Мы нанимаем за прошлое. А результат получаем в настоящем.
И в этом нет противоречия. В этом — одна из главных сложностей найма.
На этапе найма прошлое — практически всё, что у нас есть. Опыт, проекты, достижения, рекомендации. Мы используем их как наиболее доступные признаки того, насколько человек сможет быть эффективен в новой роли.
Ошибка начинается в другом.
Когда прошлый успех воспринимают как гарантию будущего результата.
Но новая работа — это всегда новый контекст. Другой руководитель. Другая команда. Другой темп. Другие ожидания от роли. И иногда именно они влияют на итог не меньше, чем знания и опыт самого человека.
Поэтому один и тот же специалист может стать ключевым сотрудником в одной компании и не раскрыться в другой. Не потому, что он стал слабее. А потому, что сильный результат всегда появляется на пересечении человека и среды.
И именно здесь проявляется качество найма: насколько компания оценила не только человека, но и условия, в которых ему предстоит работать.
Сильный найм — это не поиск человека с самым впечатляющим прошлым. Это попытка понять, за счет чего этот человек показывал результат там и что должно совпасть, чтобы он смог делать это здесь.
И в этом нет противоречия. В этом — одна из главных сложностей найма.
На этапе найма прошлое — практически всё, что у нас есть. Опыт, проекты, достижения, рекомендации. Мы используем их как наиболее доступные признаки того, насколько человек сможет быть эффективен в новой роли.
Ошибка начинается в другом.
Когда прошлый успех воспринимают как гарантию будущего результата.
Но новая работа — это всегда новый контекст. Другой руководитель. Другая команда. Другой темп. Другие ожидания от роли. И иногда именно они влияют на итог не меньше, чем знания и опыт самого человека.
Поэтому один и тот же специалист может стать ключевым сотрудником в одной компании и не раскрыться в другой. Не потому, что он стал слабее. А потому, что сильный результат всегда появляется на пересечении человека и среды.
И именно здесь проявляется качество найма: насколько компания оценила не только человека, но и условия, в которых ему предстоит работать.
Сильный найм — это не поиск человека с самым впечатляющим прошлым. Это попытка понять, за счет чего этот человек показывал результат там и что должно совпасть, чтобы он смог делать это здесь.
Потому что нанимают не прошлые достижения. Нанимают способность создавать новые.
💯12🔥9👍8
“У нас никто не жалуется” — фраза, которую многие руководители считают признаком того, что в компании все хорошо. И каждый раз мне хочется уточнить: вы уверены, что именно это она означает?
Несколько лет назад, придя в одну компанию, я занималась настройкой HR-процессов и начала регулярно бывать там, где происходила реальная работа. Не только в переговорных, а в подразделениях, на производстве, на складах. Разговаривала с людьми, наблюдала за процессами, пыталась понять, как компания устроена не на оргсхеме, а в жизни.
И довольно быстро получила вопрос:
— А зачем вы туда ходите?
Меня зацепил не сам вопрос. А то, чего в нем не было.
Никто не спросил:
— Что вы увидели?
— Что происходит?
— Есть ли что-то, чего мы не видим?
Вопрос был только один:
— Зачем?
И вот этот вопрос я запомнила. Потому что в нем было не любопытство к тому, что происходит внутри компании. А удивление самим фактом, что кто-то решил туда посмотреть.
Руководителю не обязательно соглашаться с тем, что ему показывают. Можно спорить. Можно искать другую причину. Можно не разделять выводы.
Но первый вопрос многое показывает.
“Что происходит в компании?” — это готовность посмотреть на ситуацию, даже если она окажется не такой, как казалось сверху.
Несколько лет назад, придя в одну компанию, я занималась настройкой HR-процессов и начала регулярно бывать там, где происходила реальная работа. Не только в переговорных, а в подразделениях, на производстве, на складах. Разговаривала с людьми, наблюдала за процессами, пыталась понять, как компания устроена не на оргсхеме, а в жизни.
И довольно быстро получила вопрос:
— А зачем вы туда ходите?
Меня зацепил не сам вопрос. А то, чего в нем не было.
Никто не спросил:
— Что вы увидели?
— Что происходит?
— Есть ли что-то, чего мы не видим?
Вопрос был только один:
— Зачем?
И вот этот вопрос я запомнила. Потому что в нем было не любопытство к тому, что происходит внутри компании. А удивление самим фактом, что кто-то решил туда посмотреть.
Руководителю не обязательно соглашаться с тем, что ему показывают. Можно спорить. Можно искать другую причину. Можно не разделять выводы.
Но первый вопрос многое показывает.
“Что происходит в компании?” — это готовность посмотреть на ситуацию, даже если она окажется не такой, как казалось сверху.
🔥24💯14✍13🥰2🙏2
В нашей профессии никогда не будет достаточно информации.
И это не проблема HR. Это часть работы.
Можно еще неделю собирать данные, еще раз пересмотреть резюме, обсудить кандидата или попросить руководителя уточнить ожидания.
И иногда это действительно нужно.
Работа HR не в том, чтобы убрать всю неопределенность. Ее невозможно убрать — ни в найме, ни в оценке людей, ни в управленческих решениях.
Задача в другом: понимать, какой информации достаточно, чтобы принять решение, а где мы уже просто покупаем себе время.
И это не проблема HR. Это часть работы.
Можно еще неделю собирать данные, еще раз пересмотреть резюме, обсудить кандидата или попросить руководителя уточнить ожидания.
И иногда это действительно нужно.
Но в какой-то момент сбор информации перестает быть поиском ответа. Он становится попыткой отложить решение.
Работа HR не в том, чтобы убрать всю неопределенность. Ее невозможно убрать — ни в найме, ни в оценке людей, ни в управленческих решениях.
Задача в другом: понимать, какой информации достаточно, чтобы принять решение, а где мы уже просто покупаем себе время.
🔥16👍14✍13💯7❤3
Многие компании хотят невозможного.
Нанять готовых звезд рынка. Вырастить сильных специалистов внутри. Сохранить стабильную команду из проверенных людей.
Звучит идеально.
Это хорошо видно в футболе. Клубы с одинаковой целью — побеждать — строят совершенно разные системы работы с игроками.
Одни покупают лучших здесь и сейчас. Другие годами выращивают таланты. Третьи делают ставку на опыт и проверенных лидеров.
Ошибка компаний не в том, что они выбирают одну из моделей. Ошибка — пытаться совместить несовместимое.
У каждой модели есть своя цена. И именно она определяет, сможет ли стратегия работать в конкретном бизнесе.
Поэтому сегодня не про футбол. Про разные способы строить бизнес через людей.
Модель “Манчестер Сити”.
Суть — мы ищем лучших из лучших и готовы инвестировать в их привлечение.
За переход нужного игрока клуб может заплатить сотни миллионов евро. Но сама по себе высокая стоимость игрока ничего не гарантирует.
Эта модель не про большие бюджеты. Она про способность компании окупать инвестиции в сильных специалистов.
В бизнесе эта модель выглядит так: сильному топ-менеджеру предлагают опцион, потому что его решения могут изменить масштаб компании. За редкого эксперта готовы бороться, потому что его вклад способен многократно окупить стоимость найма.
Эта стратегия подходит далеко не каждому бизнесу. Она работает только там, где есть сильные специалисты, экономика позволяет в них инвестировать, а компания умеет превращать эти инвестиции в результат.
Но у этой модели есть цена: высокие ожидания, большие инвестиции и риск того, что внутри команды появится ощущение “особых условий” для отдельных людей.
Поэтому вопрос не только в том, можете ли вы нанять звезду. Главный вопрос — умеет ли ваша компания зарабатывать на дорогих специалистах.
Нанять готовых звезд рынка. Вырастить сильных специалистов внутри. Сохранить стабильную команду из проверенных людей.
Звучит идеально.
Это хорошо видно в футболе. Клубы с одинаковой целью — побеждать — строят совершенно разные системы работы с игроками.
Одни покупают лучших здесь и сейчас. Другие годами выращивают таланты. Третьи делают ставку на опыт и проверенных лидеров.
Ошибка компаний не в том, что они выбирают одну из моделей. Ошибка — пытаться совместить несовместимое.
У каждой модели есть своя цена. И именно она определяет, сможет ли стратегия работать в конкретном бизнесе.
Поэтому сегодня не про футбол. Про разные способы строить бизнес через людей.
Модель “Манчестер Сити”.
За переход нужного игрока клуб может заплатить сотни миллионов евро. Но сама по себе высокая стоимость игрока ничего не гарантирует.
Эта модель не про большие бюджеты. Она про способность компании окупать инвестиции в сильных специалистов.
В бизнесе эта модель выглядит так: сильному топ-менеджеру предлагают опцион, потому что его решения могут изменить масштаб компании. За редкого эксперта готовы бороться, потому что его вклад способен многократно окупить стоимость найма.
Эта стратегия подходит далеко не каждому бизнесу. Она работает только там, где есть сильные специалисты, экономика позволяет в них инвестировать, а компания умеет превращать эти инвестиции в результат.
Смысл модели не в том, чтобы собрать самых дорогих людей. Смысл — создать среду, в которой сильный специалист дает компании больше, чем стоило его привлечение.
Но у этой модели есть цена: высокие ожидания, большие инвестиции и риск того, что внутри команды появится ощущение “особых условий” для отдельных людей.
Поэтому вопрос не только в том, можете ли вы нанять звезду. Главный вопрос — умеет ли ваша компания зарабатывать на дорогих специалистах.
🔥15❤13🥰11👏8👍1
Большинство компаний начинают поиск с вопроса: “Где найти сильных специалистов?”.
“Васко да Гама” задает другой вопрос: “Как сделать сильными тех, кого никто пока не замечает?”.
Футбольный клуб ищет совсем молодых игроков, у которых видит потенциал. Покупает их за небольшие деньги, дает игровую практику, развивает и через несколько лет продает в клубы совсем другого уровня.
На первый взгляд кажется, что это история про экономию.
На самом деле — про систему.
Эта модель имеет смысл, когда опытных специалистов на рынке почти нет, компания быстро растет, работает в небольшом городе или понимает, что чужой опыт ей не подходит. Иногда — когда экономика бизнеса просто не позволяет конкурировать зарплатами.
В такой модели уход сильного сотрудника не всегда означает потерю. Иногда это доказательство того, что система работает именно так, как была задумана.
Именно поэтому такая модель позволяет быстро масштабироваться даже в условиях кадрового дефицита. Она делает бизнес рентабельнее и становится магнитом для людей, которые хотят быстро расти.
И у этой модели есть своя цена.
Результат приходит не сразу. Руководители тратят значительно больше времени на обучение. Новички неизбежно совершают ошибки, и часть стоимости этого обучения всегда оплачивает бизнес.
Главный вопрос здесь уже не в том, умеете ли вы обучать людей. Главный вопрос — сможет ли ваша система остаться сильной после ухода лучших людей.
“Васко да Гама” задает другой вопрос: “Как сделать сильными тех, кого никто пока не замечает?”.
Футбольный клуб ищет совсем молодых игроков, у которых видит потенциал. Покупает их за небольшие деньги, дает игровую практику, развивает и через несколько лет продает в клубы совсем другого уровня.
На первый взгляд кажется, что это история про экономию.
На самом деле — про систему.
Эта модель имеет смысл, когда опытных специалистов на рынке почти нет, компания быстро растет, работает в небольшом городе или понимает, что чужой опыт ей не подходит. Иногда — когда экономика бизнеса просто не позволяет конкурировать зарплатами.
Компания перестает покупать экспертизу на рынке и начинает производить ее внутри. За счет этого бизнес получает не только новых специалистов, но и постоянный внутренний кадровый резерв.
В такой модели уход сильного сотрудника не всегда означает потерю. Иногда это доказательство того, что система работает именно так, как была задумана.
Именно поэтому такая модель позволяет быстро масштабироваться даже в условиях кадрового дефицита. Она делает бизнес рентабельнее и становится магнитом для людей, которые хотят быстро расти.
И у этой модели есть своя цена.
Результат приходит не сразу. Руководители тратят значительно больше времени на обучение. Новички неизбежно совершают ошибки, и часть стоимости этого обучения всегда оплачивает бизнес.
Главный вопрос здесь уже не в том, умеете ли вы обучать людей. Главный вопрос — сможет ли ваша система остаться сильной после ухода лучших людей.
👍18🏆16🥰9❤3🔥2
Иногда лучший источник кандидатов — не рынок. А несколько компаний, которые вы уже давно знаете.
Именно так работает модель "Ювентуса".
Клуб заранее понимает, из каких команд ему подходят игроки. Поэтому он редко ищет по всему рынку: следит за конкретными клубами, забирает сильных игроков у конкурентов или приглашает опытных футболистов, которые уже доказали свой уровень.
Такой подход снижает вероятность ошибки: клуб получает более понятный прогноз по уровню игрока и его готовности к новым требованиям.
В компаниях работает тот же принцип. Не поиск "кого угодно сильного", а понимание, какие среды выращивают людей, которые смогут дать результат именно у вас.
Со временем у бизнеса появляется свой список проверенных источников: компании, из которых приходят подходящие специалисты, команды с близким стилем работы и руководители с нужным управленческим опытом.
Но вместе с предсказуемостью появляются новые риски. Компания начинает зависеть от ограниченного круга работодателей, переплачивать за проверенных специалистов и вместе с опытом получать чужую культуру управления. И если эта культура перестает соответствовать бизнесу, изменить ее бывает значительно сложнее, чем кажется.
Поэтому главный вопрос здесь уже не в том, умеете ли вы находить сильных специалистов. Главный вопрос — ваша система действительно ищет сильных людей или просто ищет тех, чей опыт вам уже знаком?
Именно так работает модель "Ювентуса".
Клуб заранее понимает, из каких команд ему подходят игроки. Поэтому он редко ищет по всему рынку: следит за конкретными клубами, забирает сильных игроков у конкурентов или приглашает опытных футболистов, которые уже доказали свой уровень.
Такой подход снижает вероятность ошибки: клуб получает более понятный прогноз по уровню игрока и его готовности к новым требованиям.
В компаниях работает тот же принцип. Не поиск "кого угодно сильного", а понимание, какие среды выращивают людей, которые смогут дать результат именно у вас.
Со временем у бизнеса появляется свой список проверенных источников: компании, из которых приходят подходящие специалисты, команды с близким стилем работы и руководители с нужным управленческим опытом.
Здесь ценят не столько человека, сколько среду, в которой он сформировался. Именно поэтому такая стратегия позволяет значительно снизить неопределенность найма.
Но вместе с предсказуемостью появляются новые риски. Компания начинает зависеть от ограниченного круга работодателей, переплачивать за проверенных специалистов и вместе с опытом получать чужую культуру управления. И если эта культура перестает соответствовать бизнесу, изменить ее бывает значительно сложнее, чем кажется.
Поэтому главный вопрос здесь уже не в том, умеете ли вы находить сильных специалистов. Главный вопрос — ваша система действительно ищет сильных людей или просто ищет тех, чей опыт вам уже знаком?
❤13🔥11👏5🥰4👍3✍1😍1💯1
Самый дорогой найм — тот, который нельзя было запланировать.
Именно так выглядит модель “Спартака”.
Это единственная модель в серии, которую почти никто не выбирает осознанно.
В нее попадают.
В отличие от остальных моделей, ее невозможно внедрить как стратегию. Она всегда становится следствием.
В футболе это происходит, когда ведущие игроки получают травмы, не оправдывают ожиданий или неожиданно покидают клуб. Приходится срочно искать замену, потому что сезон продолжается.
В бизнесе сценарий выглядит знакомо: одновременно увольняется отдел продаж, уходит ключевой руководитель, появляется крупный заказ, а людей под него нет.
Начинается срочный поиск. Компания уже не выбирает лучшего кандидата. Она покупает время. И это всегда обходится дороже рынка.
На самом деле все начинается задолго до открытия вакансии. Не был подготовлен кадровый резерв. Не выстроена система развития. Не просчитаны риски. Не оказалось плана на случай, если ключевые люди уйдут.
Поэтому главный вопрос здесь не в том, умеете ли вы быстро закрывать вакансии. Главный вопрос — почему ваша система доводит бизнес до ситуации, где срочный найм становится единственным выходом.
Именно так выглядит модель “Спартака”.
Это единственная модель в серии, которую почти никто не выбирает осознанно.
В нее попадают.
В отличие от остальных моделей, ее невозможно внедрить как стратегию. Она всегда становится следствием.
В футболе это происходит, когда ведущие игроки получают травмы, не оправдывают ожиданий или неожиданно покидают клуб. Приходится срочно искать замену, потому что сезон продолжается.
В бизнесе сценарий выглядит знакомо: одновременно увольняется отдел продаж, уходит ключевой руководитель, появляется крупный заказ, а людей под него нет.
Начинается срочный поиск. Компания уже не выбирает лучшего кандидата. Она покупает время. И это всегда обходится дороже рынка.
На самом деле все начинается задолго до открытия вакансии. Не был подготовлен кадровый резерв. Не выстроена система развития. Не просчитаны риски. Не оказалось плана на случай, если ключевые люди уйдут.
Авральный найм — не кадровая стратегия, а цена управленческих решений, которые не были приняты вовремя.
Поэтому главный вопрос здесь не в том, умеете ли вы быстро закрывать вакансии. Главный вопрос — почему ваша система доводит бизнес до ситуации, где срочный найм становится единственным выходом.
❤12💯9🥰8😍4✍2👏1
Год назад я начала этот канал без гениального контент-плана и без стратегии на год вперед.
Просто захотелось писать.
Сначала я писала то, что обычно и пишут HR-каналы: HR-инструменты, процессы, подбор, практические советы. И это было нормально.
Но в какой-то момент мне стало скучно. И я поняла: еще один канал про “правильный” подбор и HR-процессы мне самой не интересен.
Гораздо интереснее было разбираться, почему один и тот же инструмент в одной компании работает, а в другой превращается в формальность.
Несколько раз хотелось закрыть этот канал и больше к нему не возвращаться. Не потому что не было тем. Скорее наоборот — тем было слишком много, но не хотелось писать то, что уже сотни раз написано до меня.
Оказалось, что вести канал — это не столько про умение писать. Это про выбор: сказать что-то безопасное или залезть туда, где начинаются неудобные вопросы.
Потому что за любым HR-процессом стоят решения бизнеса, о которых не всегда принято говорить вслух.
За наймом — кого компания действительно считает ценным.
За развитием людей — готовность вкладываться в будущее, а не только получать результат сегодня.
За культурой — реальные управленческие привычки, а не красивые слова на сайте.
За этот год я несколько раз меняла формат, переписывала посты, подбирала синонимы, пыталась убрать резкость и писать “как принято”.
Даже пыталась быть милой.
Иногда получалось.
Но потом перечитывала и понимала: нет, это уже не я.
Поэтому оставались тексты, где я не пыталась всем понравиться. А просто разбирала то, что действительно считала важным.
Наверное, поэтому этот канал постепенно стал не столько про HR-процессы.
Он про людей, бизнес и решения, за которые компании потом платят. Иногда деньгами. Иногда потерянными сильными сотрудниками.
Просто захотелось писать.
Сначала я писала то, что обычно и пишут HR-каналы: HR-инструменты, процессы, подбор, практические советы. И это было нормально.
Но в какой-то момент мне стало скучно. И я поняла: еще один канал про “правильный” подбор и HR-процессы мне самой не интересен.
Гораздо интереснее было разбираться, почему один и тот же инструмент в одной компании работает, а в другой превращается в формальность.
Несколько раз хотелось закрыть этот канал и больше к нему не возвращаться. Не потому что не было тем. Скорее наоборот — тем было слишком много, но не хотелось писать то, что уже сотни раз написано до меня.
Оказалось, что вести канал — это не столько про умение писать. Это про выбор: сказать что-то безопасное или залезть туда, где начинаются неудобные вопросы.
Потому что за любым HR-процессом стоят решения бизнеса, о которых не всегда принято говорить вслух.
За наймом — кого компания действительно считает ценным.
За развитием людей — готовность вкладываться в будущее, а не только получать результат сегодня.
За культурой — реальные управленческие привычки, а не красивые слова на сайте.
За этот год я несколько раз меняла формат, переписывала посты, подбирала синонимы, пыталась убрать резкость и писать “как принято”.
Даже пыталась быть милой.
Иногда получалось.
Но потом перечитывала и понимала: нет, это уже не я.
Поэтому оставались тексты, где я не пыталась всем понравиться. А просто разбирала то, что действительно считала важным.
Наверное, поэтому этот канал постепенно стал не столько про HR-процессы.
Он про людей, бизнес и решения, за которые компании потом платят. Иногда деньгами. Иногда потерянными сильными сотрудниками.
❤13🕊13🤩12🫡8🔥1
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
💯18😁15
Повысили, чтобы не потерять. Потеряли всё равно.
Один из довольно распространенных способов потерять хорошего специалиста — сделать его руководителем.
Человек отлично работает, знает свою область, дает результат. Компания понимает, что отпускать такого сотрудника не хочется. А дальше все как будто логично: следующий уровень — руководитель.
Только между “отлично делать работу самому” и “добиваться результата от других” довольно большая разница.
Вчера человек отвечал за свою работу. Сегодня от него ждут, что он будет ставить задачи, распределять ответственность, разбираться с ошибками, давать обратную связь, решать конфликты и при этом не делать все за команду, потому что “быстрее самому”.
И новая должность сама по себе ничего из этого не добавляет.
При этом человек может вообще не хотеть становиться руководителем. Ему может быть интереснее развиваться как эксперту, брать более сложные задачи, влиять на решения или просто получать больше за то, что он делает действительно хорошо.
Но во многих компаниях выбор незатейливый: хочешь расти — начинай руководить.
А потом компания получает слабого руководителя вместо сильного специалиста.
Хотя иногда, чтобы сохранить хорошего человека, достаточно дать ему возможность расти не вверх, а дальше.
Один из довольно распространенных способов потерять хорошего специалиста — сделать его руководителем.
Человек отлично работает, знает свою область, дает результат. Компания понимает, что отпускать такого сотрудника не хочется. А дальше все как будто логично: следующий уровень — руководитель.
Только между “отлично делать работу самому” и “добиваться результата от других” довольно большая разница.
Вчера человек отвечал за свою работу. Сегодня от него ждут, что он будет ставить задачи, распределять ответственность, разбираться с ошибками, давать обратную связь, решать конфликты и при этом не делать все за команду, потому что “быстрее самому”.
И новая должность сама по себе ничего из этого не добавляет.
Управление людьми — не бонус к хорошей экспертизе. Это отдельная работа, со своими навыками и совсем другой зоной ответственности.
При этом человек может вообще не хотеть становиться руководителем. Ему может быть интереснее развиваться как эксперту, брать более сложные задачи, влиять на решения или просто получать больше за то, что он делает действительно хорошо.
Но во многих компаниях выбор незатейливый: хочешь расти — начинай руководить.
А потом компания получает слабого руководителя вместо сильного специалиста.
Хотя иногда, чтобы сохранить хорошего человека, достаточно дать ему возможность расти не вверх, а дальше.
❤14🔥14✍12💯12
Резюме можно переписать. Прошлое — нет.
Недавно мне пришла рекомендация на ТОП-позицию от довольно известного агентства, которое специализируется исключительно на ТОП-менеджменте. Попадание в мой профиль было практически 100%.
Если бы не одно “НО”.
Кандидата я уже знала: около двух лет назад сама общалась с ним по другой позиции и хорошо помнила его профессиональный путь. Открываю новое — и понимаю, что за эти два года его профессиональная биография слегка изменилась.
Не формулировки достижений. Не акценты. Изменились места работы. У меня одна версия. В резюме, которое пришло сейчас, — другая.
Кто именно и зачем это изменил, я не знаю. И не собираюсь гадать.
Можно по-разному расставить акценты. Если человек идет на руководящую позицию — вынести вперед управленческий опыт. Подробнее показать нужные для этой роли проекты. Переписать формулировки, убрать нерелевантное, нормально описать реальные результаты.
Я сама иногда помогаю кандидатам с этим.
Но между “лучше показать реальный опыт” и “добавить опыт, которого не было” для меня огромная разница.
Первое — профессиональная работа с резюме. Второе — уже придуманный опыт.
И самое противное для меня здесь даже не кандидат. А то, что вокруг рынка труда появился спрос на людей, готовых не улучшать резюме, а переписывать биографию. Причем делают это уже не на уровне случайных советов из Telegram, а через вполне профессиональный рынок услуг.
Честное слово, обидно за коллег и за профессию.
Возможно, расчет на то, что никто не проверит. Но иногда рекрутер уже знает кандидата. Сохранилась переписка, профиль, предыдущий опыт общения. Или просто хорошая память.
У меня с памятью, к счастью для меня и не всегда для окружающих, всё хорошо. Настолько хорошо, что я иногда помню кандидата, с которым разговаривала несколько лет назад, лучше, чем помню, куда только что положила телефон.
Поэтому новая версия биографии однажды вполне может встретиться со старой. И тогда вопрос уже не в том, насколько красиво переписали резюме. Зачем было рисковать своей репутацией ради версии биографии, которой никогда не существовало?
Я нормально отношусь к желанию кандидата выглядеть максимально выигрышно. Для этого резюме и существует.
Но если для этого приходится придумывать компании, должности или несколько лет опыта, которых не было, — цена такой “упаковки” слишком высока.
Помочь человеку показать сильные стороны — работа.
Придумать ему прошлое — нет.
Недавно мне пришла рекомендация на ТОП-позицию от довольно известного агентства, которое специализируется исключительно на ТОП-менеджменте. Попадание в мой профиль было практически 100%.
Если бы не одно “НО”.
Кандидата я уже знала: около двух лет назад сама общалась с ним по другой позиции и хорошо помнила его профессиональный путь. Открываю новое — и понимаю, что за эти два года его профессиональная биография слегка изменилась.
Не формулировки достижений. Не акценты. Изменились места работы. У меня одна версия. В резюме, которое пришло сейчас, — другая.
Кто именно и зачем это изменил, я не знаю. И не собираюсь гадать.
Адаптировать резюме под конкретную вакансию — нормально. Более того, это нужно делать. Врать в нем — нет.
Можно по-разному расставить акценты. Если человек идет на руководящую позицию — вынести вперед управленческий опыт. Подробнее показать нужные для этой роли проекты. Переписать формулировки, убрать нерелевантное, нормально описать реальные результаты.
Я сама иногда помогаю кандидатам с этим.
Но между “лучше показать реальный опыт” и “добавить опыт, которого не было” для меня огромная разница.
Первое — профессиональная работа с резюме. Второе — уже придуманный опыт.
И самое противное для меня здесь даже не кандидат. А то, что вокруг рынка труда появился спрос на людей, готовых не улучшать резюме, а переписывать биографию. Причем делают это уже не на уровне случайных советов из Telegram, а через вполне профессиональный рынок услуг.
Честное слово, обидно за коллег и за профессию.
Возможно, расчет на то, что никто не проверит. Но иногда рекрутер уже знает кандидата. Сохранилась переписка, профиль, предыдущий опыт общения. Или просто хорошая память.
У меня с памятью, к счастью для меня и не всегда для окружающих, всё хорошо. Настолько хорошо, что я иногда помню кандидата, с которым разговаривала несколько лет назад, лучше, чем помню, куда только что положила телефон.
Поэтому новая версия биографии однажды вполне может встретиться со старой. И тогда вопрос уже не в том, насколько красиво переписали резюме. Зачем было рисковать своей репутацией ради версии биографии, которой никогда не существовало?
Я нормально отношусь к желанию кандидата выглядеть максимально выигрышно. Для этого резюме и существует.
Но если для этого приходится придумывать компании, должности или несколько лет опыта, которых не было, — цена такой “упаковки” слишком высока.
Помочь человеку показать сильные стороны — работа.
Придумать ему прошлое — нет.
👍14🔥14💯11❤9
Есть книги, которые читаешь ради сюжета.
А есть те, которые заставляют потом по-другому смотреть на людей.
Вот вторые я люблю больше.
Сегодня хочу поговорить про "Отверженные" Виктора Гюго. Дочитала книгу пару недель назад, но мыслями до сих пор к ней возвращаюсь.
Самое интересное в “Отверженных” для меня — не то, какие ярлыки получают люди. А то, как быстро окружающие начинают принимать ярлык за самого человека.
Один поступок. Одна ошибка. Одно решение. А иногда и просто чьи-то слова — и у человека появляется характеристика.
“Сложный”. “Ненадежный”. “Амбициозный”. “Опасный”. “Безнадёжный”. “Не командный игрок”. “Неуправляемый”.
После этого всё становится проще: любой следующий поступок можно объяснить уже готовым представлением о человеке.
А ярлык постепенно начинает определять не только то, как человека видят, но и то, как с ним обращаются. От него ждут определенного поведения, заранее делают выводы и уже не особенно замечают то, что в эту картину не вписывается.
А потом его реакция на это отношение становится доказательством: “Ну вот, мы же знали”.
Получается замкнутый круг.
А есть те, которые заставляют потом по-другому смотреть на людей.
Вот вторые я люблю больше.
Сегодня хочу поговорить про "Отверженные" Виктора Гюго. Дочитала книгу пару недель назад, но мыслями до сих пор к ней возвращаюсь.
Самое интересное в “Отверженных” для меня — не то, какие ярлыки получают люди. А то, как быстро окружающие начинают принимать ярлык за самого человека.
Один поступок. Одна ошибка. Одно решение. А иногда и просто чьи-то слова — и у человека появляется характеристика.
“Сложный”. “Ненадежный”. “Амбициозный”. “Опасный”. “Безнадёжный”. “Не командный игрок”. “Неуправляемый”.
После этого всё становится проще: любой следующий поступок можно объяснить уже готовым представлением о человеке.
А ярлык постепенно начинает определять не только то, как человека видят, но и то, как с ним обращаются. От него ждут определенного поведения, заранее делают выводы и уже не особенно замечают то, что в эту картину не вписывается.
А потом его реакция на это отношение становится доказательством: “Ну вот, мы же знали”.
Получается замкнутый круг.
👍17❤15👏9💯6🥰3
Немного философских мыслей, пока лежу на море…
Иногда мне кажется, что мы относимся к отдыху как к премии за хорошее поведение.
Сначала всё доделаем. Закроем все задачи. Ответим всем. Разберём почту. А потом уже можно отдыхать.
Только у списка дел, похоже, нет последнего пункта.
Я живу в нескольких километрах от моря и за это лето была там два раза. Не потому, что не люблю море — как раз наоборот. Просто в голове всегда находилось что-то, что казалось важнее.
А потом внезапно заканчивается лето.
Иногда мне кажется, что мы относимся к отдыху как к премии за хорошее поведение.
Сначала всё доделаем. Закроем все задачи. Ответим всем. Разберём почту. А потом уже можно отдыхать.
Только у списка дел, похоже, нет последнего пункта.
Я живу в нескольких километрах от моря и за это лето была там два раза. Не потому, что не люблю море — как раз наоборот. Просто в голове всегда находилось что-то, что казалось важнее.
А потом внезапно заканчивается лето.
❤17👍11🔥9
Кажется, я так и не научилась учиться только тому, что мне “нужно”.
Если мне что-то становится интересно, всё — дальше уже сложно остановиться. Начинаю читать, смотреть, искать еще что-нибудь по теме. И совершенно незаметно могу обнаружить, что вместо одного вопроса у меня уже двадцать.
С профессиональным обучением у меня иначе.
Здесь мне гораздо ближе принцип: учиться под задачу, которая есть здесь и сейчас, а не собирать знания на случай, если они когда-нибудь пригодятся. Не через год. Не на всякий случай.
А 1 сентября — просто хороший повод напомнить себе: учиться можно и потому, что надо, и потому, что интересно. Главное — не путать эти две вещи.
Если мне что-то становится интересно, всё — дальше уже сложно остановиться. Начинаю читать, смотреть, искать еще что-нибудь по теме. И совершенно незаметно могу обнаружить, что вместо одного вопроса у меня уже двадцать.
С профессиональным обучением у меня иначе.
Здесь мне гораздо ближе принцип: учиться под задачу, которая есть здесь и сейчас, а не собирать знания на случай, если они когда-нибудь пригодятся. Не через год. Не на всякий случай.
А 1 сентября — просто хороший повод напомнить себе: учиться можно и потому, что надо, и потому, что интересно. Главное — не путать эти две вещи.
👍14🔥14
К — “Костыль”
— Почему мы делаем именно так?
— Так исторически сложилось.
Обожаю этот ответ. Особенно когда речь идет о процессе, который жрёт время, деньги и нервы, а объяснить, зачем он вообще существует, уже никто не может.
Когда-то что-то горело. Нужно было срочно выкрутиться. Кто-то придумал решение на коленке, оно сработало, все выдохнули и побежали спасать следующую проблему.
Костыль свою работу сделал.
А дальше случилось то, что с костылями случается чаще всего: его забыли снять.
Прошло несколько лет. Человек, который все это придумал, ушел. Условия изменились. Сам процесс за это время успел измениться. А костыль продолжает жить, но уже как священная корова.
Причем вместе с автором постепенно исчезает и экспертиза. Никто больше не знает, почему было принято именно такое решение. Знают только, что делать надо вот так.
И всё. Можно ставить клеймо — “процесс”.
Больше всего меня забавляет превращение случайного решения в корпоративную религию. Человек когда-то просто пытался быстро потушить пожар. Теперь это часть онбординга.
— Почему мы делаем именно так?
— Так исторически сложилось.
Обожаю этот ответ. Особенно когда речь идет о процессе, который жрёт время, деньги и нервы, а объяснить, зачем он вообще существует, уже никто не может.
Когда-то что-то горело. Нужно было срочно выкрутиться. Кто-то придумал решение на коленке, оно сработало, все выдохнули и побежали спасать следующую проблему.
Костыль свою работу сделал.
А дальше случилось то, что с костылями случается чаще всего: его забыли снять.
Прошло несколько лет. Человек, который все это придумал, ушел. Условия изменились. Сам процесс за это время успел измениться. А костыль продолжает жить, но уже как священная корова.
Причем вместе с автором постепенно исчезает и экспертиза. Никто больше не знает, почему было принято именно такое решение. Знают только, что делать надо вот так.
И всё. Можно ставить клеймо — “процесс”.
Больше всего меня забавляет превращение случайного решения в корпоративную религию. Человек когда-то просто пытался быстро потушить пожар. Теперь это часть онбординга.
💯17
У меня лапки 🐾
Есть люди, которые очень быстро обнаруживают в себе профессиональные ограничения.
Поставить задачу — сложно, пусть руководитель объяснит подробнее.
Разобраться в цифрах — не моё, я же гуманитарий, пусть аналитик посчитает.
Поговорить с сотрудником о результатах — тяжело, да и времени нет, пусть HR подключится.
Принять решение без полной информации — ответственно, не к спеху, давайте еще соберем данные.
Вообще, обнаружить в себе ограничение — совершенно не страшно. Не умеешь — бывает.
Вопрос в другом: и что ты собираешься с этим делать?
Можно научиться. Можно попросить помощи. Можно найти другой способ закрыть задачу.
А можно ничего не делать.
Это, кстати, довольно удобная позиция: монетизировать собственные ограничения чужим временем.
Сначала тебе помогают. Потом помогают ещё. А потом вокруг тебя довольно быстро вырастает заботливая инфраструктура: кто-то проверяет. Кто-то напоминает. Кто-то договаривается. Кто-то принимает решения. Кто-то разгребает последствия.
И постепенно человек перестает замечать, сколько всего другие люди носят за него в своем профессиональном рюкзаке.
Помощь превращается в обслуживание.
И человеку даже может казаться, что его просто хорошо поддерживают.
Нет. Иногда вокруг одного человека просто построили сервис. За счёт чужого времени, нервов и ответственности.
Есть люди, которые очень быстро обнаруживают в себе профессиональные ограничения.
Поставить задачу — сложно, пусть руководитель объяснит подробнее.
Разобраться в цифрах — не моё, я же гуманитарий, пусть аналитик посчитает.
Поговорить с сотрудником о результатах — тяжело, да и времени нет, пусть HR подключится.
Принять решение без полной информации — ответственно, не к спеху, давайте еще соберем данные.
Вообще, обнаружить в себе ограничение — совершенно не страшно. Не умеешь — бывает.
Вопрос в другом: и что ты собираешься с этим делать?
Можно научиться. Можно попросить помощи. Можно найти другой способ закрыть задачу.
А можно ничего не делать.
Это, кстати, довольно удобная позиция: монетизировать собственные ограничения чужим временем.
Сначала тебе помогают. Потом помогают ещё. А потом вокруг тебя довольно быстро вырастает заботливая инфраструктура: кто-то проверяет. Кто-то напоминает. Кто-то договаривается. Кто-то принимает решения. Кто-то разгребает последствия.
И постепенно человек перестает замечать, сколько всего другие люди носят за него в своем профессиональном рюкзаке.
Помощь превращается в обслуживание.
И человеку даже может казаться, что его просто хорошо поддерживают.
Нет. Иногда вокруг одного человека просто построили сервис. За счёт чужого времени, нервов и ответственности.
👍16💯16👨💻16❤2
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍14👏13💯8❤2
А что будет, если мы просто перестанем его искать?
На прошлой неделе проводила консультацию с СТО, где разбирали именно такой кейс. Вакансию не могли закрыть уже семь месяцев.
За это время компания успела несколько раз пересмотреть требования, обсудить рынок, зарплату и дефицит кандидатов. Но сам вопрос — нужен ли компании этот человек вообще — почему-то все это время оставался за скобками.
Хотя компания уже успела дать на него ответ.
Если позиция действительно необходима бизнесу, её отсутствие обычно довольно быстро становится заметно: не сделаны задачи, потеряны деньги, перегружены люди, заторможены проекты.
Здесь этого не произошло. За исключением довольно внушительной суммы, уже потраченной на подбор.
Компания работала без человека и без потери качества. Что-то перераспределили, что-то перестали делать, что-то научились закрывать другими способами.
По факту оказалось, что бизнес вполне справляется без этой позиции.
Поэтому в данном случае приняли решение не искать дальше. А закрыть вакансию. В прямом смысле: не нанимать.
Иногда длительный поиск — это не доказательство того, что хороших кандидатов мало. А попытка создать должность, без которой бизнес уже научился работать.
Итого минус клиент в работу.
Порой мне кажется, что я делаю что-то не так в этой жизни 🤔
На прошлой неделе проводила консультацию с СТО, где разбирали именно такой кейс. Вакансию не могли закрыть уже семь месяцев.
За это время компания успела несколько раз пересмотреть требования, обсудить рынок, зарплату и дефицит кандидатов. Но сам вопрос — нужен ли компании этот человек вообще — почему-то все это время оставался за скобками.
Хотя компания уже успела дать на него ответ.
Если позиция действительно необходима бизнесу, её отсутствие обычно довольно быстро становится заметно: не сделаны задачи, потеряны деньги, перегружены люди, заторможены проекты.
Здесь этого не произошло. За исключением довольно внушительной суммы, уже потраченной на подбор.
Компания работала без человека и без потери качества. Что-то перераспределили, что-то перестали делать, что-то научились закрывать другими способами.
По факту оказалось, что бизнес вполне справляется без этой позиции.
Поэтому в данном случае приняли решение не искать дальше. А закрыть вакансию. В прямом смысле: не нанимать.
Иногда длительный поиск — это не доказательство того, что хороших кандидатов мало. А попытка создать должность, без которой бизнес уже научился работать.
Итого минус клиент в работу.
Порой мне кажется, что я делаю что-то не так в этой жизни 🤔
💯13
🔥 IT-вакансии недели: четыре позиции в научно-технологической компании 🚀
Собираю команду для компании федерального масштаба, работающей на стыке науки и IT. Здесь разрабатывают информационные системы для сбора и обработки научных данных в медицине и генетике — задачи, где важны сильная архитектура, качество и надёжность решений.
📍ВАЖНО: Москва, строго офис 5/2, возможен гибрид после испытательного срока
💥 Lead Data Platform Engineer
Ищу сильного технического лидера с акцентом на system design. Предстоит проектировать платформу обработки научных данных, выстраивать архитектуру, оркестрацию пайплайнов и обеспечивать надёжность системы.
💥 Senior QA (Full-stack)
Для опытного QA с сильной базой в автоматизации на Python. Несколько продуктов, разные уровни тестирования и возможность влиять на качество систем в целом.
💥 Middle QA Engineer (ручное тестирование)
Возможность влиять на качество нового веб-продукта: проектировать тест-кейсы с нуля, проверять frontend и API, развивать тестовую документацию. Хороший вариант для специалиста, который хочет укрепить инженерную базу и двигаться в сторону автоматизации.
💥 Системный аналитик (Middle+/Senior)
Сложные информационные системы федерального масштаба, проектирование интеграций и API, работа с архитектурой и научными данными. Для аналитика, которому интересно разбираться в устройстве систем и влиять на технические решения.
Буду очень благодарна за рекомендации, CV и репосты 🤝
По всем вопросам — @tkachenko_natali_hr
Напишите мне ✍️ — расскажу подробнее о компании и конкретной вакансии.
Собираю команду для компании федерального масштаба, работающей на стыке науки и IT. Здесь разрабатывают информационные системы для сбора и обработки научных данных в медицине и генетике — задачи, где важны сильная архитектура, качество и надёжность решений.
📍ВАЖНО: Москва, строго офис 5/2, возможен гибрид после испытательного срока
💥 Lead Data Platform Engineer
Ищу сильного технического лидера с акцентом на system design. Предстоит проектировать платформу обработки научных данных, выстраивать архитектуру, оркестрацию пайплайнов и обеспечивать надёжность системы.
💥 Senior QA (Full-stack)
Для опытного QA с сильной базой в автоматизации на Python. Несколько продуктов, разные уровни тестирования и возможность влиять на качество систем в целом.
💥 Middle QA Engineer (ручное тестирование)
Возможность влиять на качество нового веб-продукта: проектировать тест-кейсы с нуля, проверять frontend и API, развивать тестовую документацию. Хороший вариант для специалиста, который хочет укрепить инженерную базу и двигаться в сторону автоматизации.
💥 Системный аналитик (Middle+/Senior)
Сложные информационные системы федерального масштаба, проектирование интеграций и API, работа с архитектурой и научными данными. Для аналитика, которому интересно разбираться в устройстве систем и влиять на технические решения.
Буду очень благодарна за рекомендации, CV и репосты 🤝
По всем вопросам — @tkachenko_natali_hr
Напишите мне ✍️ — расскажу подробнее о компании и конкретной вакансии.
Ищу Product Owner в компанию — российского разработчика и производителя телекоммуникационного оборудования и средств сетевой безопасности.
Нужен специалист, который сможет объединить инженерную экспертизу, потребности рынка и стратегию развития продукта.
Важно понимать не только продуктовую работу, но и специфику создания аппаратно-программных решений для промышленных сетей.
Задачи:
📌 Формировать стратегию и roadmap развития продукта.
📌 Анализировать рынок, потребности заказчиков и обратную связь от клиентов.
📌 Определять функциональные требования, приоритизировать задачи и управлять бэклогом.
📌 Координировать развитие продукта с разработкой и коммерческой командой.
📌 Вести производственный план, готовить материалы для продаж и участвовать в продвижении продукта.
📌 Участвовать в сертификации и внесении продукта в государственные реестры.
Что важно:
💥 Опыт участия в создании оборудования для промышленных сетей: коммутаторов, маршрутизаторов, RedBox, межсетевых экранов или шлюзов.
💥 Понимание промышленных протоколов: Modbus, МЭК-104, MQTT, MMS и других.
📌 Знание процессов разработки аппаратного и программного обеспечения.
📌 Знакомство с отраслевыми требованиями к оборудованию связи и средствам защиты информации.
Условия: Москва, офис 5/2; после испытательного срока возможен гибрид. Квартальные, годовые и проектные премии, компенсация спортивной активности и медицинских расходов. Компания имеет ИТ-аккредитацию.
Буду очень благодарна за рекомендации, CV и репосты 🤝
По всем вопросам — @tkachenko_natali_hr
P.S.: полное описание вакансии с ссылкой на компанию пришлю в личных сообщениях 🙂
Нужен специалист, который сможет объединить инженерную экспертизу, потребности рынка и стратегию развития продукта.
Важно понимать не только продуктовую работу, но и специфику создания аппаратно-программных решений для промышленных сетей.
Задачи:
📌 Формировать стратегию и roadmap развития продукта.
📌 Анализировать рынок, потребности заказчиков и обратную связь от клиентов.
📌 Определять функциональные требования, приоритизировать задачи и управлять бэклогом.
📌 Координировать развитие продукта с разработкой и коммерческой командой.
📌 Вести производственный план, готовить материалы для продаж и участвовать в продвижении продукта.
📌 Участвовать в сертификации и внесении продукта в государственные реестры.
Что важно:
💥 Опыт участия в создании оборудования для промышленных сетей: коммутаторов, маршрутизаторов, RedBox, межсетевых экранов или шлюзов.
💥 Понимание промышленных протоколов: Modbus, МЭК-104, MQTT, MMS и других.
📌 Знание процессов разработки аппаратного и программного обеспечения.
📌 Знакомство с отраслевыми требованиями к оборудованию связи и средствам защиты информации.
Условия: Москва, офис 5/2; после испытательного срока возможен гибрид. Квартальные, годовые и проектные премии, компенсация спортивной активности и медицинских расходов. Компания имеет ИТ-аккредитацию.
Буду очень благодарна за рекомендации, CV и репосты 🤝
По всем вопросам — @tkachenko_natali_hr
P.S.: полное описание вакансии с ссылкой на компанию пришлю в личных сообщениях 🙂
👨💻15