Вовлечённость сотрудников: что изменилось?

Раньше employee engagement во многом строился вокруг довольно понятного набора факторов: цели, менеджер, смысл работы, возможность высказаться, инструменты и измерение вовлечённости.

Сегодня этого уже недостаточно.

Меняется не столько сам «плейбук» вовлечённости, сколько контекст, в котором она возникает.

1️⃣Ожидания

Было:
Цели, понятная роль, ожидания от сотрудника, оценка результатов.

Теперь:
Нужна ясность даже тогда, когда организация постоянно меняется:
что от меня сейчас ожидают, как выглядит хороший результат и что именно изменилось в моей работе?

Просто поставить цель недостаточно. Сотруднику нужно понимать правила игры.

2️⃣Менеджер

Было:
Обратная связь, признание, коучинг.

Теперь:
Менеджер должен стать переводчиком изменений на язык повседневной работы.

Компания может сколько угодно рассказывать сотрудникам о новой стратегии, трансформации или внедрении AI. Но именно руководитель объясняет:
«А что это означает конкретно для тебя и твоей работы завтра?»

3️⃣Смысл

Было:
Интересная работа и связь с миссией компании.

Теперь:
Появляется дополнительный вопрос — релевантность.

Сотруднику важно понимать не только «зачем существует наша компания», но и почему именно мой вклад имеет значение.

Миссия на корпоративном сайте сама по себе вовлечённость не создаёт.

4️⃣Голос сотрудника

Было:
Возможность дать обратную связь и быть услышанным.

Теперь:
Важна агентность — ощущение, что твоё мнение действительно влияет на то, как организована работа.

То есть недостаточно спросить:

«Что вы думаете?»

Нужно, чтобы после этого что-то реально менялось.

5️⃣Технологии и AI

Было:
Дать сотруднику инструменты, доступ и обучение.

Теперь:
Самого доступа недостаточно.

Чтобы технология действительно влияла на вовлечённость, нужны интеграция в рабочий процесс + поддержка менеджера + регулярное использование.

Особенно это актуально для AI: наличие корпоративной подписки на AI-инструмент ещё не означает, что сотрудники начнут им пользоваться.

6️⃣Измерение

Было:
Engagement score и ежегодный опрос.

Теперь:
Нужно смотреть на вовлечённость вместе с условиями, в которых люди работают:

понимают ли они, что происходит;
поддерживают ли их менеджеры;
могут ли влиять на работу;
используют ли AI и другие инструменты;
понимают ли смысл своей работы.
Главное изменение

Мне кажется, здесь есть довольно важный сдвиг.

Раньше employee engagement воспринимался как состояние сотрудника.

Условно:

«Насколько вы вовлечены по шкале от 1 до 10?»

Теперь всё больше внимания приходится уделять системе, которая эту вовлечённость создаёт.

Можно иметь отличную корпоративную культуру, красивые ценности и высокий engagement score.

Но если сотрудник не понимает, что происходит, не знает, чего от него хотят, не чувствует влияния на свою работу и не получает поддержки от менеджера, вовлечённость довольно быстро превращается в цифру в презентации HR.

Вовлечённость сегодня — это уже не только вопрос «насколько человек хочет работать».

Это ещё и вопрос:

«Создала ли организация условия, в которых человеку понятно, зачем работать, как работать и на что он действительно может влиять?»

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

HR-аналитика: расчет и автоматизация показателей в Excel (он-лайн курс)

ЧЕТВЕРТЫЙ ПОТОК - 10 НОЯБРЯ

За 8 занятий (два раза в неделю по 1,5 - 2 часа) разберём цикл HR-аналитики в Excel: от базовой статистики и медиан до Power Query, Power Pivot и автоматизации ключевых показателей (eNPS, текучесть, воронка найма, ФОТ).

Практика — на реальных HR-кейсах и данных.

Первый, второй потоки успешно прошли обучение, третий поток сейчас обучается - четвертый начнется 10 ноября.

Ведущий курса — Бабушкин Эдуард. Стоимость 16 000 - 24 000 в зависимости от формы оплаты.

Начало занятий в 19:00 Мск (возможна корректировка по группе).

Полное описание курса

Регистрация по ссылке: https://forms.gle/62xbHYnfNSPdw8u7A

Динамика индексов производительности труда и реальной заработной платы
Не очень веселая картина: рост реальной зарплаты систематически опережает рост производительности труда.
Акцентирую: реальной, а не номинальной зарплаты. Т.е. мы якобы становимся богаче. И это не значит, что Росстат врет. Это может объясняться (частично) выплатами сво. Частично повышением зарплат дефицитным профессиям.

«Мы чужие на этом празднике жизни»

Но интересно другое (нет, это не ГПТ пишет, а я)
В какой-то момент экономика должна предъявить счет.
Если реальные доходы растут быстрее производительности, есть всего несколько способов закрыть этот разрыв:
цены,
снижение прибыли,
рост производительности
перераспределение доходов.
 
Судя по росту числа миллиардов и местам в рейтинге самых богатых людей (как владелец Северстали увеличивает свое состояние при едва дышащих металлургических заводах?), бизнес не так, чтобы сильно падал. Ну может только малый и средний бизнес придушили – да, это заметно даже по статистике ФНС.
Рывок в росте производительности можно сделать только за счет роботизации и автоматизации, но ... давайте честно ... вы верите в этот рывок? И я нет.
 
Остаются цены и перераспределение.
Возникает неприятный вопрос: если зарплаты уже растут быстрее того, что экономика производит, чем именно обеспечивается дальнейший рост благосостояния?
Пока ответ выглядит примерно так: дефицит работников позволяет повышать зарплаты, государственный спрос поддерживает экономику, бизнес перекладывает часть издержек в цены, а население получает больше денег.
Но экономика не может бесконечно раздавать больше, чем производит.
Поэтому вопрос уже не в том, вырастут ли зарплаты еще на 10%. Вопрос в том, что произойдет с этими деньгами.
Вопрос на самом деле не теоретический. Он для каждого гражданина РФ звучит так: вы уже нашли место, куда пристроить свободные рубли? Если они у вас есть, конечно

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Ритуалы vs Инструменты HR
Я уже несколько раз противопоставлял в своих постах эти термины.

Иррациональный HR - тренд 2025? - про ритуалы.

Складывается ощущение, что бизнес / HR теряет надежду решить кадровые задачи прямыми, понятными, логичными методами (ну проблема найма персонала никуда не делась, кандидатов на рынке не стало сильно больше, а рекрутинг падает) и начинает обращаться к «танцам с бубнами».

HR-тренды 2026: тренды те же, смыслы другие

Тренд на «корпоративную культуру» уходит - слишком много ритуалов. На смену приходит рабочая экология: среда, где важны не лозунги, а реальные условия, в которых человек может спокойно и стабильно работать.

 
Чем же ритуалы отличаются от инструментов?
На заре моей работы HR-ом, когда я еще числился психологом, мы спорили с коллегами, какие тесты давать при приеме на работу. У нас родилась такое определение:

Если результат теста позволяют отклонить менее 3% кандидатов, то нет смысла его использовать

Или 5%, а не 3.
Ну или тоже самое про «звезд»: если тест не позволяет определять «звезд», зачем он.
А все эти идеи про то, что «мне надо знать характер кандидата» - от лукавого
В более общем виде это правило звучит так (и многим оно знакомо):

Если мы не принимаем решения на основе полученных данных, это ритуал. Если принимаем – инструмент.
Инструмент начинается не с того, что мы что-то измеряем.
Инструмент начинается с понимания, какое решение мы собираемся принять по результатам измерения.
Иначе это ритуал.

 
70% дерьма - этот пост про это самое, про то, что менеджмент производит бессмысленную деятельность

«70% получателей отчетов не выказали никакой реакции по поводу отсутствия отчетов.»

 
Расхламляемся - HR-тренд 2026

Опрашивали новичков, их руководителей, HRBP, наставников - на разных этапах. Объем был такой, что все не влезало в один Excel-файл, пришлось делать два. В каждом файле - более 10 листов с таблицами, диаграммами.

 
И стоит оставить только то, что реально сигнализирует нам об отклонении нормального течения процесса
Алгоритм контрольных точек адаптации
 
Но есть одна проблема: чтобы понимать, какие решения принимать, нужно иметь систему в голове, цели или стратегию. Нужно просто понимать, зачем это все HR и компании.
 
У нас же базовая и часто единственная стратегия — чтобы генеральный видел, как мы «упорно работаем». Поэтому мы ваяем кучу отчетов, презентаций, опросов и контрольных точек — часто без всякого осмысления.
И, к сожалению, слово «стратегия» я здесь пишу без кавычек.
Но метрик для измерения этой стратегии я не знаю.

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

🗓 Вебинар для HR-директоров и руководителей кадровых отделов

Как посчитать окупаемость внедрения КЭДО и не ошибиться с выбором

КЭДО снижает риски судебных исков, упрощает коммуникацию с сотрудниками даже в крупных распределённых компаниях и экономит время HR-отдела. Разберём, как перейти на него с выгодой для компании и без стресса для отдела.

🗓 14 октября ⏰ 11:00 💻 Онлайн

Программа:
🔹 Вячеслав Пустовой, директор EVION — демо 1С:Кабинет сотрудника и алгоритм расчёта ROI, чтобы аргументировать переход перед руководством
🔹 Светлана Домкина, руководитель отдела КДО Accetera — подводные камни внедрения КЭДО и как сделать переход бесшовным

🎁 Подарки участникам: калькулятор окупаемости со своими данными + демо-доступ на 45 дней

✅ Участие бесплатно, нужна регистрация. Мест немного.

👉 РЕГИСТРАЦИЯ
https://clck.ru/3VyvfZ

erid 2Vtzque4WVs

Люди перестали увольняться — и это не обязательно хорошая новость

По материалам Форбс

Суть: сотрудник может оставаться в компании, но уже перестать вкладываться в нее.
По данным Gallup State of the Global Workplace 2026, глобальная вовлеченность сотрудников упала до 20% — минимум с 2020 года. Особенно заметно падение среди руководителей: с 31% до 22% за последние три года.
Одновременно набирает популярность термин Job Hugging — сотрудники держатся за привычное место не потому, что им нравится работа, а потому что не хотят рисковать в условиях неопределенности.
По данным Monster, 75% работников планируют оставаться на нынешнем месте как минимум до 2027 года, а 48% связывают это со страхом перемен и экономической неопределенностью.
Получается неприятная вещь:
низкая текучка ≠ высокая вовлеченность.
Человек может не искать работу, но при этом перестать предлагать идеи, спорить с руководителем, задавать вопросы и брать на себя дополнительную ответственность.
Именно поэтому смотреть нужно не только на HR-метрики, но и на поведение.
Первые сигналы снижения вовлеченности:
— сотрудник перестал задавать вопросы;
— перестал предлагать идеи;
— исчезли горизонтальные связи;
— пропало неформальное общение;
— руководитель замечает, что человек больше не спорит и просто выполняет поручения.
Причины при этом могут быть совершенно разными.
1️⃣«Потерянный спрос».
Человек умеет быть инициативным, но компания постепенно научила его, что инициативность здесь не нужна.
2️⃣«Несформированный спрос».
Потенциал есть, но человек пока не нашел задачи, в которой ему действительно интересно работать.
3️⃣«Рациональный контракт».
Для сотрудника работа — это честный обмен времени на деньги. И это само по себе не проблема. Главное — стабильность, понятные правила и выполнение договоренностей.
4️⃣«Негативный инфлюенсер».
Сотрудник сам потерял вовлеченность и начинает заражать этим окружающих: много критикует, мало предлагает и постепенно снижает общий уровень энергии команды.
А теперь самое интересное для HR.
Вовлеченность становится не столько вопросом мотивации, сколько вопросом качества управления.
Руководителю стоит регулярно спрашивать:

«Что тебе сейчас мешает работать?»
«Что ты хотел бы изменить в нашем взаимодействии?»
«Какие задачи дают тебе больше всего энергии?»

И особенно важно быть предсказуемым. Когда сегодня за ошибку руководитель устраивает разнос, завтра ту же ошибку не замечает, а послезавтра внезапно требует отчет — сотрудники быстро понимают: безопаснее ничего не инициировать.
Поэтому я бы вообще перестал считать низкую текучку самостоятельным признаком здоровой организации.
Иногда сотрудник остается не потому, что ему хорошо. А потому, что ему страшно уходить.

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

👁 Электронная слежка за сотрудниками: почти не повышает производительность, но заметно повышает стресс

электронный мониторинг сотрудников практически не улучшает результаты работы, зато стабильно увеличивает уровень стресса, а отношение работников к нему зависит от того, насколько открыто и деликатно он используется.

Авторы: Daniel M. Ravid, Jerod C. White, David L. Tomczak, Ahleah F. Miles, Tara S. Behrend.

Вузы: The George Washington University (США), Purdue University (США).
Год публикации: 2022.

Метод: метаанализ.

Выборка: 94 независимых исследования, 23 461 участник.

Что получили
📈 Производительность почти не меняется.
В среднем электронный мониторинг не дал статистически значимого прироста производительности. Ни скорость работы, ни качество выполнения задач в целом не становятся лучше просто потому, что сотрудника начали отслеживать.
😰 Стресс растет.
Связь между мониторингом и стрессом оказалась устойчивой (ρ = 0,16). Причем повышение стресса наблюдалось практически при любых вариантах мониторинга — независимо от его целей, степени детализации или режима работы системы.
🔒 Чем сильнее вторжение в личное пространство, тем хуже.
Если мониторинг отслеживает не только рабочие действия, но и местоположение, физиологические показатели или другую персональную информацию, сотрудники значительно чаще воспринимают это как вторжение в личную жизнь. Для персонально ориентированного мониторинга связь с ощущением нарушения приватности составила ρ = 0,46, тогда как для мониторинга только рабочих действий — ρ = 0,19.
🤝 Прозрачность имеет значение.
Когда компания заранее объясняет сотрудникам, что именно отслеживается, зачем это делается и как будут использоваться данные, отношение к мониторингу становится заметно более позитивным. Именно прозрачность авторы называют главным фактором, способным снизить негативные последствия электронного контроля.

Выводы
Сегодня технологии позволяют измерять практически каждое действие сотрудника. Но исследование показывает важную вещь: сам по себе контроль не делает людей продуктивнее.
Если мониторинг внедряется без объяснений и выглядит как инструмент тотального надзора, организация получает скорее рост напряжения, чем рост эффективности.
Практический вывод для HR и руководителей простой: если электронный мониторинг действительно необходим, его стоит делать максимально прозрачным, понятным и минимально вторгающимся в личное пространство сотрудников. Именно такой подход позволяет снизить сопротивление и сохранить доверие персонала.

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Не успеваете за ИИ-гонкой? Обучите команду ИИ-навыкам быстро и прозрачно на платформе Грейд от Яндекс Практикума

Половина сотрудников в России уже использует ИИ в работе. Но реальный эффект от автоматизации видят те компании, которые внедряют ИИ системно: обучают, отрабатывают реальные сценарии, делятся опытом экспертов.

Попробуйте готовое решение для быстрого обучения команд ИИ-навыкам — Грейд от Яндекс Практикума:

— Оцените 1200+ навыков сотрудников
— Выявите разрыв навыков по ролям и создайте персональные ИПР
— Обучите сотрудников в формате микрокурсов, которые не отвлекают от работы
— Измерьте прогресс до и после обучения

В Грейде 450 курсов по 11 направлениям: от ИИ и разработки до аналитики и маркетинга.

Получить бесплатный доступ к Грейду на 7 дней

Реклама, ООО Яндекс, ИНН 7736207543, erid: 2VtzqwicjYq

Автоматизация и ИИ больше не в HR-повестке

📊 37,1% работодателей считают автоматизацию без эффекта одной из главных зон неэффективных HR-инвестиций. И только 11,3% ставят её в приоритет. (источник Cnews)

В списке реальных задач: качество найма, производительность и удержание ключевых специалистов.

Показательно, что недостаток автоматизации ограничивает производительность лишь у 9,7% работодателей. Низкая мотивация и ошибки при подборе влияют на неё заметно чаще: 33,9% и 32,3%.

Для HRD это означает смену критериев выбора HR-системы. При 250+ сотрудниках важна не автоматизация отдельных процессов, а то, как они влияют на расходы и производительность:

🔹 скорость закрытия вакансий и качество найма;
🔹 скорость выхода новых сотрудников на продуктивность;
🔹 производительность и развитие сотрудников;
🔹 удержание ключевых специалистов.

Именно поэтому в HRM «МояКоманда» эти приоритеты уже заложены в продукт: качество найма, ускоренная адаптация новичков, KPI и оценка производительности, обучение и развитие, удержание и HR-аналитика.
HRD получает возможность видеть процессы целиком и связывать работу HR с показателями бизнеса.

Erid: 2Vtzqvo14Vb

Почему молодые в 2025 получают больше, чем возрастные
Комментарии к Даниной (помните такую из HHру? Она была там главным аналитиком по рынку труда. Сейчас она ex-HHру)

Наталья увидела очень интересный факт в данных Росстата:

В 2005 году возраст почти не влиял на зарплату: после 30–35 лет она оставалась практически на одном уровне.
В 2025 году картина изменилась: зарплата достигает пика в 30–35 лет, а затем снижается. К 50–54 годам она составляет примерно 80% от уровня 30–34-летних.

Моя гипотеза: этот разрыв в оплате объясняется демографией – дефицитностью. Молодым платят больше уже за то, что они есть – за дефицитность, а не потому что они лучше.
Заранее замечу, если гипотеза подтвердится, можно было бы получить метрику дефицитности.
Я покопался и нашел несколько исследований в пользу гипотезы
 
1️⃣Рабочая мобильность является источником роста зарплаты
Очень сильная свежая работа — OECD, Employment Outlook 2025.
Авторы анализировали связанные данные «работник–работодатель» в 17 странах за 2000–2019 годы.
И обнаружили:
переходы job-to-job являются важным источником роста зарплат;
такие переходы в среднем перераспределяют работников в фирмы с более высокой оплатой;
job-to-job mobility давала в среднем около 0,9 п.п. ежегодного роста заработной платы и производительности;
при этом мобильность сильно снижается с возрастом.
А OECD отдельно показывает: ежегодно меняют работу около 17% работников младше 30 лет, но уже около 7% работников в районе 45 лет.
То есть молодые гораздо активнее используют внешний рынок труда.

2️⃣Для людей 50+ лестница зарплат работает хуже
Другое исследование OECD.
Оно разложило рост зарплаты на:
рост внутри компании;
переход в другую компанию;
выход из занятости и возвращение.
Для работников старше 50 лет и переходы между компаниями, и рост внутри компании уже связаны с меньшим относительно среднего ростом зарплат.
В среднем для 50+:
job-to-job mobility: –0,26% относительно среднего роста;
staying at the firm: –0,19%.
После определенного возраста работнику становится существенно труднее двигаться вверх по wage ladder

3️⃣Мобильность поощряется
молодые мужчины, которые увольнялись и переходили на другую работу, получали заметный прирост зарплаты по сравнению с теми, кто оставался;
но для старших работников эффект перехода был гораздо слабее и зависел от причины смены работы. Авторы прямо связывают turnover с ростом зарплаты между рабочими местами. Исследование NBER Wage Growth and Job Turnover: An Empirical Analysis

Или Changing jobs: worker mobility and wages in the UK labour market.
Авторы обнаруживают, что переход между работодателями действительно дает устойчивую премию к росту зарплаты.

Это не доказательство, а объяснение механизма, стоящего за моей гипотезой. И согласитесь, красивое объяснение

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Более трети компаний отказались от годовой премии
Речь не о трети всех компаний.

Заканчивается эпоха, когда премия воспринималась как почти обязательная часть компенсационного пакета.

Исследование «Актион Бухгалтерия», 2026 год.
Выборка: 1076 компаний по всей России.

В 2025 году эти компании выплачивали годовую премию. В 2026-м ситуация изменилась.
36,2% компаний, которые платили премию в 2025 году, отказались от нее в 2026-м.

При этом среди всех 1076 опрошенных компаний планы на годовую премию в 2026 году распределились так:
·        46,9% — не планируют выплачивать;
·        20,4% — отложили решение;
·        22,3% — гарантированно выплатят всему коллективу;
·        10,4% — выплатят только части сотрудников.

Главный фактор решения — финансовые результаты компании. Их назвали определяющими 56,9% респондентов.
Решение собственника или головной компании — 23%.
Налоги и страховые взносы с премий — 8,8%.
А вот необходимость удерживать и мотивировать сотрудников влияет на решение заметно реже.
Годовая премия постепенно перестает восприниматься как обязательный элемент системы вознаграждения.
Она снова становится переменной статьей расходов.

Также в тему Зарплатная гонка закончилась. 2.0
 
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK