорош в составлении инструкций по сборке тумбочки, в поисках нужной настройки в какой-нибудь программе, в конвертации звука в текст, в сравнении характеристик по заданным параметрам. Но текст у него пока получается скучный и с кучей «воды».
🟣 Статья на Habr, где обсуждают эту тему
@UseAIForHR
Поскольку мы много читаем и пишем про нейронки, нам уже достаточно прочесть несколько строк, чтобы предположить, написан текст человеком или LLM.
Это скорее на уровне шестого чувства, но есть и чёткие маркеры, присутствие которых, скорее всего, указывает на работу искусственного интеллекта.
«Такие как», «Не…, а...», «Без X, по Y», «Всё чётко, по делу», «Ключевой», «Всё такое-то».
Если такая конструкция встречается один раз — можно предположить, что текст писал человек. Но наличие нескольких таких конструкций в одном коротком изложении почти прямо указывает на искусственного автора.
Улыбки — «тёплые», эмоции — «противоречивые», фрукты — «сочные».
Пример: «Она посмотрела на него с тёплой улыбкой», «пейзаж был захватывающим».
Этот шаблон пришёл из английского, однако в русском такое количество тире смотрится странно. С другой стороны, некоторые люди любят этот знак препинания, так что это не первостепенный признак ИИ-текста.
ИИ обожает списки. И нумерованные, и ненумерованные. Он обожает «шаги» и пункты. А если подзаголовков больше, чем основного текста, который ещё и повторяет суть подзаголовков, «рука» ИИ становится очевидной.
Конечно, хорошая статья должна содержать и вступление, и выводы. Но если эти два важных фрагмента выглядят, как сжатое повторение основного текста, а выводы слишком нейтральные, образные, содержат шаблонные фразы и наставления — это даже не детская книжка, это ИИ.
ИИ не даёт конкретных, человеческих, наблюдательных примеров.
Пример: «Люди в разных странах по-разному относятся к еде».
Заставить ИИ написать живой, человечный текст — сложно, но можно. Вам потребуется промптить отдельно буквально каждый абзац, а то и каждое предложение, а затем собирать их вручную, потому что LLM будет «срываться» на шаблоны уже с середины текста.
ИИ хорош в составлении инструкций по сборке тумбочки, в поисках нужной настройки в какой-нибудь программе, в конвертации звука в текст, в сравнении характеристик по заданным параметрам. Но текст у него пока получается скучный и с кучей «воды».
@UseAIForHR
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Forwarded from Про HR и не только | Наталья Володина
Сегодня в рубрике #автора – Элина Куэста, экс-HRD, создатель и руководитель платформы рекомендательного рекрутинга iRecommendWork
И речь пойдет о том, как привлечь в компанию сотрудников, даже если они не сидят на джоб-сайтах.
***
Про внутренние реферальные программы знают все: сотрудники советуют знакомых, за это получают бонус — схема отлаженная. Но что, если посмотреть шире и попробовать привлечь внешних рефералов? Это когда кандидатов может рекомендовать кто угодно — клиент, бывший коллега, партнер или просто подписчик.
1️⃣ Зачем запускать внешнюю реферальную программу?
➡️ Больше охват и доступ к «скрытым» кандидатам. Много крутых специалистов не сидят на сайтах с вакансиями. А вот через знакомых до них можно достучаться.
➡️ Лучшее качество найма. Люди, пришедшие по рекомендации, как правило, лучше подходят — их уже частично проверили.
➡️ Экономия ресурсов. Воронка сужается, HR-команда тратит меньше времени и бюджета. В среднем, 1 найм на 10–20 рекомендаций — отличный результат.
➡️ Укрепление бренда работодателя. Когда вас рекомендуют — значит, вам доверяют. Это заметно на рынке.
2️⃣ Где искать тех, кто будет рекомендовать?
Фактически — везде, где есть люди, хоть немного знакомые с вашей компанией:
😀 Публичные каналы: упоминания на сайте, карьерной странице, в соцсетях и Telegram-канале. Делитесь новостями, успехами и кейсами!
😀 Целевые рассылки: email или push-уведомления для клиентов, партнеров и даже бывших кандидатов — у них тоже могут быть подходящие контакты.
😀 Сотрудники: cделайте их амбассадорами — дайте готовые тексты и визуалы, попросите делиться в своих соцсетях.
😀 Профильные сообщества: чаты, тематические группы, профессиональные форумы. Не ограничивайтесь стандартными площадками.
😀 Офлайн: плакаты с QR-кодами в офисах, объявления в транспорте и даже в печатных СМИ — работает, если много вакансий.
3️⃣ Какие подводные камни могут быть?
Идея кажется простой, но в деталях может быть много нюансов, о которых надо подумать заранее:
➖ Персональные данные: как правильно собирать и обрабатывать резюме? Здесь важна проработка с юристами.
➖ Выплаты сторонним лицам: бонусы рекомендателям — вопрос для бухгалтерии, особенно если это физлица. Нужно продумать механику.
➖ Процессинг и отслеживание: как контролировать статус рекомендаций, если у внешнего рекомендателя нет доступа в ваши системы?
➖ Техническая реализация: где размещать вакансии? Как собирать данные? Как связать это с текущими HR-инструментами? Часто IT не готово тратить ресурсы на разработку внутренних решений.
В итоге, если подойти к запуску без подготовки, можно быстро разочароваться. Иногда проще и выгоднее подключить готовый сервис.
❓ А вы что пробовали? Какие каналы работают у вас для привлечения редких специалистов? Делитесь в комментариях!
Подробнее можно почитать в статье.
Другие материалы Элины – в ее канале О людях и работе. Полезные посты по этой теме можно посмотреть там по хештегу #рефералка.
#автора!
@hrandmuchmore
И речь пойдет о том, как привлечь в компанию сотрудников, даже если они не сидят на джоб-сайтах.
***
Про внутренние реферальные программы знают все: сотрудники советуют знакомых, за это получают бонус — схема отлаженная. Но что, если посмотреть шире и попробовать привлечь внешних рефералов? Это когда кандидатов может рекомендовать кто угодно — клиент, бывший коллега, партнер или просто подписчик.
Фактически — везде, где есть люди, хоть немного знакомые с вашей компанией:
Идея кажется простой, но в деталях может быть много нюансов, о которых надо подумать заранее:
В итоге, если подойти к запуску без подготовки, можно быстро разочароваться. Иногда проще и выгоднее подключить готовый сервис.
Подробнее можно почитать в статье.
Другие материалы Элины – в ее канале О людях и работе. Полезные посты по этой теме можно посмотреть там по хештегу #рефералка.
#автора!
@hrandmuchmore
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Forwarded from UpScale11 (Кожемякина (Мороз) Катерина)
Временный руководитель.pdf
1.2 MB
Временный топ: кого «арендовать» и зачем?
У многих стартапов и небольших компаний нет бюджета на привлечение сильного управленца в штат. А иногда нет ни уверенности в том, что действительно нужен человек такого уровня, ни чёткого понимания, каким он должен быть.
Тем не менее, потребность в управленческой экспертизе - особенно в поворотные моменты развития - никуда не исчезает. Наоборот, именно в такие периоды особенно важно привлечь сильного, опытного лидера, который поможет выстроить функцию, навести порядок или ускорить рост.
Кто-то в такие моменты открывает полноценную управленческую вакансию. Кто-то обращается в консалтинговые компании. А кто-то решается пригласить временного топ-менеджера.
Кто такой «временный» топ-менеджер?
Это не консультант и не адвайзер (хотя и те, и другие могут быть крайне полезны). Главное отличие — в степени вовлечённости и уровне ответственности.
🔘 Консультант обычно работает «снаружи»: анализирует ситуацию, предлагает решения, иногда сопровождает их реализацию.
🔘 Адвайзер — скорее партнёр по мышлению. Он помогает шире взглянуть на ситуацию, задаёт вопросы, делится опытом и наблюдениями.
🔘 Временный топ-менеджер — это человек внутри команды. Пусть и на ограниченное время и неполную занятость, но он берёт на себя реальную ответственность за часть бизнеса, принимает решения, управляет людьми, запускает процессы.
Это полноценное управленческое воздействие изнутри.
На заре моей карьеры у меня был подобный опыт: мы пригласили временного топ-менеджера в свой растущий стартап на 2 дня в неделю. Однако эксперимент для нас оказался неудачным и в итоге мы наняли человека на фултайм .
Сейчас я понимаю, что тогда мы просто не понимали, как с ним правильно работать:
✅ Где проходят границы договорённостей?
✅ Какой результат можно ожидать?
✅ Как встроить такого человека в нашу структуру и процессы?
С нынешней управленческой зрелостью я уверена, что всё могло сложиться иначе - если бы мы соблюли несколько простых, но важных условий:
1️⃣ Фокус. У временного топа должна быть конкретная задача, а не общее «почините всё».
2️⃣ Ожидания. Это не человек на фуллтайм, он не обязан быть в Slack круглосуточно. Его задача — сделать свою часть работы и сделать её хорошо.
3️⃣ Контекст. Кто из команды будет держать с ним постоянную связь и обеспечивать «стыковку» с остальной организацией?
4️⃣ Срок и формат. Лучше всего начинать с пробного проекта — с фиксированной оплатой или почасовой ставкой.
5️⃣ План передачи. Что произойдёт после завершения проекта? Кто подхватит процессы, как сохранить достигнутый результат?
Есть ещё один важный аспект: мультипрофессиональность. Многие временные топы — это не «свободные агенты в ожидании фуллтайм-вакансии».
У них уже есть устойчивые профессиональные треки: кто-то преподаёт в бизнес-школах, кто-то развивает собственный проект или бизнес в другой отрасли.
Например, временный CMO может одновременно быть основателем мебельного бренда или заниматься архитектурным дизайном. Это не недостаток, а скорее преимущество: такие специалисты приносят в проект широкий кругозор, предпринимательский взгляд и редкую междисциплинарную экспертизу.
Недавно мой клиент в разговоре о временных топ-менеджерах поделился любопытной статьей Аманды Шварц Рамирес, бывшего стратега PayPal, а ныне — временного COO, работающего с быстрорастущими компаниями.
Статья вышла в издании The Review, и я с удовольствием перевела её для вас.
А вы используете подобный формат в своей компании?
Как считаете, насколько этот подход перспективен в текущих реалиях? Подходит ли он исключительно стартапам, или может быть полезен более зрелым бизнесам?
@morozetc
@UpScale_club
У многих стартапов и небольших компаний нет бюджета на привлечение сильного управленца в штат. А иногда нет ни уверенности в том, что действительно нужен человек такого уровня, ни чёткого понимания, каким он должен быть.
Тем не менее, потребность в управленческой экспертизе - особенно в поворотные моменты развития - никуда не исчезает. Наоборот, именно в такие периоды особенно важно привлечь сильного, опытного лидера, который поможет выстроить функцию, навести порядок или ускорить рост.
Кто-то в такие моменты открывает полноценную управленческую вакансию. Кто-то обращается в консалтинговые компании. А кто-то решается пригласить временного топ-менеджера.
Кто такой «временный» топ-менеджер?
Это не консультант и не адвайзер (хотя и те, и другие могут быть крайне полезны). Главное отличие — в степени вовлечённости и уровне ответственности.
Это полноценное управленческое воздействие изнутри.
На заре моей карьеры у меня был подобный опыт: мы пригласили временного топ-менеджера в свой растущий стартап на 2 дня в неделю. Однако эксперимент для нас оказался неудачным и в итоге мы наняли человека на фултайм .
Сейчас я понимаю, что тогда мы просто не понимали, как с ним правильно работать:
С нынешней управленческой зрелостью я уверена, что всё могло сложиться иначе - если бы мы соблюли несколько простых, но важных условий:
Есть ещё один важный аспект: мультипрофессиональность. Многие временные топы — это не «свободные агенты в ожидании фуллтайм-вакансии».
У них уже есть устойчивые профессиональные треки: кто-то преподаёт в бизнес-школах, кто-то развивает собственный проект или бизнес в другой отрасли.
Например, временный CMO может одновременно быть основателем мебельного бренда или заниматься архитектурным дизайном. Это не недостаток, а скорее преимущество: такие специалисты приносят в проект широкий кругозор, предпринимательский взгляд и редкую междисциплинарную экспертизу.
Недавно мой клиент в разговоре о временных топ-менеджерах поделился любопытной статьей Аманды Шварц Рамирес, бывшего стратега PayPal, а ныне — временного COO, работающего с быстрорастущими компаниями.
Статья вышла в издании The Review, и я с удовольствием перевела её для вас.
А вы используете подобный формат в своей компании?
Как считаете, насколько этот подход перспективен в текущих реалиях? Подходит ли он исключительно стартапам, или может быть полезен более зрелым бизнесам?
@morozetc
@UpScale_club
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Forwarded from ✨Хрисанфова Анастасия ✨Люди| Стратегии| Лидеры (Anastasiya Khrisanfova)
Записки ПМЭФ - 2025
Буду писать о ключевых мыслях по сессиям ПМЭФ 2025. В формате ключевых тезисов - это точно будет в 10ке каналов. Я у себя соберу те, которые мне видятся интересными.
Как формировать платформу будущего - глобального роста во благо человека.
Модератор: Максим Орешкин, Заместитель Руководителя Администрации Президента Российской Федерации
Три блока, формирующие платформу будущего:
Экономика. Технологии. Человек.
1. Экономика:
Хуан Антонио де Кастро де Ареспакочага, Профессор, Мадридский университет Комплутенсе
2050 год ВВП увеличивается.
🩵 Главное изменение будет в ранжировании стран в сторону BRICS+: Китай, Индия, Бразилия, Индонезия и др. выйдут вперед. Великобритания и другие страны - будут на 9 и ниже.
«Страны большинства» будут не только центрами экономики, но и центрами знаний (развитие и торговля, основанные на знаниях - это то, что будет драйвить экономику)
🩵 Второе изменение - логика развития. Мы говорим о квантовом развитии - линейное мышление больше не работает.
🩵 Новые технологии в логистике, продажах, финансах будут формироваться именно в «странах большинства (брикс+)», старый мир (мировые лидеры вчерашнего дня) мыслят сегодня слишком линейно.
Новый банк развития, БРИКС и др - это совсем другой образ мышления.
Сергей Иванов ЭФКО
Корпоративный сектор новой волны глобального роста должен отвечать не только целям заработка, но и смыслам и изменению качества жизни.
Единственный шанс выжить- подружиться с наукой.
70% успеха - это кумулятивные факторы в бизнесе. ИИ позволяет управлять микрофакторами на неведомом до сих пор уровне. И теперь отношения между учеными и бизнесом выходят на другой уровень.
Этика и культура в этих отношениях становятся фактически определяющими.
2. Технологии:
Тигра Худавердян, Яндекс
Платформизация всего - станет возможной с ИИ платформизация сложных услуг, в том числе недетерминированных (например, поиск садика)
Все действия человек-человек, требующих несложных когнитивных функций (например, закупки) будут переданы в ИИ.
10% аналитики - полностью на ИИ - ближайшая цель.
Ключевое - ИИ агентность.
3. Люди. Демография и человек в центре.
Владимир Седов, Аскона
Ключевой переход от с/х к мегаполисам определили смену предыдущего уклада и привел к демографическим кризисам. Деглобализация и развитие технологий ведет к новому укладу - микрополисам.
И вероятность, что Африка из с/х сразу придет в микрополисы только увеличивает потенциал континента.
Дмитрий Песков АСИ
Платформы экономического роста и мультагентные системы:
Божий замысел прекрасен. Нам нужно создавать красивые системы, которые позволят честно смотреть в будущее, обеспечивать настоящесть (не врать себе), стимулировать разнообразие, сохранять скепсис к всемогуществу ИИ и формировать стратегическую устойчивость. Это требования к образовательным и научным системам.
@UpScale_club
#ПМЭФ2025
Буду писать о ключевых мыслях по сессиям ПМЭФ 2025. В формате ключевых тезисов - это точно будет в 10ке каналов. Я у себя соберу те, которые мне видятся интересными.
Как формировать платформу будущего - глобального роста во благо человека.
Модератор: Максим Орешкин, Заместитель Руководителя Администрации Президента Российской Федерации
Три блока, формирующие платформу будущего:
Экономика. Технологии. Человек.
1. Экономика:
Хуан Антонио де Кастро де Ареспакочага, Профессор, Мадридский университет Комплутенсе
2050 год ВВП увеличивается.
«Страны большинства» будут не только центрами экономики, но и центрами знаний (развитие и торговля, основанные на знаниях - это то, что будет драйвить экономику)
Новый банк развития, БРИКС и др - это совсем другой образ мышления.
Сергей Иванов ЭФКО
Корпоративный сектор новой волны глобального роста должен отвечать не только целям заработка, но и смыслам и изменению качества жизни.
Единственный шанс выжить- подружиться с наукой.
70% успеха - это кумулятивные факторы в бизнесе. ИИ позволяет управлять микрофакторами на неведомом до сих пор уровне. И теперь отношения между учеными и бизнесом выходят на другой уровень.
Этика и культура в этих отношениях становятся фактически определяющими.
2. Технологии:
Тигра Худавердян, Яндекс
Платформизация всего - станет возможной с ИИ платформизация сложных услуг, в том числе недетерминированных (например, поиск садика)
Все действия человек-человек, требующих несложных когнитивных функций (например, закупки) будут переданы в ИИ.
10% аналитики - полностью на ИИ - ближайшая цель.
Ключевое - ИИ агентность.
3. Люди. Демография и человек в центре.
Владимир Седов, Аскона
Ключевой переход от с/х к мегаполисам определили смену предыдущего уклада и привел к демографическим кризисам. Деглобализация и развитие технологий ведет к новому укладу - микрополисам.
И вероятность, что Африка из с/х сразу придет в микрополисы только увеличивает потенциал континента.
Дмитрий Песков АСИ
Платформы экономического роста и мультагентные системы:
Божий замысел прекрасен. Нам нужно создавать красивые системы, которые позволят честно смотреть в будущее, обеспечивать настоящесть (не врать себе), стимулировать разнообразие, сохранять скепсис к всемогуществу ИИ и формировать стратегическую устойчивость. Это требования к образовательным и научным системам.
@UpScale_club
#ПМЭФ2025
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Forwarded from #безвотэтоговотвсего
5 шагов к управлению командой, которая вам досталась
Московское лето решило, что погрелись и хватит, и в такую погоду самое время замедлиться и поразмышлять на тему управления командой, особенно если вы этого не особо ждали. Чем и займемся в субботней рубрике #сережазаваспочитал.
Когда вы вступаете в новую руководящую должность, вы сталкиваетесь с решающим моментом, который часто определяет, как будет складываться ваша дальнейшая карьера. Как вы будете вести себя с командой, которую унаследовали?
Хотя смелые шаги могут создавать импульс, они также могут вызывать сопротивление, подрывать доверие и дестабилизировать культуру. Наиболее эффективные лидеры понимают, что резкие перемены редко приносят устойчивые результаты. Вот инструкция, как пройти этот критический переломный момент:
1. Возглавляйте с любопытством, а не с выводами. Давление, связанное с необходимостью быстро проявить себя в новой должности, может заставить даже опытных руководителей делать поспешные выводы о своей новой команде. Но быстрые оценки и склонность к замене сотрудников часто обусловлены бессознательными предубеждениями, а не фактами. Предубеждение на основе симпатии может привести к тому, что вы будете отдавать предпочтение людям, которые вам знакомы по происхождению, интересам или опыту. Вместо того чтобы заменять членов команды, начните с принятия любознательного подхода. Задавайте вопросы. Наблюдайте за динамикой. Больше слушайте, чем говорите. Люди могут удивить вас, как только почувствуют себя достаточно безопасно, чтобы раскрыть свои истинные способности.
2. Проведите объективный ассессмент. Чтобы бороться с предвзятостью и поспешными суждениями, уделите время проведению объективной оценки талантов. Вместо того чтобы полагаться исключительно на свою интуицию, подходите к этой оценке как к структурированному процессу. Составьте полное представление о своей команде, собрав данные и проведя серию бесед. Просмотрите оценки эффективности работы членов команды за последние 12–24 месяца, чтобы понять, как их предшественники и заинтересованные стороны оценивали их работу. //От Сережи, а еще лучше совместите ассессмент результатов, с оценкой компетенций, суперпозиция добавит объективности//
3. Инвестируйте в доверие, даже если вы планируете внести изменения. Привлечение лидеров, с которыми вы работали в прошлом, может создать для вас ощущение психологической безопасности — в конце концов, они уже понимают ваш стиль руководства, говорят на одном языке с вами и готовы поддержать вашу концепцию. Но если ваша цель — провести трансформационные изменения, не вызывая ненужных эмоциональных или операционных потрясений, то не менее важно инвестировать в построение доверительных отношений с существующей командой, которую вы унаследовали. Начните с прозрачности. Четко сформулируйте свои ожидания, процесс оценки способностей команды и ценности, которые будут лежать в основе вашего принятия решений. Когда вы начнете определять, что нужно изменить, наладьте открытый диалог.
4. Сбалансируйте свежий взгляд с преемственностью. Новые лидеры привносят свежий взгляд. Вы можете обнаружить пробелы в талантах, неэффективность или культурные модели, которые упустил ваш предшественник. Этот свежий взгляд является преимуществом, но рефлекс заменять существующих лидеров теми, кто продемонстрировал лояльность на предыдущих местах работы, может свидетельствовать о неуверенности, а не о стратегической ясности. Высокодоверительная, высокопроизводительная команда не обязательно должна начинаться с нуля. Ее можно построить из частей, которые вы унаследовали, — если вы найдете время, чтобы понять их
Лучшие лидеры руководят с одновременным проявлением напористости и терпения. Они принимают решительные меры, но только после сбора необходимой информации. Они привносят свежие идеи, но также уважают работу, проделанную до них. И они понимают, что результативность, доверие и культура взаимосвязаны и влияют друг на друга. Руководите с помощью видения и той же вдумчивости, которую вы надеетесь вдохновить в них.
Всем хороших выходных 🤗
Московское лето решило, что погрелись и хватит, и в такую погоду самое время замедлиться и поразмышлять на тему управления командой, особенно если вы этого не особо ждали. Чем и займемся в субботней рубрике #сережазаваспочитал.
Когда вы вступаете в новую руководящую должность, вы сталкиваетесь с решающим моментом, который часто определяет, как будет складываться ваша дальнейшая карьера. Как вы будете вести себя с командой, которую унаследовали?
Хотя смелые шаги могут создавать импульс, они также могут вызывать сопротивление, подрывать доверие и дестабилизировать культуру. Наиболее эффективные лидеры понимают, что резкие перемены редко приносят устойчивые результаты. Вот инструкция, как пройти этот критический переломный момент:
1. Возглавляйте с любопытством, а не с выводами. Давление, связанное с необходимостью быстро проявить себя в новой должности, может заставить даже опытных руководителей делать поспешные выводы о своей новой команде. Но быстрые оценки и склонность к замене сотрудников часто обусловлены бессознательными предубеждениями, а не фактами. Предубеждение на основе симпатии может привести к тому, что вы будете отдавать предпочтение людям, которые вам знакомы по происхождению, интересам или опыту. Вместо того чтобы заменять членов команды, начните с принятия любознательного подхода. Задавайте вопросы. Наблюдайте за динамикой. Больше слушайте, чем говорите. Люди могут удивить вас, как только почувствуют себя достаточно безопасно, чтобы раскрыть свои истинные способности.
2. Проведите объективный ассессмент. Чтобы бороться с предвзятостью и поспешными суждениями, уделите время проведению объективной оценки талантов. Вместо того чтобы полагаться исключительно на свою интуицию, подходите к этой оценке как к структурированному процессу. Составьте полное представление о своей команде, собрав данные и проведя серию бесед. Просмотрите оценки эффективности работы членов команды за последние 12–24 месяца, чтобы понять, как их предшественники и заинтересованные стороны оценивали их работу. //От Сережи, а еще лучше совместите ассессмент результатов, с оценкой компетенций, суперпозиция добавит объективности//
3. Инвестируйте в доверие, даже если вы планируете внести изменения. Привлечение лидеров, с которыми вы работали в прошлом, может создать для вас ощущение психологической безопасности — в конце концов, они уже понимают ваш стиль руководства, говорят на одном языке с вами и готовы поддержать вашу концепцию. Но если ваша цель — провести трансформационные изменения, не вызывая ненужных эмоциональных или операционных потрясений, то не менее важно инвестировать в построение доверительных отношений с существующей командой, которую вы унаследовали. Начните с прозрачности. Четко сформулируйте свои ожидания, процесс оценки способностей команды и ценности, которые будут лежать в основе вашего принятия решений. Когда вы начнете определять, что нужно изменить, наладьте открытый диалог.
4. Сбалансируйте свежий взгляд с преемственностью. Новые лидеры привносят свежий взгляд. Вы можете обнаружить пробелы в талантах, неэффективность или культурные модели, которые упустил ваш предшественник. Этот свежий взгляд является преимуществом, но рефлекс заменять существующих лидеров теми, кто продемонстрировал лояльность на предыдущих местах работы, может свидетельствовать о неуверенности, а не о стратегической ясности. Высокодоверительная, высокопроизводительная команда не обязательно должна начинаться с нуля. Ее можно построить из частей, которые вы унаследовали, — если вы найдете время, чтобы понять их
Лучшие лидеры руководят с одновременным проявлением напористости и терпения. Они принимают решительные меры, но только после сбора необходимой информации. Они привносят свежие идеи, но также уважают работу, проделанную до них. И они понимают, что результативность, доверие и культура взаимосвязаны и влияют друг на друга. Руководите с помощью видения и той же вдумчивости, которую вы надеетесь вдохновить в них.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
5 Steps for Leading a Team You’ve Inherited
The mark of a great leader is not how quickly they act, but how wisely they decide. When you inherit a team, you’re not just managing headcount; you’re shaping or reshaping culture. How you show up in those early days sets the tone for your leadership brand.…
Forwarded from HR здорового человека | Ира Самохвалова
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Одиночество - новый контекст бизнеса
По прогнозам ООН, к 2050 году 35% населения будет жить в одиночку. Количество одиночных домохозяйств растет год от года. Сейчас все говорят про пандемию одиночества. Нас пандемиями не напугать, но звучит неприятно
Это не про «никто не любит», это новая социальная норма.
Мир меняется: единоличные домохозяйства теперь - растущий сегмент. В разных индустриях по всему миру уже это поняли. Смарт-квартиры для одного.
Персонализированные сервисы.
Больше столиков на одного в кафе. Маленькие упаковки всего.
AI-компаньоны, которые «знают», как прошел ваш день, виртуальные сообщества, доставки, сервисы помощи по дому, - все это делает одиночество приемлемым и даже комфортным
Я из тех, кто считает, что человеку нужен человек. Но как HR я не имею права этот тренд игнорировать
Хотим мы этого или нет, вот что нам придется учитывать в бизнесе:
🔹Команда - новая семья.
Людям нужна принадлежность. Я тут писала уже про наши генетические установки. В условиях, когда у многих нет устойчивых оффлайн-связей, роль коллектива возрастает. Так или иначе люди склонны «привязываться» к тем, с кем проводят много времени и решают много проблем. Это мощный фактор удержания, влияния, поддержки. Прочнее социальные связи в коллективе - устойчивее бизнес
🔹 Привычки одиночек.
Те, кто живут одни, часто имеют устойчивые личные ритуалы и высокую автономность. Иногда то, что руководителям и HR кажется «плюшкой» и льготой, для такого сотрудника - наказание или вторжение в личные границы. Гибкость - наше все, придется лавировать
🔹 Ментальное здоровье для эффективности.
Одинокий сотрудник часто склонен придавать рабочим вопросам больше значения. Переживания, выгорания, срывы - все это не способствует продуктивности.
Как бы это цинично ни звучало, но программы ментального благополучия - это наша инвестиция в производительность труда
Пока не придумала плюсов от этого явления для компании, кроме того, что одинокие люди больше времени на работе могут проводить
Что думаете про эту эпидемию одиночества? Вот тут и тут можно почитать еще по теме
И к этому контексту в бизнесе приспособимся, я точно знаю это, как HR, закаленный за последние несколько лет
Чтобы уж совсем не нагнетать, вот вам видео с мостика в Тбилиси, где регулярно тысячи пар признаются в любви❤️
Знать про тренд - не значит следовать
Ваша Ира, HR здорового человека
По прогнозам ООН, к 2050 году 35% населения будет жить в одиночку. Количество одиночных домохозяйств растет год от года. Сейчас все говорят про пандемию одиночества. Нас пандемиями не напугать, но звучит неприятно
Это не про «никто не любит», это новая социальная норма.
Мир меняется: единоличные домохозяйства теперь - растущий сегмент. В разных индустриях по всему миру уже это поняли. Смарт-квартиры для одного.
Персонализированные сервисы.
Больше столиков на одного в кафе. Маленькие упаковки всего.
AI-компаньоны, которые «знают», как прошел ваш день, виртуальные сообщества, доставки, сервисы помощи по дому, - все это делает одиночество приемлемым и даже комфортным
Я из тех, кто считает, что человеку нужен человек. Но как HR я не имею права этот тренд игнорировать
Хотим мы этого или нет, вот что нам придется учитывать в бизнесе:
🔹Команда - новая семья.
Людям нужна принадлежность. Я тут писала уже про наши генетические установки. В условиях, когда у многих нет устойчивых оффлайн-связей, роль коллектива возрастает. Так или иначе люди склонны «привязываться» к тем, с кем проводят много времени и решают много проблем. Это мощный фактор удержания, влияния, поддержки. Прочнее социальные связи в коллективе - устойчивее бизнес
🔹 Привычки одиночек.
Те, кто живут одни, часто имеют устойчивые личные ритуалы и высокую автономность. Иногда то, что руководителям и HR кажется «плюшкой» и льготой, для такого сотрудника - наказание или вторжение в личные границы. Гибкость - наше все, придется лавировать
🔹 Ментальное здоровье для эффективности.
Одинокий сотрудник часто склонен придавать рабочим вопросам больше значения. Переживания, выгорания, срывы - все это не способствует продуктивности.
Как бы это цинично ни звучало, но программы ментального благополучия - это наша инвестиция в производительность труда
Пока не придумала плюсов от этого явления для компании, кроме того, что одинокие люди больше времени на работе могут проводить
Что думаете про эту эпидемию одиночества? Вот тут и тут можно почитать еще по теме
И к этому контексту в бизнесе приспособимся, я точно знаю это, как HR, закаленный за последние несколько лет
Чтобы уж совсем не нагнетать, вот вам видео с мостика в Тбилиси, где регулярно тысячи пар признаются в любви❤️
Знать про тренд - не значит следовать
Ваша Ира, HR здорового человека
Forwarded from Сергей Юлдашев
Вам не показалось
Возможно, вы находили себя в следующих ситуациях:
1. Вы что-то бурно обсуждаете с коллегами. А потом обнаруживаете что вы по-разному понимаете термины. Например, что такое KPI.
2. Или вы смотрите на презентацию и вам кажется, что вы уже где-то это видели. Как будто люди взяли и переназвали знакомые вещи новыми словами и подают это под другим соусом, как какой-то новый подход. Например, мета-компетенции.
3. Или вы пришли обсудить процессы удержания, продвижения и развития, а ваш собеседник прицепился, например, к слову “талант” и уверен, что “талент-менеджмент” это про управление одаренными гениями, а не этот ваш регулярный менеджмент разных категорий сотрудников.
И кажется, что в корпоративном мире большая путаница в терминах. И нет порядка. И каждая консалтинговая компания считает своим долгом придумать какой-то новый термин. И что бизнес-словарь просто меняется как мода, волнами.
И вот что я вам скажу — вам не кажется.
Усилиями некоторых (часто хороших) людей, в наш мир вносится путаница на многие десятилетия. Пара ярких примеров.
Objectives
Самой большой подставой для всего мира стал термин Objectives в методологии OKR. Великий Энди Гроув и в последующем Джон Дорр сделали невероятное - они закрепили за словом Objectives (цель) — размытое вдохновляющее направление. Я до сих пор не понимаю, как они это провернули. К 70-80 годам уже несколько поколений менеджеров привыкли ставить цели по SMART. В итоге на ровном месте вместе с модной методологией в корпорации пришли невероятные холивары на тему что такое Objectives, почему мы называем Key Results то, что де-факто является Objectives и т.д.
Это вам не компетенции!
Компетенции, мета-компетенции, ценности, эмоциональный интеллект, потенциал — знаете, что это? Только никому (далее шепотом): это одно и то же — устойчивые и измеримые в поведении качества, которые являются предикторами эффективности.
Не согласны? Понимаю, вы и должны быть не согласны, если вы несколько лет пытались с этим жить как с разными сущностями.
Если есть аргумент - попробуйте дать определения этих терминов: что это, как измеряется и на что влияет? И мы поищем пять отличий. Можно прям в комментариях к этому посту.
Основная причина возникновения разных трактовок - тщеславие и амбиции, как, например, амбиция Дэниела Гоулмана ввести красивый термин "эмоциональный интеллект", который по сути является набором компетенций в области взаимодействия с людьми.
Возможно, вы находили себя в следующих ситуациях:
1. Вы что-то бурно обсуждаете с коллегами. А потом обнаруживаете что вы по-разному понимаете термины. Например, что такое KPI.
2. Или вы смотрите на презентацию и вам кажется, что вы уже где-то это видели. Как будто люди взяли и переназвали знакомые вещи новыми словами и подают это под другим соусом, как какой-то новый подход. Например, мета-компетенции.
3. Или вы пришли обсудить процессы удержания, продвижения и развития, а ваш собеседник прицепился, например, к слову “талант” и уверен, что “талент-менеджмент” это про управление одаренными гениями, а не этот ваш регулярный менеджмент разных категорий сотрудников.
И кажется, что в корпоративном мире большая путаница в терминах. И нет порядка. И каждая консалтинговая компания считает своим долгом придумать какой-то новый термин. И что бизнес-словарь просто меняется как мода, волнами.
И вот что я вам скажу — вам не кажется.
Усилиями некоторых (часто хороших) людей, в наш мир вносится путаница на многие десятилетия. Пара ярких примеров.
Objectives
Самой большой подставой для всего мира стал термин Objectives в методологии OKR. Великий Энди Гроув и в последующем Джон Дорр сделали невероятное - они закрепили за словом Objectives (цель) — размытое вдохновляющее направление. Я до сих пор не понимаю, как они это провернули. К 70-80 годам уже несколько поколений менеджеров привыкли ставить цели по SMART. В итоге на ровном месте вместе с модной методологией в корпорации пришли невероятные холивары на тему что такое Objectives, почему мы называем Key Results то, что де-факто является Objectives и т.д.
Это вам не компетенции!
Компетенции, мета-компетенции, ценности, эмоциональный интеллект, потенциал — знаете, что это? Только никому (далее шепотом): это одно и то же — устойчивые и измеримые в поведении качества, которые являются предикторами эффективности.
Не согласны? Понимаю, вы и должны быть не согласны, если вы несколько лет пытались с этим жить как с разными сущностями.
Если есть аргумент - попробуйте дать определения этих терминов: что это, как измеряется и на что влияет? И мы поищем пять отличий. Можно прям в комментариях к этому посту.
Основная причина возникновения разных трактовок - тщеславие и амбиции, как, например, амбиция Дэниела Гоулмана ввести красивый термин "эмоциональный интеллект", который по сути является набором компетенций в области взаимодействия с людьми.
Forwarded from Катины заметки🖋 люди в деле (Ekaterina)
ПМЭФ XXVIII
28-й Петербургский Международный Экономический Форум прошел традиционно в пробках, ярких мероприятиях по всему городу, а так же в условиях отсутствия связи. Это было... тяжело. Не поверите, я вспомнила, что такое смс. С удивлением обнаружила, что в них тоже существуют голосовые. Уххх!
Пишут, что форум посетили 20 000 человек из 92 стран. С 2022 года впервые к нам и недружественные партнеры приехали. Такие дела.
А что же на самом ПМЭФ, касательно нас с вами?
1️⃣ Много говорили, понятное дело, об экономике. Кто-то про охлаждение, кто-то — что мы на краю грандиозного шухера рецессии. Параллельно (без ПМЭФа) hh.ru выпустил отчет, что за первые полгода 2025 рынок труда подравнялся, количество вакансий падает, количество резюме растет. При чем стремительно. Экономисты пишут, что компании оптимизируют затраты и осторожно тратят деньги. Инфляция около 9,6%. Это уже начало рецессии или еще нет? Но главное – на ПМЭФе была озвучена задача рецессию не пущать. Как думаете, не допустят?
2️⃣ Продолжается вектор на развитие технологий, внедрение изобретений.
3️⃣ И снова было про экономику высоких зарплат в стране. Пока они недостаточно высокие. Повышать планируют за счет роста квалификации и переобучения сотрудников, возможностей профессионального роста. И еще кадрам нужна мобильность: возможности переезжать в регионы в поисках лучшей зарплаты.
4️⃣ Еще одна цель — создать благоприятные условия для ведения бизнеса и к 2030 войти в топ-20 стран мира по этому параметру. Пока в стране наиболее благоприятны для бизнеса Москва, Татарстан, Нижний Новгород, Подмосковье и Башкортостан.
5️⃣ Яндекс-такси до конца года снизит стоимсть поездок с детьми.
6️⃣ Внедрение цифрового рубля. Ускорится. Это такая штука и для предприятий, и для нас с вами. Платить таким рублем можно будет в том числе офлайн, а путь каждой копейки ясен от и до — меньше возможностей для коррупции и "распила". С 1 августа 2025 начнут тестовые выплаты пособий цифровым рублем. А с января 2026 им будут расчитываться по всем статьям федерального бюджета, включая зарплаты бюджетников. С 1 июля 2027 он перекочует на выплаты из бюджетов регионов.
И все это ускорит цифровизацию HR.
7️⃣ Новое слово для нас — антихрупкость. Именно ее предлагают в качестве ответа на сложные ситуации, влекущие за собой выгорание сотрудников. HR больше не про закрытие вакансий, а про раскрытие человеческого потенциала для экономического роста.
8️⃣ Подписано 1060 соглашений.
Среди них:
•Wildberries&Russ построят три креативно-производственных кластера в Подмосковье, Краснодаре и Иваново для локальных производителей. Предприниматели смогут производить что-то прямо в кластере, пользуясь всей инфраструктурой, и потом быстрее продавать товары на WB.
•Альфа-банк открыл РЖД кредитную линию до 400млрд₽
•"Филипп Моррис" (они табачок производят) договорились с Ленинградской областью о сохранении природы.
•Через Лену построят мост. Речь про реку в Якутии.
•"Росатом" — АЭС в Узбекистане.
•"Авито" и АНО "Национальные приоритеты" поддержат национальные проекты "Кадры" и "Молодежь и дети".
Друзья, а вы следили за ПМЭФ? И вообще за подобными мероприятиями?
#лучшеезанеделю
28-й Петербургский Международный Экономический Форум прошел традиционно в пробках, ярких мероприятиях по всему городу, а так же в условиях отсутствия связи. Это было... тяжело. Не поверите, я вспомнила, что такое смс. С удивлением обнаружила, что в них тоже существуют голосовые. Уххх!
Пишут, что форум посетили 20 000 человек из 92 стран. С 2022 года впервые к нам и недружественные партнеры приехали. Такие дела.
А что же на самом ПМЭФ, касательно нас с вами?
И все это ускорит цифровизацию HR.
Среди них:
•Wildberries&Russ построят три креативно-производственных кластера в Подмосковье, Краснодаре и Иваново для локальных производителей. Предприниматели смогут производить что-то прямо в кластере, пользуясь всей инфраструктурой, и потом быстрее продавать товары на WB.
•Альфа-банк открыл РЖД кредитную линию до 400млрд₽
•"Филипп Моррис" (они табачок производят) договорились с Ленинградской областью о сохранении природы.
•Через Лену построят мост. Речь про реку в Якутии.
•"Росатом" — АЭС в Узбекистане.
•"Авито" и АНО "Национальные приоритеты" поддержат национальные проекты "Кадры" и "Молодежь и дети".
Друзья, а вы следили за ПМЭФ? И вообще за подобными мероприятиями?
#лучшеезанеделю
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Forwarded from Про HR и не только | Наталья Володина
Что происходит с нашим мозгом, когда мы пишем тексты с помощью ChatGPT
И снова интересное от редакции Кто ответит за AI перед HR?
MIT недавно провёл масштабное исследование:
предположение, что ИИ делает нас продуктивнее, отчасти спорно.
В эксперименте участников разделили на три группы:
⌨️ одни писали эссе сами
⌨️ другие пользовались поиском
⌨️ а третьи — ChatGPT
И вот что выяснилось:
⌨️ Те, кто писал сам, показывали максимальную мозговую активность. Их мозг буквально «светился» на ЭЭГ — сильные связи, высокая вовлечённость.
⌨️ У пользователей поиска — что-то среднее: мозг работал, но не на полную.
⌨️ А вот у любителей ChatGPT мозговая активность была самой слабой. Связей в мозге меньше, вовлечённость падает, творческого напряжения почти нет.
❗️ И самое шокирующее: 83% пользователей ChatGPT не смогли вспомнить, что сами же написали всего несколько минут назад!
Для сравнения — у тех, кто писал без ИИ, таких было всего 11%.
😳 Если вы часто доверяете написание текстов ИИ, ваш мозг просто не запоминает новую информацию. Это не просто «ленивое» мышление — это снижение способности учиться и запоминать.
👍 Учёные даже придумали термин — когнитивный долг. Мы экономим силы, но платим за это снижением памяти и креативности. Особенно опасно это для молодых ребят: мозг ещё формируется, а мы уже отдаём часть работы машине.
#автора
@UseAIForHR для @hrandmuchmore
И снова интересное от редакции Кто ответит за AI перед HR?
MIT недавно провёл масштабное исследование:
предположение, что ИИ делает нас продуктивнее, отчасти спорно.
В эксперименте участников разделили на три группы:
И вот что выяснилось:
Для сравнения — у тех, кто писал без ИИ, таких было всего 11%.
#автора
@UseAIForHR для @hrandmuchmore
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Forwarded from The Future Of Work (Evgeniy Volnov)
Посмотрите какая крутая картинка про разные этапы и инструменты в работе со стратегией.
Вот текстом:
The work around the strategy
alignment meetings, executive buy-in, stakeholder negotiations
The work before the strategy
research, competitive analysis, customer interviews, market sizing
The work to align the strategy
presentations, storytelling, decks, influencing, managing politics
THE STRATEGY
frameworks, priorities, bets, OKRs, choices
The work to share the strategy
clarifying meaning, localization, translating to teams & goals
The work to implement the strategy
projects, roadmaps, resources, coordination, tradeoffs
The work beyond the strategy
projects, roadmaps, resources, coordination, tradeoffs
The work after the strategy
tracking outcomes, adjusting KPIs, feedback loops, retros
→ https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:7341776473982132225/
Вот текстом:
The work around the strategy
alignment meetings, executive buy-in, stakeholder negotiations
The work before the strategy
research, competitive analysis, customer interviews, market sizing
The work to align the strategy
presentations, storytelling, decks, influencing, managing politics
THE STRATEGY
frameworks, priorities, bets, OKRs, choices
The work to share the strategy
clarifying meaning, localization, translating to teams & goals
The work to implement the strategy
projects, roadmaps, resources, coordination, tradeoffs
The work beyond the strategy
projects, roadmaps, resources, coordination, tradeoffs
The work after the strategy
tracking outcomes, adjusting KPIs, feedback loops, retros
→ https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:7341776473982132225/
Forwarded from Сидоркина про организационный дизайн
Норма управляемости: сколько сотрудников должно быть в подчинении у руководителя?
Почему ваши руководители перегружены и не справляются с задачами?
Один из ключевых показателей эффективности организационной структуры — норма управляемости, то есть количество сотрудников, которыми непосредственно управляет один руководитель.
🔍 Классическая формула — "7±2", то есть от 5 до 9 подчиненных у одного руководителя. Но эта цифра не высечена в камне! Более того, она не имеет научного обоснования. И зависит от многих факторов.
Когда норма управляемости может быть выше (10-20 человек и даже больше):
🔹Процессы высоко стандартизированы
🔹Задачи типовые, не слишком сложные
🔹Выполнение происходит строго по инструкциям
Примеры: колл-центры, конвейерное производство, автопарки
Когда норма управляемости должна быть ниже (3-5 человек):
🔹Высокая сложность задач
🔹Низкая стандартизация процессов
🔹Требуется творческий подход, высокая квалификация
🔹Задачи уникальные, не сводимые к стандартам
Примеры: R&D отделы, стартап-команды
Что делать, если видите проблемы с нормой управляемости в структуре:
🔹 При слишком маленькой норме (2-3 человека): рассмотрите возможность объединения подразделений или сокращения уровней иерархии
🔹 При слишком большой норме (15+ человек): оцените возможность разделения на подразделения или введения дополнительного управленческого звена
Правильная норма управляемости помогает руководителям эффективно распределять внимание между подчиненными и не превращаться в "бутылочное горлышко" при принятии решений.
🔍 Кстати, в англоязычной терминологии "норма управляемости" - это "span of control", "диапазон контроля". Интересно то, что в современном мире с внедрением плоских структур, самоуправляемых команд существенно меняется роль руководителя и его основной задачей становится не контроль как таковой, а создание условий для построения здоровых взаимодействий в команде. Так что и подход к "норме управляемости" тут должен меняться, как думаете?
Но пока основной задачей руководителя является контроль, проанализируйте нормы управляемости в вашей компании — это может стать первым шагом к оптимизации структуры!
Почему ваши руководители перегружены и не справляются с задачами?
Один из ключевых показателей эффективности организационной структуры — норма управляемости, то есть количество сотрудников, которыми непосредственно управляет один руководитель.
Когда норма управляемости может быть выше (10-20 человек и даже больше):
🔹Процессы высоко стандартизированы
🔹Задачи типовые, не слишком сложные
🔹Выполнение происходит строго по инструкциям
Примеры: колл-центры, конвейерное производство, автопарки
Когда норма управляемости должна быть ниже (3-5 человек):
🔹Высокая сложность задач
🔹Низкая стандартизация процессов
🔹Требуется творческий подход, высокая квалификация
🔹Задачи уникальные, не сводимые к стандартам
Примеры: R&D отделы, стартап-команды
Что делать, если видите проблемы с нормой управляемости в структуре:
🔹 При слишком маленькой норме (2-3 человека): рассмотрите возможность объединения подразделений или сокращения уровней иерархии
🔹 При слишком большой норме (15+ человек): оцените возможность разделения на подразделения или введения дополнительного управленческого звена
Правильная норма управляемости помогает руководителям эффективно распределять внимание между подчиненными и не превращаться в "бутылочное горлышко" при принятии решений.
Но пока основной задачей руководителя является контроль, проанализируйте нормы управляемости в вашей компании — это может стать первым шагом к оптимизации структуры!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Forwarded from Лидерская позиция
Поговорим про так называемый work-life-balance, который многие сейчас поднимают на флаг личной стратегии.
Я уже много лет говорю, что баланс бывает только в болоте или на кладбище - там, где нет жизни и ничего не происходит. Поэтому баланс не может быть самоцелью. Более того, если он и появляется, то наступает в конце пути, а не по ходу движения. Когда ты живой, горишь и делаешь что-то большое, баланса не будет. Более того, если ты молод и горяч, то твое тело и психика не предназначены для баланса и равновесия - они созданы для того, чтобы гореть. Концентрироваться. Ошибаться. Иногда бросаться в крайности. Терять себя и снова находить.
Все великие вещи в этом мире - результат не гармонии, а одержимости (кстати, посмотрите одноименный фильм про юного барабанщика).
Хочешь олимпийское золото - ты не идёшь в бар с друзьями, а пашешь каждый день по несколько часов в течение нескольких лет. Хочешь построить компанию, изменить отрасль, написать книгу, которая переживёт тебя? Забудь на время про уютный диванчик. Иначе ты станешь средним, то есть никаким.
Проблема не в том, что мы жертвуем балансом. Проблема в том, что мы жертвуем собой в погоне не за тем, что нам нужно. И в итоге остаемся наедине с победой, которая нам не нужна.
И вторая проблема - в этой бесконечной гонке мы разучиваемся останавливаться и сгораем. Поэтому да: жертва нужна. Но не жертва себя, а временная жертва комфорта.
Зрелость и осознанность - это когда ты сам выбираешь, где быть разбалансированным, а где нет. Ты не ищешь баланса ради баланса. Ты создаёшь смысл, и баланс становится его побочным продуктом. Не наоборот.
Так что не ищите баланс. Ищите смысл. И выстраивайте свою жизнь так, чтобы однажды была возможность остановиться.
Я уже много лет говорю, что баланс бывает только в болоте или на кладбище - там, где нет жизни и ничего не происходит. Поэтому баланс не может быть самоцелью. Более того, если он и появляется, то наступает в конце пути, а не по ходу движения. Когда ты живой, горишь и делаешь что-то большое, баланса не будет. Более того, если ты молод и горяч, то твое тело и психика не предназначены для баланса и равновесия - они созданы для того, чтобы гореть. Концентрироваться. Ошибаться. Иногда бросаться в крайности. Терять себя и снова находить.
Все великие вещи в этом мире - результат не гармонии, а одержимости (кстати, посмотрите одноименный фильм про юного барабанщика).
Хочешь олимпийское золото - ты не идёшь в бар с друзьями, а пашешь каждый день по несколько часов в течение нескольких лет. Хочешь построить компанию, изменить отрасль, написать книгу, которая переживёт тебя? Забудь на время про уютный диванчик. Иначе ты станешь средним, то есть никаким.
Проблема не в том, что мы жертвуем балансом. Проблема в том, что мы жертвуем собой в погоне не за тем, что нам нужно. И в итоге остаемся наедине с победой, которая нам не нужна.
И вторая проблема - в этой бесконечной гонке мы разучиваемся останавливаться и сгораем. Поэтому да: жертва нужна. Но не жертва себя, а временная жертва комфорта.
Зрелость и осознанность - это когда ты сам выбираешь, где быть разбалансированным, а где нет. Ты не ищешь баланса ради баланса. Ты создаёшь смысл, и баланс становится его побочным продуктом. Не наоборот.
Так что не ищите баланс. Ищите смысл. И выстраивайте свою жизнь так, чтобы однажды была возможность остановиться.
Forwarded from Ольга Серняева | Лаборатория
Вы не один.
И ваша команда ждет этого.
Вот что я хочу, чтобы вы знали:
1️⃣ Вы не один.
Даже если кажется, что «все держатся»-много лидеров носят те же маски.
Но именно ваша честность дает команде разрешение:
•перестать бояться ошибок
•говорить о сложностях
•не выгорать молча
2️⃣ Снять маску = создать доверие.
Когда на амбициозные стратегии вы говорите команде: «Я не знаю, но мы найдем решение» или «Мне тоже страшно, но мы всё же попробуем»-вы не теряете авторитет.
Вы создаете культуру, где:
⏺ Люди не тратят силы на ложь
⏺ Проблемы решают быстрее (потому что о них говорят открыто)
⏺ Инновации рождаются из «неудобных» вопросов и неочевидных перспектив
3️⃣ Право на всё-и для вашего бизнеса тоже.
•Сила-в чётких приоритетах и ясных целях
•Уязвимость-в понимании своих границ
•Паузы-для рождения идей
•Победы- для радости и празднования вместе
Сегодня во многих командах запрос на искренность и уважение.
На то, чтобы лидеры помнили, что бизнес делают живые люди.
Ваша искренность-конкурентное преимущество.
А я в Питер 👋🏻, разговаривать на тему, которая может быть решена только искренностью намерения всех.
#топытожелюди
@OlgaSernyaeva_Lab
И ваша команда ждет этого.
Вот что я хочу, чтобы вы знали:
Даже если кажется, что «все держатся»-много лидеров носят те же маски.
Но именно ваша честность дает команде разрешение:
•перестать бояться ошибок
•говорить о сложностях
•не выгорать молча
Когда на амбициозные стратегии вы говорите команде: «Я не знаю, но мы найдем решение» или «Мне тоже страшно, но мы всё же попробуем»-вы не теряете авторитет.
Вы создаете культуру, где:
•Сила-в чётких приоритетах и ясных целях
•Уязвимость-в понимании своих границ
•Паузы-для рождения идей
•Победы- для радости и празднования вместе
Сегодня во многих командах запрос на искренность и уважение.
На то, чтобы лидеры помнили, что бизнес делают живые люди.
Ваша искренность-конкурентное преимущество.
А я в Питер 👋🏻, разговаривать на тему, которая может быть решена только искренностью намерения всех.
#топытожелюди
@OlgaSernyaeva_Lab
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Forwarded from Смольникова Светлана
Цукерберг пишет холодные письма и зовет кандидатов к себе домой.
Одна из самых масштабных охот за талантами сейчас разворачивается в Силиконовой долине. Цукерберг лично возглавил поиск талантов в AI. Известно об офферах до 100 млн долларов (включая опционы и зарплату), и о том, что многие стартапы сталкиваются с тем, что их сотрудников жестко хантят.
Но меня заинтересовало другое, а именно подход, который, на мой взгляд, является очень эффективным:
◾Цукерберг лично возглавил поиск. Он сделал чатик со своими HR, показывая, что это стратегический приоритет
◾Он лично, а не HR, шлет в холодную сообщения потенциальным кандидатам. Расчет на то, что с Цукербергом захочет пообщаться, и как минимум, ответить, каждый человек. Тут были забавные случаи, когда люди думали, что это розыгрыш
◾Собеседования проводит не по Zoom, а приглашает в свой дом в Пало-Альто, создавая особую атмосферу. Кстати, эта практика нечасто используется у нас, я помню только один пример когда президент ГК звал топа на собеседование к себе в резиденцию
◾Для сотрудников этой команды выделены специальные места в офисе компании напротив Цукерберга. Пишут, что Марк лично руководил реорганизацией офисного пространства(тут я почему-то представляю, как он с пацанами двигал столы))) , что символизирует приоритет и то, что про них не забудут.
Вся эта активность началась, потому что их модель AI сильно отстаёт от конкурентов и были проблемы с оттоком исследователей, работать некому.
Чем мне нравится этот кейс? Его можно прям использовать как пример, когда “найм горит”. Сколько я видела случаев, когда какое-нибудь производство, ИТ - не важно, какая сфера, горит от того, что нет ключевых людей.
Рекрутеры ищут месяцами иголку в стоге сена, в то время как нужно просто включиться всем, кто в теме, в подбор. Первым - руководителям, у которых по-любому шире круг контактов и влияние, есть связи с однокурсниками/партнерами/ знакомыми. Которые знают, куда идти, но у них почему-то просто отмораживается память и желание помочь рекрутерам с подбором.
А потом, когда кандидатов, которых еле нашли, ещё гоняют по кругу собеседований и после оффера, бросают на адаптации. При этом можно было бы сэкономить месяцы и нервы, если бы все, кто в теме, сразу включались в подбор.
Такой совместный подход, когда прорабатывают все каналы и вместе берут ответственность, в разы эффективнее. И есть периоды в жизни компании, когда для CEO найм — это ключевая задача. Важно это понимать и засучив рукава, делать
@smolnikovasn
Одна из самых масштабных охот за талантами сейчас разворачивается в Силиконовой долине. Цукерберг лично возглавил поиск талантов в AI. Известно об офферах до 100 млн долларов (включая опционы и зарплату), и о том, что многие стартапы сталкиваются с тем, что их сотрудников жестко хантят.
Но меня заинтересовало другое, а именно подход, который, на мой взгляд, является очень эффективным:
◾Цукерберг лично возглавил поиск. Он сделал чатик со своими HR, показывая, что это стратегический приоритет
◾Он лично, а не HR, шлет в холодную сообщения потенциальным кандидатам. Расчет на то, что с Цукербергом захочет пообщаться, и как минимум, ответить, каждый человек. Тут были забавные случаи, когда люди думали, что это розыгрыш
◾Собеседования проводит не по Zoom, а приглашает в свой дом в Пало-Альто, создавая особую атмосферу. Кстати, эта практика нечасто используется у нас, я помню только один пример когда президент ГК звал топа на собеседование к себе в резиденцию
◾Для сотрудников этой команды выделены специальные места в офисе компании напротив Цукерберга. Пишут, что Марк лично руководил реорганизацией офисного пространства
Вся эта активность началась, потому что их модель AI сильно отстаёт от конкурентов и были проблемы с оттоком исследователей, работать некому.
Чем мне нравится этот кейс? Его можно прям использовать как пример, когда “найм горит”. Сколько я видела случаев, когда какое-нибудь производство, ИТ - не важно, какая сфера, горит от того, что нет ключевых людей.
Рекрутеры ищут месяцами иголку в стоге сена, в то время как нужно просто включиться всем, кто в теме, в подбор. Первым - руководителям, у которых по-любому шире круг контактов и влияние, есть связи с однокурсниками/партнерами/ знакомыми. Которые знают, куда идти, но у них почему-то просто отмораживается память и желание помочь рекрутерам с подбором.
А потом, когда кандидатов, которых еле нашли, ещё гоняют по кругу собеседований и после оффера, бросают на адаптации. При этом можно было бы сэкономить месяцы и нервы, если бы все, кто в теме, сразу включались в подбор.
Такой совместный подход, когда прорабатывают все каналы и вместе берут ответственность, в разы эффективнее. И есть периоды в жизни компании, когда для CEO найм — это ключевая задача. Важно это понимать и засучив рукава, делать
@smolnikovasn