«Карьерные прыжки»: чем опасен job hopping и как расти в профессии, не меняя работу
по материалам Форбс
Частая смена работы (реже чем раз в два года) в первые годы карьеры — тренд зумеров, получивший название job hopping. Для одних работодателей это признак нелояльности, для других — способ сотрудника расти быстрее рынка.
«Ситуативные отношения»
По данным Gateway Commercial Finance, средний срок работы зумеров в США — 1,8 года, 58% называют занятость «ситуативными отношениями», а 47% планируют уволиться в течение года. Исследование Randstad показывает еще более короткий срок — 1,1 года в первые пять лет карьеры. Главная причина смены работы — отсутствие возможностей роста.
В России картина схожа: молодые специалисты работают на одном месте около года. Их приоритеты — зарплата, карьерный рост и гибкий график. Работодатели относятся к этому противоречиво: бизнес отмечает высокую текучесть и завышенные ожидания, но в типовых направлениях текучесть не критична.
Бессмысленный рестарт
В начале карьеры частые переходы помогают понять, что подходит: продукт или сервис, большая компания или стартап, узкая или широкая специализация. Но если функционал не меняется, карьера превращается в серию рестартов: постоянный онбординг, доказательство ценности и уход.
Важно учитывать рынок. Если раньше на вакансию приходилось 3–4 резюме, то к 2025 году — уже 6–8. Вакансий стало меньше, резюме — больше, поиск работы занимает до пяти месяцев. В условиях высокой конкуренции стабильность стала цениться выше «быстрого роста».
Частые переходы не означают автоматический отказ, но на собеседовании вас попросят объяснить каждый из них. А рекомендации у прошлых работодателей проверят.
Альтернатива смене работы
Причиной ухода часто становится FOMO — страх упустить возможности. Справиться помогает self-review: регулярная фиксация достижений, навыков и фидбека. Раз в полгода полезно подводить итоги и планировать развитие. Это позволяет увидеть реальный прогресс, а не сравнивать себя с чужими успехами в соцсетях.
Расти можно и внутри компании.
Вертикальный рост. Расширение ответственности, участие в принятии решений, управление результатом. Доверие формируется годами — при частых переходах его приходится зарабатывать заново.
Экспертный рост. Движение по грейдам (junior — middle — senior), performance review, план развития. Повышение грейда обычно сопровождается ростом дохода и статуса.
Горизонтальный рост. Переход в другой отдел или направление внутри компании. Это дает новый контекст без потери репутации, доверия и знания продукта.
Перед выбором трека стоит обсудить возможности с руководителем: внутренние ротации, кросс-функциональные проекты, роль ментора.
Чек-лист: растете ли вы внутри компании?
Ответьте «да» или «нет»:
Задачи усложняются?
Понимаете, какие навыки развиваете?
Расширилась зона ответственности?
Есть конкретный фидбек?
Обсуждается карьерный трек?
Проводятся регулярные встречи один на один?
Есть примеры внутреннего роста?
Вакансии сначала открывают внутри?
Вас рекомендуют на новые проекты?
Вам доверяют ответственные решения?
8 и более «да» — перспективы хорошие.
5–7 — рост возможен, но нужна инициатива.
Менее 5 — вероятно, пора задуматься о смене работы.
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK
по материалам Форбс
Частая смена работы (реже чем раз в два года) в первые годы карьеры — тренд зумеров, получивший название job hopping. Для одних работодателей это признак нелояльности, для других — способ сотрудника расти быстрее рынка.
«Ситуативные отношения»
По данным Gateway Commercial Finance, средний срок работы зумеров в США — 1,8 года, 58% называют занятость «ситуативными отношениями», а 47% планируют уволиться в течение года. Исследование Randstad показывает еще более короткий срок — 1,1 года в первые пять лет карьеры. Главная причина смены работы — отсутствие возможностей роста.
В России картина схожа: молодые специалисты работают на одном месте около года. Их приоритеты — зарплата, карьерный рост и гибкий график. Работодатели относятся к этому противоречиво: бизнес отмечает высокую текучесть и завышенные ожидания, но в типовых направлениях текучесть не критична.
Бессмысленный рестарт
В начале карьеры частые переходы помогают понять, что подходит: продукт или сервис, большая компания или стартап, узкая или широкая специализация. Но если функционал не меняется, карьера превращается в серию рестартов: постоянный онбординг, доказательство ценности и уход.
Важно учитывать рынок. Если раньше на вакансию приходилось 3–4 резюме, то к 2025 году — уже 6–8. Вакансий стало меньше, резюме — больше, поиск работы занимает до пяти месяцев. В условиях высокой конкуренции стабильность стала цениться выше «быстрого роста».
Частые переходы не означают автоматический отказ, но на собеседовании вас попросят объяснить каждый из них. А рекомендации у прошлых работодателей проверят.
Альтернатива смене работы
Причиной ухода часто становится FOMO — страх упустить возможности. Справиться помогает self-review: регулярная фиксация достижений, навыков и фидбека. Раз в полгода полезно подводить итоги и планировать развитие. Это позволяет увидеть реальный прогресс, а не сравнивать себя с чужими успехами в соцсетях.
Расти можно и внутри компании.
Вертикальный рост. Расширение ответственности, участие в принятии решений, управление результатом. Доверие формируется годами — при частых переходах его приходится зарабатывать заново.
Экспертный рост. Движение по грейдам (junior — middle — senior), performance review, план развития. Повышение грейда обычно сопровождается ростом дохода и статуса.
Горизонтальный рост. Переход в другой отдел или направление внутри компании. Это дает новый контекст без потери репутации, доверия и знания продукта.
Перед выбором трека стоит обсудить возможности с руководителем: внутренние ротации, кросс-функциональные проекты, роль ментора.
Чек-лист: растете ли вы внутри компании?
Ответьте «да» или «нет»:
Задачи усложняются?
Понимаете, какие навыки развиваете?
Расширилась зона ответственности?
Есть конкретный фидбек?
Обсуждается карьерный трек?
Проводятся регулярные встречи один на один?
Есть примеры внутреннего роста?
Вакансии сначала открывают внутри?
Вас рекомендуют на новые проекты?
Вам доверяют ответственные решения?
8 и более «да» — перспективы хорошие.
5–7 — рост возможен, но нужна инициатива.
Менее 5 — вероятно, пора задуматься о смене работы.
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK
👍19❤13👎1😁1
Правила движения в HR: как данные начинают управлять процессом
Раскручиваю пост Когда HR-метрика меняет менеджмент
Самое слабое место – субъективность оценки руководителя, который и будет чаще всего выставлять признак «желательной» / «нежелательной» текучести.
Задача HR – верифицировать оценку – сделать ее максимально объективной.
Предлагаю один из инструментов такой верификации.
Скоринговая карта новичка - в конце первой недели новичка мы спрашиваем у новичка, встречался ли с ним руководитель, были ли ему поставлены цели и т.п., и если новичок указывает, что нет, HRBP это проверяет. И если после этого новичок у нас попадает в желательную текучесть на раннем этапе, мы это выносим в отдельную категорию.
Теперь у нас не 2×2, а 3 категории увольнений:
1️⃣Руководитель выполнил обязательства + текучесть желательная → Чистый сигнал. Менеджмент сработал правильно, кандидат не подошёл. Доверяем оценке.
2️⃣Руководитель выполнил обязательства + текучесть нежелательная → Тревожный сигнал. Смотрим глубже: почему ушёл ценный сотрудник? Что пропустили?
3️⃣Руководитель НЕ выполнил обязательства → Стоп. Здесь мы не имеем права классифицировать увольнение как «желательное». Менеджмент не дал новичку честного шанса. Это отдельная категория — «текучесть менеджмента».
Аналитика дополняется такими сентенциями:
- без оценочных выводов.
Это уже не просто аналитика. Это подход к управлению удержанием на основе данных.
Мы видим, что 37% «желательных» проработали больше года, и если копнем глубже, то выясним, что добрая половина сменили руководителя, которому они уже не пришлись по душе.
Давайте это тоже включим в аналитику и зададимся вопросами:
Почему сотрудник, который вполне устраивал компанию в прежней роли и/или прежнего руководителя, стал желательным на увольнение в новой роли?
Вдогонку вопрос: а если вдруг выяснится, что большая доля желательной текучести происходит после смены руководителя, то может вводить еще испытательный срок для внутренней ротации? С обязательствами менеджмента.
И это все уже не просто сбор данных и HR-аналитика. Это выстраивание бизнес-процесса (в данном случае Удержания персонала) на основе данных. Данные здесь — как дорожная разметка, знаки и светофоры: они не просто показывают, что происходит, а задают правила движения.
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK
Раскручиваю пост Когда HR-метрика меняет менеджмент
Задача менеджмента меняется:
Признаем, что не вся ранняя текучесть одинаково вредна
Внедряем процедуру оценки уходящих на «желательную» и «нежелательную» текучесть (это отдельная непростая задача – как сделать объективной оценку)
Внедряем инструменты и процедуры отбора на этапе адаптации
«наши» должны работать максимально долго, «не наши» - максимальны быстро покинуть компанию.
Самое слабое место – субъективность оценки руководителя, который и будет чаще всего выставлять признак «желательной» / «нежелательной» текучести.
Задача HR – верифицировать оценку – сделать ее максимально объективной.
Предлагаю один из инструментов такой верификации.
Скоринговая карта новичка - в конце первой недели новичка мы спрашиваем у новичка, встречался ли с ним руководитель, были ли ему поставлены цели и т.п., и если новичок указывает, что нет, HRBP это проверяет. И если после этого новичок у нас попадает в желательную текучесть на раннем этапе, мы это выносим в отдельную категорию.
Теперь у нас не 2×2, а 3 категории увольнений:
1️⃣Руководитель выполнил обязательства + текучесть желательная → Чистый сигнал. Менеджмент сработал правильно, кандидат не подошёл. Доверяем оценке.
2️⃣Руководитель выполнил обязательства + текучесть нежелательная → Тревожный сигнал. Смотрим глубже: почему ушёл ценный сотрудник? Что пропустили?
3️⃣Руководитель НЕ выполнил обязательства → Стоп. Здесь мы не имеем права классифицировать увольнение как «желательное». Менеджмент не дал новичку честного шанса. Это отдельная категория — «текучесть менеджмента».
Аналитика дополняется такими сентенциями:
«Из 40 желательных увольнений за квартал — 18 пришлись на подразделения, где руководитель не провёл встречу с новичком в первую неделю. Суммарный фонд оплаты труда по этим людям составил X рублей»
- без оценочных выводов.
Это уже не просто аналитика. Это подход к управлению удержанием на основе данных.
Мы видим, что 37% «желательных» проработали больше года, и если копнем глубже, то выясним, что добрая половина сменили руководителя, которому они уже не пришлись по душе.
«Из 37% желательной текучести после года – 19% стали таковыми после смены места работы / руководителя»
Давайте это тоже включим в аналитику и зададимся вопросами:
Почему сотрудник, который вполне устраивал компанию в прежней роли и/или прежнего руководителя, стал желательным на увольнение в новой роли?
Вдогонку вопрос: а если вдруг выяснится, что большая доля желательной текучести происходит после смены руководителя, то может вводить еще испытательный срок для внутренней ротации? С обязательствами менеджмента.
И это все уже не просто сбор данных и HR-аналитика. Это выстраивание бизнес-процесса (в данном случае Удержания персонала) на основе данных. Данные здесь — как дорожная разметка, знаки и светофоры: они не просто показывают, что происходит, а задают правила движения.
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK
🔥8👍6❤4❤🔥3👏2
❗️Как HR выйти на зарплату 260 000 рублей и выше за 3 месяца
Ответ — выйти за рамки работы с персоналом и научиться говорить с бизнесом на его языке.
Работодатели готовы хорошо платить HR бизнес-партнёрам, которые могут сказать: «Если внедрим эту систему мотивации, то текучка снизится на 15%, и мы сэкономим 10 млн рублей в год на найме».
Здесь от HR требуется понимание: какие метрики отслеживать, как анализировать процессы, где искать точки роста и что предложить руководству. А тут большинство буксует.
Для старта заберите бесплатный шаблон HR-стратегии, чтобы посмотреть на процессы вашей компании глазами HR BP. Скачайте по ссылке — и поймёте, что можно улучшить уже сегодня.
А если хотите вырасти в профессии, а также освоить HR-аналитику, бюджетирование, управление командой, финансами и стратегией, запишитесь на курс «HR бизнес-партнёр» от Академии Эдюсон. Среди преподавателей — доцент по HR менеджменту в HEC Paris Чарльз-Анри Бессейр де Ор и другие эксперты с опытом более 10 лет.
Оставьте заявку по ссылке c промокодом
Ответ — выйти за рамки работы с персоналом и научиться говорить с бизнесом на его языке.
Работодатели готовы хорошо платить HR бизнес-партнёрам, которые могут сказать: «Если внедрим эту систему мотивации, то текучка снизится на 15%, и мы сэкономим 10 млн рублей в год на найме».
Здесь от HR требуется понимание: какие метрики отслеживать, как анализировать процессы, где искать точки роста и что предложить руководству. А тут большинство буксует.
Для старта заберите бесплатный шаблон HR-стратегии, чтобы посмотреть на процессы вашей компании глазами HR BP. Скачайте по ссылке — и поймёте, что можно улучшить уже сегодня.
А если хотите вырасти в профессии, а также освоить HR-аналитику, бюджетирование, управление командой, финансами и стратегией, запишитесь на курс «HR бизнес-партнёр» от Академии Эдюсон. Среди преподавателей — доцент по HR менеджменту в HEC Paris Чарльз-Анри Бессейр де Ор и другие эксперты с опытом более 10 лет.
Оставьте заявку по ссылке c промокодом
ЭЙЧАР и закрепите за собой стоимость до повышения цен со скидкой 65% и второй курс на выбор бесплатно.❤19🥰12🤡6👍5
Тренировка вместо теории: новый стандарт обучения
Коллеги, в обучении есть «эффект колеи»: руководитель годами совершает одни и те же ошибки в управлении командой, потому что цена эксперимента в реальности слишком высока.
Программа «Стандартные практики руководителя» — это безопасный полигон для тех, кто хочет перестать наступать на грабли и начать управлять системно.
В чем сила тренажеров:
😀 Концентрация опыта: Руководитель попадает в «симулятор реальности». За короткую сессию он проживает 10+ сложных кейсов — от делегирования до конфликтов.
😀 Обратная связь 24/7: Не нужно ждать разбора от тренера. ИИ-фидбек срабатывает мгновенно, объясняя последствия каждого решения прямо «в моменте».
😀 Гибкость под бизнес: Вы просто даете доступ, а руководители проходят тренировку, когда им удобно. Никаких отрывов от производства на 2 дня.
😀 Проверено гигантами: Этот формат уже выбрали Лукойл, РЖД и Сбер для подготовки своих управленцев.
Это не теория из учебников, а «мышечная память» менеджмента.
Обсудите вашу задачу по развитию напрямую с автором тренажеров Иваном Самоловым. Покажем продукт изнутри и предложим вариант пилота для вашей компании.
🤩 Записаться на демо-встречу
Коллеги, в обучении есть «эффект колеи»: руководитель годами совершает одни и те же ошибки в управлении командой, потому что цена эксперимента в реальности слишком высока.
Программа «Стандартные практики руководителя» — это безопасный полигон для тех, кто хочет перестать наступать на грабли и начать управлять системно.
В чем сила тренажеров:
Это не теория из учебников, а «мышечная память» менеджмента.
Обсудите вашу задачу по развитию напрямую с автором тренажеров Иваном Самоловым. Покажем продукт изнутри и предложим вариант пилота для вашей компании.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍6❤4
Сокращения персонала. Проблема измерения
Я не даю посты о сокращениях персонала. Не потому, что не хочу или боюсь, а просто потому, что я тупо не могу найти информации. Ни Росстат, ни Центробанк не дают такой информации. Хотя в Росстате есть такие данные - но они настолько смехотворны, что давать их нелепо. Но при этом я постоянно читаю в интернете такие или похожие новости
Источник
Центральные каналы типа РБК, Форбс и т.п. пишут в лучшем случае о проблемах на ВАЗе, КАМАЗе. Но случаев, описанных в новости выше - очень много. Падает производство.
Официальная статистика говорит о росте ВВП в этом году от 0 до 1,5%
Статистики закрытия предприятий, сокращения работников единой и целой либо нет, либо я ее не нашел. Но проблема существует, и ее, как я понимаю, просто замалчивают. Сравните с ситуацией на западном рынке, где layoff обсуждается из каждого утюга
Резюме: я вижу проблему, но я не могу оценить масштаб бедствия, поэтому и не берусь судить.
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK
Я не даю посты о сокращениях персонала. Не потому, что не хочу или боюсь, а просто потому, что я тупо не могу найти информации. Ни Росстат, ни Центробанк не дают такой информации. Хотя в Росстате есть такие данные - но они настолько смехотворны, что давать их нелепо. Но при этом я постоянно читаю в интернете такие или похожие новости
«Казанский электромеханический завод» уволил 70% сотрудников
Завод, входящий в тройку самых крупных производителей автоподъемников в России, не выдержал высокой ставки ЦБ и конкуренции с Китаем
Один из крупнейших отечественных производителей автогидроподъемников — «Казанский электромеханический завод» оказался на грани краха. По словам руководства, в прошлом году мощности предприятия были загружены наполовину, в первом квартале текущего — на 30%. Значительное падение спроса на продукцию вынудило КЭМЗ пойти на неординарные меры — сократить штат сотрудников на 70%. В условиях общего спада промышленного производства примерно пятая часть предприятий России может не пережить этот год, считают эксперты, подробности
Источник
Центральные каналы типа РБК, Форбс и т.п. пишут в лучшем случае о проблемах на ВАЗе, КАМАЗе. Но случаев, описанных в новости выше - очень много. Падает производство.
Официальная статистика говорит о росте ВВП в этом году от 0 до 1,5%
Статистики закрытия предприятий, сокращения работников единой и целой либо нет, либо я ее не нашел. Но проблема существует, и ее, как я понимаю, просто замалчивают. Сравните с ситуацией на западном рынке, где layoff обсуждается из каждого утюга
Резюме: я вижу проблему, но я не могу оценить масштаб бедствия, поэтому и не берусь судить.
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK
😭39❤14😐13🤔4💯4🤷♀3👍1😱1
🩹 Шрамы выгорания: 4 долгосрочных последствия
💡 Суть
Учёные Стокгольмского университета показали: даже после лечения выгорания его последствия сохраняются до семи лет. Они назвали это явление «шрамы выгорания».
📊 Последствия
1️⃣−15% дохода 💸 Люди после выгорания зарабатывают заметно меньше коллег на тех же позициях.
2️⃣Риск повторного выгорания 🔥 На последующих работах вероятность снова «сгореть» выше.
3️⃣Падение доходов семьи 👨👩👧 Теряет не только сам сотрудник: снижаются доходы супруга или супруги.
4️⃣Снижение успеваемости детей 📉 У детей таких сотрудников фиксируется просадка в учёбе.
⚡️ Вывод
Выгорание — это не просто временная усталость. Оно оставляет глубокие «шрамы», влияющие на карьеру, семью и будущее детей.
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK
💡 Суть
Учёные Стокгольмского университета показали: даже после лечения выгорания его последствия сохраняются до семи лет. Они назвали это явление «шрамы выгорания».
📊 Последствия
1️⃣−15% дохода 💸 Люди после выгорания зарабатывают заметно меньше коллег на тех же позициях.
2️⃣Риск повторного выгорания 🔥 На последующих работах вероятность снова «сгореть» выше.
3️⃣Падение доходов семьи 👨👩👧 Теряет не только сам сотрудник: снижаются доходы супруга или супруги.
4️⃣Снижение успеваемости детей 📉 У детей таких сотрудников фиксируется просадка в учёбе.
⚡️ Вывод
Выгорание — это не просто временная усталость. Оно оставляет глубокие «шрамы», влияющие на карьеру, семью и будущее детей.
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK
👍20🤔11❤5🤯4
📌 HR + ИИ = сотрудник, которого бизнес не захочет терять
Рынок давит, ресурсы те же — но те, кто умеет работать с ИИ, уже играют по другим правилам. Не вместо экспертизы, а вместе с ней: больше вакансий, чёткая аналитика, решения на данных. Бизнес это видит и ценит.
23 апреля приглашаем на бесплатный онлайн-вебинар: разбираем живой кейс рекрутинговой команды Unirest (бренд Ростикс).
В программе:
✔️ Как выглядит оценка кандидата с ИИ при реальной нагрузке - изнутри процесса
✔️ Как перевести субъективные комментарии в систему, которой доверяет нанимающий менеджер
✔️ Как рекрутер с ИИ говорит с бизнесом на языке результата и его слышат
Живой интерактив: сравните свою оценку кандидата с ИИ в прямом эфире.
Спикеры: Елена Лаврухина, ведущий HR-менеджер Unirest, и Александр Швецов, RConf AI.
23 апреля, 16:30–17:30 (мск). Онлайн. Бесплатно.
🔗 Регистрация
Реклама: ООО «ЦК «ЭО», ИНН 312327528372
Рынок давит, ресурсы те же — но те, кто умеет работать с ИИ, уже играют по другим правилам. Не вместо экспертизы, а вместе с ней: больше вакансий, чёткая аналитика, решения на данных. Бизнес это видит и ценит.
23 апреля приглашаем на бесплатный онлайн-вебинар: разбираем живой кейс рекрутинговой команды Unirest (бренд Ростикс).
В программе:
✔️ Как выглядит оценка кандидата с ИИ при реальной нагрузке - изнутри процесса
✔️ Как перевести субъективные комментарии в систему, которой доверяет нанимающий менеджер
✔️ Как рекрутер с ИИ говорит с бизнесом на языке результата и его слышат
Живой интерактив: сравните свою оценку кандидата с ИИ в прямом эфире.
Спикеры: Елена Лаврухина, ведущий HR-менеджер Unirest, и Александр Швецов, RConf AI.
23 апреля, 16:30–17:30 (мск). Онлайн. Бесплатно.
🔗 Регистрация
Реклама: ООО «ЦК «ЭО», ИНН 312327528372
❤8👍1
KPI топ-менеджмента: что предлагает ЦБ
Не для нашего канала новость, но запускать канал по системам мотивации я уже точно не буду.
ЦБ разослал информационное письмо по разработке программ долгосрочной мотивации генеральных. Мне оно показалось интересным с т.з. разработки системы мотивации
ЦБ и Минфин фиксируют: KPI топа должны быть привязаны к стоимости компании, а не к операционным метрикам (EBITDA, выручка, прибыль и т.д.). Это не про «лучше управлять», а про выравнивание интересов менеджмента и акционеров через деньги.
KPI топа:
1️⃣TSR (совокупная доходность акционеров: рост акции + дивиденды)
2️⃣Капитализация компании (рост рыночной стоимости)
3️⃣Финансовые и операционные показатели — только как драйверы стоимости, а не как цель
Почему не EBITDA и не выручка
Операционные KPI удобны, но не равны стоимости бизнеса. Менеджер может разогнать прибыль в моменте и ухудшить будущие денежные потоки. В экономике это базовая проблема: рост текущего показателя не гарантирует рост дисконтированной стоимости. Поэтому привязка к EBITDA или выручке системно искажает решения.
На чём стоит логика ЦБ
Основа — агентская модель (модель «принципал–агент»): акционер задаёт цель, менеджер максимизирует свой доход. Если KPI не совпадает с целью акционера, возникает разрыв. Стоимость компании — интегральный показатель, в котором уже учтены прибыль, риски и ожидания. Рынок агрегирует это в цене акции, поэтому TSR и капитализация — ближайший прокси цели «max value».
Горизонт планирования
Ключевой элемент — длинный горизонт. KPI такого типа работают только на дистанции: 3–5 лет и больше. Короткие метрики автоматически толкают к краткосрочной оптимизации. Долгосрочная привязка и отложенные выплаты нужны, чтобы проверять устойчивость результата, а не разовый «разгон».
Что говорит эконометрика
Регрессии и корреляции между оплатой топов и результатами есть, но они слабые. Высокого R² нет: слишком много внешних факторов и лагов. При этом устойчиво одно — долгосрочная мотивация лучше связана с рыночной стоимостью, а TSR коррелирует с целью сильнее, чем бухгалтерские метрики.
Итог
Это не идеальная модель и не «жёсткая» статистика. Это лучший доступный инструмент. Операционные KPI платят за действия. TSR и капитализация — за итоговую стоимость. Поэтому регулятор толкает систему именно туда.
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK
Не для нашего канала новость, но запускать канал по системам мотивации я уже точно не буду.
ЦБ разослал информационное письмо по разработке программ долгосрочной мотивации генеральных. Мне оно показалось интересным с т.з. разработки системы мотивации
ЦБ и Минфин фиксируют: KPI топа должны быть привязаны к стоимости компании, а не к операционным метрикам (EBITDA, выручка, прибыль и т.д.). Это не про «лучше управлять», а про выравнивание интересов менеджмента и акционеров через деньги.
KPI топа:
1️⃣TSR (совокупная доходность акционеров: рост акции + дивиденды)
2️⃣Капитализация компании (рост рыночной стоимости)
3️⃣Финансовые и операционные показатели — только как драйверы стоимости, а не как цель
Почему не EBITDA и не выручка
Операционные KPI удобны, но не равны стоимости бизнеса. Менеджер может разогнать прибыль в моменте и ухудшить будущие денежные потоки. В экономике это базовая проблема: рост текущего показателя не гарантирует рост дисконтированной стоимости. Поэтому привязка к EBITDA или выручке системно искажает решения.
На чём стоит логика ЦБ
Основа — агентская модель (модель «принципал–агент»): акционер задаёт цель, менеджер максимизирует свой доход. Если KPI не совпадает с целью акционера, возникает разрыв. Стоимость компании — интегральный показатель, в котором уже учтены прибыль, риски и ожидания. Рынок агрегирует это в цене акции, поэтому TSR и капитализация — ближайший прокси цели «max value».
Горизонт планирования
Ключевой элемент — длинный горизонт. KPI такого типа работают только на дистанции: 3–5 лет и больше. Короткие метрики автоматически толкают к краткосрочной оптимизации. Долгосрочная привязка и отложенные выплаты нужны, чтобы проверять устойчивость результата, а не разовый «разгон».
Что говорит эконометрика
Регрессии и корреляции между оплатой топов и результатами есть, но они слабые. Высокого R² нет: слишком много внешних факторов и лагов. При этом устойчиво одно — долгосрочная мотивация лучше связана с рыночной стоимостью, а TSR коррелирует с целью сильнее, чем бухгалтерские метрики.
Итог
Это не идеальная модель и не «жёсткая» статистика. Это лучший доступный инструмент. Операционные KPI платят за действия. TSR и капитализация — за итоговую стоимость. Поэтому регулятор толкает систему именно туда.
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK
👍14❤10🔥6🤔2💯1
Список чтения для HR
Мы в нашем канале в ВК провели флешмоб , какие художественные книги нужно читать HR
1. "Американская трагедия" Теодор Драйзер
2. "Атлант расправил плечи" А. Рэнд
3. "Аэропорт" Артур Хейли
4. "Война и мир" Лев Толстой
5. "Гадкие лебеди" Братья Стругацкие
6. "Долгая прогулка" Стивен Кинг
7. "Игра в бисер" Герман Гессе
8. "Идиот" Фёдор Достоевский
9. "Имя розы" Умберто Эко
10. "Лезвие бритвы" И.А. Ефремов
11. "Магазин шаговой недоступности" К. Хоён
12. "Маленький принц" Антуан де Сент-Экзюпери
13. "Муми-тролли" Туве Янсон
14. "Облачный атлас" Дэвид Митчелл
15. "Основание" А. Азимов
16. "Палата номер шесть" А.П. Чехов
17. "Понедельник начинается в субботу" Братья Стругацкие
18. "Проклятые короли" М. Дрюон
19. "Семья Бусардель" Филипп Эриа
20. "Скотный двор" Джордж Оруэлл
21. "Собачье сердце" Михаил Булгаков
22. "Сто лет одиночества" Габриэль Гарсиа Маркес
23. "Токийская невеста" Амели Нотомб
24. "Тревожные люди" Фредрик Бакман
25. "Цветочная лавка на перекрёстке судеб" Ю. Ямамото
26. "Цветы для Элджернона" Дэниел Киз
Как вам такой список? Не совсем я согласен, но постарался взять все, что писали. Добавите что-то еще?
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK
Мы в нашем канале в ВК провели флешмоб , какие художественные книги нужно читать HR
1. "Американская трагедия" Теодор Драйзер
2. "Атлант расправил плечи" А. Рэнд
3. "Аэропорт" Артур Хейли
4. "Война и мир" Лев Толстой
5. "Гадкие лебеди" Братья Стругацкие
6. "Долгая прогулка" Стивен Кинг
7. "Игра в бисер" Герман Гессе
8. "Идиот" Фёдор Достоевский
9. "Имя розы" Умберто Эко
10. "Лезвие бритвы" И.А. Ефремов
11. "Магазин шаговой недоступности" К. Хоён
12. "Маленький принц" Антуан де Сент-Экзюпери
13. "Муми-тролли" Туве Янсон
14. "Облачный атлас" Дэвид Митчелл
15. "Основание" А. Азимов
16. "Палата номер шесть" А.П. Чехов
17. "Понедельник начинается в субботу" Братья Стругацкие
18. "Проклятые короли" М. Дрюон
19. "Семья Бусардель" Филипп Эриа
20. "Скотный двор" Джордж Оруэлл
21. "Собачье сердце" Михаил Булгаков
22. "Сто лет одиночества" Габриэль Гарсиа Маркес
23. "Токийская невеста" Амели Нотомб
24. "Тревожные люди" Фредрик Бакман
25. "Цветочная лавка на перекрёстке судеб" Ю. Ямамото
26. "Цветы для Элджернона" Дэниел Киз
Как вам такой список? Не совсем я согласен, но постарался взять все, что писали. Добавите что-то еще?
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK
❤29🤔5👍3👎1🔥1🐳1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Индивидуальный карьерный прогноз 2026
Узнай, какая ты лошадь - помните, в коне года давали прогноз?
СБЫЛОСЬ?
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK
Узнай, какая ты лошадь - помните, в коне года давали прогноз?
СБЫЛОСЬ?
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK
🤣32💯2❤1
AI в рекрутинге: что показывают 1 751 пост в LinkedIn про скорость, доверие и качество найма
Краткое резюме статьи AI in recruiting: what 1,751 LinkedIn posts reveal about speed, trust, and hiring quality
На тему ИИ в рекрутинге воды много, и эта статья из тех, чем не стыдно поделиться.
Американская компания по скринингу кандидатов проанализировала 1 751 пост от 1 498 авторов, связанных с рекрутингом, за Q1 2026. Главный вывод: индустрия оптимизируется под пропускную способность (throughput). Почти никто не проверяет, улучшает ли это качество найма.
📊Результаты показательны:
🔹104 поста - жалуются на перегрузку откликами
ИИ реально помогает:
🔹63 - AI-интервью
🔹47 - сорсинг
🔹36 - скрининг резюме
🔹18 - скоринг/ранжирование
Причем, ChatGPT упоминают чуть чаще (125), чем Claude (113).
Многие отмечают риск ИИ:
🔹90 постов - кандидаты используют AI
🔹143 - работодатели пытаются это детектить
🔹74 - прямо про AI-спам откликов
Главный прикол
🔹499 постов - ускоряет найм
🔹0 постов – про качество найма.
🔹1 — ROI инструментов
И это самый интересный результат статьи. Помните «железный» проектный треугольник:
скорость,
качество,
стоимость
- показатели процесса, которые нельзя оптимизировать одновременно, всегда что-то достигается за счет другого.
В 2024 году Линкедин проводил опрос, какой из этих параметров важнее для рекрутеров. Победило «качество найма»! Тогда же я проводил аналогичный опрос в нашем канале, и у нас тоже победило «качество найма»!
Давайте ответим на вопрос: это ИИ так изменил наши приоритеты, «приказав» забыть про качество найма, или мы изначально лукавили, выдавая социально-желательный ответ за истину?
Или ни то и ни другое: мы на самом деле ставим в приоритеты качество найма, но просто не умеем им управлять?
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK
Краткое резюме статьи AI in recruiting: what 1,751 LinkedIn posts reveal about speed, trust, and hiring quality
На тему ИИ в рекрутинге воды много, и эта статья из тех, чем не стыдно поделиться.
Американская компания по скринингу кандидатов проанализировала 1 751 пост от 1 498 авторов, связанных с рекрутингом, за Q1 2026. Главный вывод: индустрия оптимизируется под пропускную способность (throughput). Почти никто не проверяет, улучшает ли это качество найма.
📊Результаты показательны:
🔹104 поста - жалуются на перегрузку откликами
ИИ реально помогает:
🔹63 - AI-интервью
🔹47 - сорсинг
🔹36 - скрининг резюме
🔹18 - скоринг/ранжирование
Причем, ChatGPT упоминают чуть чаще (125), чем Claude (113).
Многие отмечают риск ИИ:
🔹90 постов - кандидаты используют AI
🔹143 - работодатели пытаются это детектить
🔹74 - прямо про AI-спам откликов
Главный прикол
🔹499 постов - ускоряет найм
🔹0 постов – про качество найма.
🔹1 — ROI инструментов
И это самый интересный результат статьи. Помните «железный» проектный треугольник:
скорость,
качество,
стоимость
- показатели процесса, которые нельзя оптимизировать одновременно, всегда что-то достигается за счет другого.
В 2024 году Линкедин проводил опрос, какой из этих параметров важнее для рекрутеров. Победило «качество найма»! Тогда же я проводил аналогичный опрос в нашем канале, и у нас тоже победило «качество найма»!
Давайте ответим на вопрос: это ИИ так изменил наши приоритеты, «приказав» забыть про качество найма, или мы изначально лукавили, выдавая социально-желательный ответ за истину?
Или ни то и ни другое: мы на самом деле ставим в приоритеты качество найма, но просто не умеем им управлять?
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK
🔥17❤8❤🔥4👍3
Чтобы сотрудник верно подготовил все документы для командировки, организатору поездок и HR приходится отвечать на повторяющиеся вопросы: «По какому шаблону оформить авансовый отчет?», «Как написать заявление о работе в выходной?», «Как выглядит акт от гостиницы для бухгалтерии?»
Чтобы ускорить подготовку и сэкономить рабочее время, воспользуйтесь бесплатными готовыми шаблонами от Smartway — онлайн-сервиса для организации командировок.
В комплекте:
— Шаблон тревел-политики, чтобы зафиксировать единые правила командировок.
— Документы для оформления поездок: служебное задание, авансовый отчет, акты и чеки.
— Чек-лист, чтобы убедиться, что для каждой командировки собраны все документы.
Скачайте комплект бесплатно по ссылке или в чат-боте, чтобы избавиться от уточнений и исключить ошибки в отчетности.
Чтобы ускорить подготовку и сэкономить рабочее время, воспользуйтесь бесплатными готовыми шаблонами от Smartway — онлайн-сервиса для организации командировок.
В комплекте:
— Шаблон тревел-политики, чтобы зафиксировать единые правила командировок.
— Документы для оформления поездок: служебное задание, авансовый отчет, акты и чеки.
— Чек-лист, чтобы убедиться, что для каждой командировки собраны все документы.
Скачайте комплект бесплатно по ссылке или в чат-боте, чтобы избавиться от уточнений и исключить ошибки в отчетности.
❤2👍2
⌨️ AI в управлении талантами: от оценки сотрудников к персональным траекториям развития
Приглашаем на онлайн-вебинар.
📆 Дата: 21 апреля | 11:00 (МСК)
💻 Формат: онлайн, бесплатно
🎓 Спикер: Татьяна Вавилова — CEO HR-платформы Team.Assessment, Co-founder Rconf.ru, а также эксперт с многолетним стажем.
На вебинаре:
— Тренды и проблемы внедрения Al в компаниях
— Этика применения Al в HR
— Кейс: как сократить время на оценку с помощью Al в 5 раз и избежать ошибок при найме и ротации
— Ключевые зоны применения Al в LMS: сегодня, через 2 года и через 10 лет
🎁 Подарки, тестирования и демо решения с Al
🔗 Регистрация: переходите и бронируйте место
Приглашаем на онлайн-вебинар.
📆 Дата: 21 апреля | 11:00 (МСК)
💻 Формат: онлайн, бесплатно
🎓 Спикер: Татьяна Вавилова — CEO HR-платформы Team.Assessment, Co-founder Rconf.ru, а также эксперт с многолетним стажем.
На вебинаре:
— Тренды и проблемы внедрения Al в компаниях
— Этика применения Al в HR
— Кейс: как сократить время на оценку с помощью Al в 5 раз и избежать ошибок при найме и ротации
— Ключевые зоны применения Al в LMS: сегодня, через 2 года и через 10 лет
🎁 Подарки, тестирования и демо решения с Al
🔗 Регистрация: переходите и бронируйте место
❤3
Компания без KPI, OKR и отделов. Как устроен Kimi — один из самых быстрорастущих ИИ-стартапов Китая.
Очень краткое резюме статьи Как устроен Кими — один из самых быстрорастущих ИИ-стартапов Китая
Moonshot AI — компания за Kimi, оценка $16 млрд, 300+ сотрудников, средний возраст до 30 лет. Журналист провёл внутри 100 часов и описал то, что увидел. И это действительно странно.
Никаких отделов
Здесь нет HR-отдела, маркетинга, продуктового департамента в привычном смысле. Есть «команды», но границы между ними размыты намеренно. Больше половины из 30 опрошенных сотрудников меняли роль несколько раз — и ~80% из них сейчас занимаются чем-то принципиально иным, чем когда пришли.
Никаких KPI и OKR
Вообще. Нет системы оценки, нет метрик эффективности, нет ревью. Нет даже отметки о приходе. Статус основателя в мессенджере: четыре слова — «Общайтесь напрямую».
Обратная сторона — некоторые сотрудники приходят утром и не знают, что делать. Один бывший сотрудник назвал это «базовой организационной физикой» — иерархия неудобна, но она даёт определённость.
Никаких согласований
Нужна помощь коллеги — просто напиши ему. Не нужен менеджер, одобрение, координационная встреча. Один из сотрудников пришёл из компании, где днём были совещания, а работал он ночью. Здесь наоборот.
Найм вместо менеджмента
Самую сложную задачу менеджмента — контроль качества людей — компания перенесла на этап найма. Больше 100 человек за последний год пришли по рекомендациям. Критерий номер один при найме — «вкус». Не диплом, не опыт, а что-то труднее формализуемое: способность видеть красивое решение и отличать его от некрасивого.
Опыт как недостаток
Несколько топ-менеджеров из крупных технологических компаний не смогли «приземлиться». Один ушёл из индустрии совсем: люди вокруг оказались слишком молодыми и слишком быстрыми. Компания ищет людей с «обобщением» — как у базовой модели ИИ, которая не заучила ответы, а поняла структуру. Человек с 20 годами в одной системе KPI — это «переобученная модель».
Деньги не удерживают
Одной сотруднице предложили двойную зарплату конкуренты. Она отказала. Причина: «здесь нет чиновничьего духа» — никаких статусных игр, показного авторитета, бюрократического самолюбования.
Что вместо этого удерживает?
Несколько человек думали об уходе. Один остался, посмотрев как коллега после многих месяцев провалов всё-таки запустила проект. Другая осталась после одного разговора с сооснователем. Третий пришёл, потому что во время собеседования не узнал, что интервьюер — основатель компании, настолько тот был поглощён технической дискуссией, а не самопрезентацией.
Это не утопия. Компания сама признаёт: такая модель хрупка. При масштабировании до 3000 человек «прямое общение» превращается в информационный хаос. Но пока работает — и довольно радикально.
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK
Очень краткое резюме статьи Как устроен Кими — один из самых быстрорастущих ИИ-стартапов Китая
Moonshot AI — компания за Kimi, оценка $16 млрд, 300+ сотрудников, средний возраст до 30 лет. Журналист провёл внутри 100 часов и описал то, что увидел. И это действительно странно.
Никаких отделов
Здесь нет HR-отдела, маркетинга, продуктового департамента в привычном смысле. Есть «команды», но границы между ними размыты намеренно. Больше половины из 30 опрошенных сотрудников меняли роль несколько раз — и ~80% из них сейчас занимаются чем-то принципиально иным, чем когда пришли.
Никаких KPI и OKR
Вообще. Нет системы оценки, нет метрик эффективности, нет ревью. Нет даже отметки о приходе. Статус основателя в мессенджере: четыре слова — «Общайтесь напрямую».
Обратная сторона — некоторые сотрудники приходят утром и не знают, что делать. Один бывший сотрудник назвал это «базовой организационной физикой» — иерархия неудобна, но она даёт определённость.
Никаких согласований
Нужна помощь коллеги — просто напиши ему. Не нужен менеджер, одобрение, координационная встреча. Один из сотрудников пришёл из компании, где днём были совещания, а работал он ночью. Здесь наоборот.
Найм вместо менеджмента
Самую сложную задачу менеджмента — контроль качества людей — компания перенесла на этап найма. Больше 100 человек за последний год пришли по рекомендациям. Критерий номер один при найме — «вкус». Не диплом, не опыт, а что-то труднее формализуемое: способность видеть красивое решение и отличать его от некрасивого.
Опыт как недостаток
Несколько топ-менеджеров из крупных технологических компаний не смогли «приземлиться». Один ушёл из индустрии совсем: люди вокруг оказались слишком молодыми и слишком быстрыми. Компания ищет людей с «обобщением» — как у базовой модели ИИ, которая не заучила ответы, а поняла структуру. Человек с 20 годами в одной системе KPI — это «переобученная модель».
Деньги не удерживают
Одной сотруднице предложили двойную зарплату конкуренты. Она отказала. Причина: «здесь нет чиновничьего духа» — никаких статусных игр, показного авторитета, бюрократического самолюбования.
Что вместо этого удерживает?
Несколько человек думали об уходе. Один остался, посмотрев как коллега после многих месяцев провалов всё-таки запустила проект. Другая осталась после одного разговора с сооснователем. Третий пришёл, потому что во время собеседования не узнал, что интервьюер — основатель компании, настолько тот был поглощён технической дискуссией, а не самопрезентацией.
Это не утопия. Компания сама признаёт: такая модель хрупка. При масштабировании до 3000 человек «прямое общение» превращается в информационный хаос. Но пока работает — и довольно радикально.
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK
🔥20❤9👍5🤔4❤🔥2👏1
Performance Culture Quadrant: как компании выходят в Peak Performance
Исследование (по ссылке полный перевод) Culture Amp показывает: устойчиво высокая производительность формируется не на уровне отдельных сотрудников, а на уровне культуры. Performance Culture Quadrant (PCQ) описывает, как именно культура определяет бизнес-результаты.
Проблема индивидуального подхода
Долгое время считалось, что high performance — это свойство людей. Но данные показывают обратное: лишь около 2% сотрудников демонстрируют устойчиво высокую результативность два цикла подряд. Индивидуальная эффективность нестабильна, она зависит от контекста, а не только от личных качеств. Это приводит к ключевому выводу: устойчивый перформанс — это коллективный эффект, а не индивидуальная характеристика.
Переход к культуре как единице анализа
Анализ миллиардов ответов сотрудников и десятилетий исследований показывает повторяющийся паттерн: вовлечённость падает, а ключевым фактором производительности становится качество лидерства и среды. Сильные менеджеры повышают вовлечённость, удержание и долю высоких исполнителей в командах. При этом «героический перформанс» даёт краткосрочный эффект, но не создаёт устойчивой системы. Устойчивость возникает там, где есть правильные культурные условия.
Performance Culture Quadrant
Модель PCQ строится на двух осях: вовлечённость сотрудников и уверенность в успехе компании. На их пересечении выделяются четыре типа культур. Peak Performance — высокая вовлечённость и высокая уверенность: сотрудники заряжены, верят в стратегию и связывают себя с успехом компании. Engaged Skepticism — высокая вовлечённость и низкая уверенность: энергия есть, но нет доверия к направлению. Strained — низкая вовлечённость и высокая уверенность: люди понимают, что компания может победить, но выгорают от темпа. Disconnected — низкая вовлечённость и низкая уверенность: потеря энергии и связи с результатом.
Почему Peak работает
Компании в Peak показывают более высокую долю высокоэффективных сотрудников, лучшее удержание и более сильные финансовые результаты. В среднем фиксируется около 21% преимущества по ключевым метрикам эффективности и росту стоимости бизнеса по сравнению с другими культурными состояниями. Это не случайный эффект, а повторяющийся паттерн.
Динамика переходов
Peak — не редкое состояние. Около 76% компаний сохраняют его из года в год, а примерно четверть организаций из других культур переходят в Peak за тот же период. Это означает, что культура управляемая и подвижная, а не фиксированная.
Вывод
PCQ показывает, что производительность — это не функция отдельных людей, а результат культурной системы. Peak Performance достигается там, где совпадают вовлечённость и вера в успех компании. Это не точка для избранных, а управляемое состояние, в которое можно перейти через работу с культурой, а не через давление на сотрудников.
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK
Исследование (по ссылке полный перевод) Culture Amp показывает: устойчиво высокая производительность формируется не на уровне отдельных сотрудников, а на уровне культуры. Performance Culture Quadrant (PCQ) описывает, как именно культура определяет бизнес-результаты.
Проблема индивидуального подхода
Долгое время считалось, что high performance — это свойство людей. Но данные показывают обратное: лишь около 2% сотрудников демонстрируют устойчиво высокую результативность два цикла подряд. Индивидуальная эффективность нестабильна, она зависит от контекста, а не только от личных качеств. Это приводит к ключевому выводу: устойчивый перформанс — это коллективный эффект, а не индивидуальная характеристика.
Переход к культуре как единице анализа
Анализ миллиардов ответов сотрудников и десятилетий исследований показывает повторяющийся паттерн: вовлечённость падает, а ключевым фактором производительности становится качество лидерства и среды. Сильные менеджеры повышают вовлечённость, удержание и долю высоких исполнителей в командах. При этом «героический перформанс» даёт краткосрочный эффект, но не создаёт устойчивой системы. Устойчивость возникает там, где есть правильные культурные условия.
Performance Culture Quadrant
Модель PCQ строится на двух осях: вовлечённость сотрудников и уверенность в успехе компании. На их пересечении выделяются четыре типа культур. Peak Performance — высокая вовлечённость и высокая уверенность: сотрудники заряжены, верят в стратегию и связывают себя с успехом компании. Engaged Skepticism — высокая вовлечённость и низкая уверенность: энергия есть, но нет доверия к направлению. Strained — низкая вовлечённость и высокая уверенность: люди понимают, что компания может победить, но выгорают от темпа. Disconnected — низкая вовлечённость и низкая уверенность: потеря энергии и связи с результатом.
Почему Peak работает
Компании в Peak показывают более высокую долю высокоэффективных сотрудников, лучшее удержание и более сильные финансовые результаты. В среднем фиксируется около 21% преимущества по ключевым метрикам эффективности и росту стоимости бизнеса по сравнению с другими культурными состояниями. Это не случайный эффект, а повторяющийся паттерн.
Динамика переходов
Peak — не редкое состояние. Около 76% компаний сохраняют его из года в год, а примерно четверть организаций из других культур переходят в Peak за тот же период. Это означает, что культура управляемая и подвижная, а не фиксированная.
Вывод
PCQ показывает, что производительность — это не функция отдельных людей, а результат культурной системы. Peak Performance достигается там, где совпадают вовлечённость и вера в успех компании. Это не точка для избранных, а управляемое состояние, в которое можно перейти через работу с культурой, а не через давление на сотрудников.
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK
❤18👍4🔥3
Вчера — кушетка и блокнот, сегодня — Python и нейросети
Цифровая трансформация не обошла стороной психологию: специалисты уже создают чат-ботов для терапии и внедряют ИИ в психодиагностику. Профессия становится технологичной.
Московский институт психоанализа и Нетология запустили магистратуру по аналитике данных и использованию ИИ в психологии — первую в России программу подготовки психологов-исследователей.
За 2 года вы:
- изучите психологические теории и возможности их цифрового применения;
- узнаете, как использовать Python, матанализ и машинное обучение в психологии;
- научитесь оценивать влияние технологий на психическое здоровье.
Вас ждёт практика в разных форматах, нетворкинг, поддержка, два диплома и бонусы студентов-очников.
За поступление до 1 июня действует скидка 9% на оплату 1-го семестра по системе раннего бронирования.
Получите профессию на стыке психологии и анализа данных
Реклама. ООО “Нетология” ОГРН 1207700135884 Erid: 2VSb5xxUqFG
Цифровая трансформация не обошла стороной психологию: специалисты уже создают чат-ботов для терапии и внедряют ИИ в психодиагностику. Профессия становится технологичной.
Московский институт психоанализа и Нетология запустили магистратуру по аналитике данных и использованию ИИ в психологии — первую в России программу подготовки психологов-исследователей.
За 2 года вы:
- изучите психологические теории и возможности их цифрового применения;
- узнаете, как использовать Python, матанализ и машинное обучение в психологии;
- научитесь оценивать влияние технологий на психическое здоровье.
Вас ждёт практика в разных форматах, нетворкинг, поддержка, два диплома и бонусы студентов-очников.
За поступление до 1 июня действует скидка 9% на оплату 1-го семестра по системе раннего бронирования.
Получите профессию на стыке психологии и анализа данных
Реклама. ООО “Нетология” ОГРН 1207700135884 Erid: 2VSb5xxUqFG
👍4
Какие продукты действительно зарабатывают? Какие каналы привлечения окупаются? Где бизнес теряет маржу?
Программа «Юнит-экономика: практикум» в СберУниверситете помогает ответить на эти вопросы и выстроить систему решений на основе финансовой логики бизнеса.
Участники программы учатся считать ключевые метрики, оценивать эффективность продуктовых и маркетинговых решений и находить точки роста без потери рентабельности.
Почему именно эта программа?
-Актуальность. Материалы обновляются под тренды экономики
-Практика. Кейсы, моделирование сценариев, работа с аналитикой
-Нетворк. Сообщество профессионалов из разных отраслей
Идеально для тех, кто хочет углубить знания в цифрах бизнеса и расширить профессиональную сеть.
📍Старт 9 июня. Подробности по ссылке.
Программа «Юнит-экономика: практикум» в СберУниверситете помогает ответить на эти вопросы и выстроить систему решений на основе финансовой логики бизнеса.
Участники программы учатся считать ключевые метрики, оценивать эффективность продуктовых и маркетинговых решений и находить точки роста без потери рентабельности.
Почему именно эта программа?
-Актуальность. Материалы обновляются под тренды экономики
-Практика. Кейсы, моделирование сценариев, работа с аналитикой
-Нетворк. Сообщество профессионалов из разных отраслей
Идеально для тех, кто хочет углубить знания в цифрах бизнеса и расширить профессиональную сеть.
📍Старт 9 июня. Подробности по ссылке.
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🔎 Как SOKOLOV использует автоматизацию найма по максимуму — прямой эфир для HR!
23 апреля в 11:00 МСК приходите на честный разбор рекрутинговый CRM Хантфлоу глазами пользователя.
Узнаете, как в SOKOLOV:
🔹 Закрывают массовые и точечные вакансии на 20% быстрее
🔹 Настраивают этапы найма для любых департаментов — от IT до производства
🔹 Экономят более 90% времени на формирование отчетов
🔹 Используют интеграции с чат-ботами, IP-телефонией, 1С и BI
🔥Эксклюзив: спикер SOKOLOV расскажет, с какими нюансами команда рекрутеров столкнулась на старте работы с Хантфлоу. И за счет чего в итоге совершили прорыв.
Онлайн-митап для рекрутеров, HR и руководителей отдела подбора персонала.
Когда: 23 апреля 11:00 МСК
Формат: онлайн
Стоимость: бесплатно
Регистрация по ссылке
Реклама. ООО «Хантфлоу». ИНН 9715317940. Erid: 2Vfnxx8CCjk
23 апреля в 11:00 МСК приходите на честный разбор рекрутинговый CRM Хантфлоу глазами пользователя.
Узнаете, как в SOKOLOV:
🔹 Закрывают массовые и точечные вакансии на 20% быстрее
🔹 Настраивают этапы найма для любых департаментов — от IT до производства
🔹 Экономят более 90% времени на формирование отчетов
🔹 Используют интеграции с чат-ботами, IP-телефонией, 1С и BI
🔥Эксклюзив: спикер SOKOLOV расскажет, с какими нюансами команда рекрутеров столкнулась на старте работы с Хантфлоу. И за счет чего в итоге совершили прорыв.
Онлайн-митап для рекрутеров, HR и руководителей отдела подбора персонала.
Когда: 23 апреля 11:00 МСК
Формат: онлайн
Стоимость: бесплатно
Регистрация по ссылке
Реклама. ООО «Хантфлоу». ИНН 9715317940. Erid: 2Vfnxx8CCjk
❤1
10 перспективных российских управленцев моложе 30 лет — 2026
Forbes представил восьмой ежегодный рейтинг «30 до 30»: по 10 номинантов в каждой категории, из которых жюри и читатели выберут финалистов. В категории «Управление» — операционные лидеры, продуктовые директора и стратеги, уже влияющие на рынки.
1️⃣Анастасия Купка (Uzum Global, 29)
Из логистики выросла в международные операции: от DHL и P&G до Joom и Uzum. Сейчас отвечает за глобальное направление маркетплейса — за полгода довела ассортимент до 100 млн SKU и вывела ARR на $5 млн.
2️⃣Александр Леонов («Новый космос», 28)
Бывший дипломат МИД и менеджер «Ростеха», перешел в частную космическую отрасль. Ведет международные проекты и партнерства — включая сделки на десятки миллиардов рублей и сотрудничество с зарубежными агентствами.
3️⃣Евгения Ларина (BIOCAD, 30)
Карьеру построила на стыке науки, права и бизнеса. Управляет глобальным портфелем интеллектуальной собственности и защищает разработки компании с эффектом в миллиарды рублей.
4️⃣Георгий Зосидзе («Додо Пицца», 28)
Прошел путь от оператора кол-центра до управляющего директора. Сейчас руководит бизнесом с выручкой 135 млрд рублей и масштабирует сеть на ключевых рынках СНГ.
5️⃣Арсений Андреев (inDrive LATAM, 27)
Бывший спортсмен, затем операционный менеджер в международных компаниях. Сегодня развивает бизнес inDrive в Латинской Америке — удвоил рост и вывел аудиторию за 10 млн пользователей в месяц.
6️⃣Руслан Арабов (Ernst & Young, 27)
Начинал полевым инженером в нефтянке, затем перешел в консалтинг. Ведет международные проекты в энергетике — от цифровизации до оптимизации с эффектом в десятки миллионов долларов.
7️⃣Дарья Верещагина-Дарвер (S7, 25)
Из продюсирования и TikTok — в креативный директор S7. Провела ребрендинг, оптимизировала расходы и усилила эффективность маркетинга, включая рост CTR на 83%.
8️⃣Владимир Абазов (Т-Банк, 29)
Строит системы роста и AI-аналитику для экосистемы с оборотом 350+ млрд рублей. Запустил новые бизнес-направления и принес компании миллиарды выручки.
9️⃣Евгений Багаряков (Adjoe, 30)
От маркетинга в adidas и IKEA — к продуктовой роли в adtech. Руководит бизнесом с оборотом $1 млрд, развивая игровую рекламу для аудитории в сотни миллионов пользователей.
🔟София Юстус («Билайн», 20)
Начала с приложений в 12 лет, в 19 возглавила ключевые продуктовые направления. Перестроила digital-продажи и удвоила их рост, создавая продукты для поколения Z.
Это поколение управленцев — не про «досидеть до позиции», а про быстрые переходы, международный масштаб и умение собирать системы вокруг себя: от логистики и космоса до AI и e-commerce.
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK
Forbes представил восьмой ежегодный рейтинг «30 до 30»: по 10 номинантов в каждой категории, из которых жюри и читатели выберут финалистов. В категории «Управление» — операционные лидеры, продуктовые директора и стратеги, уже влияющие на рынки.
1️⃣Анастасия Купка (Uzum Global, 29)
Из логистики выросла в международные операции: от DHL и P&G до Joom и Uzum. Сейчас отвечает за глобальное направление маркетплейса — за полгода довела ассортимент до 100 млн SKU и вывела ARR на $5 млн.
2️⃣Александр Леонов («Новый космос», 28)
Бывший дипломат МИД и менеджер «Ростеха», перешел в частную космическую отрасль. Ведет международные проекты и партнерства — включая сделки на десятки миллиардов рублей и сотрудничество с зарубежными агентствами.
3️⃣Евгения Ларина (BIOCAD, 30)
Карьеру построила на стыке науки, права и бизнеса. Управляет глобальным портфелем интеллектуальной собственности и защищает разработки компании с эффектом в миллиарды рублей.
4️⃣Георгий Зосидзе («Додо Пицца», 28)
Прошел путь от оператора кол-центра до управляющего директора. Сейчас руководит бизнесом с выручкой 135 млрд рублей и масштабирует сеть на ключевых рынках СНГ.
5️⃣Арсений Андреев (inDrive LATAM, 27)
Бывший спортсмен, затем операционный менеджер в международных компаниях. Сегодня развивает бизнес inDrive в Латинской Америке — удвоил рост и вывел аудиторию за 10 млн пользователей в месяц.
6️⃣Руслан Арабов (Ernst & Young, 27)
Начинал полевым инженером в нефтянке, затем перешел в консалтинг. Ведет международные проекты в энергетике — от цифровизации до оптимизации с эффектом в десятки миллионов долларов.
7️⃣Дарья Верещагина-Дарвер (S7, 25)
Из продюсирования и TikTok — в креативный директор S7. Провела ребрендинг, оптимизировала расходы и усилила эффективность маркетинга, включая рост CTR на 83%.
8️⃣Владимир Абазов (Т-Банк, 29)
Строит системы роста и AI-аналитику для экосистемы с оборотом 350+ млрд рублей. Запустил новые бизнес-направления и принес компании миллиарды выручки.
9️⃣Евгений Багаряков (Adjoe, 30)
От маркетинга в adidas и IKEA — к продуктовой роли в adtech. Руководит бизнесом с оборотом $1 млрд, развивая игровую рекламу для аудитории в сотни миллионов пользователей.
🔟София Юстус («Билайн», 20)
Начала с приложений в 12 лет, в 19 возглавила ключевые продуктовые направления. Перестроила digital-продажи и удвоила их рост, создавая продукты для поколения Z.
Это поколение управленцев — не про «досидеть до позиции», а про быстрые переходы, международный масштаб и умение собирать системы вокруг себя: от логистики и космоса до AI и e-commerce.
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK
🔥45🤔19❤7🙊5👍4👎4⚡2👌1
Удержание: финансовый след
Как показать бизнесу эффект удержания в деньгах.
Продолжаю раскручивать тему управления удержанием, см. последний пост серии Правила движения в HR: как данные начинают управлять процессом
Краткое содержание предыдущих серий:
🔹Не всякая текучесть одинаково полезна
🔹Мы поделили текучесть на желательную и нежелательную
🔹Построили матрицу 2Х2: желательная / нежелательная и До года / Больше года
🔹Слабое место: субъективность оценки менеджмента, поэтому вводим верификацию оценок со стороны HR
🔹У нас появляется третий тип текучести: Текучесть менеджмента
А теперь давайте раскроем финансовую составляющую матрицы текучести.
Эту метрику можно перевести в рубли (см. диаграмму). В рублях задача сводится к максимизации ФОТ нежелательной текучести и минимизации «желательной» и текучести менеджмента.
На диаграмме показан накопленный ФОТ по категориям текучести:
✅Нежелательная текучесть начинает резко накапливать ФОТ после года в выборке уволенных нежелательных мало до года — поэтому кривая когорты начинает расти позже. Но они есть и это потерянный ФОТ
✅Текучесть менеджмента в идеале вообще должна быть минимальна. И увольнения чаще происходят в начале пути в компании
✅Желательная текучесть – это наши потери (кроме случаев, когда сотрудник стал «желательным» после карьерного шага – но это тема других постов)
Задача не удалить фот желательной - мы говорили ранее, что у нас нет возможности дать 100% точность найма, но наша задача минимизировать ФОТ "желательной" (на языке математики это звучит как минимизация площади кривой и максимизация параметра Лямбды - скорость выхода на плато - чем больше λ, тем быстрее уходят желательные).
Как вам кажется, бизнесу будет интересно посмотреть эти кривые?
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK
Как показать бизнесу эффект удержания в деньгах.
Продолжаю раскручивать тему управления удержанием, см. последний пост серии Правила движения в HR: как данные начинают управлять процессом
Краткое содержание предыдущих серий:
🔹Не всякая текучесть одинаково полезна
🔹Мы поделили текучесть на желательную и нежелательную
🔹Построили матрицу 2Х2: желательная / нежелательная и До года / Больше года
🔹Слабое место: субъективность оценки менеджмента, поэтому вводим верификацию оценок со стороны HR
🔹У нас появляется третий тип текучести: Текучесть менеджмента
А теперь давайте раскроем финансовую составляющую матрицы текучести.
Задача HR и менеджмента удерживать категорию «нежелательной» текучести, избавляться от «желательной» текучести и сделать минимальной долю текучести менеджмента.
Эту метрику можно перевести в рубли (см. диаграмму). В рублях задача сводится к максимизации ФОТ нежелательной текучести и минимизации «желательной» и текучести менеджмента.
На диаграмме показан накопленный ФОТ по категориям текучести:
✅Нежелательная текучесть начинает резко накапливать ФОТ после года в выборке уволенных нежелательных мало до года — поэтому кривая когорты начинает расти позже. Но они есть и это потерянный ФОТ
✅Текучесть менеджмента в идеале вообще должна быть минимальна. И увольнения чаще происходят в начале пути в компании
✅Желательная текучесть – это наши потери (кроме случаев, когда сотрудник стал «желательным» после карьерного шага – но это тема других постов)
Задача не удалить фот желательной - мы говорили ранее, что у нас нет возможности дать 100% точность найма, но наша задача минимизировать ФОТ "желательной" (на языке математики это звучит как минимизация площади кривой и максимизация параметра Лямбды - скорость выхода на плато - чем больше λ, тем быстрее уходят желательные).
Как вам кажется, бизнесу будет интересно посмотреть эти кривые?
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK
👍7❤🔥5🔥4❤3👏2
Кейс Neopolis: цифровизация Performance Management
🗓 29 апреля (среда) | 14:00 МСК | бесплатно
На вебинаре:
— когда Excel перестаёт работать
— как выбрать подходящее решение
— что изменилось после внедрения
— демонстрация системы
— реальные сложности и ошибки
👥 Спикеры:
София Шестеркина (Neopolis)
Мария Сорокина (Анима Инфинита Пэкеджинг)
🎯 Для HRD, HRBP, Talent/Performance, HR-автоматизации и CIO
👉 Обязательная регистрация: https://goo.su/fk2Q8?erid=2VfnxxiNctJ
___
Реклама. ООО «Топфактор-проект», ИНН 3460074952 Erid 2VfnxxiNctJ
🗓 29 апреля (среда) | 14:00 МСК | бесплатно
Как компания со сложной структурой внедрила систему управления результативностью и талантами на базе ТопФактор.
На вебинаре:
— когда Excel перестаёт работать
— как выбрать подходящее решение
— что изменилось после внедрения
— демонстрация системы
— реальные сложности и ошибки
👥 Спикеры:
София Шестеркина (Neopolis)
Мария Сорокина (Анима Инфинита Пэкеджинг)
🎯 Для HRD, HRBP, Talent/Performance, HR-автоматизации и CIO
👉 Обязательная регистрация: https://goo.su/fk2Q8?erid=2VfnxxiNctJ
___
Реклама. ООО «Топфактор-проект», ИНН 3460074952 Erid 2VfnxxiNctJ
❤1