🔍 РАЗБОР: чем обернётся «юридически обязательное предложение о работе по электронной почте» для бизнеса и кандидатов?
Огромное спасибо Яне за глубокий и аналитичный комментарий (кто не прочитал, советую обязательно это сделать!).
Напомню суть инициативы из задачки:
➡️ Сделать электронное письмо работодателя с предложением о работе юридически обязывающим документом.
➡️ Если работодатель передумал после отправки письма — он платит компенсацию (например, упущенную выгоду в виде утраченного заработка).
Как, наверное, вы догадываетесь, мое заключение для клиента было: отложить инициативу.
Обобщу свои выводы с выводами Яны. Вот что получилось:
1️⃣ Последствия для бизнеса
📉 Рост юридических рисков
• Любое письмо с фразой «мы готовы вас взять» может стать основанием для иска.
• Даже если письмо было черновиком или отправлено ошибочно.
📉 Новые схемы мошенничества
Как верно заметила Яна, сгенерировать «скриншот оффера» с помощью ИИ — дело нескольких минут.
Доказывать, что письмо не отправлялось, придётся работодателю. А суды пока не выработали единого подхода к цифровым доказательствам.
📉 Сворачивание открытых коммуникаций
Работодатели начнут уходить в устные переговоры «до встречи». Кандидаты потеряют прозрачность условий на ранних этапах.
📉 Удар по малому и среднему бизнесу
Именно МСП наиболее уязвим перед дополнительными финансовыми рисками. Результат — меньше вакансий, больше «серых» схем.
2️⃣ Последствия для кандидатов
На первый взгляд — плюсы:
✅ Дополнительная гарантия серьёзности намерений работодателя
✅ Фильтр от «номинальных» вакансий
Но цена этих плюсов — высока:
⚠️ Работодатели перестанут давать письменные подтверждения на ранних этапах
Вы не получите даже черновика условий, пока не подпишете договор.
⚠️ Рост недоверия на рынке
Компании будут бояться переписки, кандидаты — не доверять устным договорённостям.
⚠️ Тонкая грань между защитой и злоупотреблением
Добросовестный кандидат окажется в уязвимой позиции рядом с тем, кто готов использовать «сгенерированные доказательства».
3️⃣ Резюме для руководителей и владельцев бизнеса
📌 Пока инициатива не принята — но тренд понятен: рынок движется к большей формализации отношений на входе.
📌 Ваша защита сегодня:
• чётко маркируйте статус писем: «предварительное обсуждение», «не является офертой»
• фиксируйте все существенные условия только в подписанном договоре
• обучите рекрутеров: никаких «мы вас точно берём» в переписке до финального согласования.
А как вы защищаете компанию на этапе «письмо — договор»?
Делитесь кейсами в комментариях 👇

HR-стандарты: как перестать «играть в тестирование» и начать управлять результатами
В HR-среде сегодня сложилась парадоксальная ситуация. С одной стороны — это уже давно отдельная наука со своим инструментарием и сложнейшими технологиями, с другой — порог входа в неё зачастую оказывается размыт. В индустрию приходят люди без профильного образования, и это не было бы проблемой, если бы сохранялась культура обучения и следования профессиональным стандартам.
Однако реальность такова: есть те, кто честно осознает пробелы в компетенциях и ищет опору в экспертизе (как в этом кейсе https://t.me/HRprofessor/70), а есть те, кто, не владея методологией, уверенно принимает решения, которые могут стоить бизнесу дорого (как здесь https://t.me/HRprofessor/81). И если первые — это наш кадровый резерв, то вторые — зона риска, где «управление понаслышке» превращается в источник системных ошибок.
Как минимизировать этот риск?
Единственный надежный способ — внедрять в практику работы жесткие профессиональные стандарты. Это позволяет отделить дилетантский подход от доказательного HR-менеджмента.
Яркий пример такого инструмента — Российский стандарт тестирования персонала — фундаментальный труд, созданный экспертным сообществом: руководителями ведущих диагностических лабораторий, консультантами и психологами. По сути, это «библия» для тех, кто занимается оценкой.
Почему этот документ должен быть на столе у каждого HR-специалиста?
Достаточно взглянуть на его структуру:
• Главы 1-2: Фундамент, который дает понимание, что такое тест, как классифицируются методики и в каких ситуациях они применимы.
• Глава 3: Логистика и среда — ведь чистота эксперимента начинается с подготовки помещения.
• Глава 4: Статистическая грамотность. Понимание погрешностей и вероятностного смысла результатов — это то, что отличает профессионала от любителя.
• Глава 5: Квалификация. Здесь четко прописано, кто имеет право проводить оценку и интерпретировать результаты (спойлер: экспертность — это не просто наличие программы на компьютере).
• Главы 6-7: Процедура и интерпретация. Как провести сессию так, чтобы она не стала психологической травмой для кандидата и не превратилась в набор случайных цифр для руководителя.
• Главы 9-11: Сопряжение с другими оценочными процедурами и этика тестирования
Подробности здесь: https://orgpsyjournal.hse.ru/data/2015/07/10/1082537178/OrgPsy_2015_5_2_6(StandardPersonelTesting)67-138.pdf
Вместо выводов:
Профессионализм в HR — это не только про «знание терминов и умение ими щегольнуть». Это про ответственность за качество своих решений. Когда мы внедряем стандарты в свою работу, мы защищаем компанию от ошибок, а людей — от предвзятости.
Главный принцип нашей профессии остается неизменным: «Не навреди». И лучший способ следовать ему — это опираться на проверенную методологию, а не на набор усвоенных процедур.
Считаете ли вы, что в вашей компании соблюдаются подобные стандарты? Давайте обсудим в комментариях. 👇

Человечество — это красиво, но бесполезно

Попалась на глаза интереснейшая статья, где обсуждают текст Мэтта Шумера (одного из крупнейших ИИ-инвесторов) о том, что ИИ вот-вот начнет делать за нас всё — писать код, принимать решения, строить стратегии. Человеку останется лишь получать удовольствие.
В ответ на это автор выделяет два пути развития современных организаций:
Путь А - технооптимистический: ИИ везде заменяет человека-функцию.
Путь Б радикальная человекоцентричность: ИИ становится тренажером для становления сотрудников.
1. Идеал организации с точки зрения технооптимистов — компания без человека
Это логично: если ИИ может вести переговоры с клиентом, оптимизировать цепочку поставок и принимать стратегические решения, то зачем вам эти дорогие, капризные, выгорающие люди? В пределе такая компания представляет собой полностью автоматизированную систему. Функция каждого — от стажера до члена совета директоров — должна быть передана алгоритму.
Это не «цифровая трансформация». Это проектирование организации, в которой для человека не осталось мест.
2. Идеал радикальной человекоцентричности — компания, созданная для человека, в которой человек становится человеком
Здесь любой рабочий процесс рассматривается не как обмен времени на деньги, а как способ самореализации, роста и становления. Код для программиста — не строчки для LLM, а способ думать. Стратегия для CEO — не отчет для инвестора, а способ понимать и менять реальность. Организации не нужно, чтобы ИИ делал нашу работу, даже если он справится эффективнее. Потому что результат работы — это только половина ценности. Вторая, главная — то, что происходит с нами и с командой в процессе.
3. Задача выполнима, смысл — нет
ИИ блестяще справляется с задачами. Но организация держится не на задачах, а на смыслах, которые рождаются только в человеческом взаимодействии. Автоматизация неизбежно выхолащивает поступок. Результат — стерильная чистота процессов и мертвая душа компании. Сотрудник — это не калькулятор, а источник поступка. Компания без субъекта — это инвалид на жизнеобеспечении.
Как же перераспределить работу между человеком и ИИ так, чтобы у сотрудника остались задачи, требующие суждений, этического выбора, креативности и личной ответственности? Подробности здесь: https://psy.su/feed/9387/?utm_campaign=news&utm_medium=email&utm_source=Психологиподписчики&utm_content=

Навруз в Душанбе: как национальный праздник объяснил всё про корпоративную культуру
Вернулась из командировки: я преподавала в филиале МГУ в Душанбе и совершенно случайно попала на празднование Навруза. Студенты вместе с преподавателями организовали всё сами: национальные костюмы, столы с угощениями (конкурс между направлениями подготовки!), номера художественной самодеятельности, награждение лучших преподавателей.
Все прошло настолько ярко и незабываемо, что я по профессиональной инерции сразу стала оценивать происходящее через призму управления. Хочу поделиться с вами своими наблюдениями: вот как выглядит культура, которую не внедряют приказом. Давайте отбросим HR-романтизм и посмотрим на этот кейс через призму структурного функционализма (Э. Дюркгейм), теории культурных слоев (Э. Шейн) и концепции социального капитала (Р. Патнэм).
Почему этот кейс — не просто «корпоратив», а инструмент глубокого влияния на организационную эффективность?
1. Модель Эдгара Шейна: работа с глубинными слоями
Мы часто грешим тем, что строим культуру на «артефактах» (футболки с логотипом, тематические офисные перегородкии т.п.). В филиале МГУ произошло обратное:
• Артефакты: на первый план вышли не символика МГУ, а национальные костюмы, столы с национальной кухней, сцена.
• Провозглашаемые ценности: «Мы — большая академическая семья», «Уважение к традициям».
• Базовые представления: здесь они сработали на стыке национальной идентичности и академической среды. Когда преподаватели и студенты вместе готовят еду и выступают — это трансляция «базового допущения», что иерархия функциональна, но не статусна. Это стирание дистанции власти (по Хофстеде) создает среду, в которой знания передаются эффективнее, так как доверие к источнику информации выше.
2. Ритуал как инструмент социальной интеграции
С точки зрения Дюркгейма, ритуал — это способ создания«коллективной эфервесценции» (эмоционального подъема). В бизнесе мы часто боимся «фамильярности». Но в Душанбе я увидела, как общая деятельность (подготовка праздника) и последующий общий танец превращают формальную структуру (вуз/компанию) в сообщество.
• Инсайт для HR: когда сотрудники (студенты) и руководство (преподаватели) участвуют внепрофильной деятельности на равных, происходит «сшивка» слоев организации. Это снижает уровень транзакционных издержек при рабочих коммуникациях: когда вы уже танцевали вместе, попросить коллегу о помощи становится психологически легче.
3. Формирование социального капитала
Конкурс на лучший стол — это классический пример«bonding social capital» (связующего социального капитала).
• Конкуренция или сотрудничество: конкурс на лучший стол был внутригрупповым (между курсами и направлениями подготовки), что усиливало сплоченность внутри каждой учебной группы, при этом общее празднование объединяло всех в рамках филиала.
• Механика: руководители часто боятся соревновательности, опасаясь конфликтов. Но здесь соревновательность была направлена на ресурсный вклад (приготовление еды, подготовку номера), что конвертируется в высокую вовлеченность. Люди начинают ценить компанию (вуз), потому что они вложили в нее свой труд.
4. Церемония как инструмент легитимации власти
Награждение лучших преподавателей перед началом общего веселья — это критически важная деталь. Сначала мывалидируем заслуги (подтверждаем «что мы ценим»), и только потом переходим к эмоциональной разрядке. Это создает правильный контекст: праздник — это не просто «гулянка», а награда за достижения. Это делает культурурезультато-ориентированной, даже в рамках этно-культурного мероприятия.
Резюме:
Этот кейс учит нас, что культура — это не то, что написано в HR-стратегии, а то, как люди ведут себя, когда заканчивается формальный регламент.
Если в вашей компании праздник разделяет «директоров» и «сотрудников» (сидят за разными столами, не танцуют вместе), вы транслируете культуру жесткой иерархии. Если же вы хотите создать среду высокой вовлеченности — вам нужны ритуалы, где иерархическая дистанция временно аннулируется в пользу коллективного действия.

Вопрос к коллегам: как часто ваши корпоративные мероприятия помогают «сшить» разные уровни иерархии, или они лишь подчеркивают пропасть между ними?
 

Улыбочка ( или ухмылочка)) к пятнице. 😁Огромное спасибо Яне за интересную тему. Вот ее сообщение: «Здравствуйте! Недавно попалась очень интересная запись в одном из юридических пабликов во ВКонтакте, в котором поднимался вопрос принадлежности трудовых ресурсов. Подумала предложить к обсуждению данный вопрос, для одной из записи в ТГ-канале, например. Он меня заинтересовал не только с юридической стороны, но и с экономической, этической, в концепции управления персоналом в целом. Вот ссылка на запись: https://vk.ru/wall-202937520_2436 . Дополнительно прикладываю скриншот». 🫤Честно говоря, не знаю как расценивать подобные утверждения в этическом кодексе крупной компании. Описка по Фрейду?! Безграмотность? Или убежденность? А вы что думаете?

Вопрос к вам: какая из этих моделей реально работает в вашей компании, а какая — только во время стратегической сессии? 😉

Что-то мы давно не решали задачки. Вот вам очередной тренажер для мозга:
Ситуация: руководитель создал межфункциональную команду из блестящих специалистов для запуска нового продукта. Однако команда «буксует»: все спорят, не могут прийти к согласию, собрания затягиваются, прогресс минимален.
Вопрос: проанализировав ситуацию по модели Белбина, руководитель, скорее всего, обнаружит недостаток какой ключевой роли?
Варианты ответа:

Фабрика идей: ответ
Огромное спасибо за ваши варианты ответа. Для начала давайте вспомним теорию. Р.М. Белбин выделял следующие групповые роли (переводы немного разнятся, но суть та же):
1.    «Исполнитель»: дисциплинированно выполняет поставленные задачи.
2.    «Координатор»: управляет дискуссией, фокусирует группу на цели, принимает окончательные решения и направлять энергию в продуктивное русло.
3.    «Мыслитель»: генерирует инновационные идеи.
4.    «Разведчик»: налаживает внешние контакты и добывает дополнительные ресурсы.
5.    «Доводчик»: следит за качеством и деталями на финальной стадии.
6.     «Мотиватор»: вдохновляет себя и других
7.  «Аналитик-стратег»: критически взвешивает альтернативы
8.  «Душа команды»: создает доброжелательную атмосферу в команде
9. «Специалист»: обеспечивает технические детали в рамках своей компетенции
  Правильный ответ: 2  (Спасибо всем, кто ответил!)
     Почему этот вариант верен: ситуация, когда команда звезд не может договориться и сдвинуться с места, классически указывает на отсутствие ролей «Координатор» (направляет процесс, использует ресурсы) или «Формирователь» (бросает вызов, стимулирует к действию). Эти роли обеспечивают лидерство внутри команды и фокусируют ее на результате.
      Почему неверны другие ответы: 
          1)   Проблема не в исполнении, а в том, что нет согласованного плана.
          2)   Команда состоит из «звезд», значит, идей, скорее всего, даже переизбыток. Проблема в их обработке и выборе.
          3) Другие  роли критически важны на последующих этапах, но они не решат проблему хаоса и отсутствия направления на старте проекта.

В продолжение нашего обсуждения ИИ-технологий, делаю интересный репост: OpenAI идёт в рекрутинг

OpenAI официально анонсировала собственную платформу для найма — OpenAI Jobs Platform, запуск которой запланирован на середину 2026 года. Объявление сделала Фиджи Симо, CEO по приложениям компании, — это первый случай, когда OpenAI выходит напрямую на рынок труда. Платформа отказывается от традиционной логики резюме и должностей: вместо этого кандидаты и работодатели матчатся по реальным навыкам и уровню AI-грамотности. Целевая аудитория со стороны работодателей — крупные корпорации, малый бизнес и местные органы власти, которым нужны сотрудники с AI-компетенциями. В поддержку платформы OpenAI запускает программу сертификации OpenAI Academy — пилот стартовал в конце 2025 года, а к 2030-му компания намерена сертифицировать 10 миллионов американцев. Первым крупным партнёром программы стал Walmart — крупнейший частный работодатель США.

Аналитики считают, что новая платформа способна изменить стандарты найма. Для HR-специалистов это сигнал: привычные инструменты скрининга и оценки кандидатов будут переосмыслены уже в ближайшие год-два. Следить за ситуацией стоит уже сейчас — особенно тем, кто нанимает в tech, digital и AI-смежных направлениях.

https://techcrunch.com/2025/09/04/openai-announces-ai-powered-hiring-platform-to-take-on-linkedin/

Иллюзия эффективности или что-то пошло не так с ATS
Тема ИИ не отпускает. И это не случайно: данную технологию без преувеличения можно назвать прорывной, меняющей мир и нас с вами. ИИ как подспорье в решении любых профессиональных задач трудно переоценить. Поэтому полностью согласна с вашими рассуждениями под предыдущими заметками, что ИИ надо осваивать как можно скорее, особенно отстающей госслужбе.
Но самое интересное возникает тогда, когда применение ИИ сталкивается с интересами живых людей. И вот тут все не так однозначно. Если компания передает принятие кадровых решений алгоритмам, она неизбежно сталкивается с эффектом «обратного давления»: соискатели и сотрудники начинают приспосабливаться под систему. Возникает не автоматизация, а соревнование — человек против модели.
На прошлой неделе проводила стратегическую сессию для руководителей высшего звена крупного игрока на российском финансовом рынке. В числе прочего вышли на обсуждение кадровой стратегии в области найма. Руководители поделились итогами внедрения ATS (Applicant Tracking System — система отслеживания кандидатов) в их организации. Напомню, что данные системы собираются на базе ИИ и берут на себя почти все функции воронки найма: создание базы данных соискателей, объявления о вакансиях, первичный отбор по резюме, автоматизированное взаимодействие с кандидатами, подготовку аналитики и отчетов.   Система была внедрена около 1,5 лет назад, что позволило сократить 8 позиций рекрутеров и снизить сопутствующие операционные расходы. На горизонте первого года — классический «быстрый выигрыш» от автоматизации.
Но уже через год проявились системные эффекты второго порядка:
1.               Снижение качества найма.
Алгоритмы оптимизируют под заданные признаки, а не под потенциал. В результате отбор стал смещаться в сторону «формально подходящих», но менее адаптивных кандидатов. Просели широта мышления и общий кругозор, снизилась способность к нововведениям. Это типичная проблема алгоритмизированных моделей: они усиливают существующие критерии, но плохо работают с оценкой будущего потенциала.
2.               Рост ложноположительных кандидатов
Соискатели начали «играть против системы». Используя те же инструменты ИИ, они оптимизировали резюме под алгоритмы. В результате система пропускала больше неподходящих кандидатов, что увеличило нагрузку на финальные этапы и удлинило время найма.
Что важно нам с точки зрения аналитики:
1.       —  модели машинного обучения и ATS чувствительны к качеству обучающих данных. Если вложенные сведения содержат искажения или устаревшие требования, система будет масштабировать эти ошибки.
— алгоритмы плохо учитывают стратегические изменения бизнеса, если не настроен регулярный пересмотр признаков и весов.
— возникает эффект закона Гудхарта: как только мера становится целью, ее начинают оптимизировать в ущерб качеству.
2.      В классической модели рекрутер адаптирует критерии «на лету», учитывая контекст бизнеса. В ML-модели это требует формализованной перенастройки: пересборки данных, переобучения модели, подтверждения истинности, — что значительно медленнее и дороже.
3.      Дополнительный фактор — «обобществление знаний». Сегодня кандидаты массово изучают, как работают ATS (в том числе с помощью ТГ-каналов со всякими готовыми хитростями), и используют генеративный ИИ для оптимизации профилей. Это снижает способности системы к качественному отбору.
 
В результате мой клиент столкнулся с парадоксом автоматизации:
— для поддержки ATS были наняты 2 IT-специалиста и 2 HR-аналитика
— их совокупная стоимость превысила фонд оплаты труда сокращенных рекрутеров
— дополнительно выросли косвенные потери: удлинение найма, снижение качества нанимаемого персонала, просадки в производительности.
Итог — к концу второго года отрицательный ROI внедрения.
Ключевой вывод:
ИИ в управлении персоналом — это не инструмент сокращения издержек, а инструмент усложнения системы управления. Он требует новых компетенций, постоянной переналадки и гибридной модели «человек + алгоритм». Компании, которые рассматривают ATS как способ заменить рекрутера, почти неизбежно проигрывают. Выигрывают те, кто используют ИИ как усиление экспертизы, а не ее замену.