Откроем бесплатный доступ на 3 дня к программе "Подбор топ-менеджмента и специалистов: инструменты поиска и адаптации", оставьте заявку по ссылке >>>

😡 Подбор и трудоустройство массового персонала отнимает много времени и средств? А силы вовлеченных в этот процесс сотрудников хотелось бы направить на что-то более полезное? Приглашаем на вебинар, где расскажем, как ускорить поиск кандидатов, сократить трудозатраты и оптимизировать работу с линейным персоналом с помощью нестандартного аутсорса.

📌 6 сентября в 14:00 приглашаем на бесплатный совместный вебинар ТопФактор и сервиса MyGig: «Массподбор персонала 3.0: от сорсинга до онлайн трудоустройства»

В прямом эфире эксперты расскажут:
• как и зачем автоматизировать рекрутмент
• какой должна быть CRM-система для рекрутера, чтобы качественно формировать «воронку» и отрабатывать ЛИДы
• как повысить доходимость кандидатов и оптимизировать взаимодействие с ними
как сэкономить с помощью трудоустройства онлайн
• как упростить контроль и координацию работы сотрудников

➡️ Регистрация на вебинар:
https://clck.ru/soTEN

​​Кадры решают всё!

Люди имеют фундаментальное значение в любой организации. Поэтому так важно поддерживать правильный психологический климат в любом коллективе. Умение выстроить гармоничные отношения внутри команды – непростая задача, ключевую роль в которой играет глубокое понимание психологии управления персоналом.

Если вы хотите качественно улучшить свои управленческие навыки, то оставляйте заявку на обучение по направлению «Практическая психология в управлении персоналом»

В ходе обучения вы:
🧩 встретите единомышленников - людей, увлечённых личностным и профессиональным ростом, с которыми сможете придумать и реализовать новые проекты;

🧩 изучите современные тенденции в управлении персоналом;

🧩 узнаете психологические инструменты и технологии, используемые в управлении человеческими ресурсами;

🧩 пройдете серьезную личностную трансформацию;

Для старта обучения не требуется психологическое образование.

Подробная информация и запись по ссылке ниже 🔽
https://inpsycho.ru/higher_education_profile/30

​​Запутанный рынок труда: CEO и HR-директора кажутся сбитыми с толку – автор Josh Bersin, и, как вы, наверное, догадываетесь, речь не о российском рынке труда. На российском рынке труда своя интрига, и мы ждем дружно осени, чтобы увидеть реализации интриги (спойлер: интрига в том, что безработица по прогнозам некоторых коллег должна резко вырасти. Но мы не ждем роста, а небольшой коррекции).

Вернемся к светилу HR всего Мира. Джош с некоторого времени стал еще и экспертом рынка труда.
В этой статье он берет исследования рынка труда от PricewaterhouseCoopers и комментирует их, выдвигая свою интерпретацию полученных результатов. Ключевое – результаты. См. картинку
Интрига в том, что, с одной стороны
• 52 % - замораживают процесс найма.
• 44 % - отменяют джоб-офферы
• 46 % - снижают или отменяют sign-on бонусы (входные бонусы - чаще применяются в ИТ)
Но одновременно с этим
• 64 % - поднимают зарплату и компенсации
• 70 % - внедряют формы гибкой работы
• 49 % - пытаются вернуть тех, кто ушел из компании

Берзин выдвигает две причины такого странного поведения:
1. 81% работников выгорели, люди берут отпуск, а сотрудники просто хотят отдохнуть. Кстати, цифра о % выгоревших HR тоже есть, но мы, пожалуй, сначала запустим опрос о выгорании нашей аудитории, т.е. вас, а потом раскроем цифру с Запада.
2. Отрасли трансформируются – меняются технологии, меняются процессы практически по большинству отраслей, а это меняет политики HR, вырос акцент на рескилинге, переквалификации работников.

​​🥺Не знаете, что будет завтра в профессии HR?

Во времена неопределенности важно прокачать себя актуальными знаниями, приобрести нужные связи и быть готовым к любым поворотам и HR Академия будущего – ваш билет в мир изменений. 🚀

🎓HR Академия будущего - образовательная программа международного уровня от двух глобальных брендов: Президентской Академии РАНХиГС и консалтинговой компании Б1 (ранее компания EY в России).

🖕8 сентября в 17.00 в рамках презентации программы приглашаем на вебинар «Дизайн и изменение систем оплаты труда». Спикер – преподаватель программы, Ольга Финоченко, выпускница программы CIPD, Эксперт по вопросам управления персоналом, организационному развитию, повышению эффективности бизнес-процессов.

🎤В прямом эфире вы узнаете:
- в чем уникальность подхода HR Академии будущего: помощь в создании ценности для заинтересованных сторон функции HR (Собственники, Сотрудники, Менеджеры, Партнеры и провайдеры, Клиенты, Сообщества и регуляторы)
- как выглядит новый гибридный формат программы, который позволит принять в ней участие коллегам из любого региона
- какие практические инструменты вы можете получить только на этой программе и больше нигде,
- практикум: что нового в дизайне и форматах оплаты труда 2022, получите практические материалы

👉Ссылка для регистрации

Кошелек, высыпанный себе в голову, у вас уже никто не отнимет! 🤓

В каком возрасте дети уходят из родительского дома
Этот показатель официально собирается Евростатом. Реально классная экономическая метрика, согласны? Она говорит о мобильности рабочей силы, безработице, уровне оплаты, демографии.
Самый высокий возраст ухода от родителей:
1. 🇵🇹 Португалия (33,6 года)
2. 🇭🇷 Хорватия (33,3)
3. 🇸🇰 Словакия (30,9)
Самый низкий:
1. 🇸🇪 Швеция (19,0 лет)
2. 🇫🇮 Финляндия (21,2)
3. 🇩🇰 Дания (21,3)
В среднем по Евросоюзу в 26,5 лет. Есть корреляция между уровнем развития страны и данным показателем: чем более развита страна, тем быстрее дети уходят от родителей. К сожалению, не нашел аналогичные данные на сайте Росстата.
Пост ниже – опрос, в каком возрасте вы ушли из родительского дома. Очевидно, что наша выборка нерепрезентативна всей России (у нас в канале более мобильные люди и имеют по больше части высшее образование), поэтому мы получим среднее значение возраста ухода из родительского дома ниже. Чем в целом по России, но все равно интересно посмотреть.

Семинар Введение в HR-аналитику, 05-06 октября 2022 года
Не забываем, что канал изначально был посвящен HR-аналитике, а создатель канала ведет семинары по этой самой HR-аналитике.
Анонсируем новые даты семинара Введение в HR-аналитику. Если вы планируете сделать первые шаги в этом направлении – вам сюда.

Формат – офлайн. Инструмент – excel (с надстройкой Power Pivot). Два дня решения кейсов.
• HR-метрики как система;
• Агрегируем показатели и строим дашборды;
• Считаем более сложные показатели типа текучести персонала и показываем их;
• Создаем дизайн корпоративного опроса на основе статистических критериев (и получаем инсайты);
• Считаем показатели времени закрытия вакансии и времени работы работника по новому: не арифметика начальной школы, а высшая математика;
• И немного страшных слов типа «корреляция», «регрессия» и зачем это HR.

Если офлайн не получается, можно попробовать онлайн курсы:

• Принципы создания HR-дашбордов в excel

• Принципы создания и анализа корпоративных опросов

• Текучесть персонала по-новому: расчет среднего срока жизни в Excel

Выпускники семинара и курсов получают доступ в закрытую группу в телеграме. Оставить заявку на семинар можно, пройдя по первой ссылке и воспользовавшись google формой.
Мы приглашаем на семинар в первую очередь тех, кому нравится копаться в цифрах, находить инсайты и получать кайф от полученных результатов. Оставляйте заявку здесь>>>


До встречи.

Самая дорогая статья расходов на закрытие вакансии
В прошлую среду мы запустили опрос, какая статья расходов стоимости закрытия вакансии самая дорогая. А я обещал поделиться своими знаниями по этому вопросу. Вскрываем карты.

Согласно результатам данного опроса первое место занял ФОТ рекрутеров – 33 % от всех респондентов, кто указал содержательный ответ (я удаляю из расчета тех, кто указал вариант ответа «Посмотреть результаты»).

Но прежде два материала в тему
1. Стоимость закрытия вакансии: определение, формула и расчет – статья от Erik van Vulpen. Автор дает подробное описание статей расходов, но недостаток статьи в том, что дается формула среднего по больнице. Все расходы в одну корзину складываются, а потом эта сумма делится на общее число закрытых вакансий. При таком подходе мы не сможем провести анализ эффективности закрытия вакансий (самый просто пример: бюджет джоба сайта 1000 р, и 100 закрытых вакансий, а кадровым агентствам вы заплатили 500 рублей, и 30 закрытых вакансий – почувствуйте разницу).

2. Как считать стоимость закрытия вакансии - видеолекция, где показана аллокация расходов в привязке к конкретной вакансии (точнее, в данном видео в привязке к кандидату, но я сейчас считаю в привязке к вакансии), т.е. в итоге мы выходим на расчет стоимости конкретной вакансии и, что более важно, оценивать эффективность закрытия, искать пути оптимизации.

Так вот. Не претендую на истину в последней инстанции. Мой опыт проектов по расчету стоимости закрытия показывает, что самая дорогая статья в стоимости вакансий — это ФОТ заказчика. А ФОТ рекрутеров на втором месте. В ФОТ входит зарплата, дмс, налоги и т.п. ФОТ заказчика рассчитывается через определение затрат времени заказчиком (скрининг резюме, интервью заказчика и интервью экспертов) и перевод часов рабочего времени в деньги.
В нашем опросе этот поинт на втором месте по популярности ответов (а ФОТ рекрутёров, как уже упомянул, на первом).
НО! все мои проекты касались «белых» воротничков, преимущественно – ИТ. Причем, в ИТ эти расходы не просто на первом месте, а составляют до половины всех затрат на закрытие вакансии.
Кроме того, я знаю два кейса от российских коллег и несколько зарубежных, где затраты заказчиков на первом месте. И ни одного, где бы на первом месте были другие расходы.
Вполне допускаю, что в каких-то местах, где роль заказчика сведена до минимума (массовый найм?), на первом месте может стоять другая статья расходов.

Отсюда продумываем решения по оптимизации стоимости. В Google времен Ласло Бока сократили число собеседований заказчиком. Правда, количество необходимых интервью определили с помощью статистического анализа (критичный поинт – оптимизация не должна происходить за счет снижения качества найма, и я последнее время считаю, что главная задача аналитика в HR – найти оптимальные соотношения стоимости, качества и т.п. HR-процессов). Ласло Бок вообще старался освободить тимлидов ИТ от «непрофильной» деятельности. Например, рассчитали формулу карьерного продвижения: тимлиды тратили кучу времени на карьерные комитеты, определяя, кого продвигать, а HR-аналитики предложили вместо комитетов формулу. Но тимлиды оказали сопротивление и оставили за собой право собираться и назначать самостоятельно.

В заключение Воронка подбора кандидатов Пример анализа – видеолекция и пример того, как выискивать возможности оптимизации времени Заказчика (ради чего, собственно, воронка и нужна).

Ну как-то так.

​​Бенчмарк HR cost в % от доходов
Собственно, одна диаграмма сегодня. Gartner подогнали свое исследование (исследование 2021 года)
В HR cost входят затраты: ФОТ HR (зарплата, бонусы, дмс, налоги и так далее) + бюджет на рекрутинг, обучение, удержание и т.д.
В среднем HR функция весит 0, 74 % доходов компании. Здесь пауза, чтобы осмыслить эту цифру (хотелось постебаться на тему «важности» HR-функции). В России эта цифра не выше, хотя нет данных по HR костам, но есть данные по числу HR на 100 сотрудников. Здесь Бенчмарки: HR косты (расходы HR) в % от доходов и количество HR на 100 сотрудников я сравниваю бенчмарк Gartner и наше исследование. Логика простая: в среднем на 100 сотрудников приходится чуть больше 1 HR, но поскольку в среднем зарплаты и расходы других департаментов выше, чем HR, мы выйдем на те же 0, 74 % или, скорее всего, даже ниже.

И еще один важный вывод. Вес HR выше в отраслях, где бОльшая доля высоковалифицированного персонала. У Gartner это Электроника(1, 36 % от доходов) и Банки (1, 32 %). Ну вот только такие отрасли. И этот вывод подтверждается нашим бенчмарком числа HR на сто сотрудников: у нас четыре отрасли, число HR на сто сотрудников выше в ИТ и Банках, чем Производстве и Ритейле (диаграмма бенчмарка по ссылке).

И еще один важный вопрос. Наличие связи между HR костами / числом HR и отраслью (чем больше высококвал сотрудников, чем выше HR расходы и число HR) говорит о том, что рынок неплохо интуитивно выстраивает настройки в компании. Почему интуитивно? Ну многие ли пользуются бенчмарками по вышеприведенным темам? Многие используют спецов по оргдизайну (или как там правильно), которые на основе анализа определяют HR-бюджет и штатку HR службы? Ха-ха. Чаще на «глазок». Убедите меня в обратном. Отсюда крамольный вопрос: а может вся эта HR-аналитика и бенчмарк нафиг не нужны? Ну рынок-то как-то сам справляется….

4-х дневная рабочая неделя.
Прослушал лекцию одного чувака западного про экономический рост в Мире, простите, совершенно не запомнил его данные (ролик в Твиттере на английском), но его обоснование 4-х дневной рабочей недели мне показалось настолько красивым, что решил опубликовать в канале. Он говорил о мировом экономическом росте: этот рост вызывается растущим потреблением человека, где за каждый процент роста будет платить планета – выбросы и все такое. Это очень серьезный вызов. И задача не просто уменьшить выбросы, а изменить сам шаблон поведения человека, основанный на потреблении, достижении и карьере.
Человек рвется наверх ради успеха, но, по сути, для получения удовольствия от жизни ему не нужно рвать и достигать – он уже имеет необходимый уровень потребления. Излишние достижения – это избыточное потребление. Это потребление не нужно ни человеку, ни тем более, планете.
В этом смысле, 4-х дневная рабочая неделя это не забота о работниках и не well-being. Это попытка сломать шаблон поведения, нацеленный на достижение, успех и избыточное потребление. Одна из задач 4-х дневки показать человеку, что есть в жизни не только карьера, а прекрасное.
Ну а вот эти ваши well-being и так далее – производные процесса. Повторюсь, что это, конечно же, не истина, а одна из версий происхождения четырехдневки

И в довесок к этому статья. По смыслу она не связана с предыдущим текстом, просто материалов в блоге много, выдаю порциями.
Исследование: непреднамеренные последствия прозрачности оплаты труда
Прозрачность оплаты труда относится к политике информирования об оплате труда, в рамках которой компания добровольно предоставляет сотрудникам информацию, связанную с оплатой труда, например, о процессе системы оплаты труда (прозрачность процесса) и фактических уровнях или диапазонах оплаты труда (прозрачность результата) или даже о открытой информации. политика для сотрудников, чтобы свободно делиться информацией о своей заработной плате (прозрачность коммуникаций). Компании во всем мире все чаще применяют политику и практику прозрачности оплаты труда как средство сокращения гендерного разрыва в оплате труда и создания вовлеченной и позитивной рабочей среды, укрепляющей доверие. Прозрачность оплаты труда может помочь компаниям достичь этих целей, но может иметь и непредвиденные последствия. Авторы представляют три ловушки, которых следует остерегаться, а также способы их избежать.

​​Предвзятость в оценке персонала

Эта тема сейчас очень популярная на Западе в сфере оценки персонала - человеческий глаз и мозг имеют кучи предубеждений и установок. Мы про это уже писали в канале

• 5 способов уменьшить бессознательную предвзятость при приеме на работу

• 10 предубеждений при проведении performance review и как их избежать

Т.е. речь идет сейчас не о том, чтобы построить модель найма лучших сотрудников (поскольку есть большие подозрения, могут ли такие модели быть корректными), сколько о том, чтобы дать всем кандидатам (независимо от расы, пола, возраста) равные шансы трудоустройства. И такие практики уже существуют

Но сегодня я хотел показать кейс, демонстрирующий наличие такой предвзятости. Недавно встретил западные исследования (автор исследования Juergen Huber). Это не про HR, а из сферы науки, но классный пример того, что предвзятость существует. И это просто надо принять.
На диаграмме - результат этого исследования
534 эксперта получили один (!) научный текст для рецензии – нужно было порекомендовать текст для публикации в научном журнале или отказать.
При этом части экспертов сообщили, что у автора низкий статус в научном сообществе, части, что у автора высокий статус, а части вообще не указали автора.
В итоге получили (см. диаграмму):
65 % экспертов отказали в публикации автору с "низким" статусом, и только 22, 5 % отказали автору с "высоким" статусом.

Статистический критерий Манн-Уитни показывает значимость различий на уровне менее 0, 01 (этот показатель сообщает нам о том, что различия не случайны, а закономерны). Для тех, кто хочет лучше разбираться в статистике – Мини-он-лайн курс Профиль успешного сотрудника: драйверы эффективности или на офлайн семинаре Введение в HR-аналитику, 05-06 октября 2022 года

К чему это я? Спросите вы любого рекрутера и/или руководителя (простите многоуважаемые коллеги), имеют ли они предвзятость при оценке кандидата, вам ответят, что отбирают исключительно по способностям. Самая объективная часть человечества – ученые – имеют предвзятость, а рекрутеры ну разве что только в самых исключительных случаях могут ошибаться. С – сарказм.

Приятной непредвзятой недели

10 принципов эффективных организаций – попсовая статья из Гарвард Бизнес ревью. Непонятно, как автор выбирал принципы, но будем доверять авторитету издания.
Вот эти 10 принципов (в статье больше текста😊):
1. поощрять сотрудничество;
2. организовывать изменения;
3. предвидеть будущее;
4. сохранять гибкость;
5. создавать уникальные пространства;
6. диверсифицировать свою деятельность, рабочую силу — и создать инклюзивную среду;
7. способствовать личностному росту;
8. расширять возможности людей;
9. награждать высокоэффективных сотрудников;
10. развивать культуру лидерства.

Вещи тут, казалось бы, очевидные, но мне вспоминается история из практики. Работал я психологом (я настолько старый, что помню время, когда были кадровики и психологи, а HR не было) в Сбере, и на внутреннем семинаре мне рекомендовали подбирать на руководящие позиции людей гибких (помимо прочего).
А я провел исследование у себя в отделении: протестировал на MMPI (точнее модификацию этого теста – СМИЛ Собчик) несколько десятков руководителей, потом эксперты назвали успешных руководителей, и статистический анализ (кто хочет лучше разбираться в статистике – Мини-он-лайн курс Профиль успешного сотрудника: драйверы эффективности или на офлайн семинаре Введение в HR-аналитику, 05-06 октября 2022 года) показал забавную штуку: успешные руководители имели значимо более высокие показатели по ригидности (негибкости). Вплоть до акцентуаций (это когда появляются навязчивые идеи).

И вот в этом месте возникает интересный вопрос. Допустим, те, кто рекомендовали подбирать гибких руководителей, знали и понимали, что в нынешней ситуации успешные руководители - негибкие (хотя, конечно, ничего они не знали, а ориентировались на мнение книжечек и консультантов по менеджменту), но исходили из мысли, что сегодняшняя модель менеджмента неэффективная – ее делают ригидные успешные руководители, нужно менять модель и подбирать под нее гибких руководителей (это всего лишь допущение с моей стороны).
Но тогда, как минимум, надо было одновременно менять систему.
Такие ситуации возникают – Возврат командно-административной системы руководства… – Илон Маск как яркий представитель такой системы.

Да, а подбирал я таки ригидных, а не гибких, несмотря на рекомендации.

Оценка эффективности обучения
Немного вкусных цифр. Пост в тему эффективности обучения, но не в тему HR. Объясните, почему в HR нет подобных цифр (риторический вопрос)

Перевод статьи из журнала “The Economist”
Обучение заключенного снижает риск повторной посадки более чем на 40% (исследование)
В Америке более 75% заключенных повторно арестовываются в течение пяти лет после освобождения. Основной причиной является их неспособность найти работу. Эта модель стоит дорого. Отчет аналитического центра Rand показал, что 1 доллар, вложенный в тюремное образование, дает 4-5 долларов экономии налогоплательщиков за счет сокращения расходов на содержание под стражей в течение трех лет после освобождения.
Другое исследование, проведенное Рэндом, предполагает, что участие в той или иной форме обучения снижает количество повторных арестов более чем на 40%. По данным Бюро статистики юстиции, наибольшее влияние оказывает высшее образование. У заключенных, получивших степень младшего специалиста (т. е. степень, выдаваемую техническим или общественным колледжем), уровень рецидивизма составляет 14%. Степень бакалавра снижает его до 5,6%.

Даже ROI посчитали, а у нас многие HR даже не знают термина Модель Киркпатрика. Правды ради надо сказать, модель имеет больше маркетинговое значение, создана для продвижения имени ее создателя, а не для реального измерения эффективности обучения. Но у нас и так никто не занимается измерением этой эффективности. Да, есть куча методологических, методических, технических проблем, но первая проблема – в наших головах, мы даже не задаемся вопросом, нужно ли нам измерять эффективность обучения.
Корпоративная Академия Росатома проект метанавыков Ю Ужакина vs HR аналитика – не выдержала моя душа, в 2018 году я записал это видео на конференции Яндекса. Представитель Академии Росатома сделала шикарный доклад о развитии метанавыков руководителей, один из слушателей задал вопрос, измеряете ли вы эффективность программы, а спикер (многоуважаемая Юлия Ужакина) ответила – нет, а зачем? Действительно, а зачем? Главное в этой ситуации, что руководитель доволен – им занимаются, руководитель видит, что HR занят полезным и важным делом - а это главный ROI от таких программ обучения.

Но допустим, кто-то реально озаботился оценкой эффективности обучения. И пусть это будет программа управленческих навыков. «Мягкие» навыки самые популярные в обучении.
Я бы рассуждал так (кратко и примитивно – в рамках формата поста в телеге):
А что в результате мы должны получить? Снижение текучести? Отношения с руководителем – главный драйвер текучести. Ну может слишком глобально – текучесть. Мы пока не готовы. Но управленческие навыки измеримы. Например, навык давать обратную связь. Если программа управленческих навыков успешна, руководитель должен чаще давать обратную связь (или более качественную). В наших компаниях есть а) опросы вовлеченности, есть б) exit интервью, есть в) пульс опросы, давайте заложим в опросах вопрос, как часто руководитель дает обратную связь (или какого качества). Вроде бы эти частота или качество должны вырасти. Не выросли – зачем вам тогда такие программы?

​​5 трендов глобального рынка труда
Это пост не от HR, а от экономистов ВЭФ – всемирного экономического форума. Проанализировав кучи возможных трендов (от great resignation – великой отставки, о чем мы уже писали, до quiet quitting – тихого ухода, о чем мы еще не писали – на русский quiet quitting проще было бы перевести как с 9 до 18 - сотрудник начинает делать все ровно только в рамках приказов и должностных в строго отведенное время – это следствие выгорания, падения мотивации, веллбиинг и так далее), экономисты выделили пять трендов, что будут определять рынок труда на долгой дистанции.
Итак,
1. Реструктуризация компаний для повышения эффективности – фактически речь о том, что компании избавляются сейчас от неэффективных подразделений и направлений.
2. Переход к найму на основе навыков – акцент на навыках, а не на потенциале. Это значит, что джунам все трудней будет найти работу – компании не готовы вкладываться в их обучение, а синьоров будет все трудней нанять – они нарасхват. И этот тренд кажется логичным в рамках нижеследующих трендов.
3. Мобильность талантов – то, чего как раз не хватает российскому рынку труда, на мой взгляд. Мобильность талантов получила еще одну грань – это не только готовность быстро менять место работы, но и возможность работать сразу на нескольких работодателей (удаленный формат работы поспособствовал этому). И согласитесь, второй тренд как раз логично увязан с третьим – зачем вкладываться в джуна, если он не просто уйдет в любой момент, но может одновременно передавать получаемые навыки другому работодателю.
4. Рост «работы» (work) и упадок «занятости» (employment) – и снова логично связанный тренд с предыдущими. Этот тренд легко понятен при произнесении слова Uber - подход, при котором компания обеспечивает работой, не вступая в трудовые отношения с работником.
5. Центральное значение цифровых навыков – ну про это теперь из каждого утюга говорят. Даже те, кто сводную таблицу не умеют построить. Да и зачем им уметь это делать?

О чем не сообщают эти тренды, так это о том, как изменится HR.
Простой пример. HR традиционно работает с текучестью персонала (это самый часто измеримый показатель в HR). Но какая может быть текучесть, если компания не вступает в отношения с сотрудником? Смысл текучести персонала изменится. В таких условиях сотрудник будет все больше схож с клиентом, и алгоритмы удержания сотрудников все больше будут похожи на работу с CLTV – customer lifetime value – побольше и подольше выжимать из работника. А рекрутинг может стать частью маркетинга или продаж. Ну и так далее – включаем свою буйную HR-фантазию…..

И диаграмма из статьи. % компаний, испытывающих дефицит талантов. Динамика с 2010 года. Вы на замечали ничего подобного? Небольшая шпилька коллегам с большим стажем работы в HR. Указывая многолетний стаж работы в HR, не кажется ли вам, что HR в условиях дефицита талантов в 31 % и в 75 % это немного разные HR?
Приятной рабочей недели

​​HR косты на сотрудника

Очередной бенчмарк от Gartner.
Ранее показывал HR косты (расходы HR) в % от доходов.
Сегодня схожий, но не идентичный показатель - расходы HR на сотрудника. Не идентичный, поскольку доля расходов HR в доходах компании определяется не только размером HR-расходов, но и долей других расходов (например, в производственных / сырьевых компаниях высока доля расходов на оборудование, поэтому доля расходов на персонал будет ниже, чем, например, в банках, но в абсолютных цифрах не факт).
И бенчмарк Gartner это подтверждает. Доля HR расходов в доходах банков составляет 1, 32 %, энергетика - 0, 42 %, но в расходах на сотрудника цифры такие: Банки 2 932$, Энергетика 3 422$.

В расчете на срок работы
Но есть еще один нюанс. Как минимум один. Средний срок работы в компании. В отчете Gartner не указывается, за какой срок эти расходы. Скорее всего это расходы на сотрудника в год. Но возможно, что это в среднем на сотрудника в течение его срока работы в компании.
Не буду гадать, но приведу пример с расходами на поиск и подбор. Пусть в ритейле подбор сотрудника стоит 100 рублей, в производстве - 200 рублей. Да, в производстве дороже, это логично.
НО! В ритейле сотрудник работает в среднем условно 1 год, в производстве - 3 года.
Считаем: расходы в найме на три года работы сотрудника стоят 200 рублей, а в ритейле эти же три года стоят 300 рублей. Т.е. по факту в ритейле при таком раскладе найм персонала стоит дороже, чем в производстве.
Красивая математика?

И да, фарме привет – самой дорогой в HR-расходах на сотрудника

98% HR-специалистов выгорели, показывают исследования – перевод статьи с сайта Forbes.

В ходе исследования было опрошено более 520 HR-специалистов в США и Великобритании на предмет выгорания в HR-отделе.
Вот некоторые из основных результатов опроса:
• Согласно опросу, в результате преобразований на рабочем месте и Великой отставки 98% специалистов по персоналу выгорели.
• За последние 18 месяцев возникла четкая тенденция выгорания сотрудников, поскольку люди имели дело с удаленными и гибридными рабочими переходами. Тем не менее, это исследование показывает, что за последние шесть месяцев HR-руководители почувствовали на себе основную тяжесть этого выгорания, поскольку им пришлось решать эти макроэкономические проблемы на рабочем месте — в основном самостоятельно.
• Из опрошенных HR-специалистов 94% заявили, что чувствовали себя перегруженными за последние шесть месяцев, а 88% респондентов заявили, что боятся работы. Масштабы Великой отставки и крупномасштабная трансформация всей структуры и культуры рабочего места привели к тому, что отделы кадров остались без ресурсов и оказались под огромным давлением. Около 97% респондентов заявили, что чувствовали эмоциональную усталость от работы за последний год.
• Вдобавок к этим основным проблемам переходного периода, еще 83% специалистов по персоналу заявили, что офисная политика разрушает рабочие места, добавляя еще больше напряжения в и без того неспокойный период. Несмотря на все эти трудности и большие нагрузки, с которыми сталкиваются HR-специалисты, только 29% считают, что их работа ценится в их организации. Это привело к тому, что 78% респондентов заявили, что готовы уйти с работы в этом году ради новых возможностей, присоединившись к ряду сотрудников, которые уже делают карьерные шаги в Великой отставке.
• Наряду с чувством недооцененности отделы кадров сообщают о нехватке ресурсов: 73% говорят, что у них нет инструментов и ресурсов, необходимых им для хорошего выполнения своей работы.

Какие-то они там неженки, правда? Наш опрос показал:
• 8, 6 % истощены полностью – уволились или собираются увольняться;
• 17, 9 % работу выполняют по привычке или из необходимости жить на что-то;
• 23, 4 % - чувствуют усталость, порой хочется сменить работу;
• В сумме – 49, 9 % - половина респондентов.
Остальные варианты я не готов принять за выгорание (я чувствую усталость, но работа в кайф; Энергетика в норме, получаю кайф от работы; Я полон энергии и получаю кайф от работы).
Итого, 49 , 9 % наших респондентов выгорели или имеют явно выраженные признаки выгорания. Не 98 %, но, согласитесь, тоже немало.

Ну как-то так….