Резюме материала ТАСС
Онлайн-платформа позволит в разы увеличить число квалифицированных кадров, привлекаемых из стран БРИКС
Международная платформа удаленной занятости позволит в 10 раз увеличить число привлеченных специалистов из стран БРИКС. Такой прогноз на ВЭФ озвучил начальник департамента по организационным вопросам, член правления «Газпром нефти» Кирилл Кравченко.
Эксперт рассказал о платформе «Профессионалы 4.0», которую компания разрабатывает с 2019 года. Сейчас в ней зарегистрированы 53 тысячи специалистов. Проекты на платформе заказывают порядка 100 крупнейших компаний России. Два года назад по поручению президента РФ проект начали масштабировать на государства БРИКС.
Кравченко отметил, что особый интерес вызывает Индия. Ее кадровый потенциал оценивают как десятикратный рост относительно нынешних цифр. Есть и конкретные примеры привлечения индийских экспертов: их нанимали на новое производство игольчатого кокса, а также для разработки IT-платформ.
«Профессионалы 4.0» — это не только обмен кадрами, но и обмен компетенциями, уточнил Кирилл Кравченко. «У нас уже есть заказы от иностранных компаний, естественно, дружественных стран, на российских специалистов. Поэтому рынок очень большой», — добавил он.
Онлайн-платформа позволит в разы увеличить число квалифицированных кадров, привлекаемых из стран БРИКС
Международная платформа удаленной занятости позволит в 10 раз увеличить число привлеченных специалистов из стран БРИКС. Такой прогноз на ВЭФ озвучил начальник департамента по организационным вопросам, член правления «Газпром нефти» Кирилл Кравченко.
Эксперт рассказал о платформе «Профессионалы 4.0», которую компания разрабатывает с 2019 года. Сейчас в ней зарегистрированы 53 тысячи специалистов. Проекты на платформе заказывают порядка 100 крупнейших компаний России. Два года назад по поручению президента РФ проект начали масштабировать на государства БРИКС.
Кравченко отметил, что особый интерес вызывает Индия. Ее кадровый потенциал оценивают как десятикратный рост относительно нынешних цифр. Есть и конкретные примеры привлечения индийских экспертов: их нанимали на новое производство игольчатого кокса, а также для разработки IT-платформ.
«Профессионалы 4.0» — это не только обмен кадрами, но и обмен компетенциями, уточнил Кирилл Кравченко. «У нас уже есть заказы от иностранных компаний, естественно, дружественных стран, на российских специалистов. Поэтому рынок очень большой», — добавил он.
😢4👍3❤2
Интересы подростка предсказывают карьеру через 12 лет
К 1 сентября
профессиональные интересы, измеренные в подростковом возрасте, связаны с тем, какое образование человек получит, насколько престижной будет его профессия и сколько он будет зарабатывать. А совпадение интересов с будущей работой связано с большей удовлетворённостью этой работой спустя 12 лет.
🎓Авторы и год
Kevin A. Hoff — University of Houston
Chu Chu — University of Illinois Urbana-Champaign
Sif Einarsdóttir — University of Iceland
Daniel A. Briley — University of Illinois Urbana-Champaign
2022, Applied Psychology, 71(1), 49–75.
Метод
Продольное исследование: одних и тех же людей наблюдали 12 лет — от подросткового возраста до молодой взрослой жизни.
Профессиональные интересы измеряли по модели RIASEC Джона Холланда:
Realistic — работа с техникой, инструментами, материальными объектами;
Investigative — наука, математика, анализ;
Artistic — творчество;
Social — помощь и работа с людьми;
Enterprising — лидерство, убеждение, бизнес;
Conventional — порядок, данные, систематизация.
Затем эти показатели сопоставили с пятью карьерными результатами: образованием, престижем профессии, доходом, удовлетворённостью работой и удовлетворённостью карьерой.
Авторы использовали модели роста, которые позволили отдельно проверить уровень интереса в подростковом возрасте и его изменение со временем. Дополнительно контролировали пол, а для первой выборки — ещё и кристаллизованный интеллект.
Выборка
Две репрезентативные выборки школьников Исландии:
N = 485, средний возраст в начале — 15,3 года;
N = 1 290, средний возраст — 17,3 года.
Первую группу наблюдали пять раз, вторую — трижды. Финальная оценка происходила примерно в 27 и 29 лет соответственно.
📊Результаты
1️⃣Чем лучше интересы подростка совпадали с его будущей профессией, тем выше была удовлетворённость работой через 12 лет.
Связь составила r = 0,27 в первой выборке и r = 0,13 во второй.
Проще: подростки, которым в будущем удалось попасть в профессию, соответствующую их интересам, спустя десятилетие в среднем были довольнее своей работой.
2️⃣Интерес к исследовательской деятельности был связан с более высоким образованием.
Связь между исходным Investigative interest и последующим уровнем образования составила:
r = 0,29 и r = 0,18 в двух выборках.
То есть подростки с более выраженным интересом к науке, математике и решению сложных задач в среднем получали более высокий уровень образования
3️⃣Предпринимательский интерес был связан сразу с тремя карьерными результатами
Для Enterprising interests:
образование: r = 0,18 и 0,11;
профессиональный престиж: r = 0,26 и 0,18;
доход: r = 0,14 в первой выборке.
Иными словами, подростки с более выраженным интересом к лидерству, убеждению, переговорам и предпринимательской деятельности чаще оказывались на траекториях с более высоким образованием и более престижными профессиями; в первой выборке этот интерес был также связан с более высоким доходом
4️⃣Реалистические интересы работали в противоположную сторону.
Интерес к практической работе с техникой, инструментами и материальными объектами был связан с более низким уровнем образования:
r = −0,15 и −0,19
Это не означает, что такие профессии «хуже». Скорее, у них в среднем ниже требования к формальному в/о
5️⃣Самый любопытный результат — изменения интересов почти ничего не добавили
Из 22 проверенных гипотез о связи исходного уровня интересов с карьерными результатами статистически значимыми оказались 16.
Для изменений интересов — только 2 из 22.
То есть важнее оказался не вопрос «как изменились твои интересы после школы?», а какими они были в подростковом возрасте
При этом авторы подчёркивают: интересы всё-таки меняются. Просто их последующее изменение обычно не давало дополнительного прогноза карьерных результатов поверх исходного уровня
🎓Выводы
Школьные интересы — не приговор и не готовый профориентационный тест.
Но они могут быть ранним маркером будущей образовательной и карьерной траектории
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK
К 1 сентября
профессиональные интересы, измеренные в подростковом возрасте, связаны с тем, какое образование человек получит, насколько престижной будет его профессия и сколько он будет зарабатывать. А совпадение интересов с будущей работой связано с большей удовлетворённостью этой работой спустя 12 лет.
🎓Авторы и год
Kevin A. Hoff — University of Houston
Chu Chu — University of Illinois Urbana-Champaign
Sif Einarsdóttir — University of Iceland
Daniel A. Briley — University of Illinois Urbana-Champaign
2022, Applied Psychology, 71(1), 49–75.
Метод
Продольное исследование: одних и тех же людей наблюдали 12 лет — от подросткового возраста до молодой взрослой жизни.
Профессиональные интересы измеряли по модели RIASEC Джона Холланда:
Realistic — работа с техникой, инструментами, материальными объектами;
Investigative — наука, математика, анализ;
Artistic — творчество;
Social — помощь и работа с людьми;
Enterprising — лидерство, убеждение, бизнес;
Conventional — порядок, данные, систематизация.
Затем эти показатели сопоставили с пятью карьерными результатами: образованием, престижем профессии, доходом, удовлетворённостью работой и удовлетворённостью карьерой.
Авторы использовали модели роста, которые позволили отдельно проверить уровень интереса в подростковом возрасте и его изменение со временем. Дополнительно контролировали пол, а для первой выборки — ещё и кристаллизованный интеллект.
Выборка
Две репрезентативные выборки школьников Исландии:
N = 485, средний возраст в начале — 15,3 года;
N = 1 290, средний возраст — 17,3 года.
Первую группу наблюдали пять раз, вторую — трижды. Финальная оценка происходила примерно в 27 и 29 лет соответственно.
📊Результаты
1️⃣Чем лучше интересы подростка совпадали с его будущей профессией, тем выше была удовлетворённость работой через 12 лет.
Связь составила r = 0,27 в первой выборке и r = 0,13 во второй.
Проще: подростки, которым в будущем удалось попасть в профессию, соответствующую их интересам, спустя десятилетие в среднем были довольнее своей работой.
2️⃣Интерес к исследовательской деятельности был связан с более высоким образованием.
Связь между исходным Investigative interest и последующим уровнем образования составила:
r = 0,29 и r = 0,18 в двух выборках.
То есть подростки с более выраженным интересом к науке, математике и решению сложных задач в среднем получали более высокий уровень образования
3️⃣Предпринимательский интерес был связан сразу с тремя карьерными результатами
Для Enterprising interests:
образование: r = 0,18 и 0,11;
профессиональный престиж: r = 0,26 и 0,18;
доход: r = 0,14 в первой выборке.
Иными словами, подростки с более выраженным интересом к лидерству, убеждению, переговорам и предпринимательской деятельности чаще оказывались на траекториях с более высоким образованием и более престижными профессиями; в первой выборке этот интерес был также связан с более высоким доходом
4️⃣Реалистические интересы работали в противоположную сторону.
Интерес к практической работе с техникой, инструментами и материальными объектами был связан с более низким уровнем образования:
r = −0,15 и −0,19
Это не означает, что такие профессии «хуже». Скорее, у них в среднем ниже требования к формальному в/о
5️⃣Самый любопытный результат — изменения интересов почти ничего не добавили
Из 22 проверенных гипотез о связи исходного уровня интересов с карьерными результатами статистически значимыми оказались 16.
Для изменений интересов — только 2 из 22.
То есть важнее оказался не вопрос «как изменились твои интересы после школы?», а какими они были в подростковом возрасте
При этом авторы подчёркивают: интересы всё-таки меняются. Просто их последующее изменение обычно не давало дополнительного прогноза карьерных результатов поверх исходного уровня
🎓Выводы
Школьные интересы — не приговор и не готовый профориентационный тест.
Но они могут быть ранним маркером будущей образовательной и карьерной траектории
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK
❤9👍5🤔3🔥1
Универсальный алгоритм оптимизации структуры
Каркас оргдизайна
2026-й для HR всё больше становится годом оптимизации и сокращений. Но оптимизация — это не просто «сократить 10% штата». Пообщался в нескольких чатах, понял, что часто мы о разном с оргдизайнерами говорим, и решил таки дать короткий алгоритм.
Перед этой статьей можно прочитать Управление эффективностью персонала: конкретный кейс оргдизайна
Нормальный проект начинается с вопроса: какую бизнес-метрику мы хотим изменить и за счёт чего?
1️⃣Определяем Business Outcome. Например, снизить ФОТ в доле выручки с 12% до 10%. Это верхнеуровневая метрика — конечный результат, ради которого запускается проект.
2️⃣Декомпозируем финансовую метрику. ФОТ можно представить как численность × стоимость FTE. Значит, дальше нужно понять: проблема в количестве сотрудников, стоимости персонала или в обоих компонентах.
3️⃣Переходим к численности. Здесь возникает вопрос не просто «сколько у нас сотрудников», а почему нам нужно именно такое количество FTE для выполнения текущего объёма работы.
4️⃣Раскладываем численность по структуре. Управленческий, производственный, сервисный и поддерживающий персонал. Здесь становится видно, где именно находится потенциал для оптимизации.
5️⃣Декомпозируем структуру на метрики.
▪️Управленческий слой: норма управляемости, доля руководителей, количество уровней управления, managers / individual contributors.
▪️Производственный слой: производительность, FTE на единицу выпуска, выручка на FTE, численность на единицу производственной мощности.
▪️Сервисный слой: доля сервисного персонала, FTE на единицу бизнеса, стоимость функции на FTE, степень централизации.
▪️Структура функций: дублирование ролей, доля вспомогательных функций, централизация / децентрализация, количество организационных единиц.
6️⃣Определяем параметры оргдизайна. Что именно меняем: span of control, количество уровней, распределение и централизацию функций, состав ролей, численность отдельных подразделений.
7️⃣Считаем эффект. Сколько FTE высвобождается, сколько стоит изменение, какой экономический эффект получаем и как он отражается на верхнеуровневой метрике.
8️⃣Ставим ограничения. Оптимизация ФОТ сама по себе ничего не гарантирует. Нельзя получить экономию ценой падения производительности, качества, SLA или способности бизнеса выполнять свою работу.
В итоге получается универсальная цепочка:
Business Outcome → финансовая метрика → численность → структура численности → организационные метрики → параметры оргдизайна → организационные решения → финансовый эффект.
Именно поэтому оргдизайн — это не про рисование квадратиков. Это способ системно изменить организационные драйверы так, чтобы получить измеримый бизнес-результат.
И это только один контур оптимизации. Можно оптимизировать не только численность и структуру, но и само содержание работы: убирать лишние действия, согласования, отчёты, ручные операции и прочую воду, которая съедает время специалистов.
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK
Каркас оргдизайна
2026-й для HR всё больше становится годом оптимизации и сокращений. Но оптимизация — это не просто «сократить 10% штата». Пообщался в нескольких чатах, понял, что часто мы о разном с оргдизайнерами говорим, и решил таки дать короткий алгоритм.
Перед этой статьей можно прочитать Управление эффективностью персонала: конкретный кейс оргдизайна
Нормальный проект начинается с вопроса: какую бизнес-метрику мы хотим изменить и за счёт чего?
1️⃣Определяем Business Outcome. Например, снизить ФОТ в доле выручки с 12% до 10%. Это верхнеуровневая метрика — конечный результат, ради которого запускается проект.
2️⃣Декомпозируем финансовую метрику. ФОТ можно представить как численность × стоимость FTE. Значит, дальше нужно понять: проблема в количестве сотрудников, стоимости персонала или в обоих компонентах.
3️⃣Переходим к численности. Здесь возникает вопрос не просто «сколько у нас сотрудников», а почему нам нужно именно такое количество FTE для выполнения текущего объёма работы.
4️⃣Раскладываем численность по структуре. Управленческий, производственный, сервисный и поддерживающий персонал. Здесь становится видно, где именно находится потенциал для оптимизации.
5️⃣Декомпозируем структуру на метрики.
▪️Управленческий слой: норма управляемости, доля руководителей, количество уровней управления, managers / individual contributors.
▪️Производственный слой: производительность, FTE на единицу выпуска, выручка на FTE, численность на единицу производственной мощности.
▪️Сервисный слой: доля сервисного персонала, FTE на единицу бизнеса, стоимость функции на FTE, степень централизации.
▪️Структура функций: дублирование ролей, доля вспомогательных функций, централизация / децентрализация, количество организационных единиц.
6️⃣Определяем параметры оргдизайна. Что именно меняем: span of control, количество уровней, распределение и централизацию функций, состав ролей, численность отдельных подразделений.
7️⃣Считаем эффект. Сколько FTE высвобождается, сколько стоит изменение, какой экономический эффект получаем и как он отражается на верхнеуровневой метрике.
8️⃣Ставим ограничения. Оптимизация ФОТ сама по себе ничего не гарантирует. Нельзя получить экономию ценой падения производительности, качества, SLA или способности бизнеса выполнять свою работу.
В итоге получается универсальная цепочка:
Business Outcome → финансовая метрика → численность → структура численности → организационные метрики → параметры оргдизайна → организационные решения → финансовый эффект.
Именно поэтому оргдизайн — это не про рисование квадратиков. Это способ системно изменить организационные драйверы так, чтобы получить измеримый бизнес-результат.
И это только один контур оптимизации. Можно оптимизировать не только численность и структуру, но и само содержание работы: убирать лишние действия, согласования, отчёты, ручные операции и прочую воду, которая съедает время специалистов.
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK
🔥15❤11👏2👍1
Не ждите декабря, чтобы заметить ошибки в подготовке корпоратива
Чем позже их обнаружить — тем дороже исправлять. Проверьте ключевые этапы организации Нового года в компании с помощью бесплатного чек-листа от команды онлайн-сервиса SMARTMICE.
Внутри:
— 10 этапов подготовки новогоднего корпоратива — от выбора формата и бюджета до площадки, подрядчиков и итогов мероприятия.
— 47 пунктов с пояснениями, чтобы не пропустить важные детали.
— Практические рекомендации от экспертов SMARTMICE, которые помогут контролировать бюджет и избежать хаоса из-за срочных решений.
Чек-лист позволяет держать задачи под контролем и синхронизировать команду, чтобы провести корпоратив, который сотрудники оценят на 5⭐️
Скачивайте файл по ссылке и делитесь им с командой.
Чем позже их обнаружить — тем дороже исправлять. Проверьте ключевые этапы организации Нового года в компании с помощью бесплатного чек-листа от команды онлайн-сервиса SMARTMICE.
Внутри:
— 10 этапов подготовки новогоднего корпоратива — от выбора формата и бюджета до площадки, подрядчиков и итогов мероприятия.
— 47 пунктов с пояснениями, чтобы не пропустить важные детали.
— Практические рекомендации от экспертов SMARTMICE, которые помогут контролировать бюджет и избежать хаоса из-за срочных решений.
Чек-лист позволяет держать задачи под контролем и синхронизировать команду, чтобы провести корпоратив, который сотрудники оценят на 5⭐️
Скачивайте файл по ссылке и делитесь им с командой.
❤2👍2🔥1
Сотрудники Сбера экономят до 80% времени благодаря ИИ-агентам
В банке уже работают более 1000 ИИ-агентов, которые ежедневно помогают сотрудникам решать сотни задач. Об этом рассказал первый заместитель председателя правления Сбера Александр Ведяхин в рамках ВЭФ.
На корпоративной платформе GigaCowork сотруднику достаточно описать задачу обычным языком — после этого ИИ берёт на себя до 80% рутинной работы.
📊 Результаты внедрения:
▪️ скорость подготовки отчётности выросла на 70%;
▪️ экономия рабочего времени достигает 81,5%;
▪️ сотрудники переключаются на творческие и стратегические задачи.
Недавно Сбер также представил ГигаАгента — автономного универсального ИИ-партнёра, который управляет календарём, работает с документами, исследует информацию, запоминает контекст и способен самостоятельно совершенствовать свой код.
В банке уже работают более 1000 ИИ-агентов, которые ежедневно помогают сотрудникам решать сотни задач. Об этом рассказал первый заместитель председателя правления Сбера Александр Ведяхин в рамках ВЭФ.
На корпоративной платформе GigaCowork сотруднику достаточно описать задачу обычным языком — после этого ИИ берёт на себя до 80% рутинной работы.
📊 Результаты внедрения:
▪️ скорость подготовки отчётности выросла на 70%;
▪️ экономия рабочего времени достигает 81,5%;
▪️ сотрудники переключаются на творческие и стратегические задачи.
Недавно Сбер также представил ГигаАгента — автономного универсального ИИ-партнёра, который управляет календарём, работает с документами, исследует информацию, запоминает контекст и способен самостоятельно совершенствовать свой код.
🤣13👍6❤2🤔2
Как 6 часов сна превращаются в депривацию
хронический недосып на уровне 6 часов даёт эффект, сопоставимый с полной депривацией сна — и человек этого почти не замечает.
Исследование Hans P. A. Van Dongen и коллег (в т.ч. University of Pennsylvania, Harvard Medical School) сравнивает два режима: 14 дней с ограничением сна до 4, 6 или 8 часов и сценарий полной депривации — 3 суток без сна. Все участники находились в лаборатории под постоянным контролем; в выборке — 48 здоровых взрослых 21–38 лет.
Результат ключевой: недосып работает как накопление. При 4 и 6 часах когнитивные функции (внимание, скорость реакции) ухудшаются каждый день без адаптации. Через 2 недели режим 6 часов даёт снижение, сопоставимое с 1–2 ночами полного отсутствия сна.
При этом субъективно люди этого не видят. Сонливость растёт в начале, а затем стабилизируется, хотя объективные показатели продолжают падать. Разницу между 4 и 6 часами участники почти не чувствуют.
Физиология тоже не спасает: маркеры сна (δ-мощность) быстро реагируют, но не отражают дальнейшего накопления дефицита. Поведение деградирует сильнее, чем «показывает» организм.
Модель из статьи даёт жёсткую интерпретацию: после ~15,8 часов бодрствования ошибки внимания растут почти линейно. То есть проблема — не просто «мало сна», а избыточное бодрствование с накапливающейся ценой.
Вывод: 6 часов сна — это не «норм», а скрытая зона риска. Главная ловушка — уверенность, что всё под контролем, когда когнитивно уже нет.
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK
хронический недосып на уровне 6 часов даёт эффект, сопоставимый с полной депривацией сна — и человек этого почти не замечает.
Исследование Hans P. A. Van Dongen и коллег (в т.ч. University of Pennsylvania, Harvard Medical School) сравнивает два режима: 14 дней с ограничением сна до 4, 6 или 8 часов и сценарий полной депривации — 3 суток без сна. Все участники находились в лаборатории под постоянным контролем; в выборке — 48 здоровых взрослых 21–38 лет.
Результат ключевой: недосып работает как накопление. При 4 и 6 часах когнитивные функции (внимание, скорость реакции) ухудшаются каждый день без адаптации. Через 2 недели режим 6 часов даёт снижение, сопоставимое с 1–2 ночами полного отсутствия сна.
При этом субъективно люди этого не видят. Сонливость растёт в начале, а затем стабилизируется, хотя объективные показатели продолжают падать. Разницу между 4 и 6 часами участники почти не чувствуют.
Физиология тоже не спасает: маркеры сна (δ-мощность) быстро реагируют, но не отражают дальнейшего накопления дефицита. Поведение деградирует сильнее, чем «показывает» организм.
Модель из статьи даёт жёсткую интерпретацию: после ~15,8 часов бодрствования ошибки внимания растут почти линейно. То есть проблема — не просто «мало сна», а избыточное бодрствование с накапливающейся ценой.
Вывод: 6 часов сна — это не «норм», а скрытая зона риска. Главная ловушка — уверенность, что всё под контролем, когда когнитивно уже нет.
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK
👍19❤3😴3✍1
Ошибки в оформлении вахт и командировок в компании обходятся дорого: споры с сотрудниками, дополнительные проверки и штрафы от ГИТ.
Как этого избежать и готовить документы по всем правилам — расскажет юрист Smartway Марина Иванцова.
Подключайтесь к бесплатному прямому эфиру 10 сентября в 12:00 по Москве, чтобы:
— Разобраться в требованиях к оформлению вахт и командировок: от необходимых формулировок до сроков поездки.
— Привлекать сотрудников-иностранцев к вахтам без штрафов для компании.
— Избавиться от типовых ошибок в работе с вахтовыми выездами и деловыми поездками.
Регистрируйтесь, чтобы задать свои вопросы спикеру во время трансляции.
Зарегистрироваться бесплатно
Если ссылка не открывается, используйте официальный чат-бот Smartway
Как этого избежать и готовить документы по всем правилам — расскажет юрист Smartway Марина Иванцова.
Подключайтесь к бесплатному прямому эфиру 10 сентября в 12:00 по Москве, чтобы:
— Разобраться в требованиях к оформлению вахт и командировок: от необходимых формулировок до сроков поездки.
— Привлекать сотрудников-иностранцев к вахтам без штрафов для компании.
— Избавиться от типовых ошибок в работе с вахтовыми выездами и деловыми поездками.
Регистрируйтесь, чтобы задать свои вопросы спикеру во время трансляции.
Зарегистрироваться бесплатно
Если ссылка не открывается, используйте официальный чат-бот Smartway
❤1👍1
🎙Как сократить ФОТ с помощью карьерных треков
По данным Русской Школы Управления, 74% сотрудников хотели бы расти горизонтально – углублять знания в своей сфере и брать задачи смежных ролей. Значит, удержание не всегда требует роста окладов.
На вебинаре обсудим, как показать работникам перспективы в компании, не делая ставку на повышение в должности, а если и продвигать по карьерной лестнице, то не за стаж, а за готовность решать задачи бизнеса.
🔗 Зарегистрироваться 🔗
Еще больше анонсов вебинаров и новостей из мира HR в канале @jinn_hr
Реклама. ООО «Джинн». ИНН 9731130890
По данным Русской Школы Управления, 74% сотрудников хотели бы расти горизонтально – углублять знания в своей сфере и брать задачи смежных ролей. Значит, удержание не всегда требует роста окладов.
На вебинаре обсудим, как показать работникам перспективы в компании, не делая ставку на повышение в должности, а если и продвигать по карьерной лестнице, то не за стаж, а за готовность решать задачи бизнеса.
🔗 Зарегистрироваться 🔗
Еще больше анонсов вебинаров и новостей из мира HR в канале @jinn_hr
Реклама. ООО «Джинн». ИНН 9731130890
👍3❤1
Рейтинг лучших CEO. А чЁ, так можно было?
Меня умиляет рейтинг лучших CEO от Glassdoor.
На втором месте — Jason Johnson, CEO Quick Quack Car Wash. Да, сети автомоек.
Причём это не две мойки у шоссе: у компании больше 290 локаций и 4 900+ сотрудников.
То есть человек, который руководит автомойками, — второй лучший CEO Америки.
В топ-50 Glassdoor попали CEO компаний из самых разных отраслей: NVIDIA, Stryker, AstraZeneca, GE Aerospace, American Express, Apple, Bank of America… и, да, Quick Quack Car Wash.
Я насчитал 29 компаний из 50, которые не входят в S&P 500.
И вот тут у меня главный вопрос к российскому корпоративному миру:
Вы себе на ХХ можете такое представить?
Чтобы в рейтинг лучших руководителей страны спокойно попал CEO компании, которая вообще не является гигантом федерального масштаба?
Чтобы HR-бренд, корпоративная культура и отзывы сотрудников могли вытащить наверх руководителя бизнеса, который занимается… автомойками?
Причём методология Glassdoor вполне демократичная: рейтинг строится на отзывах сотрудников, а для участия компании нужно больше 1 000 сотрудников и минимум 75 оценок по двум показателям лидерства.
Не обязательно быть CEO корпорации на сотни миллиардов долларов, чтобы тебя признали одним из лучших CEO страны.
Можно просто хорошо руководить бизнесом.
Да, автомойками.
А чё?
Так можно было? 😎
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK
Меня умиляет рейтинг лучших CEO от Glassdoor.
На втором месте — Jason Johnson, CEO Quick Quack Car Wash. Да, сети автомоек.
Причём это не две мойки у шоссе: у компании больше 290 локаций и 4 900+ сотрудников.
То есть человек, который руководит автомойками, — второй лучший CEO Америки.
В топ-50 Glassdoor попали CEO компаний из самых разных отраслей: NVIDIA, Stryker, AstraZeneca, GE Aerospace, American Express, Apple, Bank of America… и, да, Quick Quack Car Wash.
Я насчитал 29 компаний из 50, которые не входят в S&P 500.
И вот тут у меня главный вопрос к российскому корпоративному миру:
Вы себе на ХХ можете такое представить?
Чтобы в рейтинг лучших руководителей страны спокойно попал CEO компании, которая вообще не является гигантом федерального масштаба?
Чтобы HR-бренд, корпоративная культура и отзывы сотрудников могли вытащить наверх руководителя бизнеса, который занимается… автомойками?
Причём методология Glassdoor вполне демократичная: рейтинг строится на отзывах сотрудников, а для участия компании нужно больше 1 000 сотрудников и минимум 75 оценок по двум показателям лидерства.
Не обязательно быть CEO корпорации на сотни миллиардов долларов, чтобы тебя признали одним из лучших CEO страны.
Можно просто хорошо руководить бизнесом.
Да, автомойками.
А чё?
Так можно было? 😎
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK
🔥35👍13🤣3❤1
9 книг, которые должен прочитать каждый CEO (и тот, кто стремит ся им стать)
автор Eric Partaker
Вот перевод инфографики и русские издания книг (где они есть).
1️⃣Multipliers
Лиз Уайзман
Русское издание: «Вдохновители: Как стать лидером, способным усилить команду» (Альпина Паблишер, 2019)
Главный вывод:
Лучшие лидеры делают всех вокруг себя умнее и более способными.
2️⃣The Hard Thing About Hard Things
Бен Хоровиц
Русское издание: «Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов» (МИФ, 2015)
Главный вывод:
Лидерство — это одиночество. Книга готовит к жёстким решениям, которые никто другой принять не может.
3️⃣Good Strategy Bad Strategy
Ричард Румельт
Русское издание: «Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чём отличие и почему это важно» (МИФ)
Главный вывод:
Большинство «стратегий» — это пустая болтовня. Настоящая стратегия — сфокусированная, ясная и жестоко честная в отношении проблемы.
4️⃣ Thinking in Bets
Энни Дьюк
Русское издание: «Принцип ставок. Как принимать решения в условиях неопределённости» (или «Мыслить ставками», МИФ, 2019)
Главный вывод:
У вас никогда не будет всех ответов. Научитесь принимать решения всё равно.
5️⃣The Five Dysfunctions of a Team
Патрик Ленсиони
Русское издание: «Пять пороков команды» (МИФ)
Главный вывод:
Команды рушатся без доверия. Исправьте это в первую очередь — и всё остальное последует.
6️⃣Amp It Up
Фрэнк Слотман
Русского перевода пока нет (книга относительно новая, 2022).
Главный вывод:
Скорость и стандарты побеждают. Научитесь повышать и то, и другое во всей организации.
7️⃣Measure What Matters
Джон Дорр
Русское издание: «Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR» (МИФ)
Главный вывод:
OKR держат всех сосредоточенными на том, что действительно двигает иглу. Ясность приводит к результатам.
8️⃣Only the Paranoid Survive
Энди (Эндрю) Гроув
Русское издание: «Выживают только параноики» (Альпина)
Главный вывод:
Отрасли меняются быстро. Замечайте поворотные точки до того, как они вас похоронят.
9️⃣Emotional Intelligence 2.0
Тревис Брэдберри (и Джин Гривз)
Русское издание: «Эмоциональный интеллект 2.0» (МИФ)
Главный вывод:
Самоосознание — это не «мягкий» навык. Это фундамент, на котором строится всё остальное.
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK
автор Eric Partaker
Вот перевод инфографики и русские издания книг (где они есть).
1️⃣Multipliers
Лиз Уайзман
Русское издание: «Вдохновители: Как стать лидером, способным усилить команду» (Альпина Паблишер, 2019)
Главный вывод:
Лучшие лидеры делают всех вокруг себя умнее и более способными.
2️⃣The Hard Thing About Hard Things
Бен Хоровиц
Русское издание: «Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов» (МИФ, 2015)
Главный вывод:
Лидерство — это одиночество. Книга готовит к жёстким решениям, которые никто другой принять не может.
3️⃣Good Strategy Bad Strategy
Ричард Румельт
Русское издание: «Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чём отличие и почему это важно» (МИФ)
Главный вывод:
Большинство «стратегий» — это пустая болтовня. Настоящая стратегия — сфокусированная, ясная и жестоко честная в отношении проблемы.
4️⃣ Thinking in Bets
Энни Дьюк
Русское издание: «Принцип ставок. Как принимать решения в условиях неопределённости» (или «Мыслить ставками», МИФ, 2019)
Главный вывод:
У вас никогда не будет всех ответов. Научитесь принимать решения всё равно.
5️⃣The Five Dysfunctions of a Team
Патрик Ленсиони
Русское издание: «Пять пороков команды» (МИФ)
Главный вывод:
Команды рушатся без доверия. Исправьте это в первую очередь — и всё остальное последует.
6️⃣Amp It Up
Фрэнк Слотман
Русского перевода пока нет (книга относительно новая, 2022).
Главный вывод:
Скорость и стандарты побеждают. Научитесь повышать и то, и другое во всей организации.
7️⃣Measure What Matters
Джон Дорр
Русское издание: «Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR» (МИФ)
Главный вывод:
OKR держат всех сосредоточенными на том, что действительно двигает иглу. Ясность приводит к результатам.
8️⃣Only the Paranoid Survive
Энди (Эндрю) Гроув
Русское издание: «Выживают только параноики» (Альпина)
Главный вывод:
Отрасли меняются быстро. Замечайте поворотные точки до того, как они вас похоронят.
9️⃣Emotional Intelligence 2.0
Тревис Брэдберри (и Джин Гривз)
Русское издание: «Эмоциональный интеллект 2.0» (МИФ)
Главный вывод:
Самоосознание — это не «мягкий» навык. Это фундамент, на котором строится всё остальное.
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK
👍6❤5🔥4👏1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Как растить IT-таланты внутри компании
Что происходит с человеком между стажировкой и ролью сильного специалиста? И какую роль в этом процессе играет HR?
В новом выпуске подкаста HR Бюро — разговор с Асей Кучай, вице-президентом по персоналу и образовательным проектам VK, о том, как технологические компании выстраивают среду для развития людей и команд.
Обсудили карьерные треки, найм и удержание, HR-аналитику, систему ревью, образовательные проекты и стажировки — и то, как из этих элементов складывается путь от студента до специалиста.
Отдельно поговорили о том, какой вклад крупный бизнес может вносить в подготовку IT-специалистов уже сегодня.
Смотреть выпуск — по ссылке
Что происходит с человеком между стажировкой и ролью сильного специалиста? И какую роль в этом процессе играет HR?
В новом выпуске подкаста HR Бюро — разговор с Асей Кучай, вице-президентом по персоналу и образовательным проектам VK, о том, как технологические компании выстраивают среду для развития людей и команд.
Обсудили карьерные треки, найм и удержание, HR-аналитику, систему ревью, образовательные проекты и стажировки — и то, как из этих элементов складывается путь от студента до специалиста.
Отдельно поговорили о том, какой вклад крупный бизнес может вносить в подготовку IT-специалистов уже сегодня.
Смотреть выпуск — по ссылке
❤1👍1😁1🌚1