Exit интервью. Причины увольнений. Психологический аспект.
Не претендую на оригинальность и уникальность идей данного поста – все вроде на поверхности.
При создании анкеты Exit интервью, мне кажется, мы допускаем одну серьёзную психологическую ошибку. Мы исходим из того, что сотруднику плохо работать в нашей компании, и он хочет сбежать от нас.
Это такая эгоцентрическая позиция, имхо. Я бы еще назвал это линейным мышлением. Кстати говоря, при создании моделей оттока работает то же линейное мышление, что заставляет делать нас ошибку (см. Почему не работают модели оттока сотрудников)
На самом деле сотрудник может искать работу не потому, что его что-то не устраивает в компании, а потому что, сколь бы прекрасной не была наша компания, он по природе своей будет искать что-то лучшее. Он может быть вполне лоялен нашей компании, но уйти. А при увольнении ему предлагают указать причины увольнения – зарплата, коллектив, руководитель.... И он начинает выдумывать. Пишет, например, что зарплата не устраивала. Да нет, устраивала, но он нашел больше!
Мотивация бывает ОТ и К. Не потому, что здесь плохо, а потому что там лучше. А это две разные причины увольнения, две разные мотивации.
Надеюсь, я смог объяснить тонкое различие. Но что это значит в практическом смысле для нас? Что мы, как минимум, получаем не совсем корректные данные причин увольнения, и нам стоит добавить еще один блок вопросов. Не только (и не столько может быть) про причины ухода, а про место, куда ушел сотрудник. Я бы добавил вопросы:
1. Куда ушел сотрудник (компания, позиция)
2. С повышением / без повышения
3. Самое важное: что в этой компании его привлекло больше, чем в нашей. Что заставило сделать выбор в пользу другой компании. Кстати говоря, мне кажется, чисто психологически проще отвечать честно про другую компанию, чем про свою (но может я ошибаюсь).
В идеале после проведения exit интервью можно (нужно) вернуться к уже бывшему сотруднику через три месяца или через полгода и спросить его, чем новая компания отличается от нашей (это реализуемо?). Это будет, по сути, маркетинговым исследованием, неким бенчмарком, поможет понять наши сильные и слабые стороны, поможет сформировать столь любимое HR ценностное предложение работодателя (EVP) (см. Ценностное предложение работодателя (EVP): полный гайд по созданию лучшего EVP). Мне это еще напоминает технику репертуарных решеток Келли, когда мы спрашивает респондента, по каким качествам отличаются два человека, получая в итоге некий смысловой конструкт исследуемой личности. А в нашем случае мы получим конструкт – некий образ нашей компании в голове уходящих. И это имеет более практичный смысл для принятия решений, чем просто причины увольнения.
Да и важно просто понять, какой % уходит ОТ нас, а какой К чему-то новому. Такой-то вопрос мы можем задать?
См. также в тему сегодняшнего поста
29 вопросов экзит-интервью
Почему в exit интервью надо спрашивать когда вы решили уйти из компании – видео
Пример анализа exit интервью на основе причин увольнения в excel – видео
Не претендую на оригинальность и уникальность идей данного поста – все вроде на поверхности.
При создании анкеты Exit интервью, мне кажется, мы допускаем одну серьёзную психологическую ошибку. Мы исходим из того, что сотруднику плохо работать в нашей компании, и он хочет сбежать от нас.
Это такая эгоцентрическая позиция, имхо. Я бы еще назвал это линейным мышлением. Кстати говоря, при создании моделей оттока работает то же линейное мышление, что заставляет делать нас ошибку (см. Почему не работают модели оттока сотрудников)
На самом деле сотрудник может искать работу не потому, что его что-то не устраивает в компании, а потому что, сколь бы прекрасной не была наша компания, он по природе своей будет искать что-то лучшее. Он может быть вполне лоялен нашей компании, но уйти. А при увольнении ему предлагают указать причины увольнения – зарплата, коллектив, руководитель.... И он начинает выдумывать. Пишет, например, что зарплата не устраивала. Да нет, устраивала, но он нашел больше!
Мотивация бывает ОТ и К. Не потому, что здесь плохо, а потому что там лучше. А это две разные причины увольнения, две разные мотивации.
Надеюсь, я смог объяснить тонкое различие. Но что это значит в практическом смысле для нас? Что мы, как минимум, получаем не совсем корректные данные причин увольнения, и нам стоит добавить еще один блок вопросов. Не только (и не столько может быть) про причины ухода, а про место, куда ушел сотрудник. Я бы добавил вопросы:
1. Куда ушел сотрудник (компания, позиция)
2. С повышением / без повышения
3. Самое важное: что в этой компании его привлекло больше, чем в нашей. Что заставило сделать выбор в пользу другой компании. Кстати говоря, мне кажется, чисто психологически проще отвечать честно про другую компанию, чем про свою (но может я ошибаюсь).
В идеале после проведения exit интервью можно (нужно) вернуться к уже бывшему сотруднику через три месяца или через полгода и спросить его, чем новая компания отличается от нашей (это реализуемо?). Это будет, по сути, маркетинговым исследованием, неким бенчмарком, поможет понять наши сильные и слабые стороны, поможет сформировать столь любимое HR ценностное предложение работодателя (EVP) (см. Ценностное предложение работодателя (EVP): полный гайд по созданию лучшего EVP). Мне это еще напоминает технику репертуарных решеток Келли, когда мы спрашивает респондента, по каким качествам отличаются два человека, получая в итоге некий смысловой конструкт исследуемой личности. А в нашем случае мы получим конструкт – некий образ нашей компании в голове уходящих. И это имеет более практичный смысл для принятия решений, чем просто причины увольнения.
Да и важно просто понять, какой % уходит ОТ нас, а какой К чему-то новому. Такой-то вопрос мы можем задать?
См. также в тему сегодняшнего поста
29 вопросов экзит-интервью
Почему в exit интервью надо спрашивать когда вы решили уйти из компании – видео
Пример анализа exit интервью на основе причин увольнения в excel – видео
Чего не хватает современным HCM?
Уже 12 сентября в 15:30 МСК разберемся на реальных кейсах вместе с экспертами рынка HR и IT на закрытом HR-митапе «HCM 2024: тренды, проблемы и перспективы».
За один день вы:
📌 Погрузитесь в мир Холдинга Т1: испытайте процесс онбординга, оцените новое приложение «Т1 Онлайн» и получите велком-пэк новичка.
📌 Узнаете о будущем HCM: текущие тренды, проблематику и инновации.
📌 Узнаете, как компания «Силовые машины» перешла от устаревших методов подбора персонала к современным технологиям.
📌 Получите ценные советы по автоматизации процессов подбора персонала.
Модератор ивента — Андрей Будаев, директор по организационному развитию ГК «Риалвеб», карьерный стратег, коуч и основатель первого HR-чата.
Специальный гость — Станислав Бредихин, руководитель направления развития качества Тинькофф Работа.
📍Место встречи: Москва, лофт Zafferano, пер. Большой Путинковский, 5 (две минуты от метро «Чеховская», «Тверская», «Пушкинская»)
Зарезервируйте свое место по ссылке 👉 https://clck.ru/35biLk
Не пропустите шанс заглянуть в будущее HR! ⌛️🚀
Рекламодатель ООО "Т1 Инновации"
ИНН: 9718107268
erid: Kra244y7B
Уже 12 сентября в 15:30 МСК разберемся на реальных кейсах вместе с экспертами рынка HR и IT на закрытом HR-митапе «HCM 2024: тренды, проблемы и перспективы».
За один день вы:
📌 Погрузитесь в мир Холдинга Т1: испытайте процесс онбординга, оцените новое приложение «Т1 Онлайн» и получите велком-пэк новичка.
📌 Узнаете о будущем HCM: текущие тренды, проблематику и инновации.
📌 Узнаете, как компания «Силовые машины» перешла от устаревших методов подбора персонала к современным технологиям.
📌 Получите ценные советы по автоматизации процессов подбора персонала.
Модератор ивента — Андрей Будаев, директор по организационному развитию ГК «Риалвеб», карьерный стратег, коуч и основатель первого HR-чата.
Специальный гость — Станислав Бредихин, руководитель направления развития качества Тинькофф Работа.
📍Место встречи: Москва, лофт Zafferano, пер. Большой Путинковский, 5 (две минуты от метро «Чеховская», «Тверская», «Пушкинская»)
Зарезервируйте свое место по ссылке 👉 https://clck.ru/35biLk
Не пропустите шанс заглянуть в будущее HR! ⌛️🚀
Рекламодатель ООО "Т1 Инновации"
ИНН: 9718107268
erid: Kra244y7B
Пятничное
Как вам эта неделя на канале?
10 HR-метрик, которые помогут раскрыть ценность вашей организации – в понедельник в разделе #всекакмылюбим 10 самых необычных и оригинальных метрик. И часть этих метрик не практичны, но позволяют взглянуть на процессы под другим углом.
Почему не работают модели оттока сотрудников – самый непопулярный пост недели по числу лайков и репостов, но мне кажется, в нем содержится как раз очень важная составляющая HR-аналитики – попытка содержательного осмысления HR-процессов – попытка смоделировать поведение работника, вывести его на более сложный уровень, чем это обычно делают. И надеюсь, пост поможет переосмыслить методы управления текучестью персонала.
Стоимость текучести персонала – готовая инструкция плюс два лайфхака – золотой фонд HR-показателей. Интересно, сможете объяснить, почему финансовые / стоимостные метрики по всем опросам в топе важности находятся, но считаются реже всех других метрик? Хотя считаются не сложней той же воронки подбора хотя бы потому, что качество данных ведения вакансий оставляет желать лучшего, а вот цифры финансов в любой компании так или иначе можно вытащить. С одной стороны, HR-бюджеты составляют не самую высокую долю общих бюджетов компании, поэтому бизнес мало интересует эффективность вложений, но чем дальше, тем веселей, и не пора ли нам задуматься над тем, как мы расходуем наши HR-деньги и ресурсы? Самый простой вопрос: если бизнес вам даст 100 рублей на снижение текучести персонала, вы сможете гарантировать снижение текучести? Как вы потратите эти деньги? Или: если вам увеличат бюджет на 100 рублей – на обеспечение нужными кадрами компании – как вы их потратите? На рекрутинг, обучение, удержание? Это не наезд с моей стороны, это постановка задач HR-аналитики.
Exit интервью. Причины увольнений. Психологический аспект – самый популярный пост недели, несколько сотен репостов. Надеюсь, популярность вызвана не только тем, что пост собрал ссылки на все популярные материалы по выходному интервью, но и задал еще один вектор измерения – вполне себе практичный, на мой взгляд, и реализуемый в компании. Меня вчера успели спросить по статье, зачем спрашивать ушедшего через три месяца и/или полгода, я ответил, что за это время ушедший уже узнает новую компанию, сможет сравнить корректней новую и нашу компании (и понять плюсы нашей компании, а не только минусы). Но это только половина задач, зачем обращаться к ушедшему через какое-то время. Такое общение не только данные для анализа, ушедший может стать 1) re-hire вновь вернуться в компанию, если он был полезен компании и 2) стать источником новых кандидатов – стать рекомендателем. Я лет 7-8 назад следил за данными рекрутинга разных компаний, у некоторых крупных компаний re-hire давал 5-6 % трафика кандидатов, т.е. каждый 20-й принятый был бывшим – возвращенцем. В условиях сами знаете какой демографии на рынке труда этим 5-6 % будет рад каждый HRD. Интересно было бы узнать, есть ли примеры успешной и активной работы с бывшими у российских компаний.
И вместо юмора по пятницам даю ссылку на свой надвигающийся Семинар Введение в HR-аналитику, 12-13 октября 2023 года – вместо юмора, потому что если я не наберу участников семинара, мне будет не до смеха, и чувство юмора ведущего канала напрямую зависит от числа участников семинара.
И вам хороших выходных
Как вам эта неделя на канале?
10 HR-метрик, которые помогут раскрыть ценность вашей организации – в понедельник в разделе #всекакмылюбим 10 самых необычных и оригинальных метрик. И часть этих метрик не практичны, но позволяют взглянуть на процессы под другим углом.
Почему не работают модели оттока сотрудников – самый непопулярный пост недели по числу лайков и репостов, но мне кажется, в нем содержится как раз очень важная составляющая HR-аналитики – попытка содержательного осмысления HR-процессов – попытка смоделировать поведение работника, вывести его на более сложный уровень, чем это обычно делают. И надеюсь, пост поможет переосмыслить методы управления текучестью персонала.
Стоимость текучести персонала – готовая инструкция плюс два лайфхака – золотой фонд HR-показателей. Интересно, сможете объяснить, почему финансовые / стоимостные метрики по всем опросам в топе важности находятся, но считаются реже всех других метрик? Хотя считаются не сложней той же воронки подбора хотя бы потому, что качество данных ведения вакансий оставляет желать лучшего, а вот цифры финансов в любой компании так или иначе можно вытащить. С одной стороны, HR-бюджеты составляют не самую высокую долю общих бюджетов компании, поэтому бизнес мало интересует эффективность вложений, но чем дальше, тем веселей, и не пора ли нам задуматься над тем, как мы расходуем наши HR-деньги и ресурсы? Самый простой вопрос: если бизнес вам даст 100 рублей на снижение текучести персонала, вы сможете гарантировать снижение текучести? Как вы потратите эти деньги? Или: если вам увеличат бюджет на 100 рублей – на обеспечение нужными кадрами компании – как вы их потратите? На рекрутинг, обучение, удержание? Это не наезд с моей стороны, это постановка задач HR-аналитики.
Exit интервью. Причины увольнений. Психологический аспект – самый популярный пост недели, несколько сотен репостов. Надеюсь, популярность вызвана не только тем, что пост собрал ссылки на все популярные материалы по выходному интервью, но и задал еще один вектор измерения – вполне себе практичный, на мой взгляд, и реализуемый в компании. Меня вчера успели спросить по статье, зачем спрашивать ушедшего через три месяца и/или полгода, я ответил, что за это время ушедший уже узнает новую компанию, сможет сравнить корректней новую и нашу компании (и понять плюсы нашей компании, а не только минусы). Но это только половина задач, зачем обращаться к ушедшему через какое-то время. Такое общение не только данные для анализа, ушедший может стать 1) re-hire вновь вернуться в компанию, если он был полезен компании и 2) стать источником новых кандидатов – стать рекомендателем. Я лет 7-8 назад следил за данными рекрутинга разных компаний, у некоторых крупных компаний re-hire давал 5-6 % трафика кандидатов, т.е. каждый 20-й принятый был бывшим – возвращенцем. В условиях сами знаете какой демографии на рынке труда этим 5-6 % будет рад каждый HRD. Интересно было бы узнать, есть ли примеры успешной и активной работы с бывшими у российских компаний.
И вместо юмора по пятницам даю ссылку на свой надвигающийся Семинар Введение в HR-аналитику, 12-13 октября 2023 года – вместо юмора, потому что если я не наберу участников семинара, мне будет не до смеха, и чувство юмора ведущего канала напрямую зависит от числа участников семинара.
И вам хороших выходных
Узнать сильные стороны и зоны развития Программы по поддержки ментального здоровья, которая внедрена в вашей компании, а также оценить, насколько ваш подход комплексный, теперь можно за 10 минут ➡️
С помощью инструмента Mental Health Program Score, разработанного компаниями Inbalansy и Remind.
Компаниям необходим этот инструмент — для мониторинга, чего хватает, а чего недостаточно в программах, чтобы вносить коррективы, актуализировать их для снижения рисков здоровья и благополучия сотрудников.
Инструмент подходит компаниям, которые:
— В начале пути по внедрению программ;
— Хотят определить дальнейшее направление развития Программы;
— Планируют комплексное развитие Программы;
— Заинтересованы в улучшении Программы и эффективных well-being решениях.
Заполнив опросник, вы сразу получите результат на экране. Оценка в процентах покажет сильные и слабые стороны вашей корпоративной Программы, учитывая организационный и индивидуальный уровень, а также конкретные параметры развития вашей Программы.
↘️ Прохождение опроса займет 10 минут
✅ Результаты с рекомендациями будут доступны сразу после заполнения на экране
ℹ️ По результатам можно получить рекомендации по плану развития корпоративной Программы на перспективу от экспертов Remind и Inbalansy
ОЦЕНИТЬ ПРОГРАММУ
Больше полезной информации для руководителей и HR — в нашем канале @inbalansy
С помощью инструмента Mental Health Program Score, разработанного компаниями Inbalansy и Remind.
Компаниям необходим этот инструмент — для мониторинга, чего хватает, а чего недостаточно в программах, чтобы вносить коррективы, актуализировать их для снижения рисков здоровья и благополучия сотрудников.
Инструмент подходит компаниям, которые:
— В начале пути по внедрению программ;
— Хотят определить дальнейшее направление развития Программы;
— Планируют комплексное развитие Программы;
— Заинтересованы в улучшении Программы и эффективных well-being решениях.
Заполнив опросник, вы сразу получите результат на экране. Оценка в процентах покажет сильные и слабые стороны вашей корпоративной Программы, учитывая организационный и индивидуальный уровень, а также конкретные параметры развития вашей Программы.
↘️ Прохождение опроса займет 10 минут
✅ Результаты с рекомендациями будут доступны сразу после заполнения на экране
ℹ️ По результатам можно получить рекомендации по плану развития корпоративной Программы на перспективу от экспертов Remind и Inbalansy
ОЦЕНИТЬ ПРОГРАММУ
Больше полезной информации для руководителей и HR — в нашем канале @inbalansy
Фокус на равные возможности
11-12 октября HR-специалисты и эксперты соберутся в Москве на XXIV саммите HR-директоров России и СНГ.
В первый день саммита объявят лучшую российскую компанию с передовыми практиками в области культуры равных возможностей. Премию за самый прогрессивный HR-проект учредила «Газпром нефть». Компания и сама многократный победитель рейтинга лучших работодателей страны по версии HeadHunter.
Участники саммита узнают, в каких компаниях женщины зарабатывают больше, где охотнее нанимают в штат молодежь и куда проще устроиться на работу пенсионеру.
Конкурсный отбор кейсов от работодателей уже стартовал – подробнее на сайте проекта.
11-12 октября HR-специалисты и эксперты соберутся в Москве на XXIV саммите HR-директоров России и СНГ.
В первый день саммита объявят лучшую российскую компанию с передовыми практиками в области культуры равных возможностей. Премию за самый прогрессивный HR-проект учредила «Газпром нефть». Компания и сама многократный победитель рейтинга лучших работодателей страны по версии HeadHunter.
Участники саммита узнают, в каких компаниях женщины зарабатывают больше, где охотнее нанимают в штат молодежь и куда проще устроиться на работу пенсионеру.
Конкурсный отбор кейсов от работодателей уже стартовал – подробнее на сайте проекта.
Закрытое мероприятие в Москве! На которое нельзя купить билет🫢
Мы приглашаем вас на HR day «Архитектура делового общения». Это практикум с бизнес-тренером и коучем для тех, кто хочет:
🔹 развивать сотрудников в компании;
🔹 быть лидером, мотивировать коллег и подчиненных;
🔹 стремиться к эффективной профессиональной коммуникации;
🔹 проводить успешные переговоры и результативные совещания;
🔹 ищет полезные знакомства для бизнеса;
🔹 доносить идеи и преимущества работы в компании до кандидатов
Вы сможете обменяться опытом с коллегами, установить новые контакты, обсудить горячие темы и получить новые знания и навыки.
Вы узнаете, как:
🔹увеличить КПД переговоров, презентаций и продаж;
🔹создать профессиональный речевой имидж сотрудника;
🔹улучшить качество коммуникации «сотрудник-клиент»🔥
В конце вечера вас ждут:
•подарки от школы КОРОЛЬ ГОВОРИТ!
•диплом о прохождении тренинга
•фуршет и новые знакомства
Ждём вас 15 сентября в 19:30!
Для принятия участия переходите по ссылке
Мы приглашаем вас на HR day «Архитектура делового общения». Это практикум с бизнес-тренером и коучем для тех, кто хочет:
🔹 развивать сотрудников в компании;
🔹 быть лидером, мотивировать коллег и подчиненных;
🔹 стремиться к эффективной профессиональной коммуникации;
🔹 проводить успешные переговоры и результативные совещания;
🔹 ищет полезные знакомства для бизнеса;
🔹 доносить идеи и преимущества работы в компании до кандидатов
Вы сможете обменяться опытом с коллегами, установить новые контакты, обсудить горячие темы и получить новые знания и навыки.
Вы узнаете, как:
🔹увеличить КПД переговоров, презентаций и продаж;
🔹создать профессиональный речевой имидж сотрудника;
🔹улучшить качество коммуникации «сотрудник-клиент»🔥
В конце вечера вас ждут:
•подарки от школы КОРОЛЬ ГОВОРИТ!
•диплом о прохождении тренинга
•фуршет и новые знакомства
Ждём вас 15 сентября в 19:30!
Для принятия участия переходите по ссылке
Воронка подбора персонала: подробное руководство – гайд от команды Эрика ван Вулпена #всекакмылюбим
Этапы воронки подбора персонала согласно этому руководству:
1. Узнаваемость / Awareness
2. Привлечение / Attraction
3. Интерес / Interest
4. Отклик на вакансию / Applying
5. Оценка / Evaluating
6. Интервьюирование / Interviewing
7. Найм / Hiring
Тема воронки остается очень популярной, хотя я не очень понимаю причин такой популярности: что дают показатели воронки? Подозреваю, что популярность воронки найма перешла из воронки продаж, там логика анализа проста: мы смотрим, на каких этапах, сколько потенциальных клиентов мы теряем на каждом этапе. Эта логика ближе масс подбору, но как раз в масс подборе корректность данных очень низкая, а кроме того в ATS в масс подборе на одну вакансию возможно нанять много кандидатов, вакансия могла быть размещена год назад, а мы продолжаем нанимать на нее, что создает проблемы измерения времени закрытия – в лучшем случае только с момента отклика кандидата. Либо вообще отказаться от расчета времени закрытия – но мы тогда часть информации упускаем (см. например Кейс: как устанавливать KPI на основе аналитики – анализ показал, если СБ проверяло кандидатов в ритейл более 6 дней, конверсия снижалась в 2 раза – шикарный кейс про то, что скорость имеет стратегическое значение).
Мне воронка представляется важным и эффективным инструментом HR-маркетинга – сбор информации, какие компании и какие позиции и почему предпочитают кандидаты нашей компании (фактически аналог того, что предлагается сделать в exit интервью – см. Exit интервью. Причины увольнений. Психологический аспект), но насколько я понимаю, в России таких примеров практически нет (поправьте, если я ошибаюсь). Хотя в условиях прессинга голодного рынка труда идея опроса отвалившихся кандидатов кажется интересной.
В моей практике был еще экзотичный Кейс по оптимизации воронки найма с использованием машинного обучения, но это прям совсем экзотика.
В общем территория воронки подбора еще далеко не исследована, несмотря на популярность.
Ну и хранилище всех материалов по теме воронки Воронка рекрутинга / подбора персонала: все материалы в одном месте
Этапы воронки подбора персонала согласно этому руководству:
1. Узнаваемость / Awareness
2. Привлечение / Attraction
3. Интерес / Interest
4. Отклик на вакансию / Applying
5. Оценка / Evaluating
6. Интервьюирование / Interviewing
7. Найм / Hiring
Тема воронки остается очень популярной, хотя я не очень понимаю причин такой популярности: что дают показатели воронки? Подозреваю, что популярность воронки найма перешла из воронки продаж, там логика анализа проста: мы смотрим, на каких этапах, сколько потенциальных клиентов мы теряем на каждом этапе. Эта логика ближе масс подбору, но как раз в масс подборе корректность данных очень низкая, а кроме того в ATS в масс подборе на одну вакансию возможно нанять много кандидатов, вакансия могла быть размещена год назад, а мы продолжаем нанимать на нее, что создает проблемы измерения времени закрытия – в лучшем случае только с момента отклика кандидата. Либо вообще отказаться от расчета времени закрытия – но мы тогда часть информации упускаем (см. например Кейс: как устанавливать KPI на основе аналитики – анализ показал, если СБ проверяло кандидатов в ритейл более 6 дней, конверсия снижалась в 2 раза – шикарный кейс про то, что скорость имеет стратегическое значение).
Мне воронка представляется важным и эффективным инструментом HR-маркетинга – сбор информации, какие компании и какие позиции и почему предпочитают кандидаты нашей компании (фактически аналог того, что предлагается сделать в exit интервью – см. Exit интервью. Причины увольнений. Психологический аспект), но насколько я понимаю, в России таких примеров практически нет (поправьте, если я ошибаюсь). Хотя в условиях прессинга голодного рынка труда идея опроса отвалившихся кандидатов кажется интересной.
В моей практике был еще экзотичный Кейс по оптимизации воронки найма с использованием машинного обучения, но это прям совсем экзотика.
В общем территория воронки подбора еще далеко не исследована, несмотря на популярность.
Ну и хранилище всех материалов по теме воронки Воронка рекрутинга / подбора персонала: все материалы в одном месте
🚀 Участвуйте в обучающей встрече для HR «Секретный ингредиент»
Хотите усилить мотивацию команды, не раздувая бюджет? Управлять настроением сотрудников с помощью данных? Применять лучшие управленческие практики, которые мотивируют сотрудника пройти «лишнюю милю»?
Тогда обязательно приходите на обучающую встречу от сообщества «Пульс HR» 😉
Экспертизой поделятся Станислав Нагерняк из журнала «Льготы и Бенефиты», Ирина Мальцева из «Ростелеком», Ксения Васильева и Мария Резник из Inventive Retail Group, Наталья Шугаева из QIWI Group, Анна Иванова из Корпоративного университета Московского транспорта и Мария Огнева от HR-платформы «Пульс».
⏰ Когда: 14 сентября, 9:30–14:30
📌 Где: Кутузовский проспект, 32
Приходите, чтобы обсудить, какие инструменты нематериальной мотивации будут актуальны в 2023-2024, и обменяться опытом с коллегами.
Участие бесплатное для HR-профессионалов. Регистрируйтесь, не откладывая
До встречи! 🔥
Хотите усилить мотивацию команды, не раздувая бюджет? Управлять настроением сотрудников с помощью данных? Применять лучшие управленческие практики, которые мотивируют сотрудника пройти «лишнюю милю»?
Тогда обязательно приходите на обучающую встречу от сообщества «Пульс HR» 😉
Экспертизой поделятся Станислав Нагерняк из журнала «Льготы и Бенефиты», Ирина Мальцева из «Ростелеком», Ксения Васильева и Мария Резник из Inventive Retail Group, Наталья Шугаева из QIWI Group, Анна Иванова из Корпоративного университета Московского транспорта и Мария Огнева от HR-платформы «Пульс».
⏰ Когда: 14 сентября, 9:30–14:30
📌 Где: Кутузовский проспект, 32
Приходите, чтобы обсудить, какие инструменты нематериальной мотивации будут актуальны в 2023-2024, и обменяться опытом с коллегами.
Участие бесплатное для HR-профессионалов. Регистрируйтесь, не откладывая
До встречи! 🔥
9 KPI рекрутинга для измерения успеха в вашей организации – и снова гайд от Эрика ван Вулпен из рубрики #всекакмылюбим
KPI такие
1. Стоимость найма
2. Качество источника
3. Количество квалифицированных кандидатов
4. Качество найма
5. Время закрытия вакансии
6. Доля принятых офферов
7. Показатель net promoter score (NPS)
8. Коэффициент текучести в первый год
9. Неблагоприятное воздействие
В чем разница между KPI и метриками рекрутинга? Цитирую статью:
KPI также являются метриками, но они являются наиболее важными показателями для вашей организации и должны быть конкретно привязаны к целям и задачам компании. Хотя все KPI также являются метриками, не все метрики являются KPI. Например, метрикой рекрутинга может быть количество кандидатов, которые претендуют на должность в вашей организации. Для сравнения, KPI — это количество квалифицированных кандидатов, прошедших первоначальный отбор.
В статье не нашел ничего про то, что вознаграждение рекрутера зависит от достижения KPI. Я бы предложил такое определение KPI:
«KPI это HR-метрики, причем вознаграждение рекрутера зависит от выполнения KPI»
Т.е. метрики, которые не KPI, признаются менее существенными с т.з влияния на бизнес результат. Я бы добавил еще один критерий различия метрик и KPI – в KPI доля влияния усилий рекрутера на выполнение показателя должна быть выше, чем просто в метрике. Т.е. если в компании возобладает мнение, что в текучести первого года больше «виноваты» руководители, а не рекрутер, то и KPI такой рекрутеру не будут ставить. С другой стороны, никакой KPI не зависит на 100 % от рекрутера (но это не только в рекрутинге – в продажах тоже не все 100 % зависит от усилий продажника).
Задача HR-аналитика в данном случае участвовать в разработке максимально справедливых показателей KPI. А то в многих компаниях срок закрытия вакансий обозначается одной цифрой. Срок закрытия – самый популярный KPI рекрутера, поправьте, если ошибаюсь. Но даже в этом – самом «простом» - показателе куча вопросов. Во многих компаниях стоит один срок для разных позиций - 45 дней для условно кассиров и ИТ. А если и есть различия, то берутся с потолка. Может быть сначала попросить HR-аналитика посчитать средние сроки закрытия по типам вакансий, и определить в качестве внутреннего бенчмарка? Но засада может быть в том, что увеличение срока закрытия вакансии это не про плохую работу рекрутера, а про рынок труда, верно? Поэтому я лично завидую некоторым тимлидам рекрутинга, кто умеет 1) ставить KPI и 2) оценивать выполнение KPI подчиненных.
KPI такие
1. Стоимость найма
2. Качество источника
3. Количество квалифицированных кандидатов
4. Качество найма
5. Время закрытия вакансии
6. Доля принятых офферов
7. Показатель net promoter score (NPS)
8. Коэффициент текучести в первый год
9. Неблагоприятное воздействие
В чем разница между KPI и метриками рекрутинга? Цитирую статью:
KPI также являются метриками, но они являются наиболее важными показателями для вашей организации и должны быть конкретно привязаны к целям и задачам компании. Хотя все KPI также являются метриками, не все метрики являются KPI. Например, метрикой рекрутинга может быть количество кандидатов, которые претендуют на должность в вашей организации. Для сравнения, KPI — это количество квалифицированных кандидатов, прошедших первоначальный отбор.
В статье не нашел ничего про то, что вознаграждение рекрутера зависит от достижения KPI. Я бы предложил такое определение KPI:
«KPI это HR-метрики, причем вознаграждение рекрутера зависит от выполнения KPI»
Т.е. метрики, которые не KPI, признаются менее существенными с т.з влияния на бизнес результат. Я бы добавил еще один критерий различия метрик и KPI – в KPI доля влияния усилий рекрутера на выполнение показателя должна быть выше, чем просто в метрике. Т.е. если в компании возобладает мнение, что в текучести первого года больше «виноваты» руководители, а не рекрутер, то и KPI такой рекрутеру не будут ставить. С другой стороны, никакой KPI не зависит на 100 % от рекрутера (но это не только в рекрутинге – в продажах тоже не все 100 % зависит от усилий продажника).
Задача HR-аналитика в данном случае участвовать в разработке максимально справедливых показателей KPI. А то в многих компаниях срок закрытия вакансий обозначается одной цифрой. Срок закрытия – самый популярный KPI рекрутера, поправьте, если ошибаюсь. Но даже в этом – самом «простом» - показателе куча вопросов. Во многих компаниях стоит один срок для разных позиций - 45 дней для условно кассиров и ИТ. А если и есть различия, то берутся с потолка. Может быть сначала попросить HR-аналитика посчитать средние сроки закрытия по типам вакансий, и определить в качестве внутреннего бенчмарка? Но засада может быть в том, что увеличение срока закрытия вакансии это не про плохую работу рекрутера, а про рынок труда, верно? Поэтому я лично завидую некоторым тимлидам рекрутинга, кто умеет 1) ставить KPI и 2) оценивать выполнение KPI подчиненных.
Дизайн опыта сотрудников (Employee Experience): Все, что нужно знать HR – снова гайд от команды Эрика ван Вулпен.
Содержание статьи:
1. Что такое опыт сотрудника?
2. Почему важен опыт сотрудников?
3. Разработка дизайна опыта сотрудников
4. Пример 1: Опыт оффборда
5. Пример 2: Опыт привлечения талантов
Сильная тема в опыте сотрудников — это сопереживание сотруднику, понимание его потребностей и разработка внешних решений, которые оптимизируют момент взаимодействия в соответствии с их ожиданиями. Опыт сотрудников обычно представляет собой путешествие взаимодействий и событий, которые приводят к определенному опыту мышления, чувств и действий.
Мне внедрение подхода, основанном на опыте сотрудника, кажется важным, потому что открывает (в идеале) поле для работы HR-аналитика. Если компания планирует улучшить опыт сотрудника, а улучшение опыта подтверждается опросами, то в нормальной логике не обойтись без эксперимента и A\B тестинга. Допустим, вы собираете обратную связь от вновь принятых о процессе адаптации, имея в среднем 3,5 балла, что вас не устраивает. Вы решили в процесс адаптации добавить какую-то фишку с целью увеличить в итоге среднюю оценку. Но вам нужно быть уверенными в том, что сработает именно эта фишка. В этом месте HR-аналитик предложит провести классический эксперимент или AB тест: поделим всех вновь принятых на 2 группы (тех, у кого в адаптации будет ваша фишка, и тех, кто будет адаптироваться как прежде), поделим рандомно. И спустя время посмотрим на оценки обратной связи групп. У нас контрольная группа (тех, кто без фишки) покажут в среднем те же 3, 5 балла, а те, кто с фишкой, 3, 8 балла. И HR-аналитик вам скажет, что различия статистически значимые, и вы пойдете к HRD за премией. А если различия не будут статистически значимые, значит фишка не помогает улучшить опыт сотрудника. Но зато вы будете гордиться, что работаете в научном подходе.
Еще в тему сегодняшнего поста:
Полное руководство по построению «опыта сотрудников» (Что такое Employee Experience) - Эрик ван Вулпен
Опыт сотрудника (Employee Experience): он сложнее (и важнее), чем вы думали – Джош Берзин #нашевсе
Какие составляющие опыта сотрудников (Employee Experience) наиболее важны? – снова Джош Берзин
Как провести A/B тест в L&D
Чтобы найти лучшие стимулы для сотрудников, начните с простого A/B-теста
Содержание статьи:
1. Что такое опыт сотрудника?
2. Почему важен опыт сотрудников?
3. Разработка дизайна опыта сотрудников
4. Пример 1: Опыт оффборда
5. Пример 2: Опыт привлечения талантов
Сильная тема в опыте сотрудников — это сопереживание сотруднику, понимание его потребностей и разработка внешних решений, которые оптимизируют момент взаимодействия в соответствии с их ожиданиями. Опыт сотрудников обычно представляет собой путешествие взаимодействий и событий, которые приводят к определенному опыту мышления, чувств и действий.
Мне внедрение подхода, основанном на опыте сотрудника, кажется важным, потому что открывает (в идеале) поле для работы HR-аналитика. Если компания планирует улучшить опыт сотрудника, а улучшение опыта подтверждается опросами, то в нормальной логике не обойтись без эксперимента и A\B тестинга. Допустим, вы собираете обратную связь от вновь принятых о процессе адаптации, имея в среднем 3,5 балла, что вас не устраивает. Вы решили в процесс адаптации добавить какую-то фишку с целью увеличить в итоге среднюю оценку. Но вам нужно быть уверенными в том, что сработает именно эта фишка. В этом месте HR-аналитик предложит провести классический эксперимент или AB тест: поделим всех вновь принятых на 2 группы (тех, у кого в адаптации будет ваша фишка, и тех, кто будет адаптироваться как прежде), поделим рандомно. И спустя время посмотрим на оценки обратной связи групп. У нас контрольная группа (тех, кто без фишки) покажут в среднем те же 3, 5 балла, а те, кто с фишкой, 3, 8 балла. И HR-аналитик вам скажет, что различия статистически значимые, и вы пойдете к HRD за премией. А если различия не будут статистически значимые, значит фишка не помогает улучшить опыт сотрудника. Но зато вы будете гордиться, что работаете в научном подходе.
Еще в тему сегодняшнего поста:
Полное руководство по построению «опыта сотрудников» (Что такое Employee Experience) - Эрик ван Вулпен
Опыт сотрудника (Employee Experience): он сложнее (и важнее), чем вы думали – Джош Берзин #нашевсе
Какие составляющие опыта сотрудников (Employee Experience) наиболее важны? – снова Джош Берзин
Как провести A/B тест в L&D
Чтобы найти лучшие стимулы для сотрудников, начните с простого A/B-теста
Люблю вещи со смыслом, поэтому знакомлю вас с крутыми ребятами и их проектом HR меч
Основательница проекта практикующий IT HR и наша подписчица, в ее магазине есть линейка крутых, плотных, хлопковых оверсайз-футболок!
Надписи немного дерзкие, и идеально подходят для настоящих HR героев и героинь ☺️
Если не знаете что подарить другу эйчару, коллеге или себе любимому - заказать прекрасный презент можно на сайте www.hrmerch.ru
Я для себя уже парочку присмотрел как раз ко дню эйчара и рекрутера 20 сентября 👍
Основательница проекта практикующий IT HR и наша подписчица, в ее магазине есть линейка крутых, плотных, хлопковых оверсайз-футболок!
Надписи немного дерзкие, и идеально подходят для настоящих HR героев и героинь ☺️
Если не знаете что подарить другу эйчару, коллеге или себе любимому - заказать прекрасный презент можно на сайте www.hrmerch.ru
Я для себя уже парочку присмотрел как раз ко дню эйчара и рекрутера 20 сентября 👍
Показатели времени найма на рекордно высоком уровне
Пост – просто несколько цифр. Бенмарк времени закрытия. Это, конечно, не про российский рынок.
Я уже ругался на тему того, по какой формуле считают время закрытия вакансий – в США нет единой формулы среднесписочной, чтобы считать бенчи текучести, а считать время закрытия вакансии еще сложней – во-первых, непонятны точки отсечки – в идеале от начала сечинга до оффера, но кто поручится, что компании считают именно так? Кто-то до момента выхода на работу. Но главная проблема – по какой формуле считают. Это совсем беда. Моя ругань в тему – для эстетов.
Время закрытия вакансий увеличилось с 7 до 11 недель.
Я подозреваю, что подобные цифры получаются просто: компании просят ответить на вопрос, какие у них сроки закрытия, а потом просто считают среднее. Ну пусть так. А в идеале время закрытия вакансий очень важный показатель рынка труда (и корпоративной аналитики), который мы пока не умеем измерять.
И немного цитат из статьи для вкусноты.
Согласно исследованиям Josh Bersin на поиск уходит в среднем 44 дня, по сравнению с 43 днями в прошлом году.
Отчет Global Talent Climate показал, что среднее время найма только за первый квартал 2023 года увеличилось во всех отраслях на один день.
Энергетическим компаниям потребовалось более 67 дней, чтобы заменить специалиста в 2022 году, а время найма, по прогнозам, будет еще медленнее в 2023 году.
Во всех отраслях исследование выявило увеличивающийся разрыв между «легко заполняемыми» и «трудно заполняемыми» ролями.
В то время как некоторые рабочие места заполняются за 14 дней, многие остаются вакантными в течение 2-3 месяцев и более.
По поводу разрыва между «легко заполняемыми» и «трудно заполняемыми» ролями могу такой прикол рассказать. Считал время закрытия вакансий для компании – медиану по закрытым вакансиям.
Беру два периода: сезон – когда нагрузка резко выросла, не сезон – период падения числа вакансий. И получается, что в сезон время закрытия вакансий сокращается. Вроде нелогично. Я копаю дальше и выясняю: в сезон закрываются быстро легкие вакансии, и медиана по ним получается небольшая, а в несезон закрываются и легкие, и не очень и медиана выше. В итоге получается глупость: в сезон сроки закрытия меньше, но больше незакрытых вакансий. Можно отмахнуться от этого факта. Чаще так и делаем.
Еще для эстетов HR баттл Считают ли в России время закрытия вакансий – наш баттл с руководителем HR-аналитики и HRtech Ростелекома Никитой Черкасенко.
Пост – просто несколько цифр. Бенмарк времени закрытия. Это, конечно, не про российский рынок.
Я уже ругался на тему того, по какой формуле считают время закрытия вакансий – в США нет единой формулы среднесписочной, чтобы считать бенчи текучести, а считать время закрытия вакансии еще сложней – во-первых, непонятны точки отсечки – в идеале от начала сечинга до оффера, но кто поручится, что компании считают именно так? Кто-то до момента выхода на работу. Но главная проблема – по какой формуле считают. Это совсем беда. Моя ругань в тему – для эстетов.
Время закрытия вакансий увеличилось с 7 до 11 недель.
Я подозреваю, что подобные цифры получаются просто: компании просят ответить на вопрос, какие у них сроки закрытия, а потом просто считают среднее. Ну пусть так. А в идеале время закрытия вакансий очень важный показатель рынка труда (и корпоративной аналитики), который мы пока не умеем измерять.
И немного цитат из статьи для вкусноты.
Согласно исследованиям Josh Bersin на поиск уходит в среднем 44 дня, по сравнению с 43 днями в прошлом году.
Отчет Global Talent Climate показал, что среднее время найма только за первый квартал 2023 года увеличилось во всех отраслях на один день.
Энергетическим компаниям потребовалось более 67 дней, чтобы заменить специалиста в 2022 году, а время найма, по прогнозам, будет еще медленнее в 2023 году.
Во всех отраслях исследование выявило увеличивающийся разрыв между «легко заполняемыми» и «трудно заполняемыми» ролями.
В то время как некоторые рабочие места заполняются за 14 дней, многие остаются вакантными в течение 2-3 месяцев и более.
По поводу разрыва между «легко заполняемыми» и «трудно заполняемыми» ролями могу такой прикол рассказать. Считал время закрытия вакансий для компании – медиану по закрытым вакансиям.
Беру два периода: сезон – когда нагрузка резко выросла, не сезон – период падения числа вакансий. И получается, что в сезон время закрытия вакансий сокращается. Вроде нелогично. Я копаю дальше и выясняю: в сезон закрываются быстро легкие вакансии, и медиана по ним получается небольшая, а в несезон закрываются и легкие, и не очень и медиана выше. В итоге получается глупость: в сезон сроки закрытия меньше, но больше незакрытых вакансий. Можно отмахнуться от этого факта. Чаще так и делаем.
Еще для эстетов HR баттл Считают ли в России время закрытия вакансий – наш баттл с руководителем HR-аналитики и HRtech Ростелекома Никитой Черкасенко.
Превратить бюджетирование для HR из обязательной рутины в стратегическое преимущество легко, если знать как 💁♀️
Приглашаем вас на бесплатный вебинар от Lerna, где расскажем, какие инновационные подходы и практики помогут вам достичь успеха в управлении финансами.
Вы узнаете:
— Сколько компании потратят на обучение сотрудников в 2024 году?
— Подходы, способы и принципы планирования бюджета на корпоративное обучение в 2024 году;
— Как правильно спланировать бюджет и оценить эффективность затрат, познакомитесь с решениями коллег;
Каждый участник получит подарки — бонусы от платформы корпоративного обучения Lerna 🎁
📆 Вебинар пройдёт 21 сентября в 11:00
✉️ Участие бесплатное
📌 Регистрируйтесь: https://clck.ru/35cR3K
Реклама. ООО «КорпСкилз» , ИНН: 7714487720, erid: LdtCJzvPP
Приглашаем вас на бесплатный вебинар от Lerna, где расскажем, какие инновационные подходы и практики помогут вам достичь успеха в управлении финансами.
Вы узнаете:
— Сколько компании потратят на обучение сотрудников в 2024 году?
— Подходы, способы и принципы планирования бюджета на корпоративное обучение в 2024 году;
— Как правильно спланировать бюджет и оценить эффективность затрат, познакомитесь с решениями коллег;
Каждый участник получит подарки — бонусы от платформы корпоративного обучения Lerna 🎁
📆 Вебинар пройдёт 21 сентября в 11:00
✉️ Участие бесплатное
📌 Регистрируйтесь: https://clck.ru/35cR3K
Реклама. ООО «КорпСкилз» , ИНН: 7714487720, erid: LdtCJzvPP
Типы управленческой культуры на примере фильма «Дурак»
Пятничное-лирическое
Вы смотрели этот фильм режиссера Юрия Быкова? Если нет, обязательно посмотрите.
Я навряд ли открою что-то новое для вас, скорее – акцентирую и заострю внимание на нескольких моментах. Фильм как бы про героя – того самого Дурака. Но в фильме ведь два героя. Дурак и его антитеза – «серый кардинал» Богачев (он, кажется, по должности зам мэра). Я принципиально не хочу называть Богачева антигероем. Поскольку фильм это ведь про два мироощущения, про два способа жизни, или, в более приземленном смысле, про две разные управленческие культуры. В фильме эти культуры сошлись в схватке. Кстати, непонятно, почему фильмы Быкова до сих пор не запретили, он же так точно и тонко показывает самую ткань власти. Может быть, потому не запретили, что власть понимает: для низового народа всегда виноваты как раз те Дураки, а не те, кто решает вопросы так, в тени (жители общаги побили в итоге Дурака). И вот да, главное различие в мироощущении героев проходит по линии открытость – закрытость.
Что делает Дурак? Он бьет в набат, он выносит информацию наружу, он приводит аргументы (цифры, кстати говоря), он предлагает публичную дискуссию и публичное же принятие решения, призывая главного инженера, мэра и т.п... Потом он уже обращается к самому народу...
Что делает его антитеза (не антигерой как человек, а именно антитеза, как совершенно противоположная по духу идея)? Он молчит, пока действует и говорит Дурак. Он не вступает в спор. В отличие, кстати, он других замов. Т.е. поступает «мудрее». Он обсуждает вопрос только с мэром – с Галагановой, потому что прекрасно понимает – решение зависит только от нее. Причем даже с ней он играет в темную: мэр, обсуждая вопрос с владельцем строительной фирмы понимает, что этот владелец отказывается ей помочь, потому что Богачев ему дал такое указание. Полная закрытость. Кошки-мышки даже между своими. И уничтожение оппонента через приписывание ему понятных, «человеческих» мотивов – «хотел главного инженера подсидеть», а дом может быть еще не упадет.
1:0 в пользу Богачева.
В фильме наши симпатии явно на стороне Дурака (или может быть я ошибаюсь? Есть ли среди нас те, кто понимают Богачева и мэра?). И зря, что режиссер так явно симпатизирует Дураку. Может быть, стоило подвесить вопрос, кто же более реалистичен в жизни: дураки или Богачевы?
И разве мало в нашей работе таких же ситуаций? Я утверждаю (и эта не моя мысль), что HR-аналитика в компании может быть успешно внедряться только в условиях оупенсорсной, открытой культуры, когда вопросы открыто обсуждаются, когда есть состязательность и аргументация на уровне цифр. Но побеждает чаще тот, чьи аргументы приводятся в кабинете лица, принимающего решение. Я лично часто попадал в ситуацию, когда как дурак (или как тот Дурак) приводишь аргументы, цифры, а знающие люди смотрят на меня с усмешкой, потому что они знают более важную информацию: с чьими интересами входит в конфликт подаваемая информация, и кто потом будет реально принимать решение. Самый мудрый путь – принять правила игры, завести свои интересы и искать свой путь в кабинеты, принимающие решения. Таково се ля ви. Правильного вам выбора, чтобы не остаться в дураках.
Подискутировать можно в нашем канале обсуждений книг и фильмов
Хороших выходных.
Пятничное-лирическое
Вы смотрели этот фильм режиссера Юрия Быкова? Если нет, обязательно посмотрите.
Я навряд ли открою что-то новое для вас, скорее – акцентирую и заострю внимание на нескольких моментах. Фильм как бы про героя – того самого Дурака. Но в фильме ведь два героя. Дурак и его антитеза – «серый кардинал» Богачев (он, кажется, по должности зам мэра). Я принципиально не хочу называть Богачева антигероем. Поскольку фильм это ведь про два мироощущения, про два способа жизни, или, в более приземленном смысле, про две разные управленческие культуры. В фильме эти культуры сошлись в схватке. Кстати, непонятно, почему фильмы Быкова до сих пор не запретили, он же так точно и тонко показывает самую ткань власти. Может быть, потому не запретили, что власть понимает: для низового народа всегда виноваты как раз те Дураки, а не те, кто решает вопросы так, в тени (жители общаги побили в итоге Дурака). И вот да, главное различие в мироощущении героев проходит по линии открытость – закрытость.
Что делает Дурак? Он бьет в набат, он выносит информацию наружу, он приводит аргументы (цифры, кстати говоря), он предлагает публичную дискуссию и публичное же принятие решения, призывая главного инженера, мэра и т.п... Потом он уже обращается к самому народу...
Что делает его антитеза (не антигерой как человек, а именно антитеза, как совершенно противоположная по духу идея)? Он молчит, пока действует и говорит Дурак. Он не вступает в спор. В отличие, кстати, он других замов. Т.е. поступает «мудрее». Он обсуждает вопрос только с мэром – с Галагановой, потому что прекрасно понимает – решение зависит только от нее. Причем даже с ней он играет в темную: мэр, обсуждая вопрос с владельцем строительной фирмы понимает, что этот владелец отказывается ей помочь, потому что Богачев ему дал такое указание. Полная закрытость. Кошки-мышки даже между своими. И уничтожение оппонента через приписывание ему понятных, «человеческих» мотивов – «хотел главного инженера подсидеть», а дом может быть еще не упадет.
1:0 в пользу Богачева.
В фильме наши симпатии явно на стороне Дурака (или может быть я ошибаюсь? Есть ли среди нас те, кто понимают Богачева и мэра?). И зря, что режиссер так явно симпатизирует Дураку. Может быть, стоило подвесить вопрос, кто же более реалистичен в жизни: дураки или Богачевы?
И разве мало в нашей работе таких же ситуаций? Я утверждаю (и эта не моя мысль), что HR-аналитика в компании может быть успешно внедряться только в условиях оупенсорсной, открытой культуры, когда вопросы открыто обсуждаются, когда есть состязательность и аргументация на уровне цифр. Но побеждает чаще тот, чьи аргументы приводятся в кабинете лица, принимающего решение. Я лично часто попадал в ситуацию, когда как дурак (или как тот Дурак) приводишь аргументы, цифры, а знающие люди смотрят на меня с усмешкой, потому что они знают более важную информацию: с чьими интересами входит в конфликт подаваемая информация, и кто потом будет реально принимать решение. Самый мудрый путь – принять правила игры, завести свои интересы и искать свой путь в кабинеты, принимающие решения. Таково се ля ви. Правильного вам выбора, чтобы не остаться в дураках.
Подискутировать можно в нашем канале обсуждений книг и фильмов
Хороших выходных.
🧐Поиск и удержание нужных профессионалов — одна из главных задач HR.
Но как сегодня получить достаточное количество откликов на вакансию?
Что для кандидатов имеет ценность?
По каким критериям они выбирают компанию?
Какова роль бренда работодателя в привлечении профи?
Расскажем на бесплатном уроке от бизнес-школы topcareer «Что и как говорить кандидатам, чтобы они откликались на ваши вакансии».
✔️Разберём понятие «ценностное предложение работодателя» (оно же EVP), чтобы управлять внешними коммуникациями.
✔️Научитесь определить, что ваши сотрудники считают преимуществами работы в вашей компании, чтобы использовать EVP в работе с кандидатами.
✔️Поймёте, как использовать эту информацию в ваших вакансиях и других коммуникациях.
Ускорьте время закрытие вакансий и находите при этом нужных именно вам людей. Усильте бренд работодателя.
Приходите на бесплатный урок 23 сентября в 13:00 МСК
Регистрация по ссылке 🔗
Реклама. ООО "ТОП-карьера". ИНН 7714459360
Но как сегодня получить достаточное количество откликов на вакансию?
Что для кандидатов имеет ценность?
По каким критериям они выбирают компанию?
Какова роль бренда работодателя в привлечении профи?
Расскажем на бесплатном уроке от бизнес-школы topcareer «Что и как говорить кандидатам, чтобы они откликались на ваши вакансии».
✔️Разберём понятие «ценностное предложение работодателя» (оно же EVP), чтобы управлять внешними коммуникациями.
✔️Научитесь определить, что ваши сотрудники считают преимуществами работы в вашей компании, чтобы использовать EVP в работе с кандидатами.
✔️Поймёте, как использовать эту информацию в ваших вакансиях и других коммуникациях.
Ускорьте время закрытие вакансий и находите при этом нужных именно вам людей. Усильте бренд работодателя.
Приходите на бесплатный урок 23 сентября в 13:00 МСК
Регистрация по ссылке 🔗
Реклама. ООО "ТОП-карьера". ИНН 7714459360
Мы объединились, чтобы начать осень с мощного события в теме благополучия сотрудников!
📅 21 сентября в 17.00
Опытные практики объединились, чтобы обсудить актуальные вопросы в области благополучия, и приглашают на он-лайн конференцию по теме эмоционального благополучия.
Состав спикеров уникальный - лучшие эксперты и опытные практики:
📌Well-being Academy:
Бубнова Кира, Кожевникова Татьяна, Радюк Алена
HR-практики:
📌Аверина Елена, Kept (ранее KPMG)
📌Шестакова Ксения, Боржоми
📌Health Balance: Рыбаков Иван
📌Культура Счастья: Вебер Андрей
📌Сrosslife: Екатерина Гусева
Обсуждаем в формате интервью и выступлений:
🔸что нового в области программ благополучия
🔸каким компаниям нужно этим заниматься
🔸как создать эффективную программу и правильно ее коммуницировать
🔸как вовлечь сотрудников и руководство
🔸как влияет благополучие на производительность
Всем участникам будет выслан актуальный список провайдеров программ благополучия и презентации спикеров.
Начните осенний период и планируйте бюджеты 2024 с вдохновения и вооружившись знаниями!
🚀 Ссылка на регистрацию
📅 21 сентября в 17.00
Опытные практики объединились, чтобы обсудить актуальные вопросы в области благополучия, и приглашают на он-лайн конференцию по теме эмоционального благополучия.
Состав спикеров уникальный - лучшие эксперты и опытные практики:
📌Well-being Academy:
Бубнова Кира, Кожевникова Татьяна, Радюк Алена
HR-практики:
📌Аверина Елена, Kept (ранее KPMG)
📌Шестакова Ксения, Боржоми
📌Health Balance: Рыбаков Иван
📌Культура Счастья: Вебер Андрей
📌Сrosslife: Екатерина Гусева
Обсуждаем в формате интервью и выступлений:
🔸что нового в области программ благополучия
🔸каким компаниям нужно этим заниматься
🔸как создать эффективную программу и правильно ее коммуницировать
🔸как вовлечь сотрудников и руководство
🔸как влияет благополучие на производительность
Всем участникам будет выслан актуальный список провайдеров программ благополучия и презентации спикеров.
Начните осенний период и планируйте бюджеты 2024 с вдохновения и вооружившись знаниями!
🚀 Ссылка на регистрацию
9 вопросов скрининг интервью – продолжаем немного подзабытый сериал вопросов. Вообще-то это гайд с сайта Эрика ван Вулпена про скрининг интервью. Там много всего всего про скрининг, но я вынес только 9 вопросов.
1. Вы можете рассказать мне о себе?
2. Почему вы ищете новую работу?
3. Почему вы уходите со своей нынешней должности?
4. Что вы знаете о нашей организации?
5. Какие навыки, по вашему мнению, делают вас лучшим кандидатом на эту должность?
6. Как вы узнали об этой должности?
7. Насколько важна для вас корпоративная культура?
8. Какой диапазон заработной платы вы ищете?
9. Если вас наняли, когда вы сможете начать?
Другие серии сериала – вопросы на все случаи жизни.
Как ответить на 7 самых важных вопросов на собеседовании
22 стратегических вопроса, которые следует задать кандидатам при приеме на работу
30 вопросов для собеседования с HR-бизнес-партнерами
40 вопросов по оценке эффективности (performance review), которые может использовать HR
20 вопросов опроса вовлеченности сотрудников, которые вы должны задать
29 вопросов экзит-интервью, чтобы улучшить опыт работы сотрудников (Employee Experience)
21 вопрос для Stay интервью
Коллегиальное интервью: практическое руководство для HR
Весь жизненный цикл в вопросах: устраивался – на вопросы отвечал, устроился – отвечал на вопросы, увольняться – снова вопросы.
Вот такой вопросительный понедельник. Хорошей рабочей недели.
1. Вы можете рассказать мне о себе?
2. Почему вы ищете новую работу?
3. Почему вы уходите со своей нынешней должности?
4. Что вы знаете о нашей организации?
5. Какие навыки, по вашему мнению, делают вас лучшим кандидатом на эту должность?
6. Как вы узнали об этой должности?
7. Насколько важна для вас корпоративная культура?
8. Какой диапазон заработной платы вы ищете?
9. Если вас наняли, когда вы сможете начать?
Другие серии сериала – вопросы на все случаи жизни.
Как ответить на 7 самых важных вопросов на собеседовании
22 стратегических вопроса, которые следует задать кандидатам при приеме на работу
30 вопросов для собеседования с HR-бизнес-партнерами
40 вопросов по оценке эффективности (performance review), которые может использовать HR
20 вопросов опроса вовлеченности сотрудников, которые вы должны задать
29 вопросов экзит-интервью, чтобы улучшить опыт работы сотрудников (Employee Experience)
21 вопрос для Stay интервью
Коллегиальное интервью: практическое руководство для HR
Весь жизненный цикл в вопросах: устраивался – на вопросы отвечал, устроился – отвечал на вопросы, увольняться – снова вопросы.
Вот такой вопросительный понедельник. Хорошей рабочей недели.
Дизайн, искусство и нейропсихология — собрали в новом креативном пространстве Суперметалла все, что нужно для перезагрузки.
23-24 сентября — два дня погружения в искусство, творческие практики и спекулятивный дизайн. Пригодится тем, кто выгорел и хочет найти новые точки для саморазвития и роста. Будем осваивать дизайн-практику и пластическую импровизацию, медитировать под электронную музыку, слушать лекции про кино и современное искусство и, конечно, общаться на бранчах.
Early bird со скидкой 10% до 18 сентября здесь. Количество мест ограничено.
23-24 сентября — два дня погружения в искусство, творческие практики и спекулятивный дизайн. Пригодится тем, кто выгорел и хочет найти новые точки для саморазвития и роста. Будем осваивать дизайн-практику и пластическую импровизацию, медитировать под электронную музыку, слушать лекции про кино и современное искусство и, конечно, общаться на бранчах.
Early bird со скидкой 10% до 18 сентября здесь. Количество мест ограничено.
Как пробить карьерный потолок HR?
Стать бизнес-партнером и стратегически влиять на прибыль компании: управлять изменениями, выстраивать проектную работу и налаживать корпоративную культуру. Мало кто обучает бизнес-партнерству в HR, поэтому и навыки стоят дорого: средний специалист в России получает от 167 000 рублей.
Советую курс от Академии Eduson — это сильная программа с международным подходом. Среди спикеров — Чарльз-Анри Бессейр де Ор — доктор наук, доцент по HR менеджменту в HEC Paris. Также представитель HeadHunter, преподаватель МВА в МГУ и действующие HR бизнес-партнеры крупных компаний.
Обучиться сможете за 3 месяца: систематизируете знания, получите реальный опыт в HR-аналитике и бюджетировании на кейсах из практики компаний.
Хотите выйти из операционки и решать глобальные задачи бизнеса? Оставьте заявку на курс со скидкой 60% по промокоду АНАЛИТИКА. Подробности по ссылке
Стать бизнес-партнером и стратегически влиять на прибыль компании: управлять изменениями, выстраивать проектную работу и налаживать корпоративную культуру. Мало кто обучает бизнес-партнерству в HR, поэтому и навыки стоят дорого: средний специалист в России получает от 167 000 рублей.
Советую курс от Академии Eduson — это сильная программа с международным подходом. Среди спикеров — Чарльз-Анри Бессейр де Ор — доктор наук, доцент по HR менеджменту в HEC Paris. Также представитель HeadHunter, преподаватель МВА в МГУ и действующие HR бизнес-партнеры крупных компаний.
Обучиться сможете за 3 месяца: систематизируете знания, получите реальный опыт в HR-аналитике и бюджетировании на кейсах из практики компаний.
Хотите выйти из операционки и решать глобальные задачи бизнеса? Оставьте заявку на курс со скидкой 60% по промокоду АНАЛИТИКА. Подробности по ссылке
Эволюция HR-аналитики.
Немного философии и лирики. Размышление о том, куда движется HR-аналитика. Есть подозрение, что HR-аналитика как самостоятельное, стратегическое направление в HR не состоялась. 4 х уровневая модель зрелости HR аналитики Джоша Берзина не оправдала себя, а вместо нее так и не было предложено ничего лучшего.
Что мы в итоге видим на сегодня: дашборды и отчетность как «чистый» функционал HR-аналитика. Еще ожидают, что HR-аналитик будет исследовать связи между HR и бизнес показателями, т.е. по сути ожидание того, что аналитик объяснит, как читать дашборды, но аналитик обычно не. Есть еще совсем небольшой кусок, когда HR-аналитик занимается исследованиями, пытаясь вытащить инсайты, которые бы позволили компании оптимизировать деньги / ресурсы. Но даже в этой роли HR-аналитик действует не из содержательной позиции.
Каков же выход? Это интеграция в новые направления работы в HR:
• HR-автоматизация;
• HRtech;
• HR-архитектор;
• HR-маркетолог;
• Бизнес-аналитик HR-процессов;
• HR-продуктолог.
На самом деле я ничего нового не рассказываю, и процесс интеграции происходит: hr-аналитики релоцируются в эти места. В большинстве компаний HRtech и HR-аналитика под одной крышей живут. И уход аналитиков в HRtech логичен: аналитикам нужны данные, а HRtech это подносчик снарядов для аналитики. Проблема в том, что снаряды научились подносить, а стрелять забываем. И получаем в итоге: внедрили автоматизацию exit-интервью, вынесли на дашборды диаграмму распределения причин увольнения, посмотрели и забыли.
Поэтому задача HR-аналитики на сегодня стоит так: Привносить аналитику в вышеуказанные направления.
• HR-автоматизация и HRtech – добиваться того, чтобы внедрение решений заканчивалось не просто новым дашбордом, а алгоритмом принятия решений.
• HR-архитектор – не путать с курсами известной персоны на рынке. Аналитики должны привнести сюда как минимум понятие «модели данных» (я общался с несколько выпускниками вышеупомянутых курсов – они не знакомы с этим) и, в целом, основы управления данными, с тем, чтобы выходить на схемы анализа. Я бы на курсах HR-архитектора давал задачи: выстройте модель данных КХД таким образом, чтобы при выставлении заявки на новую вакансию у HRBP появлялась сводная аналитика из 1) зарплатных отчетов (надо загружать данные отчетов и метчить с должностями); 2) статистикой exit интервью (причины отказов по ЗП); 3) статистикой отказов кандидатов по ЗП; 4) данных парсинга джоб сайтов; 5) инсайдерской информации и т.п. Это совсем крохотный пример.
• HR-маркетолог – это аналитика рынка труда и зарплатная аналитика. Попробуйте посчитать емкость рынка кандидатов или привнести науку в определение зарплаты кандидатов. Ну или очень «простая» задача: попробуйте создать алгоритм, который бы принимал решение, кому из увольняющихся сотрудников давать контр-оффер, и каков должен быть уровень контр-оффера.
• HR-продуктолог – может быть самая благодатная почва для научных методов. Гипотезы, эксперименты, AB тесты – ставим, проверяем и оптимизируем продукты.
• Бизнес-аналитик HR-процессов – это близко к продуктологу и архитектору, но даже в самом классическом варианте бизнес-аналитик должен владеть SQL.
И поле битвы за собственно аналитику должно происходить теперь в этих направлениях, а не в пространстве, называемом HR-аналитикой. Если пост зайдет, в будущих постах порассуждаю подробней, какие требования к аналитике должны быть в указанных направлениях.
Немного философии и лирики. Размышление о том, куда движется HR-аналитика. Есть подозрение, что HR-аналитика как самостоятельное, стратегическое направление в HR не состоялась. 4 х уровневая модель зрелости HR аналитики Джоша Берзина не оправдала себя, а вместо нее так и не было предложено ничего лучшего.
Что мы в итоге видим на сегодня: дашборды и отчетность как «чистый» функционал HR-аналитика. Еще ожидают, что HR-аналитик будет исследовать связи между HR и бизнес показателями, т.е. по сути ожидание того, что аналитик объяснит, как читать дашборды, но аналитик обычно не. Есть еще совсем небольшой кусок, когда HR-аналитик занимается исследованиями, пытаясь вытащить инсайты, которые бы позволили компании оптимизировать деньги / ресурсы. Но даже в этой роли HR-аналитик действует не из содержательной позиции.
Каков же выход? Это интеграция в новые направления работы в HR:
• HR-автоматизация;
• HRtech;
• HR-архитектор;
• HR-маркетолог;
• Бизнес-аналитик HR-процессов;
• HR-продуктолог.
На самом деле я ничего нового не рассказываю, и процесс интеграции происходит: hr-аналитики релоцируются в эти места. В большинстве компаний HRtech и HR-аналитика под одной крышей живут. И уход аналитиков в HRtech логичен: аналитикам нужны данные, а HRtech это подносчик снарядов для аналитики. Проблема в том, что снаряды научились подносить, а стрелять забываем. И получаем в итоге: внедрили автоматизацию exit-интервью, вынесли на дашборды диаграмму распределения причин увольнения, посмотрели и забыли.
Поэтому задача HR-аналитики на сегодня стоит так: Привносить аналитику в вышеуказанные направления.
• HR-автоматизация и HRtech – добиваться того, чтобы внедрение решений заканчивалось не просто новым дашбордом, а алгоритмом принятия решений.
• HR-архитектор – не путать с курсами известной персоны на рынке. Аналитики должны привнести сюда как минимум понятие «модели данных» (я общался с несколько выпускниками вышеупомянутых курсов – они не знакомы с этим) и, в целом, основы управления данными, с тем, чтобы выходить на схемы анализа. Я бы на курсах HR-архитектора давал задачи: выстройте модель данных КХД таким образом, чтобы при выставлении заявки на новую вакансию у HRBP появлялась сводная аналитика из 1) зарплатных отчетов (надо загружать данные отчетов и метчить с должностями); 2) статистикой exit интервью (причины отказов по ЗП); 3) статистикой отказов кандидатов по ЗП; 4) данных парсинга джоб сайтов; 5) инсайдерской информации и т.п. Это совсем крохотный пример.
• HR-маркетолог – это аналитика рынка труда и зарплатная аналитика. Попробуйте посчитать емкость рынка кандидатов или привнести науку в определение зарплаты кандидатов. Ну или очень «простая» задача: попробуйте создать алгоритм, который бы принимал решение, кому из увольняющихся сотрудников давать контр-оффер, и каков должен быть уровень контр-оффера.
• HR-продуктолог – может быть самая благодатная почва для научных методов. Гипотезы, эксперименты, AB тесты – ставим, проверяем и оптимизируем продукты.
• Бизнес-аналитик HR-процессов – это близко к продуктологу и архитектору, но даже в самом классическом варианте бизнес-аналитик должен владеть SQL.
И поле битвы за собственно аналитику должно происходить теперь в этих направлениях, а не в пространстве, называемом HR-аналитикой. Если пост зайдет, в будущих постах порассуждаю подробней, какие требования к аналитике должны быть в указанных направлениях.