Лояльные сотрудники чаще становятся объектом эксплуатации

специальный понедельничный пост.

Самых лояльных сотрудников руководители чаще просят делать неоплачиваемую дополнительную работу, поскольку ожидают, что они не откажут.

Авторы, вузы и год публикации
Matthew L. Stanley — Duke University (США)
Christopher B. Neck — Arizona State University (США)
Christopher P. Neck — Arizona State University (США)
Год публикации: 2022.
Метод
Серия из 4 экспериментальных исследований. Участникам (руководителям с опытом управления не менее одного года) предлагали рабочие сценарии, в которых сотрудники отличались репутацией: лояльный, нелояльный или нейтральный. Затем исследователи измеряли:
кого руководители чаще выберут для выполнения неоплачиваемой дополнительной работы;
почему они принимают такое решение;
меняется ли репутация сотрудника после того, как он соглашается на эксплуатацию.
Выборка
Во всех четырех исследованиях участвовали действующие менеджеры с опытом руководства не менее одного года не менее 100 участников на каждое экспериментальное условие, чтобы обеспечить достаточную статистическую мощность.

Результаты
Исследование показало несколько устойчивых закономерностей.
📌 1. Лояльных сотрудников чаще выбирают для неоплачиваемой дополнительной работы.
Когда руководитель решает, кого попросить задержаться после работы, выйти в отпуске или выполнить задачи вне должностных обязанностей без дополнительной оплаты, выбор чаще падает именно на сотрудника с репутацией лояльного человека.
📌 2. Причина — ожидание самопожертвования.
Менеджеры предполагают, что лояльный сотрудник скорее согласится пожертвовать собственными интересами ради компании. Именно это ожидание объясняет повышенную вероятность эксплуатации.
📌 3. Возникает замкнутый круг.
Если сотрудник соглашается выполнять подобные просьбы, окружающие начинают считать его ещё более лояльным. А значит, именно к нему будут обращаться снова.
Получается своеобразная ловушка:
лояльность → дополнительные просьбы → согласие → ещё более сильная репутация лояльности → ещё больше эксплуатации.
📌 4. Эффект специфичен именно для лояльности.
Авторы сравнили лояльность с другими моральными качествами — честностью и справедливостью. Выяснилось, что именно репутация лояльного сотрудника повышает вероятность стать объектом эксплуатации. Одной лишь репутации честного или справедливого человека для этого недостаточно.

Выводы
Мы привыкли считать лояльность исключительно достоинством сотрудника. Однако исследование показывает обратную сторону этого качества.
Репутация человека, который «никогда не отказывает», может стать сигналом для руководителя, что именно ему можно поручить лишнюю работу без дополнительного вознаграждения.

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Элементы лучшей корпоративной культуры и что делает культуру токсичной

Цитата из статьи Корпоративная культура: полное руководство для HR-лидеров компании CultureAmp

На основе опыта работы более чем с 6800 организациями по всему миру можно выделить характеристики, которые свойственны большинству здоровых культур независимо от размера компании, отрасли и организационной структуры.

Прозрачность
Прозрачность помогает создавать открытую и честную среду, в которой сотрудники доверяют друг другу и руководству, а также понимают причины принимаемых решений, даже если эти решения сложные и непопулярные.

Открытая коммуникация
Здоровая культура делает высказывание своего мнения безопасным.
Когда сотрудники чувствуют достаточную психологическую безопасность, чтобы поднимать проблемы, задавать вопросы и давать честную обратную связь, появляются условия для сотрудничества и инноваций.

Инклюзивность
Инклюзивная корпоративная культура означает, что каждый сотрудник получает равную поддержку и испытывает подлинное чувство принадлежности к организации.
Компании, которым это удаётся, уделяют реальное внимание разнообразию, равенству и инклюзии, а не ограничиваются декларациями, и ясно показывают, что предвзятое или несправедливое отношение недопустимо.

Ответственность
Когда ответственность встроена в культуру организации, люди принимают на себя ответственность за свою работу — как за успехи, так и за признание того, что требует улучшения.
Это укрепляет доверие и самостоятельность команд.

Принятие решений на основе ценностей
В хороших культурах корпоративные ценности — это не просто красивые слова на стенах.
Они реально используются при принятии внутренних и внешних решений, показывая сотрудникам, что культура является настоящей и последовательной.

Личный пример руководителей
Культура быстро разрушается, если руководители сами не следуют тем ценностям, которые пропагандируют.
В здоровых организациях лидеры демонстрируют именно те модели поведения, которых ожидают от остальных сотрудников. Такая последовательность важнее любой формальной политики или программы.

🎓Что делает культуру токсичной?

Подавление голоса сотрудников
Когда людей отучают высказываться, делиться идеями или поднимать проблемы.

Фаворитизм
Когда одни сотрудники получают поощрения и продвижение, а вклад других систематически игнорируется.

Неясные коммуникации
Сокрытие информации, противоречивые сообщения и отсутствие чётких ожиданий.

Микроменеджмент
Ограничение самостоятельности сотрудников и демонстрация недоверия к их компетентности.

Нарушение собственных ценностей
Поведение, противоречащее заявленным ценностям организации, быстро разрушает доверие.

Попустительство буллингу и харассменту
Игнорирование агрессивного, неуважительного или манипулятивного поведения.

Приоритет результатов над людьми
Ориентация исключительно на показатели без заботы о благополучии сотрудников приводит к выгоранию и накоплению недовольства.

Отсутствие ответственности
Нежелание признавать ошибки, давать обратную связь и выполнять взятые обязательства.

Игнорирование развития сотрудников
Отсутствие возможностей для роста и понятных карьерных перспектив.

Оторванное руководство
Менеджеры недоступны, непоследовательны или плохо понимают повседневную реальность своих команд.


Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Почему руководители возвращают сотрудников в офис? Возможно, дело не в продуктивности

новое исследование показывает, что сопротивление удалённой работе может объясняться не эффективностью бизнеса, а личностными особенностями руководителей.

После пандемии многие компании начали массово отменять удалённую работу. Обычно причины звучат знакомо:
— «в офисе выше продуктивность»;
— «лучше коллаборация»;
— «сильнее корпоративная культура».
Но организационный психолог Адам Грант с коллегами предлагает посмотреть на проблему под другим углом.
В статье для The New York Times они рассказывают о результатах своего исследования «Worship me at the office altar: Why narcissistic leaders resist remote work».
Что обнаружили исследователи?
📌 Они изучали отношение руководителей к удалённой работе и проверяли множество возможных объяснений: уровень доверия сотрудникам, экстраверсию, любовь к общению, потребность в контроле и другие личностные характеристики.
📌 Единственная характеристика, которая стабильно предсказывала сопротивление удалённой работе, — нарциссизм руководителя.
📌 В исследовании руководителей Fortune 500 использовали косвенные индикаторы нарциссизма (например, размер фотографии CEO в годовом отчёте, размер подписи, относительный уровень компенсации). Чем выше были эти показатели, тем чаще руководители выступали против удалённой работы.
📌 В эксперименте исследователи даже получили признаки причинной связи: после того как участников знакомили с описанием лидеров, известных своим сильным эго, они значительно чаще поддерживали обязательный возврат сотрудников в офис.

Почему так происходит?
Авторы предлагают простое объяснение.
Для некоторых руководителей офис — это не только место, где принимаются решения. Это ещё и пространство, где ежедневно подтверждается их статус: личное присутствие, внимание сотрудников, совещания, кабинет, возможность постоянно демонстрировать влияние.
Удаленная работа лишает части этих психологических «наград». В Zoom все становятся одинаковыми квадратиками на экране.
Авторы даже используют яркую метафору: некоторые руководители хотят, чтобы сотрудники «поклонялись им у офисного алтаря».
Важно, что исследователи не выступают против офиса.
Они признают преимущества личных встреч для адаптации новичков, наставничества, обмена знаниями и командной работы. Их вывод гораздо тоньше:
если компания требует ежедневного присутствия в офисе, стоит спросить себя — действительно ли это решение основано на данных, или на психологических потребностях тех, кто его принимает?

💬 Для HR здесь, на мой взгляд, особенно интересен более общий вывод.
Мы часто рассматриваем HR-политики как результат рационального анализа: компенсации, Performance Management, Return-to-Office, контроль рабочего времени.
Но иногда эти решения могут отражать не только экономику бизнеса, но и психологию руководителей.
И, возможно, именно этот фактор мы недооцениваем сильнее всего.

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Метрики Performance Management: контролируем процесс оценки
 
Performance Management критикуют уже не первое десятилетие. Но, несмотря на все недостатки, ни одна компания пока не придумала универсальной альтернативы. Поэтому главный вопрос сегодня — не нужна ли оценка вообще, а как сделать её максимально объективной и полезной для бизнеса.
 
Метрики ниже — это своего рода красные флажки системы Performance Management. Если они начинают выходить за допустимые границы, проблема, скорее всего, не в сотрудниках, а в самом процессе оценки.

🔹 Distribution Curve (кривая распределения оценок)
Смотрим, как распределились итоговые оценки сотрудников. Если у руководителя 90% команды получили оценку «превосходит ожидания», это редко означает, что он собрал команду мечты. Скорее всего, менеджер избегает сложных разговоров или использует слишком мягкие критерии оценки. Любой сильный перекос в одну из сторон — повод анализировать не сотрудников, а практику оценки конкретного руководителя.
 
🔹 Calibration Variance (разброс после калибровочных сессий)
Эта метрика показывает, насколько меняются оценки после совместной калибровки руководителей.
Если до калибровки сотрудник получил максимальную оценку, а после обсуждения оказался в середине шкалы, значит единых критериев оценки изначально не было. Чем больше подобных изменений, тем сильнее различаются подходы разных менеджеров. Высокое значение метрики говорит о том, что калибровочная сессия не просто уточняет оценки, а фактически исправляет систему.
 
🔹 Manager Rating Spread (разброс оценок по руководителям)
Сравниваются средние оценки и распределение результатов между руководителями, работающими с сопоставимыми командами. Если один менеджер регулярно ставит высокие оценки почти всем сотрудникам, а другой — почти никому, проблема может заключаться вовсе не в качестве команд. Один руководитель может быть чрезмерно требовательным, другой — слишком лояльным. Такая метрика помогает выявить индивидуальный стиль оценивания и понять, где необходимы дополнительные стандарты или обучение руководителей.
 
🔹 Rating Inflation Over Time (инфляция оценок)
Практически в каждой компании оценки со временем начинают «ползти вверх». То, что пять лет назад считалось выдающимся результатом, постепенно становится новой нормой.
Если средний рейтинг сотрудников ежегодно растёт, а производительность бизнеса остаётся прежней, значит происходит инфляция оценок. В такой ситуации статус High Performer постепенно теряет ценность, а сама система перестаёт различать действительно сильных сотрудников. Важно отслеживать не только оценки за один цикл, но и их динамику за несколько лет.
 
🔹 Correlation Between Rating and Business Outcome (связь оценки с бизнес-результатами)
Самая важная проверка любой системы Performance Management.
Если сотрудники подразделений с высокими оценками действительно показывают лучшие продажи, быстрее закрывают проекты, получают более высокий NPS или достигают лучших производственных результатов, значит система измеряет именно то, что важно бизнесу.
 
🔹 Time-to-Calibrate (время калибровочного цикла)
Измеряется время от завершения оценки руководителями до окончательного утверждения результатов.
Длинный цикл часто означает, что руководители долго не могут договориться между собой, постоянно пересматривают оценки или значительная часть решений зависит от внутренних переговоров и политики.
 
🔹 Outlier Rate (доля экстремальных оценок)
Метрика показывает, какая доля сотрудников получила самые высокие или самые низкие оценки.
Большое количество «звёзд» обычно говорит о завышении оценок. Но и чрезмерное количество слабых оценок — тоже тревожный сигнал. Это может означать ошибки при найме, слабое качество управления или использование низких оценок как инструмента давления.
Важно анализировать эту метрику вместе с распределением оценок и сравнивать её между подразделениями.
 
Главная мысль.
Хороший Performance Management измеряет не только сотрудников. Он измеряет качество самой системы оценки.

#метрики

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Задолженность по зарплате – май 2026
Вышли свежие данные Росстата
В мае общая задолженность по зарплате составила 2, 961 млрд рублей.

• Рост за месяц: +2,8%.
• Рост за год: +78,1%.
• Большая часть долга (57,3%) — образовалась в 2026 году.

Абсолютный рекорд последних лет
Август 2018 — 3,389 млрд рублей
Т.е. рекорд мы еще не побили, но, если верить сезонным трендам, осенью результат 2018 года нам покажется планкой для джунов.

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

«Лучшее место для работы» — это математика, а не EVP

Работодатель становится «лучшим» не из-за ценностей на сайте, а из-за трёх повторяющихся вещей, о которых сотрудники массово пишут в отзывах.

Что сделали авторы

Исследователи взяли 38 000 текстовых отзывов сотрудников с платформы Glassdoor —
о 20 компаниях:

10 лучших мест для работы (по рейтингу Glassdoor)

10 худших мест для работы

Это крупные работодатели с тысячами отзывов, поэтому задача была не «сравнить компании», а понять логику коллективной оценки:
что люди хвалят, когда всё хорошо, и на что жалуются, когда всё плохо.

Тексты анализировались с помощью NLP и машинного обучения (IBM Watson).

🪖Что нашли

Анализ текста выявил 7 факторов, через которые сотрудники описывают работодателя:

1️⃣Социальная среда — атмосфера, команда, нормальные люди рядом

2️⃣Интересная работа — сложные и небанальные задачи

3️⃣Смысл — возможность применять навыки не впустую

4️⃣Развитие — рост, обучение, признание

5️⃣Экономика — зарплата, бонусы, бенефиты

6️⃣Менеджмент — качество руководителей

7️⃣Work–life balance — нагрузка и границы между работой и жизнью

Но ключевое — они не равны по весу.

📊Главный результат

👉 В лучших компаниях 65–80% всех позитивных отзывов крутятся вокруг:

🔹социальной среды,
🔹интересной работы,
🔹смысла.

👉 В худших компаниях основная масса негатива — это:

🔹менеджмент,
🔹экономика (деньги и справедливость оплаты),
🔹перегруз и дисбаланс.

То есть сотрудники массово пишут одно и то же — просто с разным знаком.

📊Вывод

Employer brand — это не то, что вы декларируете. Это агрегированное мнение сотрудников, которое подчиняется простой структуре. Если вы не понимаете, какие 2–3 фактора реально тянут отзывы вверх или вниз, вы не управляете брендом работодателя — вы надеетесь.

🎓Авторы и вузы

Amir Dabirian — KTH (Швеция)
Jan Kietzmann — Simon Fraser University
Hoda Diba — Luleå University of Technology

Журнал Business Horizons, 2016.

Телеграм канал Психологических исследований

Скамейка запасных вместо дорогого найма ⚽️

Если ключевой игрок покидает поле, сильный тренер не ищет замену по объявлению — он выпускает игрока из резерва.
Внешний наём — это долгая лотерея с бюджетами на сорсинг и адаптацию «звёзд». Кадровый резерв меняет правила: вы закрываете вакансии мгновенно и снижаете стоимость найма.

На бесплатном вебинаре в Нетологии вы разберёте готовую модель управления талантами.
🔍 Точная оптика — настройка матриц компетенций и оценки для выявления сотрудников с высоким потенциалом (HiPo) без субъективизма.
⚙️ Разгрузка операционки — алгоритм создания внутренней базы кандидатов, освобождающий время от бесконечного подбора.
📊 Язык цифр для бизнеса — перевод потенциала сотрудников в финансовые аргументы для защиты бюджетов на персонал перед руководством.

Спикер: Анна Судник — консультант по персоналу, асессор и методолог.
🎁 Бонусы: чек-лист запуска резерва за 1 месяц, шаблоны матрицы компетенций и положения о резерве.

Регистрация бесплатная 👉 https://netolo.gy/ePfF

Реклама. ООО “Нетология” ОГРН 1207700135884 Erid:2VSb5wabbcn

Приглашаем вас 9 июля в 11:00 на вебинар «Как уволить главного бухгалтера» >>>

Главбух знает о компании всё, и иногда эти знания становятся оружием против самого предприятия.
9 июля эксперты Accetera и юридической фирмы ZTG («Залесов, Тимофеев, Гусев и партнеры») расскажут, как провести процедуру увольнения ключевого сотрудника без потерь.

Мы обсудим:
• 6 сценариев увольнения главного бухгалтера: от утраты доверия до ухода на пенсию
• Как подготовиться: план действий за 6, 3 и 1 месяц
• Что делать, если злоупотребление случилось. Защита предприятия и топ-менеджмента
• Доносы: риски и способы правовой защиты
• Реальные кейсы от юриста и аудитора
• Дискуссия и ответы на вопросы

Докладчики:
- Сергей Казаков, руководитель департамента бухгалтерских услуг Accetera. Член Института профессиональных бухгалтеров и аудиторов России, АССА DipIFR.
- Антон Гусев, старший партнер «Залесов, Тимофеев, Гусев и партнеры». Отмечен в рейтинге Best Lawyers, «Право-300» и «КоммерсантЪ».

Зарегистрируйтесь и узнайте, как защитить интересы компании и чувствовать себя уверенно >>>

Критическое мышление как главный ИИ-навык: навыки современного кандидата

На фоне массового внедрения ИИ-помощников меняется и оценка профессиональной зрелости кандидатов, заявил первый зампред правления Сбера Александр Ведяхин на Финансовом конгрессе Банка России.

Ключевой компетенцией в работе с ИИ становится критическое мышление — умение не подменять собственное суждение машинным ответом, а проверять данные, логику, источники, ограничения и возможные смещения модели.

Так формируется портфель ИИ-навыков: работа с данными, понимание этики и безопасности, умение принимать решения и встраивать технологию в реальные процессы.

📌Для руководителей это управленческий стандарт. ИИ-трансформацию нельзя делегировать вниз: если топ-менеджер сам не понимает, как работает ИИ, он не сможет поставить задачу, оценить эффект и управлять рисками.

📌Сбер масштабно развивает такие компетенции: более 9,4 тыс. сотрудников и 9,8 тыс. преподавателей вузов и колледжей прошли курсы по работе с LLM и ИИ-агентами.

Теперь этот подход важен и для высшей школы — чтобы будущие кадры приходили в экономику с пониманием, как применять ИИ в прикладных задачах.