Спрос на HR сократился: как оставаться востребованным?
По данным HeadHunter, в 2026 году вакансий в сфере стало на 34% меньше. Вот 3 способа повысить свою ценность в кризис.
1) Начните влиять на прибыль, текучесть, производительность и эффективность. Рядовые исполнители наиболее уязвимы.
2) Освойте смежные функции: HR-аналитика, автоматизация, компенсации и льготы.
Выгоднее платить одному универсалу, чем двум узким специалистам.
Бесплатный шаблон по системам мотивации поможет рассчитать выгоду от вовлечения персонала и тем самым увеличить прибыль компании.
3) Станьте ближе к бизнесу: прогнозируйте риски, предлагайте изменения, помогайте топ-менеджменту принимать решения.
Закройте пробелы по всем этим пунктам на курсе «HR бизнес-партнёр» от Академии Эдюсон. Внутри — практика на реальных кейсах и готовые инструменты, которые можно сразу внедрять в работу.
Оставьте заявку со скидкой 65% по промокоду БАБУШКИН и получите шаблон мотивации в подарок ещё до покупки.
Реклама. ООО «ЭДЮСОН» ИНН 7729779476. erid: 2W5zFGgFtHw
По данным HeadHunter, в 2026 году вакансий в сфере стало на 34% меньше. Вот 3 способа повысить свою ценность в кризис.
1) Начните влиять на прибыль, текучесть, производительность и эффективность. Рядовые исполнители наиболее уязвимы.
2) Освойте смежные функции: HR-аналитика, автоматизация, компенсации и льготы.
Выгоднее платить одному универсалу, чем двум узким специалистам.
Бесплатный шаблон по системам мотивации поможет рассчитать выгоду от вовлечения персонала и тем самым увеличить прибыль компании.
3) Станьте ближе к бизнесу: прогнозируйте риски, предлагайте изменения, помогайте топ-менеджменту принимать решения.
Закройте пробелы по всем этим пунктам на курсе «HR бизнес-партнёр» от Академии Эдюсон. Внутри — практика на реальных кейсах и готовые инструменты, которые можно сразу внедрять в работу.
Оставьте заявку со скидкой 65% по промокоду БАБУШКИН и получите шаблон мотивации в подарок ещё до покупки.
Реклама. ООО «ЭДЮСОН» ИНН 7729779476. erid: 2W5zFGgFtHw
👍2❤1
Картина шока «белых» воротничков
Я уже писал про шок, теперь цифры.
На диаграмме нормализованные (Z-баллы) Индикатора Бизнес Климата Центробанка и Индекса ХХ, начиная с 2020 года.
Заметно, что красная (Индекс ХХ) и синяя (ИБК) линии движутся почти синхронно. И эта синхронность имеет нормальное объяснение: настроения бизнеса (ожидания производства и продаж бизнеса) очевидным образом связаны с наймом персонала. Но есть исключения
Шоки ИБК - резкие всплески настроений бизнес-климата пришлись на 2020 – пандемия – и февраль 2022, и природа их известна.
А вот «красный» шок пришелся на конец 2025 – начало 2026 – красная линия отъехала в сторону от направления движения синей линии.
Что в основе шока Индекса ХХ?
Или давайте назовем его шок «белых» воротничков (подразумеваем, что Индекс ХХ это про «белых»). Кратко: огромный выплеск резюме «белых» воротничков не объясняется только экономическими причинами (ИБК). За этим стоят другие причины.
И когда безработные менеджеры кричат «HR разрушили рынок труда», они частично правы – рынок труда «белых» воротничков был потрясен. Но дело, конечно, не в HR – они всего лишь проводники бизнес логики, при этом я бы и бизнес не обвинял в умышленной атаке на «белых» воротничков. Замечу, кстати, что на Западе схожий тренд – сильный удар по менеджерам среднего звена, но там есть хотя бы личное объяснение: компании снижают число уровней управления.
В России, возможно, мы прошли (проходим) тот же путь. Хотя на Западе это осознанная стратегия, а у нас – ответ на кризис. Сначала Сбер объявил о сокращении административного и управленческого аппарата, а потом куча других компаний – это знаменитое «сократить 10%». Но совсем не уверен, что это единственная и даже главная причина шока.
И здесь я скорее хочу услышать ваши версии. Кто или что ударило по рынку «белых» воротничков?
Но есть и приятная новость: красная и синяя линии сближаются, значит есть симптомы того, что шок проходит. Или просто «белые» воротнички адаптировались к шоку
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK
Я уже писал про шок, теперь цифры.
На диаграмме нормализованные (Z-баллы) Индикатора Бизнес Климата Центробанка и Индекса ХХ, начиная с 2020 года.
Заметно, что красная (Индекс ХХ) и синяя (ИБК) линии движутся почти синхронно. И эта синхронность имеет нормальное объяснение: настроения бизнеса (ожидания производства и продаж бизнеса) очевидным образом связаны с наймом персонала. Но есть исключения
Шоки ИБК - резкие всплески настроений бизнес-климата пришлись на 2020 – пандемия – и февраль 2022, и природа их известна.
А вот «красный» шок пришелся на конец 2025 – начало 2026 – красная линия отъехала в сторону от направления движения синей линии.
Что в основе шока Индекса ХХ?
Или давайте назовем его шок «белых» воротничков (подразумеваем, что Индекс ХХ это про «белых»). Кратко: огромный выплеск резюме «белых» воротничков не объясняется только экономическими причинами (ИБК). За этим стоят другие причины.
И когда безработные менеджеры кричат «HR разрушили рынок труда», они частично правы – рынок труда «белых» воротничков был потрясен. Но дело, конечно, не в HR – они всего лишь проводники бизнес логики, при этом я бы и бизнес не обвинял в умышленной атаке на «белых» воротничков. Замечу, кстати, что на Западе схожий тренд – сильный удар по менеджерам среднего звена, но там есть хотя бы личное объяснение: компании снижают число уровней управления.
В России, возможно, мы прошли (проходим) тот же путь. Хотя на Западе это осознанная стратегия, а у нас – ответ на кризис. Сначала Сбер объявил о сокращении административного и управленческого аппарата, а потом куча других компаний – это знаменитое «сократить 10%». Но совсем не уверен, что это единственная и даже главная причина шока.
И здесь я скорее хочу услышать ваши версии. Кто или что ударило по рынку «белых» воротничков?
Но есть и приятная новость: красная и синяя линии сближаются, значит есть симптомы того, что шок проходит. Или просто «белые» воротнички адаптировались к шоку
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK
❤10💯3❤🔥2👏2🔥1
Анализ позиции на рынке труда
Экзотичный пост
Есть вид взаимодействия компаний, который часто упускается из виду: компании обмениваются сотрудниками – из одной уходят, в другую приходят.
В 2015 году американские ученые проанализировали такие переходы по вузам США – результат вы видите на диаграмме. Массачусетский технологический институт выступает по сути донором для всего остального рынка.
В свое время похожее исследование делали по Бигтеху США: анализировали потоки сотрудников между Google и Apple
Аналогичный анализ можно провести для своей компании: на входе собирать инфо. Откуда пришел, в выходном интервью – куда ушел. И собрать картинку, где ваша компания посредине в окружении компаний конкурентов.
Зачем?
▪️Если EVP придумывать не на основе фантазий, а постараться подвести аналитическую базу, то понимание, где мы относительно других компаний, может быть полезно
▪️Собираем списки компаний конкурентов и компаний доноров.
▪️Понять, куда утекают критические компетенции. Общая картина может выглядеть нормально, но граф покажет, что специалисты определенного профиля систематически уходят в одну-две компании.
▪️Наша зарплатная аналитика будет аккуратно заточена под данные нашего графа: нам будет интересен не весь рынок, а определенные компании.
▪️Очевидный перекос в обмене сотрудников (от нашей компании в компанию X уходит значительно больше сотрудников) очевидный сигнал анализа, что у нас не так (скептики скажут – там больше платят)
▪️Оценивать изменения во времени. Граф за 2023 год и граф за 2026-й могут сильно отличаться. Появились новые конкуренты, исчезли старые, изменились направления движения — это уже индикатор изменения позиции компании на рынке труда.
▪️Проверять эффективность HR-инициатив. После изменения EVP, зарплатной политики или программы удержания можно смотреть не только на текучесть, но и на изменение конкретных потоков: например, перестали ли сотрудники уходить именно в компанию X.
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK
Экзотичный пост
Есть вид взаимодействия компаний, который часто упускается из виду: компании обмениваются сотрудниками – из одной уходят, в другую приходят.
В 2015 году американские ученые проанализировали такие переходы по вузам США – результат вы видите на диаграмме. Массачусетский технологический институт выступает по сути донором для всего остального рынка.
В свое время похожее исследование делали по Бигтеху США: анализировали потоки сотрудников между Google и Apple
Аналогичный анализ можно провести для своей компании: на входе собирать инфо. Откуда пришел, в выходном интервью – куда ушел. И собрать картинку, где ваша компания посредине в окружении компаний конкурентов.
Зачем?
▪️Если EVP придумывать не на основе фантазий, а постараться подвести аналитическую базу, то понимание, где мы относительно других компаний, может быть полезно
▪️Собираем списки компаний конкурентов и компаний доноров.
▪️Понять, куда утекают критические компетенции. Общая картина может выглядеть нормально, но граф покажет, что специалисты определенного профиля систематически уходят в одну-две компании.
▪️Наша зарплатная аналитика будет аккуратно заточена под данные нашего графа: нам будет интересен не весь рынок, а определенные компании.
▪️Очевидный перекос в обмене сотрудников (от нашей компании в компанию X уходит значительно больше сотрудников) очевидный сигнал анализа, что у нас не так (скептики скажут – там больше платят)
▪️Оценивать изменения во времени. Граф за 2023 год и граф за 2026-й могут сильно отличаться. Появились новые конкуренты, исчезли старые, изменились направления движения — это уже индикатор изменения позиции компании на рынке труда.
▪️Проверять эффективность HR-инициатив. После изменения EVP, зарплатной политики или программы удержания можно смотреть не только на текучесть, но и на изменение конкретных потоков: например, перестали ли сотрудники уходить именно в компанию X.
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK
🔥10❤6👍3
В компании назначили испытательный срок женщине с ребенком до 3 лет? С 1 сентября это — серьезное нарушение ТК РФ.
Какие еще изменения учесть, чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и правовых рисков, в том числе по командировкам — узнайте из обновленной книги от директора юридического департамента Smartway Travel Group.
Скачивайте бесплатно, чтобы:
— Разобраться в нововведениях: испытательный срок, увольнения, уведомления по иностранцам — с пояснениями и сроками.
— Избежать юридических рисков в оформлении командировок.
— Использовать готовые решения в случае форс-мажоров: при отмене поездки, болезни сотрудника или отказа ехать в командировку.
Бонус внутри: обзор и план подготовки компании к изменениям в трудовом законодательстве, которые вступят в силу в 2027 году.
Скачать бесплатно
Если ссылка не открывается, используйте Яндекс.Форму.
Какие еще изменения учесть, чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и правовых рисков, в том числе по командировкам — узнайте из обновленной книги от директора юридического департамента Smartway Travel Group.
Скачивайте бесплатно, чтобы:
— Разобраться в нововведениях: испытательный срок, увольнения, уведомления по иностранцам — с пояснениями и сроками.
— Избежать юридических рисков в оформлении командировок.
— Использовать готовые решения в случае форс-мажоров: при отмене поездки, болезни сотрудника или отказа ехать в командировку.
Бонус внутри: обзор и план подготовки компании к изменениям в трудовом законодательстве, которые вступят в силу в 2027 году.
Скачать бесплатно
Если ссылка не открывается, используйте Яндекс.Форму.
❤3👍2🔥1
Инклюзия: как «хотим» превратить «наняли»
Проводил недавно неформальный опрос среди знакомых HRD. Почти все говорят, что готовы нанимать людей с инвалидностью. Но по факту нанимают единицы.
Спрашиваю, в чём дело. Получаю три ответа:
— непонятно, как кандидата правильно оформить;
— вопрос, что делать с рабочим местом и процессами;
— страшно ошибиться в коммуникации.
Заметьте: ни одного бизнес-аргумента против. Только отсутствие методологии.
Главную недостающую часть по сути можно найти на платформе, посвященной инклюзивному трудоустройству (пока о ней явно не все знают). Это новая платформа фонда Яндекса «Помощь рядом», которая содержит законодательную базу, методики адаптации пространства и процессов под разные особенности здоровья, этику общения и разбор сложных ситуаций. Отдельный блок посвящен НКО, которые сопровождают кандидатов.
Любопытнее всего здесь масштаб практики, на которой он построен. У самого Яндекса в штате больше 1000 сотрудников с инвалидностью — от бригадиров на складах до тестировщиков в IT. Ещё около 5000 человек с особенностями здоровья работают с сервисами как партнеры. База в основе достаточно внушительная.
Кто из вас уже считает эту долю в структуре персонала?
Проводил недавно неформальный опрос среди знакомых HRD. Почти все говорят, что готовы нанимать людей с инвалидностью. Но по факту нанимают единицы.
Спрашиваю, в чём дело. Получаю три ответа:
— непонятно, как кандидата правильно оформить;
— вопрос, что делать с рабочим местом и процессами;
— страшно ошибиться в коммуникации.
Заметьте: ни одного бизнес-аргумента против. Только отсутствие методологии.
Главную недостающую часть по сути можно найти на платформе, посвященной инклюзивному трудоустройству (пока о ней явно не все знают). Это новая платформа фонда Яндекса «Помощь рядом», которая содержит законодательную базу, методики адаптации пространства и процессов под разные особенности здоровья, этику общения и разбор сложных ситуаций. Отдельный блок посвящен НКО, которые сопровождают кандидатов.
Любопытнее всего здесь масштаб практики, на которой он построен. У самого Яндекса в штате больше 1000 сотрудников с инвалидностью — от бригадиров на складах до тестировщиков в IT. Ещё около 5000 человек с особенностями здоровья работают с сервисами как партнеры. База в основе достаточно внушительная.
Кто из вас уже считает эту долю в структуре персонала?
❤9👍5🔥1
По данным Harvard Business Review, 85% топ-менеджеров считают, что их компании плохо выявляют проблемы, 87% уверены, что из‑за этого бизнес теряет деньги.
На вебинаре 24 сентября в 11:00 разберем, как выявлять узкие места — те точки, где система дает сбой и тянет вниз ключевые HR-метрики: текучесть, вовлеченность, долю ФОТ. А также дадим схему, как презентовать выводы руководству: обосновать изменения цифрами и метриками — и при этом не превратить отчет в поиск виноватых.
🔗 Зарегистрироваться 🔗
Еще больше анонсов вебинаров и новостей из мира HR в канале @jinn_hr
Реклама. ООО «Джинн». ИНН 9731130890
На вебинаре 24 сентября в 11:00 разберем, как выявлять узкие места — те точки, где система дает сбой и тянет вниз ключевые HR-метрики: текучесть, вовлеченность, долю ФОТ. А также дадим схему, как презентовать выводы руководству: обосновать изменения цифрами и метриками — и при этом не превратить отчет в поиск виноватых.
🔗 Зарегистрироваться 🔗
Еще больше анонсов вебинаров и новостей из мира HR в канале @jinn_hr
Реклама. ООО «Джинн». ИНН 9731130890
👍3❤1
Топ-менеджер на час
По материалам Коммерсанта
Управленцы становятся слишком дорогими, чтобы покупать их целиком. И это в рамках тренда на сворачивание рынка "белых" воротничков. И выравнивание кривых ХХ и Индикатора ЦБ происходит за счет вот такой адаптации.
По данным рекрутеров, уже 50–60% топ-менеджеров, уходящих из найма, переходят в консультанты и советники.
Но математика для них не очень радостная.
Финдиректор, который в найме получал 30–40 млн ₽ в год, после ухода в консалтинг может получать 1–1,7 млн ₽ в месяц за 2–3 проекта.
То есть экспертиза остаётся востребованной.
Сам управленец — уже не обязательно.
Рынок постепенно переходит от покупки должности к покупке компетенции:
— проектная работа — 300 тыс. ₽ в месяц за 15 часов в неделю;
— обычная экспертиза — 5–15 тыс. ₽ в час;
— дефицитные эксперты, например по AI, — 20–50 тыс. ₽ в час;
— звёздный эксперт на стратегическую сессию — 300–500 тыс. ₽ за 5–6 часов;
— в США средняя ставка гибридного топа — около $160 в час.
И даже вакансии становятся временными: эксперт по AI-агентам — 3,5 месяца, руководитель B2B-продаж — 6 месяцев.
Похоже, управленческая карьера упирается в интересную точку.
Куда расти топ-менеджеру, если компании всё меньше нужен сам топ-менеджер?
Вверх по карьерной лестнице — уже некуда.
Возможно, следующий уровень — не должность, а капитализация собственной экспертизы.
Не CEO на пять лет.
Не консультант на проект.
А управленческая экспертиза как услуга.
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK
По материалам Коммерсанта
Управленцы становятся слишком дорогими, чтобы покупать их целиком. И это в рамках тренда на сворачивание рынка "белых" воротничков. И выравнивание кривых ХХ и Индикатора ЦБ происходит за счет вот такой адаптации.
По данным рекрутеров, уже 50–60% топ-менеджеров, уходящих из найма, переходят в консультанты и советники.
Но математика для них не очень радостная.
Финдиректор, который в найме получал 30–40 млн ₽ в год, после ухода в консалтинг может получать 1–1,7 млн ₽ в месяц за 2–3 проекта.
То есть экспертиза остаётся востребованной.
Сам управленец — уже не обязательно.
Рынок постепенно переходит от покупки должности к покупке компетенции:
— проектная работа — 300 тыс. ₽ в месяц за 15 часов в неделю;
— обычная экспертиза — 5–15 тыс. ₽ в час;
— дефицитные эксперты, например по AI, — 20–50 тыс. ₽ в час;
— звёздный эксперт на стратегическую сессию — 300–500 тыс. ₽ за 5–6 часов;
— в США средняя ставка гибридного топа — около $160 в час.
И даже вакансии становятся временными: эксперт по AI-агентам — 3,5 месяца, руководитель B2B-продаж — 6 месяцев.
Похоже, управленческая карьера упирается в интересную точку.
Куда расти топ-менеджеру, если компании всё меньше нужен сам топ-менеджер?
Вверх по карьерной лестнице — уже некуда.
Возможно, следующий уровень — не должность, а капитализация собственной экспертизы.
Не CEO на пять лет.
Не консультант на проект.
А управленческая экспертиза как услуга.
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK
🤔4🔥3🐳3❤2👍2👎2
HR-метрики через контрольные точки
Есть несколько подходов к формированию системы HR-метрик. См. например, Как разрабатывать систему HR-метрик
Для чего вообще нужна система HR-метрик, а не просто набор метрик? Или какова функция системы HR-метрик?
Принимать решение. Т.е. система HR-метрик должна выстраиваться таким образом, чтобы мы смотрели на цифры и понимали, какое решение надо принимать.
Причем, характер решения уже закладывается в момент проектирования. А не наоборот.
И в зависимости от целей (характера решений) бывают разные конфигурации систем HR-метрик
Сегодня про алгоритм отслеживания через контрольные точки. Можно еще назвать как input и output процесса назвать.
Этот алгоритм вряд ли способен заменить всю систему HR-метрик целиком. Но для некоторых HR-процессов может быть очень показательным.
Логика простая: мы рассматриваем путь сотрудника в компании как своеобразный LTV — от найма до ухода — и выделяем на этом пути контрольные точки.
Но важно не просто поставить метрики в этих точках.
Например, в адаптации можно зафиксировать: провёл ли руководитель в первую неделю встречу с новым сотрудником.
На этом можно было бы остановиться.
Но гораздо интереснее посмотреть, что связано с этой контрольной точкой дальше.
Например, в конце испытательного срока построить таблицу сопряжённости:
— руководитель провёл встречу в первую неделю → какая доля сотрудников прошла испытательный срок, а какая не прошла;
— руководитель не провёл встречу → какая доля прошла испытательный срок, а какая не прошла.
И тогда выяснится показательная картина: среди тех, кто не встречался с руководителем в первую неделю, доля не прошедших ИС в три раза выше, чем среди тех, кто встречался
Или посмотреть следующий участок пути сотрудника — текучесть.
Среди тех, с кем руководитель встретился в первую неделю, какая доля впоследствии ушла по желательной причине, а какая — по нежелательной.
И то же самое среди тех, с кем такой встречи не было.
Получается уже не набор разрозненных HR-метрик, а связка контрольных точек и последующих результатов. И мы понимаем, на какие точки процесса можем влиять.
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK
Есть несколько подходов к формированию системы HR-метрик. См. например, Как разрабатывать систему HR-метрик
Для чего вообще нужна система HR-метрик, а не просто набор метрик? Или какова функция системы HR-метрик?
Принимать решение. Т.е. система HR-метрик должна выстраиваться таким образом, чтобы мы смотрели на цифры и понимали, какое решение надо принимать.
Причем, характер решения уже закладывается в момент проектирования. А не наоборот.
И в зависимости от целей (характера решений) бывают разные конфигурации систем HR-метрик
Сегодня про алгоритм отслеживания через контрольные точки. Можно еще назвать как input и output процесса назвать.
Этот алгоритм вряд ли способен заменить всю систему HR-метрик целиком. Но для некоторых HR-процессов может быть очень показательным.
Логика простая: мы рассматриваем путь сотрудника в компании как своеобразный LTV — от найма до ухода — и выделяем на этом пути контрольные точки.
Но важно не просто поставить метрики в этих точках.
Например, в адаптации можно зафиксировать: провёл ли руководитель в первую неделю встречу с новым сотрудником.
На этом можно было бы остановиться.
Но гораздо интереснее посмотреть, что связано с этой контрольной точкой дальше.
Например, в конце испытательного срока построить таблицу сопряжённости:
— руководитель провёл встречу в первую неделю → какая доля сотрудников прошла испытательный срок, а какая не прошла;
— руководитель не провёл встречу → какая доля прошла испытательный срок, а какая не прошла.
И тогда выяснится показательная картина: среди тех, кто не встречался с руководителем в первую неделю, доля не прошедших ИС в три раза выше, чем среди тех, кто встречался
Или посмотреть следующий участок пути сотрудника — текучесть.
Среди тех, с кем руководитель встретился в первую неделю, какая доля впоследствии ушла по желательной причине, а какая — по нежелательной.
И то же самое среди тех, с кем такой встречи не было.
Получается уже не набор разрозненных HR-метрик, а связка контрольных точек и последующих результатов. И мы понимаем, на какие точки процесса можем влиять.
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK
❤7🔥5🤔3👏2
За сколько месяцев вы начнете готовить корпоратив? А выезд для ключевых партнеров компании?
Проверьте по бесплатному гайду онлайн-сервиса по организации мероприятий SMARTMICE, достаточно ли времени на подготовку и что может повлиять на сроки.
Внутри:
— таблицы со сроками подготовки событий разного масштаба — от небольших встреч до мероприятий на 500+ человек;
— нюансы, которые нужно учесть при организации мероприятий по России и миру;
— список факторов, которые могут увеличить сроки: сезонность, визы, крупные события в регионе, сложная логистика;
— реальные кейсы и рекомендации команды SMARTMICE.
Проверьте все детали по гайду заранее, чтобы не менять даты, не урезать программу и не выходить за бюджет.
Скачивайте гайд по ссылке
Проверьте по бесплатному гайду онлайн-сервиса по организации мероприятий SMARTMICE, достаточно ли времени на подготовку и что может повлиять на сроки.
Внутри:
— таблицы со сроками подготовки событий разного масштаба — от небольших встреч до мероприятий на 500+ человек;
— нюансы, которые нужно учесть при организации мероприятий по России и миру;
— список факторов, которые могут увеличить сроки: сезонность, визы, крупные события в регионе, сложная логистика;
— реальные кейсы и рекомендации команды SMARTMICE.
Проверьте все детали по гайду заранее, чтобы не менять даты, не урезать программу и не выходить за бюджет.
Скачивайте гайд по ссылке
❤3👍2🔥1
Запах любимого человека снижает стресс
Запах романтического партнёра помогает женщине легче переживать стресс, а запах незнакомого мужчины, наоборот, усиливает физиологическую стрессовую реакцию.
🎓Авторы, вузы и год публикации
Marlise Hofer — Университет Британской Колумбии (Канада)
Hanne Collins — Университет Британской Колумбии (Канада)
Ashley Whillans — Университет Британской Колумбии и Гарвардский университет
Frances Chen — Университет Британской Колумбии
Год публикации: 2018
Метод
Исследователи попросили мужчин носить футболку 24 часа.
Затем 96 женщин случайным образом распределили в три группы:
нюхали футболку своего партнёра;
нюхали футболку незнакомого мужчины;
нюхали новую неношеную футболку.
После этого женщины проходили один из самых жёстких лабораторных стресс-тестов: готовили публичное выступление, выступали перед строгой комиссией и решали арифметические задачи под наблюдением.
Во время эксперимента исследователи измеряли:
субъективное ощущение стресса;
уровень кортизола (главного гормона стресса).
Выборка
96 женщин
Средний возраст — 21,5 года
Все состояли в романтических отношениях
Средняя длительность отношений — 2,4 года
📊Результаты
1️⃣Запах партнёра снижал ощущение стресса ещё до начала испытания
Перед стрессовым тестом уровень субъективного стресса составил:
32,8 балла у женщин, нюхавших футболку партнёра;
42,3 балла у женщин, нюхавших футболку незнакомца.
Разница — около 22–25%.
Проще говоря:
2️⃣После стресса женщины быстрее успокаивались
Во время восстановления после стрессового теста:
запах партнёра — 20,3 балла;
запах незнакомца — 27,1 балла;
нейтральная футболка — 29,0 балла.
То есть женщины, чувствовавшие запах своего партнёра, переживали последствия стресса примерно на 25–30% легче, чем остальные участницы.
3️⃣Запах незнакомого мужчины усиливал выброс гормона стресса
На пике стрессовой реакции уровень кортизола у женщин, ощущавших запах незнакомца, был примерно на 50–70% выше, чем у женщин, ощущавших запах своего партнёра.
Интересно, что сами женщины часто не сообщали о большем волнении.
То есть:
4️⃣Для эффекта не требовалось присутствие человека
Никаких:
объятий;
разговоров;
поддержки;
прикосновений.
Достаточно было запаха, оставшегося на одежде.
🎓Выводы
Запах близкого человека работает как сигнал безопасности.
Даже без физического присутствия партнёра организм реагирует так, словно рядом находится источник поддержки.
Запах незнакомого мужчины может восприниматься организмом как потенциальная угроза и усиливать гормональную реакцию на стресс.
Социальная поддержка передаётся не только словами и прикосновениями, но и через запах.
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK
Запах романтического партнёра помогает женщине легче переживать стресс, а запах незнакомого мужчины, наоборот, усиливает физиологическую стрессовую реакцию.
🎓Авторы, вузы и год публикации
Marlise Hofer — Университет Британской Колумбии (Канада)
Hanne Collins — Университет Британской Колумбии (Канада)
Ashley Whillans — Университет Британской Колумбии и Гарвардский университет
Frances Chen — Университет Британской Колумбии
Год публикации: 2018
Метод
Исследователи попросили мужчин носить футболку 24 часа.
Затем 96 женщин случайным образом распределили в три группы:
нюхали футболку своего партнёра;
нюхали футболку незнакомого мужчины;
нюхали новую неношеную футболку.
После этого женщины проходили один из самых жёстких лабораторных стресс-тестов: готовили публичное выступление, выступали перед строгой комиссией и решали арифметические задачи под наблюдением.
Во время эксперимента исследователи измеряли:
субъективное ощущение стресса;
уровень кортизола (главного гормона стресса).
Выборка
96 женщин
Средний возраст — 21,5 года
Все состояли в романтических отношениях
Средняя длительность отношений — 2,4 года
📊Результаты
1️⃣Запах партнёра снижал ощущение стресса ещё до начала испытания
Перед стрессовым тестом уровень субъективного стресса составил:
32,8 балла у женщин, нюхавших футболку партнёра;
42,3 балла у женщин, нюхавших футболку незнакомца.
Разница — около 22–25%.
Проще говоря:
Женщины чувствовали себя заметно спокойнее ещё до того, как началось стрессовое испытание.
2️⃣После стресса женщины быстрее успокаивались
Во время восстановления после стрессового теста:
запах партнёра — 20,3 балла;
запах незнакомца — 27,1 балла;
нейтральная футболка — 29,0 балла.
То есть женщины, чувствовавшие запах своего партнёра, переживали последствия стресса примерно на 25–30% легче, чем остальные участницы.
3️⃣Запах незнакомого мужчины усиливал выброс гормона стресса
На пике стрессовой реакции уровень кортизола у женщин, ощущавших запах незнакомца, был примерно на 50–70% выше, чем у женщин, ощущавших запах своего партнёра.
Интересно, что сами женщины часто не сообщали о большем волнении.
То есть:
мозг говорил «всё нормально», а организм уже включал режим повышенной готовности.
4️⃣Для эффекта не требовалось присутствие человека
Никаких:
объятий;
разговоров;
поддержки;
прикосновений.
Достаточно было запаха, оставшегося на одежде.
🎓Выводы
Запах близкого человека работает как сигнал безопасности.
Даже без физического присутствия партнёра организм реагирует так, словно рядом находится источник поддержки.
Запах незнакомого мужчины может восприниматься организмом как потенциальная угроза и усиливать гормональную реакцию на стресс.
Социальная поддержка передаётся не только словами и прикосновениями, но и через запах.
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK
❤8👍5👎3🙊3
Женщины для мира, мужчины для войны: кого люди хотят видеть лидером
Предпочтения в отношении лидеров зависят от ситуации: для решения внутренних проблем люди чаще выбирают женщину, для борьбы с внешними конкурентами — мужчину.
Может поэтому HRD чаще дамы?
🎓Авторы: Mark Van Vugt, Brian Spisak
Вуз: University of Kent (Великобритания)
Год публикации: 2008
Метод
Исследователи собрали группы студентов и предложили им сыграть в экономическую игру, где успех зависел от готовности участников вкладываться в общее дело.
Перед началом игры участники выбирали лидера между мужчиной и женщиной с сопоставимыми характеристиками.
Затем создавался один из четырёх контекстов:
· внутренняя конкуренция внутри группы;
· конкуренция с другой группой;
· обе угрозы одновременно;
· отсутствие угроз.
После этого измеряли:
· кого выбрали лидером;
· кого считали более эффективным;
· насколько активно участники работали на общий результат.
Выборка
· 50 студентов английского университета;
· 26 мужчин;
· 23 женщины;
· медианный возраст — 21 год.
📊Результаты
Когда проблема была внутри группы:
· 93,3% участников выбрали женщину-лидера;
· только 6,7% предпочли мужчину.
Проще говоря, если коллективу нужно сохранять единство и решать внутренние конфликты, люди почти автоматически тянутся к женскому лидерству.
Когда группа конкурировала с другой группой:
· 78,6% выбрали мужчину-лидера;
· 21,4% — женщину.
То есть при внешнем противостоянии предпочтение резко смещается в сторону мужчин.
Как люди воспринимали лидеров:
· женщин считали более эффективными для поддержания хороших отношений внутри группы;
· мужчин — более эффективными для победы над внешними соперниками.
Кроме того, женщины особенно активно поддерживали группу под руководством женщины во внутреннем конфликте, а мужчины — под руководством мужчины во внешнем противостоянии.
🎓Выводы
· Люди используют разные модели лидерства для разных типов задач.
· Женское лидерство ассоциируется с поддержанием единства, сотрудничества и разрешением внутренних конфликтов.
· Мужское лидерство ассоциируется с конкуренцией, борьбой и защитой интересов группы во внешней среде.
· Эти ожидания влияют не только на выбор лидера, но и на реальное поведение сотрудников.
· Для организаций важен не только вопрос «кто лучший лидер», но и вопрос «какой лидер лучше подходит для конкретной ситуации».
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK
Предпочтения в отношении лидеров зависят от ситуации: для решения внутренних проблем люди чаще выбирают женщину, для борьбы с внешними конкурентами — мужчину.
Может поэтому HRD чаще дамы?
🎓Авторы: Mark Van Vugt, Brian Spisak
Вуз: University of Kent (Великобритания)
Год публикации: 2008
Метод
Исследователи собрали группы студентов и предложили им сыграть в экономическую игру, где успех зависел от готовности участников вкладываться в общее дело.
Перед началом игры участники выбирали лидера между мужчиной и женщиной с сопоставимыми характеристиками.
Затем создавался один из четырёх контекстов:
· внутренняя конкуренция внутри группы;
· конкуренция с другой группой;
· обе угрозы одновременно;
· отсутствие угроз.
После этого измеряли:
· кого выбрали лидером;
· кого считали более эффективным;
· насколько активно участники работали на общий результат.
Выборка
· 50 студентов английского университета;
· 26 мужчин;
· 23 женщины;
· медианный возраст — 21 год.
📊Результаты
Когда проблема была внутри группы:
· 93,3% участников выбрали женщину-лидера;
· только 6,7% предпочли мужчину.
Проще говоря, если коллективу нужно сохранять единство и решать внутренние конфликты, люди почти автоматически тянутся к женскому лидерству.
Когда группа конкурировала с другой группой:
· 78,6% выбрали мужчину-лидера;
· 21,4% — женщину.
То есть при внешнем противостоянии предпочтение резко смещается в сторону мужчин.
Как люди воспринимали лидеров:
· женщин считали более эффективными для поддержания хороших отношений внутри группы;
· мужчин — более эффективными для победы над внешними соперниками.
Кроме того, женщины особенно активно поддерживали группу под руководством женщины во внутреннем конфликте, а мужчины — под руководством мужчины во внешнем противостоянии.
🎓Выводы
· Люди используют разные модели лидерства для разных типов задач.
· Женское лидерство ассоциируется с поддержанием единства, сотрудничества и разрешением внутренних конфликтов.
· Мужское лидерство ассоциируется с конкуренцией, борьбой и защитой интересов группы во внешней среде.
· Эти ожидания влияют не только на выбор лидера, но и на реальное поведение сотрудников.
· Для организаций важен не только вопрос «кто лучший лидер», но и вопрос «какой лидер лучше подходит для конкретной ситуации».
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK
👍6❤5🔥3👎1🤔1
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
«Нет никаких правил»
Этой фразой в Циане описывают 25 лет работы на рынке недвижимости. Компания начинала в 2001 году с Excel-таблицы, а сегодня работает с аудиторией 20 млн пользователей в месяц.
История хорошо показывает, что устойчивость компании не означает неизменность. Наоборот, долгий путь требует способности пересобирать процессы, продукт и подходы к работе, не теряя общего направления.
К 25-летию команда Циана сняла короткометражку «Руководство пользователя». В ней говорят о начале пути, будущем платформы и трёх правилах, на которых строится работа команды.
Хороший пример того, как юбилейный контент может рассказывать не только о бренде, но и о корпоративной культуре.
Этой фразой в Циане описывают 25 лет работы на рынке недвижимости. Компания начинала в 2001 году с Excel-таблицы, а сегодня работает с аудиторией 20 млн пользователей в месяц.
История хорошо показывает, что устойчивость компании не означает неизменность. Наоборот, долгий путь требует способности пересобирать процессы, продукт и подходы к работе, не теряя общего направления.
К 25-летию команда Циана сняла короткометражку «Руководство пользователя». В ней говорят о начале пути, будущем платформы и трёх правилах, на которых строится работа команды.
Хороший пример того, как юбилейный контент может рассказывать не только о бренде, но и о корпоративной культуре.
❤10🔥5👍3
Нанимать по-старинке больше нельзя 😭
Как HR перестроить наем на новые рельсы и быть в тренде расскажем на офлайн-конференции Хантфлоу в Санкт-Петербурге 1 октября.
Зарегистрироваться
Главными инсайтами 2026 года поделятся эксперты Первой Портовой Компании, ФК Пульс, REDDAY, Наймологии и Хантфлоу.
В программе:
— Как превратить кадровый резерв в измеримый инструмент бизнес.
— Как профайлинг помогает точнее оценивать кандидатов и заранее видеть зоны риска.
— Как создать надежный источник специалистов для проектной работы.
— Как писать вакансии, которые привлекают нужных кандидатов.
— Как автоматизация освобождает рекрутеру до 7,5 часа в неделю и помогает держать наем под контролем.
📍 Санкт-Петербург, отель Kostas
📅 1 октября
🥐 Регистрация и приветственный завтрак — с 10:00
🎤 Старт программы — в 11:00
Участие бесплатное.
Зарегистрироваться
Реклама. ООО «Хантфлоу». ИНН 9715317940. Erid: 2VfnxyV1zqa
Как HR перестроить наем на новые рельсы и быть в тренде расскажем на офлайн-конференции Хантфлоу в Санкт-Петербурге 1 октября.
Зарегистрироваться
Главными инсайтами 2026 года поделятся эксперты Первой Портовой Компании, ФК Пульс, REDDAY, Наймологии и Хантфлоу.
В программе:
— Как превратить кадровый резерв в измеримый инструмент бизнес.
— Как профайлинг помогает точнее оценивать кандидатов и заранее видеть зоны риска.
— Как создать надежный источник специалистов для проектной работы.
— Как писать вакансии, которые привлекают нужных кандидатов.
— Как автоматизация освобождает рекрутеру до 7,5 часа в неделю и помогает держать наем под контролем.
📍 Санкт-Петербург, отель Kostas
📅 1 октября
🥐 Регистрация и приветственный завтрак — с 10:00
🎤 Старт программы — в 11:00
Участие бесплатное.
Зарегистрироваться
Реклама. ООО «Хантфлоу». ИНН 9715317940. Erid: 2VfnxyV1zqa
👍1