Forwarded from Лидеры-стратеги | Алексей Улановский
Как реально принимаются решения в компаниях?
Одно из цитируемых ранних исследований 233 решений о проектах в организациях на основе анализа их 147,000 внутренних документов - переписок, меморандумов, предложений, контрактов (Witte, 1972).
Ключевой вывод: реальный процесс принятия решений почти совсем не следует рациональной логике и фрейму, которому учат в бизнес-школах: распознавание проблемы → сбор информации → генерация альтернатив выбора → оценка альтернатив → выбор.
По факту:
Выводы для практиков:
Одно из цитируемых ранних исследований 233 решений о проектах в организациях на основе анализа их 147,000 внутренних документов - переписок, меморандумов, предложений, контрактов (Witte, 1972).
Ключевой вывод: реальный процесс принятия решений почти совсем не следует рациональной логике и фрейму, которому учат в бизнес-школах: распознавание проблемы → сбор информации → генерация альтернатив выбора → оценка альтернатив → выбор.
По факту:
▫️ Разные операции не «собираются» в эти фазы
▫️ Лица, принимающие решения, не могут просто «собирать информацию». Они выносят оценки по ходу, генерят альтернативы и делают микровыборы
▫️ Нет именно такой последовательности
▫️ Реальная динамика такова: высокий старт, “просадка” в середине, и очень высокая активность на финише.
▫️Всего 4 случая из 233 следовали фазной модели. Но даже они не демонстрировали эффективности в терминах скорости, тщательности проработки и т.п.
Выводы для практиков:
1. Решения (в т.ч. инновационные) требуют высокого запускающего импульса и ещё более интенсивного “закрытия”.
2. Рациональная фазная модель управленческих решений не только нереалистична, но и неудачна как “норма хорошего управления”.
3. Реальные решения в организациях включают в себя хаос, иррациональность поступков людей, политику, групповое влияние. Всё это любому менеджеру требуется учитывать в процессе принятия решений (об этом буду рассказывать)
Forwarded from Бегущий по рынку
Если вы зарабатываете 100 тысяч рублей в месяц, вы богаче 68% россиян.
Подъехала точная статистка доходов, позволяющая оценить, насколько вы богаче относительно жителей России и мира.
Ищите себя!
Forwarded from Insider Info
ИИ уволил первого CEO
Глава Coca-Cola Джеймс Квинси уходит с должности и публично признаётся, что искусственный интеллект повлиял на это решение.
Нет, совсем не в том смысле, что нейросеть заменила его на посту. А в том, что Джеймс советовался с Claude, чтобы обдумать, стоит ли ему оставаться.
Можно, конечно, посмеяться.
Но давайте на секунду задумаемся, что действительно произошло.
Человек, управляющий компанией стоимостью почти триста миллиардов долларов, принял одно из важнейших решений в жизни, и нейросеть была частью этого процесса. Не женой за ужином, не коучем за $5000 в час, и даже не советом директоров.
Алгоритмом с подпиской за 20 долларов в месяц.
И вот что любопытно. Мы с вами уже давно привыкли спрашивать у нейросетей, что посмотреть вечером, как составить резюме, куда поехать в отпуск. Но между «посоветуй захватывающий сериал» и «стоит ли мне уйти с поста CEO» — пропасть, которую мы, кажется, перешли незаметно для самих себя.
ИИ больше не инструмент для рутины. Он становится участником решений, которые меняют жизни и рынки.
Вопрос даже не в том, хорошо это или плохо.
Вопрос в том, кто из нас последний раз принимал важное решение, не посоветовавшись с ChatGPT.
Глава Coca-Cola Джеймс Квинси уходит с должности и публично признаётся, что искусственный интеллект повлиял на это решение.
Нет, совсем не в том смысле, что нейросеть заменила его на посту. А в том, что Джеймс советовался с Claude, чтобы обдумать, стоит ли ему оставаться.
Можно, конечно, посмеяться.
Но давайте на секунду задумаемся, что действительно произошло.
Человек, управляющий компанией стоимостью почти триста миллиардов долларов, принял одно из важнейших решений в жизни, и нейросеть была частью этого процесса. Не женой за ужином, не коучем за $5000 в час, и даже не советом директоров.
Алгоритмом с подпиской за 20 долларов в месяц.
И вот что любопытно. Мы с вами уже давно привыкли спрашивать у нейросетей, что посмотреть вечером, как составить резюме, куда поехать в отпуск. Но между «посоветуй захватывающий сериал» и «стоит ли мне уйти с поста CEO» — пропасть, которую мы, кажется, перешли незаметно для самих себя.
ИИ больше не инструмент для рутины. Он становится участником решений, которые меняют жизни и рынки.
Вопрос даже не в том, хорошо это или плохо.
Вопрос в том, кто из нас последний раз принимал важное решение, не посоветовавшись с ChatGPT.
Forwarded from Никита Андросов
Побочный продукт
В российской культуре бизнеса принято относиться к компании как к побочному результату деятельности.
Предприниматели с остервенением создают свои продукты, плотно сидя в функциональном мышлении: «я строю продажи», «я строю производство», «-//- склад»…
Никто не строит компанию.
Никто даже не рассматривает компанию как объект строительства. Роли срастаются с людьми, связи - с личными договорённостями, ответственность размывается, а результат невозможно стандартизировать.
Предприниматель управляет деятельностью, но не проектирует систему, в которой эта деятельность происходит. А если точнее - проектирует, конечно, но как ответ на сложившиеся вызовы, то есть после возникновения проблем.
Компания возникает не как система, а как след последовательности решений предпринимателя - неотделимая, сросшаяся с ним структура, отражение его силы и дурости.
Но цели у предпринимателя меняются, да и компании растут и усложняются, и вдруг становится отчётливо видно, что созданное творение никак в новые цели не попадает.
Ни продать нельзя, ни масштабировать, ни отделить части друг от друга, ни интегрировать кого-то с рынка.
Деятельность фрагментарно описана и переплетена прочными узлами годами сложившихся отношений участников деятельности.
И появляется запрос на страшное слово-химеру - «трансформация бизнеса», попытка декомпозировать систему, которая никогда не была спроектирована как система.
Это как сделать операцию на открытом сердце боксёру прямо на ринге.
И все нормальные люди тянут с этой затеей, пока могут, и пытаются выпутаться другими способами: создавая «компании рядом» или «песочницы внутри» с «другими правилами», но теми же людьми и базовыми принципами в основе, увязая всё больше и больше в работе.
Зреет вопрос: почему же предпринимателю заранее не задуматься о том, какую компанию он строит? С какими характеристиками и под какие будущие хотелки?
Ведь бизнес, который нельзя отделить от человека, - не актив, а занятость.
#искражизни
В российской культуре бизнеса принято относиться к компании как к побочному результату деятельности.
Предприниматели с остервенением создают свои продукты, плотно сидя в функциональном мышлении: «я строю продажи», «я строю производство», «-//- склад»…
Никто не строит компанию.
Никто даже не рассматривает компанию как объект строительства. Роли срастаются с людьми, связи - с личными договорённостями, ответственность размывается, а результат невозможно стандартизировать.
Предприниматель управляет деятельностью, но не проектирует систему, в которой эта деятельность происходит. А если точнее - проектирует, конечно, но как ответ на сложившиеся вызовы, то есть после возникновения проблем.
Компания возникает не как система, а как след последовательности решений предпринимателя - неотделимая, сросшаяся с ним структура, отражение его силы и дурости.
Но цели у предпринимателя меняются, да и компании растут и усложняются, и вдруг становится отчётливо видно, что созданное творение никак в новые цели не попадает.
Ни продать нельзя, ни масштабировать, ни отделить части друг от друга, ни интегрировать кого-то с рынка.
Деятельность фрагментарно описана и переплетена прочными узлами годами сложившихся отношений участников деятельности.
И появляется запрос на страшное слово-химеру - «трансформация бизнеса», попытка декомпозировать систему, которая никогда не была спроектирована как система.
Это как сделать операцию на открытом сердце боксёру прямо на ринге.
И все нормальные люди тянут с этой затеей, пока могут, и пытаются выпутаться другими способами: создавая «компании рядом» или «песочницы внутри» с «другими правилами», но теми же людьми и базовыми принципами в основе, увязая всё больше и больше в работе.
Зреет вопрос: почему же предпринимателю заранее не задуматься о том, какую компанию он строит? С какими характеристиками и под какие будущие хотелки?
Ведь бизнес, который нельзя отделить от человека, - не актив, а занятость.
#искражизни
Forwarded from People Management Tech (Vladislav Vikulov)
Прошла мода не только на революционные изменения, но и на псевдосильных руководителей
Долгое время бизнес любил людей, которые “входят и наводят порядок”. Быстро, жёстко, без лишних сомнений. Особенно это ценилось в нестабильности, когда хочется не разбираться, а ускоряться.
Компания часто принимает за силу то, что на деле является когнитивным искажением и слабой саморефлексией.
Но проблема не в уверенности.
Она начинается тогда, когда руководитель:
— переоценивает качество собственного мышления,
— недооценивает риски,
— не проверяет себя об реальность,
— путает личную правоту с управленческой состоятельностью.
Это уже не стиль. Это риск для бизнеса — через решения, сроки и деньги. Самое неприятное тут: как такие люди появляются в системе.
Бизнес часто повышает не самых сильных, а самых убедительных.
Они хорошо проходят отбор. Уверенно говорят, не теряются, не видят сложностей. На интервью это выглядит как зрелость. Хотя часто это просто плохая калибровка реальности.
Дальше начинается предсказуемый сценарий:
— Человек упрощает картину.
— Принимает решения быстрее, чем понимает систему.
— Получает сбои.
— И начинает компенсировать их давлением и ручным контролем.
Параллельно он может активно “перестраивать” процессы, не до конца понимая, как они работали и зачем были устроены именно так.
Снаружи это может выглядеть как сильное управление, но по факту — это часто потеря управляемости с лагом по времени.
И ключевая проблема здесь в том, что такой руководитель плохо учится об последствия своих решений.
Он не видит своей доли в проблеме и поэтому усиливает не ту часть системы.
В итоге страдает не “атмосфера”, а вполне конкретные вещи:
— качество решений,
— продуктивность команды,
— устойчивость бизнеса.
Поэтому сейчас проходит мода не только на революционные изменения, но и на тех, кто делает их на одной уверенности. Не потому что бизнес стал мягче, а просто стремительно уходит право так ошибаться.
Быстрый чек-лист, 4 вопроса на красный флаг.
Проверьте своих руководителей хотя бы оценочно:
1️⃣ Он действительно разбирается в проблеме или просто быстро даёт уверенный ответ?
Если почти на всё есть мгновенное и “очевидное” решение — это не всегда сила.
2️⃣ С ним можно нормально спорить и не соглашаться?
Если рядом с руководителем люди перестают возражать и приносить плохие новости — это уже сигнал.
3️⃣ После сбоя он сначала ищет причину в системе или сразу виноватого?
Если почти любая проблема для него — это “люди не тянут”, а не “что было неверно устроено”, это плохой знак.
4️⃣ За ним реально идёт устойчивый результат или только сильное впечатление на старте?
Харизма и жёсткость продаются хорошо. Но не всегда дают бизнесу пользу.
❓Что из этого вы встречаете у руководителей чаще всего?
P.S.: Если тема откликается — поддержите реакцией. Если наберём огоньков, можно продолжить и отдельно разобрать, как отличать сильного руководителя от просто убедительного ещё на этапе найма.
#управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители
@PeopleManagementTech
Долгое время бизнес любил людей, которые “входят и наводят порядок”. Быстро, жёстко, без лишних сомнений. Особенно это ценилось в нестабильности, когда хочется не разбираться, а ускоряться.
Сразу важное уточнение: сильные руководители есть. И именно они обычно и держат на себе результат. Проблема в том, что рядом с ними регулярно оказываются другие — те, кого приняли за силу, хотя это ею не является.
Компания часто принимает за силу то, что на деле является когнитивным искажением и слабой саморефлексией.
Но проблема не в уверенности.
Она начинается тогда, когда руководитель:
— переоценивает качество собственного мышления,
— недооценивает риски,
— не проверяет себя об реальность,
— путает личную правоту с управленческой состоятельностью.
Это уже не стиль. Это риск для бизнеса — через решения, сроки и деньги. Самое неприятное тут: как такие люди появляются в системе.
Бизнес часто повышает не самых сильных, а самых убедительных.
Они хорошо проходят отбор. Уверенно говорят, не теряются, не видят сложностей. На интервью это выглядит как зрелость. Хотя часто это просто плохая калибровка реальности.
Дальше начинается предсказуемый сценарий:
— Человек упрощает картину.
— Принимает решения быстрее, чем понимает систему.
— Получает сбои.
— И начинает компенсировать их давлением и ручным контролем.
Параллельно он может активно “перестраивать” процессы, не до конца понимая, как они работали и зачем были устроены именно так.
Снаружи это может выглядеть как сильное управление, но по факту — это часто потеря управляемости с лагом по времени.
И ключевая проблема здесь в том, что такой руководитель плохо учится об последствия своих решений.
Он не видит своей доли в проблеме и поэтому усиливает не ту часть системы.
В итоге страдает не “атмосфера”, а вполне конкретные вещи:
— качество решений,
— продуктивность команды,
— устойчивость бизнеса.
Поэтому сейчас проходит мода не только на революционные изменения, но и на тех, кто делает их на одной уверенности. Не потому что бизнес стал мягче, а просто стремительно уходит право так ошибаться.
Сегодня сильный руководитель — это не тот, кто “знает как правильно”, а тот, кто не делает бизнес заложником собственной уверенности.
Быстрый чек-лист, 4 вопроса на красный флаг.
Проверьте своих руководителей хотя бы оценочно:
Если почти на всё есть мгновенное и “очевидное” решение — это не всегда сила.
Если рядом с руководителем люди перестают возражать и приносить плохие новости — это уже сигнал.
Если почти любая проблема для него — это “люди не тянут”, а не “что было неверно устроено”, это плохой знак.
Харизма и жёсткость продаются хорошо. Но не всегда дают бизнесу пользу.
❓Что из этого вы встречаете у руководителей чаще всего?
P.S.: Если тема откликается — поддержите реакцией. Если наберём огоньков, можно продолжить и отдельно разобрать, как отличать сильного руководителя от просто убедительного ещё на этапе найма.
#управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители
@PeopleManagementTech
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Forwarded from Красивая аналитика | HR | Tech (Victoria P)
HR аналитика для небольших компаний
В личных сообщения мне довольно часто задают вопрос: нужна ли HR аналитика в небольших компаниях?
На мой взгляд, такой вопрос не совсем корректен. Правильнее спросить: может ли быть полезной бизнесу HR-аналитика в небольшой компании?
Вместо теории расскажу случай из недавней консультации
Бывают такие консультации, когда в первые минуты общения кажется, что ничего нельзя сделать и ничем нельзя помочь: бизнес несистемный, маленький, на ручном управлении, но от HRD ожидается «какая-нибудь полезная HR аналитика».
Проблема:
HRD рекламного агентства ежемесячно считает и показывает топ-менеджменту цифры численности, текучести, даже долю ФОТ от выручки, но это все не то, т.к. эти метрики, в реальности не дают никакой пользы – показатели из месяца в месяц плюс/минус одни и те же, доля ФОТ от прибыли меняется, но лишь от сезонности бизнеса, а не от какого-то правильного или неправильного управления.
Решение:
При более глубоком рассмотрении сути бизнеса оказалось, что он состоит из регулярной проектной работы, порядка 90 проектов каждый месяц. И это оказалось отличным «местом приложения усилий»
Что начать заниматься аналитикой нужно считать что-то полезное и с чем-то это сравнивать.
Сравнивать затраты на персонал внутри 90 проектов ежемесячно и долю затрат в прибыли с проекта выглядит довольно перспективным. Тем более, что на данный момент управление ресурсами в них полностью отсутствует: проектная команда на каждый проект собирается «по ощущениям» и никак не оценивается.
Какой план действий составили с HRD:
1. Начать вести учет численности, включая % занятости сотрудников, на каждом проекте (в команде есть большое число сотрудников, которые заняты на нескольких проектов в течение месяца)
2. Начать считать не только численность, но и ФОТ сотрудников на каждом проекте
3. Сравнить долю ФОТ внутри проектов в течение нескольких месяцев между собой.
4. Найти лучших и худших и определить, что делает лучших – лучшими, а худших – худшими.
5. На основе лучших практик определить целевые значения и формировать проектные команды в будущем на основе целевых значений
Что важно сделать предварительно:
• Разделить ("нарезать") вместе с бизнесом проекты на категории в зависимости от бюджета, срока, типа клиента, т.к. они точно не одинаковые и требуют разных трудозатрат, а, значит, и целевые значения, скорее всего, в них будут разными. Это нужно чтобы сравнивать проекты, сопоставимые между собой.
HRD ушла вдохновленной :)
В личных сообщения мне довольно часто задают вопрос: нужна ли HR аналитика в небольших компаниях?
На мой взгляд, такой вопрос не совсем корректен. Правильнее спросить: может ли быть полезной бизнесу HR-аналитика в небольшой компании?
Вместо теории расскажу случай из недавней консультации
Бывают такие консультации, когда в первые минуты общения кажется, что ничего нельзя сделать и ничем нельзя помочь: бизнес несистемный, маленький, на ручном управлении, но от HRD ожидается «какая-нибудь полезная HR аналитика».
Проблема:
HRD рекламного агентства ежемесячно считает и показывает топ-менеджменту цифры численности, текучести, даже долю ФОТ от выручки, но это все не то, т.к. эти метрики, в реальности не дают никакой пользы – показатели из месяца в месяц плюс/минус одни и те же, доля ФОТ от прибыли меняется, но лишь от сезонности бизнеса, а не от какого-то правильного или неправильного управления.
Решение:
При более глубоком рассмотрении сути бизнеса оказалось, что он состоит из регулярной проектной работы, порядка 90 проектов каждый месяц. И это оказалось отличным «местом приложения усилий»
Что начать заниматься аналитикой нужно считать что-то полезное и с чем-то это сравнивать.
Сравнивать затраты на персонал внутри 90 проектов ежемесячно и долю затрат в прибыли с проекта выглядит довольно перспективным. Тем более, что на данный момент управление ресурсами в них полностью отсутствует: проектная команда на каждый проект собирается «по ощущениям» и никак не оценивается.
Какой план действий составили с HRD:
1. Начать вести учет численности, включая % занятости сотрудников, на каждом проекте (в команде есть большое число сотрудников, которые заняты на нескольких проектов в течение месяца)
2. Начать считать не только численность, но и ФОТ сотрудников на каждом проекте
3. Сравнить долю ФОТ внутри проектов в течение нескольких месяцев между собой.
4. Найти лучших и худших и определить, что делает лучших – лучшими, а худших – худшими.
5. На основе лучших практик определить целевые значения и формировать проектные команды в будущем на основе целевых значений
Что важно сделать предварительно:
• Разделить ("нарезать") вместе с бизнесом проекты на категории в зависимости от бюджета, срока, типа клиента, т.к. они точно не одинаковые и требуют разных трудозатрат, а, значит, и целевые значения, скорее всего, в них будут разными. Это нужно чтобы сравнивать проекты, сопоставимые между собой.
HRD ушла вдохновленной :)
Forwarded from Про HR и не только | Наталья Володина
Про внешний контур управления
Интересное для меня исследование от ФРИИ и Контура про управленческие практики лидеров на выборке растущих и прибыльных технологических компаний.
Вопросу внешнего контура управления посвящен один из разделов.
Профиль 40-50% компаний выборки описывается через три дефицита:
🟡 решения сконцентрированы на одном человеке
🟡 внедрение не имеет владельца
🟡 сложные вопросы не вынесены в регулярный контур обсуждения.
В этой ситуации внешний контур управленческой дисциплины выполняет функцию недостающего элемента системы управления.
При этом сейчас 37% не используют внешнюю поддержку в любом формате совсем, 48% - используют разовые проекты или консультации
Форматы, которые работают:
🟡 узкий эксперт (консультант)
🟡 трекер с контролем внедрения решений
🟡 бизнес-сообщество для обмена опытом
Только 13% используют инструмент Advisory Board (консультативный совет) на регулярной основе.
Стоимость одного советника: 4-6 млн рублей в год
Три основных формата: стратегический, индустриальный, функциональный.
Триггеры, когда внутреннего контура уже недостаточно:
🟡 Сложные решения завязаны на собственнике (62% компаний выборки в этой ситуации)
🟡 Внедрение буксует между стратегическими сессиями (73% принятых решений не доходят до результата)
🟡 Нет регулярного органа для «дорогих» решений (59% компаний за последние два года совершали «дорогие ошибки»
@hrandmuchmore
Интересное для меня исследование от ФРИИ и Контура про управленческие практики лидеров на выборке растущих и прибыльных технологических компаний.
Вопросу внешнего контура управления посвящен один из разделов.
Профиль 40-50% компаний выборки описывается через три дефицита:
В этой ситуации внешний контур управленческой дисциплины выполняет функцию недостающего элемента системы управления.
При этом сейчас 37% не используют внешнюю поддержку в любом формате совсем, 48% - используют разовые проекты или консультации
Форматы, которые работают:
Только 13% используют инструмент Advisory Board (консультативный совет) на регулярной основе.
Стоимость одного советника: 4-6 млн рублей в год
Три основных формата: стратегический, индустриальный, функциональный.
Триггеры, когда внутреннего контура уже недостаточно:
@hrandmuchmore
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Forwarded from Красивая аналитика | HR | Tech (Victoria P)
Если вдруг вы не следите за нашим каналом @hrtechru, то вот
подборка 200+ hrtech сервисов для автоматизации КЭДО, работы с внештатниками, подбора персонала, льгот и бенефитов
25 Сервисов для автоматизации КЭДО
https://t.me/HRTechRU/2047
30+ HRTech решений для поиска, оформления взаимоотношений и выплат внештатным исполнителям
https://t.me/HRTechRU/2062
40 решений для поиска и отбора кандидатов с помощью ИИ,
https://t.me/HRTechRU/2076
Еще 40 сервисов для поиска и отбора кандидатов (без ИИ :)
https://t.me/HRTechRU/2088
25 сервисов для ИТ найма
https://t.me/HRTechRU/2099
25 сервисов для управления льготами и бенефитами
https://t.me/HRTechRU/2114
40+ специализированных сервисов и приложений для спорта, питания и т.п.
https://t.me/HRTechRU/2129
подборка 200+ hrtech сервисов для автоматизации КЭДО, работы с внештатниками, подбора персонала, льгот и бенефитов
25 Сервисов для автоматизации КЭДО
https://t.me/HRTechRU/2047
30+ HRTech решений для поиска, оформления взаимоотношений и выплат внештатным исполнителям
https://t.me/HRTechRU/2062
40 решений для поиска и отбора кандидатов с помощью ИИ,
https://t.me/HRTechRU/2076
Еще 40 сервисов для поиска и отбора кандидатов (без ИИ :)
https://t.me/HRTechRU/2088
25 сервисов для ИТ найма
https://t.me/HRTechRU/2099
25 сервисов для управления льготами и бенефитами
https://t.me/HRTechRU/2114
40+ специализированных сервисов и приложений для спорта, питания и т.п.
https://t.me/HRTechRU/2129
Forwarded from Банкста
В МГУ прошла крутая открытая лекция. Редко когда можно увидеть в одном ряду Татьяну Ким, Александра Аузана и Дмитрия Брейтенбихера. Обсуждали эпоху экономики доверия - каждый про свою отрасль
Ким подчеркнула, что доверие становится ключевым ресурсом современной экономики, а цифровые платформы влияют на развитие регионов: создаются рабочие места, снижается отток населения, развивается туризм
Брейтенбихер определил «три кита», на которых стоят современные банки - машины (ИИ и автоматизация), платформы и, конечно, же в центре - человек.
Заключительным стало выступление Александра Аузана про цифровые платформы как новые институты. «Если лет 10 назад на коне был классический ритейл, то сегодня время цифровых платформ», - отметил он. @banksta
Ким подчеркнула, что доверие становится ключевым ресурсом современной экономики, а цифровые платформы влияют на развитие регионов: создаются рабочие места, снижается отток населения, развивается туризм
Брейтенбихер определил «три кита», на которых стоят современные банки - машины (ИИ и автоматизация), платформы и, конечно, же в центре - человек.
Заключительным стало выступление Александра Аузана про цифровые платформы как новые институты. «Если лет 10 назад на коне был классический ритейл, то сегодня время цифровых платформ», - отметил он. @banksta
Forwarded from Ермолаев
Коммуникационная стратегия — это не контент-план
Продолжая серию про блогеров, хайп, доверие и репутацию.
Если институт репутации у нас часто не работает, а бренды по-прежнему гонятся за охватами и ситуативным хайпом, возникает простой вопрос: что такое хорошая коммуникационная стратегия?
Не претендую на истину. Коллегам из коммуникаций,вероятно, многое покажется банальным. Но на бумаге все всегда звучит гладко, а в жизни часто получается: вроде бы всё сделали правильно, а оно не работает.
🔤 Первое. Коммуникационная стратегия не живет сама по себе. Она всегда производна от бизнес-стратегии или управленческой стратегии.
Коммуникации должны отвечать на реальные задачи: что мы хотим изменить, объяснить, защитить, усилить или предотвратить. Поэтому странно воспринимать пиар как надстройку над бизнесом. Мол, здесь у нас настоящие процессы, а где-то сбоку — посты, СМИ и блогеры. Нет. Коммуникации должны быть встроены в управление. Но не управлять! Это тонкая грань.
🔤 Второе. Пиар не продает напрямую.
Это неприятная мысль для тех, кто хочет измерять эффективность коммуникаций метрикой продаж. Пиар не должен подменять отдел продаж. Он создает фон, доверие, дополнительную ценность, снижает риски и формирует отношение к бренду или организации.
🔤 Дальше начинается аудитория.
Нельзя сказать: «наша аудитория — все россияне», «все школьники» или «вся работающая молодежь». Это не аудитория, а способ ничего не сказать.
Но и сухой социологический портрет не всегда спасает. Иногда в исследовании много красивых цифр: 48% мужчин, 42% женщин, 54% жителей крупных городов. Формально различия есть. Но в реальной коммуникационной работе они могут не значить почти ничего.
Для стратегии важен не только набор цифр, а живой образ человека: как он живет, чего боится, чего хочет, кому доверяет и где видит угрозу или возможность.
🔤 Следующий шаг — ограничения.
Почему то, что мы хотим сделать, не работало раньше? Где слабое место: в каналах, продукте, контексте, конкурентах, внутренней операционке или человеке, который должен был отработать коммуникацию?
Если этого среза нет, даже красивая стратегия может провалиться. Маленький неучтенный фактор легко становится той самой соломинкой, которая ломает спину верблюда.
🔤 И только после этого появляется ключевая идея коммуникации.
Она может звучать банально. Часто так и бывает. Ценность не только в самой формуле, а в том, как она разворачивается: через инфоповоды, медиа, блогеров, события, тексты и последовательность действий.
Вот здесь начинается тактика. Но тактика не должна заменять стратегию.
❗️ Есть две вечные ошибки. Одни говорят: стратегия не должна включать тактических шагов. Получается красивая теория без жизни. Другие говорят: не нужны нам ваши идеи, дайте план публикаций. Получается контент-план без смысла.
Нормальная коммуникационная стратегия соединяет оба уровня: большую идею и ее конкретное разворачивание во времени.
🔤 И еще важное — KPI.
Для стратегических коммуникаций нельзя ставить только KPI по охвату. Охват — это гигиена. Он нужен, но не отвечает на главный вопрос.
Главный вопрос — не сколько людей увидели. Главный вопрос — что изменилось в доверии, отношении, понимании и готовности действовать.
❗️ Но и здесь есть ловушка. Мы часто складываем показатели, которые означают разные вещи: «доверяю» и «скорее доверяю», «твердо знаю» и «что-то слышал».
А это не одно и то же.
Если из условных 66% узнаваемости только 5% твердо понимают, кто вы и что делаете, а остальные просто «что-то слышали», это не победа. Это мутное поле интерпретаций.
Люди, которые «что-то слышали», не являются пустым местом. У них всё равно формируется образ: из обрывков, слухов, чужих эмоций и собственных додумываний.
Такой миф может быть достаточно близок к реальности, чтобы казаться правдоподобным, но достаточно искажен, чтобы мешать вашим настоящим целям.
Поэтому стратегические коммуникации — это не про красивый отчет охватами, а про долгую работу
Продолжая серию про блогеров, хайп, доверие и репутацию.
Если институт репутации у нас часто не работает, а бренды по-прежнему гонятся за охватами и ситуативным хайпом, возникает простой вопрос: что такое хорошая коммуникационная стратегия?
Не претендую на истину. Коллегам из коммуникаций,вероятно, многое покажется банальным. Но на бумаге все всегда звучит гладко, а в жизни часто получается: вроде бы всё сделали правильно, а оно не работает.
Коммуникации должны отвечать на реальные задачи: что мы хотим изменить, объяснить, защитить, усилить или предотвратить. Поэтому странно воспринимать пиар как надстройку над бизнесом. Мол, здесь у нас настоящие процессы, а где-то сбоку — посты, СМИ и блогеры. Нет. Коммуникации должны быть встроены в управление. Но не управлять! Это тонкая грань.
Это неприятная мысль для тех, кто хочет измерять эффективность коммуникаций метрикой продаж. Пиар не должен подменять отдел продаж. Он создает фон, доверие, дополнительную ценность, снижает риски и формирует отношение к бренду или организации.
Нельзя сказать: «наша аудитория — все россияне», «все школьники» или «вся работающая молодежь». Это не аудитория, а способ ничего не сказать.
Но и сухой социологический портрет не всегда спасает. Иногда в исследовании много красивых цифр: 48% мужчин, 42% женщин, 54% жителей крупных городов. Формально различия есть. Но в реальной коммуникационной работе они могут не значить почти ничего.
Для стратегии важен не только набор цифр, а живой образ человека: как он живет, чего боится, чего хочет, кому доверяет и где видит угрозу или возможность.
Почему то, что мы хотим сделать, не работало раньше? Где слабое место: в каналах, продукте, контексте, конкурентах, внутренней операционке или человеке, который должен был отработать коммуникацию?
Если этого среза нет, даже красивая стратегия может провалиться. Маленький неучтенный фактор легко становится той самой соломинкой, которая ломает спину верблюда.
Она может звучать банально. Часто так и бывает. Ценность не только в самой формуле, а в том, как она разворачивается: через инфоповоды, медиа, блогеров, события, тексты и последовательность действий.
Вот здесь начинается тактика. Но тактика не должна заменять стратегию.
Нормальная коммуникационная стратегия соединяет оба уровня: большую идею и ее конкретное разворачивание во времени.
Для стратегических коммуникаций нельзя ставить только KPI по охвату. Охват — это гигиена. Он нужен, но не отвечает на главный вопрос.
Главный вопрос — не сколько людей увидели. Главный вопрос — что изменилось в доверии, отношении, понимании и готовности действовать.
А это не одно и то же.
Если из условных 66% узнаваемости только 5% твердо понимают, кто вы и что делаете, а остальные просто «что-то слышали», это не победа. Это мутное поле интерпретаций.
Люди, которые «что-то слышали», не являются пустым местом. У них всё равно формируется образ: из обрывков, слухов, чужих эмоций и собственных додумываний.
Такой миф может быть достаточно близок к реальности, чтобы казаться правдоподобным, но достаточно искажен, чтобы мешать вашим настоящим целям.
Поэтому стратегические коммуникации — это не про красивый отчет охватами, а про долгую работу
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Forwarded from CEO рулит I Regroup
Пластика как карьерная инвестиция
Новый тренд в корпоративной среде: топ-менеджеры всё активнее обращаются к пластическим хирургам - не ради трансформации, а ради конкурентного преимущества. Об этом пишет Business Insider.
Фейслифты и подтяжки шеи стали самыми популярными процедурами среди руководителей высшего звена, спрос на них за последние пять лет резко вырос, - об этом говорят пластические хирурги в США и Сингапуре.
Запрос формулируется так: сохранить идентичность, вернув более молодую версию себя. Для профессионалов, которые десятилетиями занимали руководящие должности и стали узнаваемыми лицами, важно, чтобы после операции они не стали похожи на кого-то другого.
Три силы, которые это двигают:
🟠 Средний возраст CEO и команд топ-менеджмента снижается - давление «выглядеть на уровне» растёт
🟠 Zoom и публичность сделали внешность постоянно видимым активом
🟠 Стигма исчезает: в tech-среде это уже не табу, а гигиена.
В технологичных отраслях, где лидеры в среднем достаточно молодые, растёт давление выглядеть энергично и актуально, но так, чтобы никто не заметил работы хирурга. И речь не только про женщин. Мужчины-руководители тоже часто прибегают к небольшим операциям на лице: верхней и нижней блефаропластике, подтяжке бровей.
Логика та же, что у дорогого костюма или коуча по публичным выступлениям: это не про тщеславие, это про сигнал, который ты посылаешь рынку, совету директоров и команде.
Похоже, что внешность стала частью нашего профессионального капитала. Что думаете? Поделитесь в комментариях.
Новый тренд в корпоративной среде: топ-менеджеры всё активнее обращаются к пластическим хирургам - не ради трансформации, а ради конкурентного преимущества. Об этом пишет Business Insider.
Фейслифты и подтяжки шеи стали самыми популярными процедурами среди руководителей высшего звена, спрос на них за последние пять лет резко вырос, - об этом говорят пластические хирурги в США и Сингапуре.
Запрос формулируется так: сохранить идентичность, вернув более молодую версию себя. Для профессионалов, которые десятилетиями занимали руководящие должности и стали узнаваемыми лицами, важно, чтобы после операции они не стали похожи на кого-то другого.
Три силы, которые это двигают:
В технологичных отраслях, где лидеры в среднем достаточно молодые, растёт давление выглядеть энергично и актуально, но так, чтобы никто не заметил работы хирурга. И речь не только про женщин. Мужчины-руководители тоже часто прибегают к небольшим операциям на лице: верхней и нижней блефаропластике, подтяжке бровей.
Логика та же, что у дорогого костюма или коуча по публичным выступлениям: это не про тщеславие, это про сигнал, который ты посылаешь рынку, совету директоров и команде.
Похоже, что внешность стала частью нашего профессионального капитала. Что думаете? Поделитесь в комментариях.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Business Insider
C-suite execs are paying surgeons big money to look fresh-faced, approachable, and less irritable
C-suites want to look young and full of energy to show that they are fit for the job. They're paying plastic surgeons good money to achieve the look.
Forwarded from Про HR и не только | Наталья Володина
Про внимание как наш главный ресурс
Сегодня с интересом слушала выступление Оксаны Усачевой про когнитивные профили руководителей.
Говорили про внимание, за которое сегодня идёт борьба между приложениями, брендами, блогерами и даже нашими собственными мыслями.
Несколько тезисов:
🟣 Внимание ограничено
Чем больше нас отвлекают, тем меньше остаётся ресурса для приоритетных задач.
Многозадачность — миф, который истощает наш мозг.
🟣 Внимание формирует реальность
То, на что мы смотрим, что читаем и с кем общаемся, определяет наши ценности, эмоции и решения.
Внимание - это фильтр, через который мы строим свой внутренний мир.
🟣 Цифровые платформы борются за наше внимание
Экономика внимания - наша реальность: чем больше времени мы проводим в приложении, тем выгоднее это компаниям.
🟣 Психологический суверенитет - это умение управлять своим вниманием
Способность выбирать, на что реагировать, а что игнорировать, становится настоящим супернавыком.
🟣 Цифровая усталость - новая норма.
Главное не в том, сколько у нас информации, а в том, на что мы решаем обращать внимание.
@hrandmuchmore
Сегодня с интересом слушала выступление Оксаны Усачевой про когнитивные профили руководителей.
Говорили про внимание, за которое сегодня идёт борьба между приложениями, брендами, блогерами и даже нашими собственными мыслями.
Несколько тезисов:
Чем больше нас отвлекают, тем меньше остаётся ресурса для приоритетных задач.
Многозадачность — миф, который истощает наш мозг.
То, на что мы смотрим, что читаем и с кем общаемся, определяет наши ценности, эмоции и решения.
Внимание - это фильтр, через который мы строим свой внутренний мир.
Экономика внимания - наша реальность: чем больше времени мы проводим в приложении, тем выгоднее это компаниям.
Способность выбирать, на что реагировать, а что игнорировать, становится настоящим супернавыком.
Главное не в том, сколько у нас информации, а в том, на что мы решаем обращать внимание.
@hrandmuchmore
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Forwarded from «Как делать» - сообщество по управлению персоналом
Что происходит на рынке труда
Как поменялись экономика и кадровая отрасль в России к апрелю? Аналитика от наших коллег из hh
Общая картина
Рынок труда испытывает давление сразу с трёх точек: со стороны экономики, демографии и технологий. 🔺Индекс (соотношение вакансий и активных резюме) перевалил за 11 п. При этом ощущение структурных трансформаций и дисбаланса рабочей силы нарастает из-за:
👎дефицита людей, которые буквально работают руками: в медицине, ритейле, ЖКХ и на производстве;
👎медленного освоения технологий ИИ и машинного обучения — полностью подготовленных сотрудников с цифровыми навыками почти нет;
👎переизбытка офисных ролей, часть работы которых уже можно автоматизировать.
И пока одни компании не могут найти токаря или фрезеровщика, другие рискуют потерять тех специалистов рабочих сфер, что у них есть.🔺 Цифры текучести квалифицированных «синих» прибавляют в процентном соотношении — основные причины: недовольство зарплатой, высокие нагрузки, карьерный тупик и конфликты с руководителем.
Как чувствуют себя люди по обе стороны процесса
⛔️Откликов становится всё больше, но кандидатов с нужным набором навыков найти сложно. Это как если вы приходите на рынок за ягодой, скажем, за клубникой, а на прилавках одна голубика. Вроде тоже ягода, но не та…
46% работодателей признаются, что растущие значения индекса hh ничего не меняют на практике: искать и нанимать персонал стало ещё сложнее. Кадровые потери российского бизнеса выросли на 23%: в основном уходит производственный, рабочий и молодой персонал.
Ситуация осложняется «подводными течениями» — проблемами, которые становятся очевидными тогда, когда уже мало на что можно повлиять. 🔺Например, «тихие» увольнения участились на 19%, а конфликты в командах — на 16%.
☹️Эмоциональная усталость растёт как внутри компаний — сотрудники жалуются на выгорание на 36% чаще, так и на внешнем рынке кандидатов.⤵️ Индекс настроения соискателей, который замеряет hh, падает. Сейчас его среднее значение — 0,18. Порядок с настроением только у аудитории из розницы, продаж, транспорта, строительства, производства и рабочего сектора — показатель там может доходить почти до 3 пунктов.
3 возможных HR-сценария в зависимости от бизнес-стратегии
1️⃣Заморозка
Смысл: экономия бюджетов и защита текущих позиций
Фокус: инвестирование в развитие команды, временный найм
На практике: аудит текущих процессов и удержание «ядра» команды
2️⃣Бег
Смысл: ускорение бизнеса и активный найм
Фокус: инвестиции в бренд, маркетинг и внедрение технологий
На практике: максимальное ускорение найма и битва за таланты
3️⃣Эволюция
Смысл: качественный рост
Фокус: операционная эффективность, рост производительности через технологии, ставка на молодёжь и инновации
На практике: работа с внутренними резервами, переобучение и опора на стратегию
С 🤍 к профессионалам, @HR_kak_delat
Как поменялись экономика и кадровая отрасль в России к апрелю? Аналитика от наших коллег из hh
Общая картина
Рынок труда испытывает давление сразу с трёх точек: со стороны экономики, демографии и технологий. 🔺Индекс (соотношение вакансий и активных резюме) перевалил за 11 п. При этом ощущение структурных трансформаций и дисбаланса рабочей силы нарастает из-за:
👎дефицита людей, которые буквально работают руками: в медицине, ритейле, ЖКХ и на производстве;
👎медленного освоения технологий ИИ и машинного обучения — полностью подготовленных сотрудников с цифровыми навыками почти нет;
👎переизбытка офисных ролей, часть работы которых уже можно автоматизировать.
И пока одни компании не могут найти токаря или фрезеровщика, другие рискуют потерять тех специалистов рабочих сфер, что у них есть.🔺 Цифры текучести квалифицированных «синих» прибавляют в процентном соотношении — основные причины: недовольство зарплатой, высокие нагрузки, карьерный тупик и конфликты с руководителем.
Как чувствуют себя люди по обе стороны процесса
⛔️Откликов становится всё больше, но кандидатов с нужным набором навыков найти сложно. Это как если вы приходите на рынок за ягодой, скажем, за клубникой, а на прилавках одна голубика. Вроде тоже ягода, но не та…
46% работодателей признаются, что растущие значения индекса hh ничего не меняют на практике: искать и нанимать персонал стало ещё сложнее. Кадровые потери российского бизнеса выросли на 23%: в основном уходит производственный, рабочий и молодой персонал.
Ситуация осложняется «подводными течениями» — проблемами, которые становятся очевидными тогда, когда уже мало на что можно повлиять. 🔺Например, «тихие» увольнения участились на 19%, а конфликты в командах — на 16%.
☹️Эмоциональная усталость растёт как внутри компаний — сотрудники жалуются на выгорание на 36% чаще, так и на внешнем рынке кандидатов.
3 возможных HR-сценария в зависимости от бизнес-стратегии
1️⃣Заморозка
Смысл: экономия бюджетов и защита текущих позиций
Фокус: инвестирование в развитие команды, временный найм
На практике: аудит текущих процессов и удержание «ядра» команды
2️⃣Бег
Смысл: ускорение бизнеса и активный найм
Фокус: инвестиции в бренд, маркетинг и внедрение технологий
На практике: максимальное ускорение найма и битва за таланты
3️⃣Эволюция
Смысл: качественный рост
Фокус: операционная эффективность, рост производительности через технологии, ставка на молодёжь и инновации
На практике: работа с внутренними резервами, переобучение и опора на стратегию
С 🤍 к профессионалам, @HR_kak_delat
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Forwarded from Petr Lipov uncensored 🟢 (Petr Lipov)
HH.ru выкатил фичу для работодателей - "вечный бан кандидата".
Что из этого выйдет - догадайтесь сами. Это прямо не нуждается в комментариях.
Что из этого выйдет - догадайтесь сами. Это прямо не нуждается в комментариях.