👁 Электронная слежка за сотрудниками: почти не повышает производительность, но заметно повышает стресс

электронный мониторинг сотрудников практически не улучшает результаты работы, зато стабильно увеличивает уровень стресса, а отношение работников к нему зависит от того, насколько открыто и деликатно он используется.

Авторы: Daniel M. Ravid, Jerod C. White, David L. Tomczak, Ahleah F. Miles, Tara S. Behrend.

Вузы: The George Washington University (США), Purdue University (США).
Год публикации: 2022.

Метод: метаанализ.

Выборка: 94 независимых исследования, 23 461 участник.

Что получили
📈 Производительность почти не меняется.
В среднем электронный мониторинг не дал статистически значимого прироста производительности. Ни скорость работы, ни качество выполнения задач в целом не становятся лучше просто потому, что сотрудника начали отслеживать.
😰 Стресс растет.
Связь между мониторингом и стрессом оказалась устойчивой (ρ = 0,16). Причем повышение стресса наблюдалось практически при любых вариантах мониторинга — независимо от его целей, степени детализации или режима работы системы.
🔒 Чем сильнее вторжение в личное пространство, тем хуже.
Если мониторинг отслеживает не только рабочие действия, но и местоположение, физиологические показатели или другую персональную информацию, сотрудники значительно чаще воспринимают это как вторжение в личную жизнь. Для персонально ориентированного мониторинга связь с ощущением нарушения приватности составила ρ = 0,46, тогда как для мониторинга только рабочих действий — ρ = 0,19.
🤝 Прозрачность имеет значение.
Когда компания заранее объясняет сотрудникам, что именно отслеживается, зачем это делается и как будут использоваться данные, отношение к мониторингу становится заметно более позитивным. Именно прозрачность авторы называют главным фактором, способным снизить негативные последствия электронного контроля.

Выводы
Сегодня технологии позволяют измерять практически каждое действие сотрудника. Но исследование показывает важную вещь: сам по себе контроль не делает людей продуктивнее.
Если мониторинг внедряется без объяснений и выглядит как инструмент тотального надзора, организация получает скорее рост напряжения, чем рост эффективности.
Практический вывод для HR и руководителей простой: если электронный мониторинг действительно необходим, его стоит делать максимально прозрачным, понятным и минимально вторгающимся в личное пространство сотрудников. Именно такой подход позволяет снизить сопротивление и сохранить доверие персонала.

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Не успеваете за ИИ-гонкой? Обучите команду ИИ-навыкам быстро и прозрачно на платформе Грейд от Яндекс Практикума

Половина сотрудников в России уже использует ИИ в работе. Но реальный эффект от автоматизации видят те компании, которые внедряют ИИ системно: обучают, отрабатывают реальные сценарии, делятся опытом экспертов.

Попробуйте готовое решение для быстрого обучения команд ИИ-навыкам — Грейд от Яндекс Практикума:

— Оцените 1200+ навыков сотрудников
— Выявите разрыв навыков по ролям и создайте персональные ИПР
— Обучите сотрудников в формате микрокурсов, которые не отвлекают от работы
— Измерьте прогресс до и после обучения

В Грейде 450 курсов по 11 направлениям: от ИИ и разработки до аналитики и маркетинга.

Получить бесплатный доступ к Грейду на 7 дней

Реклама, ООО Яндекс, ИНН 7736207543, erid: 2VtzqwicjYq

Автоматизация и ИИ больше не в HR-повестке

📊 37,1% работодателей считают автоматизацию без эффекта одной из главных зон неэффективных HR-инвестиций. И только 11,3% ставят её в приоритет. (источник Cnews)

В списке реальных задач: качество найма, производительность и удержание ключевых специалистов.

Показательно, что недостаток автоматизации ограничивает производительность лишь у 9,7% работодателей. Низкая мотивация и ошибки при подборе влияют на неё заметно чаще: 33,9% и 32,3%.

Для HRD это означает смену критериев выбора HR-системы. При 250+ сотрудниках важна не автоматизация отдельных процессов, а то, как они влияют на расходы и производительность:

🔹 скорость закрытия вакансий и качество найма;
🔹 скорость выхода новых сотрудников на продуктивность;
🔹 производительность и развитие сотрудников;
🔹 удержание ключевых специалистов.

Именно поэтому в HRM «МояКоманда» эти приоритеты уже заложены в продукт: качество найма, ускоренная адаптация новичков, KPI и оценка производительности, обучение и развитие, удержание и HR-аналитика.
HRD получает возможность видеть процессы целиком и связывать работу HR с показателями бизнеса.

Erid: 2Vtzqvo14Vb

Почему молодые в 2025 получают больше, чем возрастные
Комментарии к Даниной (помните такую из HHру? Она была там главным аналитиком по рынку труда. Сейчас она ex-HHру)

Наталья увидела очень интересный факт в данных Росстата:

В 2005 году возраст почти не влиял на зарплату: после 30–35 лет она оставалась практически на одном уровне.
В 2025 году картина изменилась: зарплата достигает пика в 30–35 лет, а затем снижается. К 50–54 годам она составляет примерно 80% от уровня 30–34-летних.

Моя гипотеза: этот разрыв в оплате объясняется демографией – дефицитностью. Молодым платят больше уже за то, что они есть – за дефицитность, а не потому что они лучше.
Заранее замечу, если гипотеза подтвердится, можно было бы получить метрику дефицитности.
Я покопался и нашел несколько исследований в пользу гипотезы
 
1️⃣Рабочая мобильность является источником роста зарплаты
Очень сильная свежая работа — OECD, Employment Outlook 2025.
Авторы анализировали связанные данные «работник–работодатель» в 17 странах за 2000–2019 годы.
И обнаружили:
переходы job-to-job являются важным источником роста зарплат;
такие переходы в среднем перераспределяют работников в фирмы с более высокой оплатой;
job-to-job mobility давала в среднем около 0,9 п.п. ежегодного роста заработной платы и производительности;
при этом мобильность сильно снижается с возрастом.
А OECD отдельно показывает: ежегодно меняют работу около 17% работников младше 30 лет, но уже около 7% работников в районе 45 лет.
То есть молодые гораздо активнее используют внешний рынок труда.

2️⃣Для людей 50+ лестница зарплат работает хуже
Другое исследование OECD.
Оно разложило рост зарплаты на:
рост внутри компании;
переход в другую компанию;
выход из занятости и возвращение.
Для работников старше 50 лет и переходы между компаниями, и рост внутри компании уже связаны с меньшим относительно среднего ростом зарплат.
В среднем для 50+:
job-to-job mobility: –0,26% относительно среднего роста;
staying at the firm: –0,19%.
После определенного возраста работнику становится существенно труднее двигаться вверх по wage ladder

3️⃣Мобильность поощряется
молодые мужчины, которые увольнялись и переходили на другую работу, получали заметный прирост зарплаты по сравнению с теми, кто оставался;
но для старших работников эффект перехода был гораздо слабее и зависел от причины смены работы. Авторы прямо связывают turnover с ростом зарплаты между рабочими местами. Исследование NBER Wage Growth and Job Turnover: An Empirical Analysis

Или Changing jobs: worker mobility and wages in the UK labour market.
Авторы обнаруживают, что переход между работодателями действительно дает устойчивую премию к росту зарплаты.

Это не доказательство, а объяснение механизма, стоящего за моей гипотезой. И согласитесь, красивое объяснение

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Более трети компаний отказались от годовой премии
Речь не о трети всех компаний.

Заканчивается эпоха, когда премия воспринималась как почти обязательная часть компенсационного пакета.

Исследование «Актион Бухгалтерия», 2026 год.
Выборка: 1076 компаний по всей России.

В 2025 году эти компании выплачивали годовую премию. В 2026-м ситуация изменилась.
36,2% компаний, которые платили премию в 2025 году, отказались от нее в 2026-м.

При этом среди всех 1076 опрошенных компаний планы на годовую премию в 2026 году распределились так:
▪️ 46,9% — не планируют выплачивать;
▪️ 20,4% — отложили решение;
▪️ 22,3% — гарантированно выплатят всему коллективу;
▪️ 10,4% — выплатят только части сотрудников.

Главный фактор решения — финансовые результаты компании. Их назвали определяющими 56,9% респондентов.
Решение собственника или головной компании — 23%.
Налоги и страховые взносы с премий — 8,8%.
А вот необходимость удерживать и мотивировать сотрудников влияет на решение заметно реже.
Годовая премия постепенно перестает восприниматься как обязательный элемент системы вознаграждения.
Она снова становится переменной статьей расходов.

Также в тему Зарплатная гонка закончилась. 2.0
 
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

📖 Полчаса чтения в день = плюс годы жизни

Сегодня мы празднуем всероссийский день чтения

Дает ли чтение книг преимущество в выживании по сравнению с отсутствием чтения или чтением газет/журналов, и объясняется ли этот эффект когнитивной активностью.

1️⃣Авторы, вузы и год публикации
▪️Avni Bavishi, Martin D. Slade, Becca R. Levy
▪️Yale University School of Public Health
▪️Год: 2016 (Social Science & Medicine)

2️⃣Метод
▪️Данные национального лонгитюдного исследования Health and Retirement Study (США).
▪️Анализ привычек чтения (книги vs. периодика).
▪️Модели пропорциональных рисков Кокса, медиатор — когнитивный индекс.
▪️Наблюдение до 12 лет.

3️⃣Выборка
▪️3635 участников, возраст 50+.
▪️Общий объем наблюдения: 34 496 человеко-лет.
▪️Средний период наблюдения: 9.5 лет.
▪️Женщины — 62% выборки.
▪️Умерло за время наблюдения — 27.4%.

4️⃣Результаты (с цифрами)
🔹Чтение книг ≥3.5 часов/неделю снижало риск смерти на 23% (HR=0.77, p<0.0001).
🔹Даже минимальное чтение книг (0.01–3.49 ч/нед) снижало риск на 17% (HR=0.83, p<0.0001).
🔹Газеты/журналы давали слабый эффект: только при ≥7 ч/нед — снижение риска на 11% (HR=0.89).
🔹В среднем, к моменту 80% выживаемости:
▪️Нечитающие книги жили ~85 месяцев (7.1 года).
▪️Читающие книги жили ~108 месяцев (9 лет).
▪️Разница: +23 месяца жизни.
🔸После учета всех ковариат — сохранялся эффект: +4 месяца выживания.
🔸Когнитивный индекс полностью медиировал (не спрашивайте, что это)) эффект (p=0.04): книги поддерживают когнитивные функции, что и объясняет выживаемость.

5️⃣Выводы
✅Чтение книг дает 20% снижение риска смертности и прибавку к продолжительности жизни.
✅Газеты и журналы не дают такого эффекта — именно книги обеспечивают когнитивное «глубокое чтение».
✅Механизм — поддержание когнитивных функций (память, внимание, критическое мышление, эмпатия).
✅Практическая идея: 30 минут чтения книг в день = дополнительный ресурс для здоровья и долголетия.

💡 Итог: книги — это не только знания и эмоции, но и реальный вклад в продолжительность жизни.

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

«Пять дней в офисе, два — удалённо»

После таких объявлений сразу сильней ценишь выходные, правда?

Наслаждайтесь. До завтра еще есть время насладиться

Возможно, скоро кому-то и такая работа покажется не такой уж плохой на фоне других вариантов.

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Топ материалов сентября
Обратите внимание, тональность материалов все более в негатив. Вполне в духе времени. А вот про ИИ мы пишем реже, чем другие каналы. Душа отдыхает, правда?
 
Тренд на «сдаюсь» - не пора менять сферу?
 
Где вы сейчас на рынке труда? - результаты опроса нашего канала
 
70% дерьма - красивый эксперимент, сколько же лишней суеты в работе
 
HR-стратегия: 10 слайдов, после которых HR выглядит как бизнес-функция – полезный материал от Эрика ван Вулпена
 
Exit-интервью как градусник вовлеченности персонала – у каждого HR отдела должен быть свой градусник

Универсальный алгоритм оптимизации структуры. Каркас оргдизайна
 
Картина шока «белых» воротничков – рынок труда, в курсе, что мы шок рынка труда пережили? И живем

Как устроен HR в быстрорастущих компаниях - прекрасный бенч
 
"Эйчар это паразит". Ода HR-у – немного лирики о роли HR во всех бедах
 
9-box руководителя – взвешиваем продуктивность и токсичность. Мне кажется, такой вариант 9 box будет иметь практическое значение
 
Как измерить эффект обучения руководителей – вполне практичный вариант, не «бином ньютона»

HR-метрики через контрольные точки
 
Кадры для экономики будущего. Пока будущее не очень хочет учиться – даже сам президент недоволен
 
Осень-2026. Точки напряжения – ожидания, прогнозы, сарказм
 
В рекрутинге 80 шагов. Только 18 из них должны оставаться за человеком – анализ функции рекрутинга с т.з. автоматизации этапов
 
Печальная новость: профессия «форумчанин» под угрозой исчезновения – пришла беда, откуда не ждали.
 
Сегодня День HR в России – немного рефлексии
 
Пирамида Маслоу - юмор с подвохом
 
Женщины предпочитают мужчин-боссов? – данные исследования
 
Говори как настоящий профессионал – краткая инструкция
 
Апокалипсис на рынке труда отложен. Наступил бум рабочих мест в сфере искусственного интеллекта – не могу тему ИИ обойти
 
9 книг, которые должен прочитать каждый CEO (и тот, кто стремится им стать)
 
Российский HRTech продолжает замедляться

ZERO HR
У меня вопрос ко всем сторонникам, последователям и сочувствующим идеи ZERO HR.

Почему при всех технологических успехах в HR, внедрении ИИ и автоматизации доля HR в численности компаний не сокращается, а, наоборот, растёт?

В США примерно за 15 лет соотношение изменилось с около 1 HR на 90–100 сотрудников до примерно 1 на 50. То есть доля HR выросла почти вдвое. См. например Как устроен HR в быстрорастущих компаниях

Медиана — 53 сотрудника на одного HR.
Практически столько же, сколько отраслевой ориентир SHRM 2025 — 50,5.

Если мы говорим о торжестве идеи ZERO HR, логично было бы ожидать обратную тенденцию:
технологии забирают всё больше HR-функций → потребность в HR сокращается → доля HR падает.
Но происходит обратное. И здесь, кажется, есть как минимум две возможные причины.

Первая — HR стал объективно делать больше.
За последние десятилетия к традиционному кадровому администрированию добавились рекрутинг, обучение, развитие, C&B, HR-аналитика, корпоративная культура, employee experience, внутренние коммуникации и т.п..
То есть часть роста численности HR может объясняться вполне объективным расширением самой функции.

Вторая — парадокс технологий.
Мы автоматизируем HR-процессы, но автоматизация не обязательно уменьшает количество людей. Она может делать процессы дешевле и быстрее, после чего компания начинает делать больше процессов, вводить новые сервисы, собирать больше данных, контролировать больше показателей и создавать новые задачи вокруг автоматизированной системы.

больше технологий → больше автоматизации → но не обязательно меньше HR. Совсем не обязательно

Вопрос:
Какая часть роста HR действительно объясняется усложнением бизнеса и расширением функционала, а какая — самовоспроизводящейся бюрократией, которая возникает вокруг новых технологий, процессов, регламентов и инструментов?
Вот это уже хорошая задача для HR-аналитиков: вычленить два источника пополнения HR.
И главный вопрос остается: вы когда обсуждаете светлое будущее ZERO HR, вы в курсе, что реальность движется обратным курсом?  

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

За последние три года число вакансий с требованием готовности к командировкам выросло на 28%. Но вахтовый найм сложнее: недостаточно найти готовый к поездкам персонал — нужно еще состыковать маршруты, график заездов и бюджет.

Как это сделать, расскажет Дарья Николаева, генеральный директор сервиса «Вахта.ру» (ранее — «ВахтаGO»), на бесплатном вебинаре. Присоединяйтесь к прямому эфиру 15 октября в 12:00 по Москве, чтобы узнать:

— Как и где искать вахтовиков, если привычные ресурсы перестали помогать найму.
— Как составить график заездов на год вперед, чтобы избежать простоя объектов и двойных оплат. 
— Как нанимать сотрудников при большом потоке поездок без расширения HR-команды и бюджета.

Это третий и заключительный эфир серии. Зарегистрируйтесь, чтобы получить памятку «Как не терять вахтовый персонал в процессе найма» и записи первых двух эфиров.

Зарегистрироваться бесплатно

Не открывается ссылка? Используйте официальный чат-бот Smartway

Бюджет-2027: куда пойдут деньги и что это означает для рынка труда

Очередная страшилка.

Недавно Минфин представил бюджет на 2027 год. Решил поделиться — это очевидно имеет отношение к рынку труда.
Российский бюджет на 2027 год — это прежде всего бюджет перераспределения ресурсов в пользу обороны и силового сектора.
Если смотреть не на заявления, а на цифры, картина довольно простая: общий объем расходов почти не растет, а внутри него одни статьи резко увеличиваются за счет других.

✅Расходы федерального бюджета:
2026 год — около 46,1 трлн рублей в действовавших бюджетных параметрах.
2027 год — 48,7 трлн рублей.
То есть номинальный рост — около 2,6 трлн рублей, или 5,7%. С учетом инфляции реального роста расходов практически нет.
А структура расходов меняется очень заметно.
Оборона: +4,2 трлн
На национальную оборону в 2027 году планируется направить 17,1 трлн рублей.
В бюджете на 2026 год было предусмотрено около 12,9 трлн.
Рост — примерно 32%.

Доля обороны в федеральных расходах достигнет примерно 35%.
Еще 4,3 трлн рублей планируется направить на национальную безопасность и правоохранительную деятельность.
Получается около 21,4 трлн рублей только на две эти статьи.
Это почти 44% всех расходов федерального бюджета.

✅Гражданка
Здесь картина противоположная.
На 2027 год предусмотрено:
Социальная политика — 6,65 трлн рублей.
Национальная экономика — 4,62 трлн.
Здравоохранение — 1,82 трлн.
Образование — 1,78 трлн.
По сравнению с прежним прогнозом на 2027 год сокращаются расходы федерального бюджета на национальную экономику (-6,0%), социальную политику (-6,2%), образование (-5,4%), здравоохранение (-5,5%).
Везде понемногу.
Но важно помнить: снижение планов по этим направлениям происходило и раньше.

✅Что это означает для рынка труда?
Экономика будет и дальше драйвиться за счет оборонки.
А вместе с деньгами туда будут перетекать люди, компетенции и производственные мощности — в том числе из гражданских отраслей.
И вот здесь для HR возникает интересный парадокс.
Рынок труда может одновременно охлаждаться и оставаться дефицитным за счет конкуренции с гражданкой

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Когда текучесть не работает
Долгое время текучесть персонала была одним из главных proxy-показателей напряженности в отношениях сотрудника и работодателя. Если людям что-то не нравилось, они могли уйти.
Но рынок труда таков, что текучесть больше не посылает сигналов напряженности.
Значит, нам нужны другие сигналы, что в процессах компании что-то не так.

Что можно отслеживать?
✅Рабочее поведение сотрудников
Динамика сверхурочной работы.
Динамика опозданий и отсутствий (абсентеизм).
Изменение частоты использования отпусков.
Сокращение числа добровольно взятых дополнительных задач.
Снижение участия в корпоративных инициативах.
Сокращение числа предложений по улучшению рабочих процессов.
Рост пропусков рабочих встреч и онлайн-совещаний.
Рост опозданий на рабочие встречи и онлайн-совещания.

✅Поведение руководителей
Снижение числа регулярных встреч 1:1.
Снижение частоты командных встреч.
Рост пропусков руководителями встреч с сотрудниками.
Снижение доли сотрудников с поставленными целями на испытательный срок.
Рост доли сотрудников без актуальных целей.
Снижение частоты обратной связи сотрудникам.
Снижение числа сотрудников, направленных на обучение и развитие.
Рост времени реакции руководителя на обращения сотрудников.

✅Конфликтность и эскалации
Динамика количества конфликтов между сотрудниками.
Динамика конфликтов между сотрудниками и руководителями.
Количество жалоб и обращений в HR на 100 сотрудников.
Увеличение числа вопросов, передаваемых на уровень руководства выше.
Рост числа формальных претензий и трудовых споров.

✅Сотрудничество внутри компании
Увеличение времени согласования решений между подразделениями.
Рост числа задач, возвращаемых на доработку из-за разногласий.
Снижение участия сотрудников в межфункциональных проектах.
Сокращение добровольной помощи коллегам.
Снижение участия в наставничестве и бадди.

✅Отношение к работодателю
Снижение готовности рекомендовать компанию знакомым.
Сокращение числа внутренних рекомендаций кандидатов.
Снижение участия в добровольных программах компании.
Рост числа отказов от дополнительных обязанностей.

✅Качество исполнения работы
Рост количества ошибок и переделок.
Увеличение числа нарушений сроков.
Снижение производительности при сопоставимой загрузке.
Рост числа задач, требующих дополнительного контроля руководителя.

Разумеется, это не универсальный набор метрик и не доказательство неблагополучия. Значимость каждого сигнала зависит от специфики компании, отрасли и задач анализа.

✔️Но есть одна проблема.
Большинство сигналов компании не умеют измерять. Например, что считать конфликтом? Кто должен его фиксировать?
И есть хорошая новость: если мы определили сигнал, который хотим отслеживать, следующая задача HR — разработать методологию его распознавания и процедуру регистрации.
В следующем посте попробуем разобраться на примере конфликтов: как определить, что конфликт состоялся, и превратить это событие в данные для анализа.

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Тренды рекрутинга 2026. Человек все еще нужен

Чувак показал собеседование 2026.

Компания подключила своего ИИ, кандидат - своего ИИ-агента и демонстративно ушел. Мол, общайтесь, железяки.

Дальше все прошло замечательно, пока два ИИ не застряли в бесконечной вежливости. Каждый ждал, что другой первым скажет финальное «До созвона».
А сам кандидат в это время общался с ИИ-психотерапевтом на тему: «В чем смысл жизни, если ИИ уже заменил нас во всем?»

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Какие черты характера CEO повышают их зарплату

Компании готовы платить генеральным директорам больше не за харизму или экстраверсию, а за добросовестность и умение выстраивать отношения с людьми — именно эти качества связаны с более эффективной работой бизнеса.

Авторы, вузы, год
Yao Du — Hangzhou Dianzi University (Китай)
Iftekhar Hasan — Fordham University (США), Bank of Finland, University of Sydney
Chih-Yung Lin — National Yang Ming Chiao Tung University (Тайвань)
Chien-Lin Lu — National Taipei University (Тайвань)
Год публикации: 2025
Метод
Авторы вручную нашли Twitter-аккаунты CEO компаний из индекса S&P 1500 и собрали 208 050 твитов. Затем с помощью IBM Watson Personality Insights оценили личностные качества руководителей по модели Big Five (добросовестность, доброжелательность, экстраверсия, открытость новому опыту и нейротизм).
После этого сопоставили личностные характеристики с данными о вознаграждении CEO и финансовыми показателями компаний, используя регрессионный анализ, propensity score matching и инструментальные переменные для проверки устойчивости результатов.

Выборка
287 генеральных директоров
1 203 наблюдения "компания–год"
Компании из S&P 1500
Период исследования: 1996–2019 годы

📊Результаты
📌 Добросовестность оказалась самым сильным предиктором оплаты труда.
Если показатель добросовестности CEO увеличивается на 1%, то его совокупное вознаграждение в среднем становится выше примерно на 0,98%.
Человеческим языком: дисциплинированные, организованные и ориентированные на результат руководители получают заметно более высокие компенсации.

📌 Доброжелательность (agreeableness) тоже приносит деньги.
Рост этого качества на 1% связан с увеличением оплаты примерно на 0,31%.
Проще говоря, руководители, которые лучше взаимодействуют с людьми, умеют сотрудничать и выстраивать доверие, тоже зарабатывают больше.

📌 Экстраверсия не помогает заработать больше.
После учета размера компании, результатов бизнеса, возраста CEO, стажа, совета директоров и других факторов влияние экстраверсии перестало быть статистически значимым.
Иными словами, быть ярким и общительным недостаточно.

📌 Открытость новому опыту и нейротизм также не влияли на уровень компенсации.
Несмотря на распространенное мнение о ценности креативности, компании не платят за нее отдельно, если она не приводит к лучшим результатам бизнеса.

📌 Почему компании готовы платить таким CEO больше?
Авторы показали механизм.
CEO с высокой добросовестностью и доброжелательностью:
реже допускают неэффективные инвестиционные решения;
повышают инвестиционную эффективность компании;
обеспечивают лучшие финансовые результаты в будущем.
То есть компании платят не за "приятный характер", а за качества, которые связаны с более высокой эффективностью бизнеса.
Кроме того, этот эффект оказался особенно сильным:
в успешных быстрорастущих компаниях;
в штатах с высокой профсоюзной активностью;
на высококонкурентных рынках.

🎓Выводы
Исследование разрушает популярный миф о том, что самые высокооплачиваемые CEO — это прежде всего харизматичные экстраверты.
На практике рынок гораздо выше ценит две вещи:
способность системно доводить дела до результата;
способность эффективно работать с людьми.
Именно эти качества оказываются связаны не только с более высокой зарплатой руководителя, но и с лучшими результатами самой компании.

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK