Лидерство не секс.

Класс. INSEAD наконец-то написал не про то, что молодежь из-за лени не хочет руководить, а раскрыл реальное почему. Соглашусь с каждым пунктом.

Факт: всё меньше вменяемых, сильных и думающих людей хотят идти в формальное лидерство на его нынешних условиях.

1️⃣Главная проблема - не дефицит лидеров, а дефицит желания ими становиться.
Это и есть leadership aspiration gap: способные люди есть, но они всё чаще не хотят занимать классические руководящие роли.

2️⃣Молодые поколения не отвергают влияние и ответственность, они отвергают старую упаковку лидерства.
Статус, кабинет, иерархия, длинная карьерная лестница больше не выглядят достаточной наградой. Для людей помоложе (меня) важнее автономия, смысл, баланс, психическое здоровье и реальное влияние.

3️⃣Современное лидерство воспринимается как плохая сделка.
Слишком много давления, публичности, моральных компромиссов, и личного риска, всё меньше ощущения, что из этой позиции можно действительно что-то менять.

4️⃣Молодёжь уходит не от лидерства как такового, а от лидерства как институциональной ловушки.
Им ближе модели влияния без жёсткой вертикали: через экспертность, коалиции, сотрудничество, смысл, а не через должность и контроль.

5️⃣Лидерство стало психологически тяжелее.
Публичная среда стала более агрессивной, поляризованной и нетерпимой. Цена ошибки, репутационный риск и личная уязвимость выросли. Не все хотят жить под этим софитом.

6️⃣Наверху тоже видно, что система расшатывается.
Сокращение сроков работы CEO, рост числа first-time CEOs, высокая текучесть на верхних уровнях - всё это признаки того, что лидерские роли стали более нестабильными и менее «несущими».

7️⃣Деньги уже не решают проблему притяжения.
Высокая компенсация не делает роль желанной автоматически. Более того, она иногда только помогает быстрее выйти из игры, когда цена роли становится слишком высокой.

8️⃣Старые стимулы всё чаще притягивают не лучших, а самых эгоцентричных.
Если роль держится в основном на статусе, деньгах и власти, она будет особенно привлекательна для людей, мотивированных личным продвижением, а не устойчивостью системы, зрелостью и общественной пользой.

9️⃣Кризис лидерства - это не только корпоративная, но и общественная проблема.
Если общество делает лидерство токсичным, небезопасным и бессмысленным, то нормальные кандидаты отходят в сторону. Тогда наверх чаще идут либо самые тщеславные, либо самые циничные, либо самые нечувствительные к риску.

1️⃣0️⃣Автор предлагает новую моральную рамку лидерства.
«Давайте вернём лидерству смысл, надежду и долгий горизонт».

1️⃣1️⃣Молодым нужен не оптимизм, а надежда.
Не обещание, что всё будет хорошо, а ощущение, что есть за что бороться, что лидерство может быть способом формировать будущее, а не только разгребать кризисы под огнём критики.

1️⃣2️⃣Проблема не в «ленивой молодёжи», а в том, что институт лидерства перестал выглядеть как осмысленный жизненный выбор.

Что делать будем, коллеги? Поразмышляем в комментариях и в следующем посте?
Супермен уже не торт:)

Анна Паршина

@UpScale_club

Прошла мода не только на революционные изменения, но и на псевдосильных руководителей

Долгое время бизнес любил людей, которые “входят и наводят порядок”. Быстро, жёстко, без лишних сомнений. Особенно это ценилось в нестабильности, когда хочется не разбираться, а ускоряться.

Сразу важное уточнение: сильные руководители есть. И именно они обычно и держат на себе результат. Проблема в том, что рядом с ними регулярно оказываются другие — те, кого приняли за силу, хотя это ею не является.

Компания часто принимает за силу то, что на деле является когнитивным искажением и слабой саморефлексией.
Но проблема не в уверенности.
Она начинается тогда, когда руководитель:
— переоценивает качество собственного мышления,
— недооценивает риски,
— не проверяет себя об реальность,
— путает личную правоту с управленческой состоятельностью.

Это уже не стиль. Это риск для бизнеса — через решения, сроки и деньги. Самое неприятное тут: как такие люди появляются в системе.
Бизнес часто повышает не самых сильных, а самых убедительных.
Они хорошо проходят отбор. Уверенно говорят, не теряются, не видят сложностей. На интервью это выглядит как зрелость. Хотя часто это просто плохая калибровка реальности.

Дальше начинается предсказуемый сценарий:
— Человек упрощает картину.
— Принимает решения быстрее, чем понимает систему.
— Получает сбои.
— И начинает компенсировать их давлением и ручным контролем.

Параллельно он может активно “перестраивать” процессы, не до конца понимая, как они работали и зачем были устроены именно так.
Снаружи это может выглядеть как сильное управление, но по факту — это часто потеря управляемости с лагом по времени.

И ключевая проблема здесь в том, что такой руководитель плохо учится об последствия своих решений.
Он не видит своей доли в проблеме и поэтому усиливает не ту часть системы.

В итоге страдает не “атмосфера”, а вполне конкретные вещи:
— качество решений,
— продуктивность команды,
— устойчивость бизнеса.

Поэтому сейчас проходит мода не только на революционные изменения, но и на тех, кто делает их на одной уверенности. Не потому что бизнес стал мягче, а просто стремительно уходит право так ошибаться.

Сегодня сильный руководитель — это не тот, кто “знает как правильно”, а тот, кто не делает бизнес заложником собственной уверенности.

Быстрый чек-лист, 4 вопроса на красный флаг.

Проверьте своих руководителей хотя бы оценочно:

1️⃣ Он действительно разбирается в проблеме или просто быстро даёт уверенный ответ?
Если почти на всё есть мгновенное и “очевидное” решение — это не всегда сила.

2️⃣ С ним можно нормально спорить и не соглашаться?
Если рядом с руководителем люди перестают возражать и приносить плохие новости — это уже сигнал.

3️⃣ После сбоя он сначала ищет причину в системе или сразу виноватого?
Если почти любая проблема для него — это “люди не тянут”, а не “что было неверно устроено”, это плохой знак.

4️⃣ За ним реально идёт устойчивый результат или только сильное впечатление на старте?
Харизма и жёсткость продаются хорошо. Но не всегда дают бизнесу пользу.

❓Что из этого вы встречаете у руководителей чаще всего?

P.S.: Если тема откликается — поддержите реакцией. Если наберём огоньков, можно продолжить и отдельно разобрать, как отличать сильного руководителя от просто убедительного ещё на этапе найма.

#управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители

@PeopleManagementTech

Про внешний контур управления

Интересное для меня исследование от ФРИИ и Контура про управленческие практики лидеров на выборке растущих и прибыльных технологических компаний.
Вопросу внешнего контура управления посвящен один из разделов.

Профиль 40-50% компаний выборки описывается через три дефицита:
🟡 решения сконцентрированы на одном человеке
🟡 внедрение не имеет владельца
🟡 сложные вопросы не вынесены в регулярный контур обсуждения.

В этой ситуации внешний контур управленческой дисциплины выполняет функцию недостающего элемента системы управления.

При этом сейчас 37% не используют внешнюю поддержку в любом формате совсем, 48% - используют разовые проекты или консультации

Форматы, которые работают:
🟡 узкий эксперт (консультант)
🟡 трекер с контролем внедрения решений
🟡 бизнес-сообщество для обмена опытом

Только 13% используют инструмент Advisory Board (консультативный совет) на регулярной основе.
Стоимость одного советника: 4-6 млн рублей в год
Три основных формата: стратегический, индустриальный, функциональный.

Триггеры, когда внутреннего контура уже недостаточно:
🟡 Сложные решения завязаны на собственнике (62% компаний выборки в этой ситуации)
🟡 Внедрение буксует между стратегическими сессиями (73% принятых решений не доходят до результата)
🟡 Нет регулярного органа для «дорогих» решений (59% компаний за последние два года совершали «дорогие ошибки»

@hrandmuchmore

Коммуникационная стратегия — это не контент-план

Продолжая серию про блогеров, хайп, доверие и репутацию.

Если институт репутации у нас часто не работает, а бренды по-прежнему гонятся за охватами и ситуативным хайпом, возникает простой вопрос: что такое хорошая коммуникационная стратегия?

Не претендую на истину. Коллегам из коммуникаций,вероятно, многое покажется банальным. Но на бумаге все всегда звучит гладко, а в жизни часто получается: вроде бы всё сделали правильно, а оно не работает.

🔤Первое. Коммуникационная стратегия не живет сама по себе. Она всегда производна от бизнес-стратегии или управленческой стратегии.

Коммуникации должны отвечать на реальные задачи: что мы хотим изменить, объяснить, защитить, усилить или предотвратить. Поэтому странно воспринимать пиар как надстройку над бизнесом. Мол, здесь у нас настоящие процессы, а где-то сбоку — посты, СМИ и блогеры. Нет. Коммуникации должны быть встроены в управление. Но не управлять! Это тонкая грань.

🔤Второе. Пиар не продает напрямую.

Это неприятная мысль для тех, кто хочет измерять эффективность коммуникаций метрикой продаж. Пиар не должен подменять отдел продаж. Он создает фон, доверие, дополнительную ценность, снижает риски и формирует отношение к бренду или организации.

🔤Дальше начинается аудитория.

Нельзя сказать: «наша аудитория — все россияне», «все школьники» или «вся работающая молодежь». Это не аудитория, а способ ничего не сказать.

Но и сухой социологический портрет не всегда спасает. Иногда в исследовании много красивых цифр: 48% мужчин, 42% женщин, 54% жителей крупных городов. Формально различия есть. Но в реальной коммуникационной работе они могут не значить почти ничего.

Для стратегии важен не только набор цифр, а живой образ человека: как он живет, чего боится, чего хочет, кому доверяет и где видит угрозу или возможность.

🔤Следующий шаг — ограничения.

Почему то, что мы хотим сделать, не работало раньше? Где слабое место: в каналах, продукте, контексте, конкурентах, внутренней операционке или человеке, который должен был отработать коммуникацию?

Если этого среза нет, даже красивая стратегия может провалиться. Маленький неучтенный фактор легко становится той самой соломинкой, которая ломает спину верблюда.

🔤И только после этого появляется ключевая идея коммуникации.

Она может звучать банально. Часто так и бывает. Ценность не только в самой формуле, а в том, как она разворачивается: через инфоповоды, медиа, блогеров, события, тексты и последовательность действий.

Вот здесь начинается тактика. Но тактика не должна заменять стратегию.

❗️Есть две вечные ошибки. Одни говорят: стратегия не должна включать тактических шагов. Получается красивая теория без жизни. Другие говорят: не нужны нам ваши идеи, дайте план публикаций. Получается контент-план без смысла.

Нормальная коммуникационная стратегия соединяет оба уровня: большую идею и ее конкретное разворачивание во времени.

🔤И еще важное — KPI.

Для стратегических коммуникаций нельзя ставить только KPI по охвату. Охват — это гигиена. Он нужен, но не отвечает на главный вопрос.

Главный вопрос — не сколько людей увидели. Главный вопрос — что изменилось в доверии, отношении, понимании и готовности действовать.

❗️Но и здесь есть ловушка. Мы часто складываем показатели, которые означают разные вещи: «доверяю» и «скорее доверяю», «твердо знаю» и «что-то слышал».

А это не одно и то же.

Если из условных 66% узнаваемости только 5% твердо понимают, кто вы и что делаете, а остальные просто «что-то слышали», это не победа. Это мутное поле интерпретаций.

Люди, которые «что-то слышали», не являются пустым местом. У них всё равно формируется образ: из обрывков, слухов, чужих эмоций и собственных додумываний.
Такой миф может быть достаточно близок к реальности, чтобы казаться правдоподобным, но достаточно искажен, чтобы мешать вашим настоящим целям.

Поэтому стратегические коммуникации — это не про красивый отчет охватами, а про долгую работу