​​📈 HR в 2026: геополитика, ИИ и новая архитектура труда — по версии глобальных CPO

В мае 2026 Всемирный экономический форум (WEF) выпустил вторую волну Chief People Officers’ Outlook — опроса 140+ HR-директоров крупнейших компаний мира: Siemens, Coca-Cola, LinkedIn, SAP, HSBC, Deloitte, Cisco, Aramco и др. Результаты первого опроса см. HR в 2025: стратегические приоритеты по версии глобальных CPO - напомню, фишка отчета в том, что чуваки из Давоса после генеральных и финдиректоров с осени 2025 стали также опрашивать HRD - и это сигнал усиления роли HR.

Если в 2025 году разговор был про трансформацию HR, то в 2026 - уже про выживание и устойчивость компаний в мире геополитики, ИИ и дефицита навыков.

Вот ключевые сигналы из отчета:

1️⃣ Главная проблема - не нехватка людей, а нехватка нужных навыков

▪️50% CPO ожидают улучшения доступности талантов в ближайший год.
▪️Но 29% считают, что ситуация ухудшится.
▪️По найму тоже раскол: 43% ждут ослабления job growth, 35% - усиления.

▪️Дополнительно: WEF фиксирует важный сдвиг. Компании больше не говорят о «дефиците кадров» в целом. Проблема — в несовпадении между навыками людей и потребностями бизнеса. Особенно остро — в AI, advanced manufacturing и energy.

2️⃣ Оргструктура и job design остаются приоритетом №1

▪️74% CPO назвали пересборку оргструктуры и ролей главным приоритетом года. См. Метрики оргдизайна
▪️Компании продолжают упрощать иерархии и менять дизайн работы под ИИ и автоматизацию.
▪️70% одновременно усиливают upskilling/reskilling и внедрение AI.

▪️Дополнительно: если в 2025 HR обсуждал трансформацию «в целом», то теперь фокус стал гораздо практичнее — redesign workflows, изменение ролей, пересборка performance management и talent-процессов под новые технологии.

3️⃣ ИИ перешел из стадии эксперимента в стадию масштабирования

▪️83% CPO ожидают, что в ближайшие 6–12 месяцев их компании будут уже в scaling phase AI.
▪️То есть ИИ внедряется сразу в несколько функций и процессов, а не в виде пилотов.
▪️Только 17% остаются на стадии экспериментов.

▪️Дополнительно: HR-директора прямо говорят, что mandatory AI training не работает. ИИ начинает масштабироваться только тогда, когда встроен в реальную работу команд. Поэтому акцент смещается с «обучить сотрудников AI» на redesign самой работы.

4️⃣ Геополитика стала HR-проблемой

▪️Главные риски для workforce strategy:
— ограничения миграции и виз,
— государственные квоты и локализация,
— киберугрозы,
— конкуренция за критические технологии,
— trade tensions и региональная нестабильность.

▪️Дополнительно: CPO прямо говорят, что геополитика больше не влияет только на trade flows и capital flows. Теперь она напрямую влияет на доступ к талантам, mobility и workforce planning.

5️⃣ Компании строят workforce resilience

▪️50% CPO делают ставку на internal mobility и rapid redeployment.
▪️Компании создают региональные talent hubs, усиливают cybersecurity и пересматривают reward frameworks.
▪️Lifelong learning и внутренний рынок талантов становятся частью operating model.

▪️Дополнительно: WEF фиксирует важный сдвиг — от «конкуренции за таланты» к «совместному выращиванию талантов». Крупные работодатели начинают инвестировать не только в свои workforce needs, но и в экосистемы навыков: образование, traineeships, локальные talent pipelines.

🧩 Вывод

HR-функция окончательно вышла за пределы people operations.

Теперь CHRO — это:
— архитектор workforce resilience,
— участник геополитической адаптации бизнеса,
— соавтор AI-трансформации,
— и оператор новой инфраструктуры навыков.

WEF фактически фиксирует новую роль HR: не управление персоналом, а управление адаптивностью компании.


Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Вы организовали мероприятие, все послушали и забыли. А что получил бизнес?

Ответственный за результат — HR. Но одно дело — собрать людей на площадке, и совсем другое — превратить событие в инвестицию для компании.

28 мая в 13:30 мск SMARTMICE проведет бесплатный вебинар о том, как сделать корпоративные мероприятия инструментом роста бизнеса, а не статьей расходов.

В программе:
→ Тренды деловых мероприятий для B2B-аудитории.
→ Принципы эффективной работы с подрядчиками, которые сэкономят ресурсы команды.
→ Ошибки, из-за которых мероприятия не приносят нужный результат.
→ Успешные кейсы крупных компаний.

Присоединяйтесь, чтобы ваши мероприятия приносили сделки.

Зарегистрироваться по ссылке

Много пишу про дефицит кадров, мобильность и удержание. Но есть одна тема, которую обсуждают меньше, чем она того заслуживает — как компании вообще доносят информацию до сотрудников, когда цифровые каналы не работают.

Особенно актуально для производств, ритейла, распределённых команд — там где у половины людей нет корпоративной почты и они не читают интранет.

26 мая коллеги из Мегаполис Медиа разбирают этот вопрос вживую — с кейсами РУСАЛ, Перекрёстка, ROSTIC'S, СИБУРа и Асконы.

В частности поговорят о том, где радио выигрывает у digital, как выстраивать коммуникацию с производственным персоналом, как звук влияет на продажи в ритейле и что компании получают от корпоративного радио в первые месяцы — и что накапливается за годы.

Регистрируйся чтобы подключиться к эфиру и задать вопросы — или получить запись если не успеешь.

Эксперты ВНИИ труда подсчитали возможные потери рынка труда от внедрения ИИ-технологий

Цифра дня: 7,5% рабочих мест в среднем по регионам РФ могут оказаться под риском из-за внедрения ИИ. Именно такую оценку представили эксперты ВНИИ труда.

По группам профессий:
— служащие — 82% критического риска замещения;
— специалисты среднего звена — 64%;
— специалисты высшего уровня — 60%;
— руководители — 58%;
— операторы и машинисты — 57%.
При этом меньше всего рискуют:
— работники сферы услуг и торговли — 46%;
— квалифицированные рабочие — 48%;
— неквалифицированный труд — 37%.
То есть ИИ в первую очередь бьет не по «простым профессиям», как долго казалось, а по офисному интеллектуальному труду.
Еще несколько важных цифр:
— ИИ сегодня внедряют лишь 5–6% компаний в экономике;
— в оптовой торговле — уже 13,3%;
— в образовании — 12%;
— в IT — 11%.
Даже при такой относительно низкой базе прогноз уже дает почти 8% потенциальных потерь занятости.
Региональные максимумы:
— Амурская область — 8,06%;
— Новгородская область — 8,05%;
— Курская область — 8%.
Москва — 7,87%, Санкт-Петербург — 7,97%.
И отдельно показательно: исследователи отказались публиковать абсолютные цифры возможных сокращений, чтобы «не волновать общественность».
Но, возможно, главный вывод вообще не про сокращения.
Проректор Высшая школа экономики Сергей Рощин сформулировал, вероятно, ключевой тезис ближайших лет:
не ИИ заменит людей, а люди, использующие ИИ, заменят людей, которые его не используют.
И это уже не технологическая история, а история про скорость адаптации рынка труда, образования и самих работников.

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Руководство по ИИ-промптам для HR: 4 промпта для менеджеров и руководителей

Резюме статьи от CultureAmp

Менеджеров и HR-руководителей сегодня просят делать всё больше — при меньшем количестве времени и ресурсов. AI может реально снижать нагрузку. Но проблема в том, что качество результата зависит не столько от модели, сколько от качества промпта.

Сильный промпт → полезный результат.
Размытый промпт → размытый результат.

Ниже — 4 практических AI-промпта для HR и руководителей + лучшие практики создания собственных промптов.

1️⃣ Давайте сложную обратную связь уверенно

AI может помочь структурировать неприятный разговор так, чтобы он был одновременно честным и поддерживающим.

Промпт:

«Мне нужно предоставить обратную связь [подчинённому, который технически силён, но часто перебивает других на встречах]. Составь сценарий разговора по модели SBI (Situation, Behavior, Impact). Тон — [поддерживающий, но твёрдый]. В конце сотрудник должен понимать [следующие шаги для роста и улучшения]».

2️⃣ Превращайте результаты опросов в действия

Главная проблема engagement-опросов — не сбор данных, а превращение их в конкретные управленческие действия.

Промпт:

«Дай три действия для улучшения [мотивации / признания / другой темы из опроса], адаптированные под нашу команду. Рекомендации должны быть реалистичными для команды с ограниченными ресурсами. Добавь KPI, риски внедрения и ограничения».

3️⃣ Коммуницируйте изменения ясно

Даже позитивные изменения создают тревожность. AI может помочь собрать коммуникацию без типичного корпоративного тумана.

Промпт:

«Я [VP HR] и мне нужно сообщить о значительном организационном изменении [руководителям]. Помоги составить структуру сообщения: что уже известно, что пока неопределённо, какие вопросы могут возникнуть у команды. Аудитория должна понять влияние изменений на [настроения сотрудников] и [бизнес-результат]. Тон — спокойный, заботливый и ясный».

4️⃣ Выявляйте ранние сигналы проблем

Большинство компаний реагируют слишком поздно: когда engagement уже упал, а сотрудники начали увольняться.

Промпт:

«Помимо падения engagement и роста текучести, какие ранние признаки показывают ухудшение employee experience в компании нашего типа? Сосредоточься на индикаторах, которые руководитель может заметить напрямую: поведение менеджеров, динамика команд, качественная обратная связь. Предложи три низкозатратных действия и план внедрения».

📌🎓 Лучшие практики создания AI-промптов

1. Используйте RACE-фреймворк
Role — роль AI
Action — что нужно сделать
Context — контекст
Execute — формат результата

2. Уточняйте тон
Например: «эмпатично», «жёстко», «спокойно», «деловым языком».

3. Определяйте критерий успеха
Нужен список действий? Скрипт разговора? План встречи? Чем точнее задача — тем лучше результат.

4. Не загружайте чувствительные данные
Не вставляйте в публичные AI-инструменты реальные зарплаты, имена сотрудников и performance-данные.

Важная мысль: AI в HR начинает приносить ценность не тогда, когда HR «использует ChatGPT», а когда появляется способность правильно формулировать управленческую задачу.


Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Есть ли дефицит рабочей силы в России?

Совсем недавно мне казалось, что рынок труда переломился в сторону работодателя. За исключением отдельных узких сегментов.
Но тут Эльвира Сахипзадовна заявила

Мы действительно никогда до сих пор в истории современной России не жили в таком дефиците рабочей силы.

Т.е. глава Центробанка считает, что у нас жуткий дефицит рабочей силы. Давайте разберем ЗА и ПРОТИВ дефицита

ЗА
🔹% официальной безработицы – минимальный за все время 2,1 и 2,2%
🔹Динамика вакансий на сайте Трудвсем - рост 2026 к 2025 год к году 25, 6%
Но тут же сразу два контраргумента: безработица слабо отражает реалии рынка труда, а статистика Трудвсем выросла за счет бОльшей собираемости данных – компании напрягли, они стали больше вакансий постить

ПРОТИВ
🔹Данные ХХ – минус 25-30% вакансий (сразу контраргумент – в основе снижения больше политика ХХ, а не ситуация на рынке труда)
🔹Динамика рабочей силы в России - данные Росстата: в связи с повышением пенсионного возраста число людей трудоспособного возраста даже немного растет.
🔹Данные самого Центробанка:

Планы найма II квартал 2026

Планы найма II квартал 2026 в разрезе отраслей

Эти данные показывают, что найм стал фактически на паузу (в стратегически важных отраслях – промышленность и добыча – ушел в минус, т.е. сокращения).
🔹Данные Росстата – данные центров занятости Потребность работодателей в работниках, заявленная в органы службы занятости населения – см. диаграмму
В среднем потребность в 2025 упала в сравнении с 2024 на 15%
В 2026 году в январе провал, в феврале и марте почти вышли на уровень 2025 года.


ВОПРОС.
Может быть Эльвира Сахипзадовна знает что-то больше, чем мы? Дефицит рабочей силы, конечно, глобально существует, но в конкретно данный момент времени ситуация не выглядит критической

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

​​Exit - интервью как метрика качества найма

Exit-интервью в компаниях часто превращается в странный ритуал сбора причин увольнения. Сотрудник уходит, HR фиксирует: «низкая зарплата», «не понравился руководитель», «не совпали ожидания», после чего эти причины складываются в отчет и обычно никак не превращаются в управленческое решение.

Параллельно компании измеряют качество подбора через раннюю текучесть: вот процент сотрудников, не прошедших испытательный срок, вот наша метрика качества найма. Но сама по себе ранняя текучесть почти бесполезна, если мы не понимаем механизм ухода. Что именно произошло? Это mismatch ожиданий? Ошибка адаптации? Проблема управленческой среды? И главное — где именно в системе возник сбой и что теперь с этим делать?

Именно в этом месте exit-интервью перестает быть формальным опросом «почему увольняетесь» и становится диагностическим инструментом качества найма.
 
Возможны как минимум 4 сценария, почему уходит сотрудник:

🔹Ошибка ожиданий — кандидату обещали одну работу, а получил он другую
🔹Ошибка адаптации — руководитель не поставил цели и не дал обратную связь
🔹Ошибка оценки — сотрудник объективно не справлялся с ролью
🔹Ошибка организационной среды — хаос процессов и слабый менеджмент
Мы не рассматриваем случай, когда сотрудник уходит не от нас, а к кому-то, это отдельная история, я писал про это О чем мы не спрашиваем в exit-интервью
 
В exit интервью из четырех сценариев можем узнать про два

🔹Ошибка ожиданий: Кандидату обещали одну работу, а получил он другую.
🔹Ошибка адаптации: Руководитель не провел встречу в первую неделю, не поставил цели, не дал обратную связь.
 
И проводя exit интервью, мы должны ответить на вопрос, какой из этих сценариев был реализован, а зная сценарий, мы уже понимаем, где «подкручивать гайки».
 
За этими сценариями скрывается извечный конфликт рекрутинга и бизнеса:
кто ответственен за ранний уход сотрудника — рекрутер или руководитель? Хотя наша задача, безусловно, не поиск виновных, а понять, где именно «подкручивать».
Если интересно — следующим постом разберу конкретные вопросы exit-интервью, которые позволяют отличить mismatch ожиданий от провала адаптации.

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Синдром раздутого эго: почему даже успешные люди застревают на карьерном пути

по материалам Форбс

К середине карьеры многие профессионалы оказываются в странной точке: хотят нового, но не могут сдвинуться с места. Руководитель, принимающий решения на миллионы внутри корпорации, боится провести первую консультацию за небольшой гонорар или начать вести LinkedIn как новичок.

Проблема часто не в деньгах и не в опыте. Проблема — в профессиональной идентичности.

«Я директор», «Я гуглер», «Я руководитель команды из 50 человек» — для многих это уже не должность, а ответ на вопрос «Кто я?». За 10–15 лет карьеры человек накапливает не только навыки, но и статус, репутацию и символический капитал. И именно они начинают мешать второму старту.

Любое новое дело на старте выглядит маленьким. А статусное мышление требует масштаба сразу. Поэтому люди либо мечтают о «великом проекте», либо не начинают вообще.

Психологически это работает просто: если действие не совпадает с нашей идентичностью, мозг воспринимает его как угрозу. Для топ-менеджера начать с малого — значит временно выйти из группы «успешных» и стать «тем, кто только учится».

Параллельно корпорации все хуже закрывают запрос на смысл. Компании усиливают контроль за эффективностью, ИИ меняет структуру работы, а вовлеченность менеджеров падает. По данным Gallup, она снизилась с 31% в 2022 году до 22% в 2025-м.

При этом ИИ одновременно снижает порог входа в собственные проекты. Один человек теперь может делать то, что раньше требовало команды. Поэтому у многих возникает внутренний конфликт: корпоративная карьера больше не дает ощущения роста, но начать свое страшно.

Чаще всего люди застревают между двумя крайностями:
— хотят сразу большой стартап или международный бренд;
— не могут сделать даже первый маленький шаг.

Настоящий переход начинается только после смены установки:
не «я директор, которому стыдно начинать с нуля», а «я профессионал, который тестирует гипотезы».

Рабочий формат второго старта почти всегда выглядит скромно:
— консультации;
— менторство;
— рассылка;
— сообщество;
— небольшой продукт.

Ключевой момент — готовность снова быть новичком и делать первые попытки плохо.

Автор текста приводит собственное правило 100:
если хочешь, чтобы что-то получилось, нужно быть готовым первые 99 раз сделать это плохо. Хорошо получится только на сотый раз.

И именно первые реальные результаты — первый клиент, первый отклик, первая продажа — меняют отношение к новой роли быстрее любой рефлексии.

Синдром раздутого эго — не приговор, а побочный эффект успешной карьеры. Чем сильнее профессиональная идентичность, тем тяжелее второй старт. Новая игра требует временно отказаться от статусного мышления и разрешить себе снова стать новичком.

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Задолженность по заработной плате

Вышел свежий отчёт Росстата (27 мая).
За апрель просроченная задолженность резко выросла на 750 млн рублей (+35%) и достигла 2,88 млрд рублей (почти 2,9 млрд).
Это максимум за последние 7–8 лет — самый высокий уровень с 2018–2019 годов. Тогда долг в отдельные месяцы доходил почти до 3 млрд, так что высока вероятность, что скоро обновим «антирекорд».
Лидер по-прежнему строительство (44% всей задолженности), но основной рост в апреле обеспечили энергетики и обрабатывающие производства.

Живем во времена рекордов: рекордно низкая безработица и рекорды по задолженности по зарплате.

У вас уже были задержки зарплаты?

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

🧠Умные выигрывают вдолгую

Есть популярная интуиция: умные люди лучше договариваются. Но до последнего времени это было скорее убеждение, чем доказанный факт. В 2014 году экономисты из Warwick и Minnesota проверили это экспериментально, на цифрах.

1️⃣ Что такое дилемма заключённого (очень коротко)

Дилемма заключённого — классическая модель взаимодействия двух людей:
каждый может кооперироваться (сотрудничать)
или дефектовать (действовать эгоистично)

Правила простые:

если оба сотрудничают — оба выигрывают умеренно
если один сотрудничает, а второй «кидает» — второй получает максимум, первый минимум
если оба дефектуют — оба получают плохо

Например, если поймали двоих, оба будут молчать, то получат по году тюрьмы, но если один сдаст, он выйдет на свободу, а второй 10 лет тюрьмы.

👉 Рационально в коротком горизонте — дефектовать
👉 Оптимально в долгом горизонте — кооперироваться

Именно поэтому модель отлично описывает:

работу в командах
отношения сотрудник–компания
взаимодействие между подразделениями

2️⃣ Что значит «повторяющаяся» дилемма и параметр δ = 0,75

В эксперименте игра повторялась много раз, но участники не знали, когда она закончится.

После каждого раунда:

с вероятностью δ = 0,75 игра продолжается
с вероятностью 25% — заканчивается
Это называется вероятность продолжения игры.

Проще:

участники ожидают, что взаимодействие будет долгим
но гарантии нет

📌 В терминах работы:

«Мы не знаем, сколько будем работать вместе, но, скорее всего, ещё долго»

Именно при таких условиях кооперация теоретически выгодна, но не гарантирована.

3️⃣ Что такое кооперация и как её измеряли

Кооперация в эксперименте — это конкретное действие:
игрок выбирает стратегию «сотрудничать», жертвуя частью мгновенной выгоды
в расчёте на взаимность партнёра в будущем

Измеряли очень прямо:
доля кооперативных ходов (%) в каждом раунде
динамика этой доли со временем
итоговый доход игроков
Никаких опросов и самооценок — только поведение.

4️⃣ Кто участвовал

130 человек
Все прошли тест Raven (флюидный интеллект)

Их разделили на:

🔹группы с высоким интеллектом
🔹группы с низким интеллектом

Участники не знали, по какому принципу их распределили

По возрасту, полу, личностным чертам группы были одинаковыми.
Различался только интеллект.

5️⃣ Ключевые цифры кооперации
🔹 Старт: различий нет

В первые ~20 раундов: уровень кооперации одинаковый, интеллект не влияет на начальное поведение

👉 умные не «добрее» изначально

🔹 Потом начинается расхождение

Со временем:

Группы с высоким интеллектом

кооперация растёт, приближается к 90–100%

Группы с низким интеллектом: кооперация падает, закрепляется на низком уровне

📈 Вероятность кооперации в high-intelligence группах росла примерно на 1,7 процентного пункта за период

🔹 Финансовый результат

Средний итоговый доход:

Высокий интеллект: ~4 675

Низкий интеллект: ~2 774

📊 Разница — почти в 1,7 раза

6️⃣ Почему возникает разница

Более интеллектуальные группы:

быстрее обучаются взаимности
точнее наказывают дефекцию
устойчиво удерживают кооперативное равновесие

Менее интеллектуальные:

чаще «срываются» в дефекцию
не могут стабилизировать сотрудничество

Важно:
никто не планировал стратегию заранее — эффект возникает постепенно.

7️⃣ Ограничение (очень важное)

Когда вероятность продолжения снизили до δ = 0,5:
кооперация падает у всех
различия между группами почти исчезают

👉 интеллект работает только при нормальных стимулах

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Вебинар "Воинский учет-2026 и как с этим жить работодателю"

Законодательство в сфере воинского учета продолжает ужесточаться, а цифровизация процессов выходит на новый уровень. Как HR-департаменту не получить штраф и корректно выстроить работу с сотрудниками?

⏰4 июня в 11:00 Accetera и ALUMNI Partners приглашают на вебинар, посвященный самым острым вопросам воинского учета. Зарегистрироваться>>>>

В программе:
- Ключевые изменения в регулировании ВУ.
- Московские инновации: к чему готовиться столичным компаниям, как построить взаимодействие с Военным комиссариатом
- Электронный реестр повесток: как работает система и что важно
знать HR-службе.
- Зона ответственности: кто отвечает заявку сотрудника по повестке? Разграничиваем риски работодателя и работника.
- Мобилизационные сборы: алгоритм действий кадровика при получении уведомления на сотрудника.
- Трудовые отношения в период мобилизации: процедура возвращения работника в штат, что делать, если в компании планируются сокращения.
- Новые социальные обязательства: квотирование рабочих мест для участников СВО и обзор региональных практик.

Участие бесплатное, количество мест ограничено

Зарегистрироваться на вебинар >>>>>

Невозможно остаться в стороне. Наши коллеги, десятки постов в соцсетях и даже обложки топовых корпоративных журналов напоминают: Премии HR-бренд от hh — 20 лет!

Здорово, что есть премия, которая столько лет драйвит развитие HR‑сегмента! За это время она стала настоящим ориентиром: собирает лучшие практики и кейсы, вдохновляет профессионалов и показывает, куда должна двигаться индустрия.

«Оффер» становится обязательством

В Госдуме обсуждают законопроект, который может превратить оффер из «джентльменского соглашения» в юридически значимый документ.

Если кандидат согласился на письменное предложение с зафиксированными условиями, работодатель будет обязан заключить трудовой договор. Отозвать оффер можно будет только в заранее прописанных случаях.

Сейчас рынок живет в серой зоне:
— компании иногда снимают оффер уже после увольнения кандидата;
— кандидаты принимают предложение, а потом исчезают с другим вариантом.

По сути, закон пытается сделать оффер не просто письмом «мы вас ждем», а полноценным сигналом намерений обеих сторон.

Интересно другое: как изменится поведение рынка.

Вероятно:
• офферов станет меньше;
• они будут согласовываться дольше;
• формулировки станут осторожнее;
• часть компаний уйдет сразу в трудовой договор.

То есть рынок может стать более надежным — но менее гибким.

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

ВОПРОС: как вы считаете, как придание юридической силы повлияет на рынок труда? И правильное это решение или нет?